第8章人力資源管理現代企業管理——理念、方法、技術鄔適融主編第8章人力資源管理現代企業管理——理念、方法、技術微軟的啟示

發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。當比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：“我聘用了一批精明強干的人?！蔽④浌臼侨绾伟l現和選聘人員的？負責招聘者每年要訪問130多所大學。申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內接受過多次考察。到總部后，他們要花1天時間與公司中從各部門來的至少4位考官進行面談。面談的問題側重于應聘者的創造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個小時。因此，公司尋找的是那些重視價值實現而不是報酬多少的人。當然，了解情況的應聘者知道，公司為表現卓越的員工提供的股票期權，已經使這些人中的2000余人成為百萬富翁。

微軟的啟示發現和選聘最優秀的人才，是微8.1人力資源規劃8.1.1人力資源規劃的分類8.1.2人力資源規劃的制定8.1.3人力資源需求預測8.1.4人力資源供給預測8.1人力資源規劃8.1.1人力資源規劃的分類

人力資源規劃是指一個組織科學地預測，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。人力資源規劃主要可分為兩大類：

總體規劃總體規劃要以企業戰略目標為依據，對規劃期內人力資源開發利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預算等作出總體的安排。

業務規劃業務規劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工與老專業技術人員安排計劃、教育培訓計劃、員工職業開發與職業發展計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關系與員工參與團隊建設計劃等。

8.1.1人力資源規劃的分類人力資源規劃是指一個組8.1.2人力資源規劃的制定1．人力資源規劃的制定程序

人力資源規劃的制定程序一般可分為四個階段：

（1）分析預測階段主要是收集信息，分析資料，作出預測（2）確立目標階段目標分為“硬性”與“軟性”兩種

（3）實施規劃階段企業明確了人力資源需求以后，就要制定相應的行動計劃來確保達到人力資源目標（4）控制評價階段主要是對各項規劃的實施情況進行控制和評價

8.1.2人力資源規劃的制定1．人力資源規劃的制定程序2．人力資源總體規劃與業務性規劃的制定（1）人力資源總體規劃的制定①與組織的總體規劃有關的人力資源規劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現狀分析，優勢與薄弱環節說明

②有關人力資源管理的各項政策、措施及其說明

③內外部人力資源需求與供給預測

④在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎上制定相應措施

（2）人力資源業務性規劃的制定人力資源業務性規劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計劃、培訓開發計劃、薪資計劃、升遷計劃、人員保留計劃及人員裁減計劃等

。2．人力資源總體規劃與業務性規劃的制定8.1.3人力資源需求預測人力資源需求預測有許多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法:1．德爾菲法

這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應用。該方法的顯著特點是采取匿名形式進行咨詢，使參與預測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響；通過分幾輪反復發函咨詢，每一輪的統計結果都寄回給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對調查結果采用一定的統計處理，使之有使用價值。一般來說，經過四輪咨詢，專家們的意見可以相互協調。當然，協調程度要受專家人數的制約，一般認為專家人數以10～15人為宜。8.1.3人力資源需求預測人力資源需求預測有許2．總體需求結構分析預測法

總體需求結構分析預測法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T

公式中

NHR

--在未來一段時間內所需要的人力資源數

P

--現有的人力資源數

C

--未來一段時間內需要增減的人力資源數

T

--由于技術提高或設備改進后節省的人力資源數

例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業務發展需要增加100人，但由于技術提高后可以節省25人，試預測3年后需要的人力資源數。

NHR=300+100-25=375人

2．總體需求結構分析預測法3.人力資源成本分析預測法

這是從成本角度進行人力資源需求預測的方法其公式為：

公式中：NHR—未來一段時間內需要的人力資源數

TB—未來一段時間內人力資源預算總額

S—目前的人均工資

BN—目前的人平均獎金

W—目前的人平均福利

O—目前的人平均其它支出

α%—計劃年人力資源成本增加的平均百分數T—未來一段時間的年限

NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）3.人力資源成本分析預測法NHR=TB（S+BN+W+O例如：某公司3年后人力資源預算總額是500萬元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計劃人力資源平均每年增加5%，試預測3年后需要的人力資源。

NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）例如：某公司3年后人力資源預算總額是500萬元/月，目前4.趨勢方程分析法

趨勢方程分析法是采用統計方法預測人力資源需求的一種技術。該方法主要是以過去的變化為根據來預測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數據的資料，并建立合適的數學模型。當人力資源的歷年數據呈較有規律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程,來預測未來的人力資源需求。例如：某公司過去10年來的人力資源數據如表8-1所示：表8-1

年度t12345678910人數y5004804905105205405605505806204.趨勢方程分析法年度t12345678910人數y50假設今后公司仍保持這種發展趨勢，試預測今后第三年，第五年所需人數

根據第三章“趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數由式確定：

求得a=465.98

b=12.55則

y=465.98+12.55x未來第三年所需人數

y=465.98+12.55×(10+3)≈630人

未來第五年所需人數

y=465.98+12.55×(10+5)

≈655人

假設今后公司仍保持這種發展趨勢，試預測今后第三年，第五年所需8.1.4人力資源供給預測

供給預測主要是了解企業是否能得到足夠的人員去滿足需要。首先要做的是企業內部人員供給預測，若內部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。

1．人力資源內部供給預測（1）管理人員接替圖（2）內部員工流動可能性矩陣圖（3）馬爾可夫分析矩陣圖2．人力資源外部供給預測8.1.4人力資源供給預測供給預1．人力資源內部供給預測

根據企業內部人員的信息來預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。常用的預測方法有以下幾種：

（1）管理人員接替圖這種方法是對現有管理人員的狀況進行調查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要管理人員的現有績效和潛力，發展計劃；所有接替人員的現有績效和潛力；其他關鍵職位的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。圖8-1所示為一典型的管理人員接替圖例。1．人力資源內部供給預測職位總經理現任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現職生產經理職位生產經理財務經理人事經理銷售經理現任王(40歲)B/2高(48歲)B/3姚(45歲)C/2吳(35歲)C/1接替人張(41歲)A/2徐(38歲)B/2魯(40歲)B/1現職生產副經理財務主管人事主任圖8-1管理人員接替圖職位總經理現任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現職（2）內部員工流動可能性矩陣圖

企業內部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內部可能的供應數量，如表8-2所示

。

表8-2中，工作級別（或崗位）從A到I降序排列，其中A最高，I最低。它實際是員工流動調查圖。表中的數字是該崗位現有人員與應有人員的百分比，例如：AA為1.00，是指這個時間段內，最高工作級別的人員未流動；BB為0.80，是指這個時間段內，這個級別的人員留住80%，其中15%晉升到A崗位，5%流出企業；以此類推。從矩陣圖中可以看出員工流動的趨勢，例如，I崗位上流走的人最多，占30%，其次是E崗位，占10%；D崗位只有晉升，沒有降級；G和F兩崗位晉升比例較大，但有降級。（2）內部員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表8-2內部員工流動可能性矩陣圖工作終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-1（3）馬爾可夫分析矩陣圖

馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流動可能性矩陣完全相同，只是多了下半部分的現任者應用矩陣。如表8-3所示：流動可能性矩陣終止時間ABCD流出起始時間A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10現任者應用矩陣原有員工數ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385終止期員工數5551494829表8-3馬爾可夫分析矩陣圖

（3）馬爾可夫分析矩陣圖馬爾可夫分析矩陣圖的2．人力資源外部供給預測當內部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種：（1）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變化，能反映人力資源供給的數量和質量，反映求職者對職業的選擇，反映當地經濟發展的現狀與前景等。（2）人口發展趨勢。從我國人口發展情況看，以下變化趨勢必將影響人力資源供給的預測：如人口絕對數增長較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿海地區和城市人口的比例增加等。（3）科學技術發展?？茖W技術的發展對組織人力資源供給有以下影響：如掌握高科技的白領員工需求量增大，辦公自動化普及使中層管理人員大規模削減，特殊人才相對短缺，第三產業人力資源需求量逐漸增加等。2．人力資源外部供給預測8.2工作分析與工作設計8.2.1工作分析的程序8.2.2工作分析的方法8.2.3工作說明書和工作規范8.2.4工作設計8.2工作分析與工作設計8.2.1工作分析的程序工作分析即職務分析，是對企業中各項職務的工作內容、規范、任職資格、任務與目標進行描述和研究的一項管理活動與制定具體的職務說明的過程。工作分析是一項政策性和技術性都很強的評價工作過程，大致可分為以下四個階段：1．準備階段

2．調查階段

3．分析階段

4．完成階段8.2.1工作分析的程序工作分析即職務分析，是1．準備階段

準備階段的主要任務是組織人員到基層去了解基本情況，確定工作分析的樣本，建立聯系，設計調查方案并明確調查方法。具體工作如下：（1）建立工作分析小組（2）明確工作分析的目的（3）確定調查方法，設計調查方案（4）掌握分析工作的基本情況（5）向有關人員進行宣傳和解釋（6）確定調查和分析對象的樣本1．準備階段2．調查階段

調查階段主要任務是對整個工作過程、工作環境、工作內容和工作人員等各個方面做一個全面調查。具體有以下幾項工作：（1）編制各種調查問卷和提綱。（2）綜合運用各種調查方法進行實地調查。（3）有針對性地收集相關工作的特征及所需的各種數據。（4）重點收集工作人員必須的特征信息。（5）要求被調查的員工對各種工作特征和人員特征的發生率和重要性作出等級評定。2．調查階段3．分析階段

分析階段的主要任務是對各種不同崗位的工作特征、人員特征的調查結果進行深入全面的分析和總結。具體工作如下：（1）仔細審核已收集到的各種信息。（2）以創新精神分析現狀，盡可能地發現有關工作人員在目標工作中存在的問題。（3）歸納總結出工作分析的要點，包括關鍵崗位的職責、任務、工作關系、職務范圍等。（4）針對工作分析提出的問題，提出改進建議，重新劃分工作范圍、內容、職責，確保所提出的問題都能得到解決。

3．分析階段4．完成階段

完成階段的主要任務就是根據所收集的信息和調查的結果，綜合提出工作描述和工作規范，并制定職務說明書（或工作說明書、工作標準），報高層領導批準作為正式文件下達。4．完成階段8.2.2工作分析的方法

工作分析作為研究和描述工作的過程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種：1．訪談法2．問卷法3．實地觀察法4．關鍵事件法8.2.2工作分析的方法工作分析作為研究和描述工作1．訪談法

工作分析者通過訪談有關工作人員或主管人員以了解工作的特點和要求，從而取得詳細全面的工作分析資料。（1）訪談的形式：①個人訪談：對員工個人進行訪談。②群體訪談：對從事同種工作或相近工作的群體進行訪談。③管理人員訪談：對了解所分析對象的主管人員進行訪談。（2）訪談的內容：①工作內容：員工為了完成此項工作，必須從事哪些與工作有關的活動。②工作地位：該工作在組織中的關系及上下屬職能的關系。③績效標準：以何種績效標準來評估該項工作的完成情況。④工作背景：包括工作的物理環境、社會環境等。⑤任職資格：工作本身對承擔工作的人的知識、技能及個性特征方面的要求。1．訪談法2．問卷法

問卷法是依據工作分析的目的、內容等要求，以標準化問卷的形式列出一組任務或行為，要求調查對象對各任務或行為的出現頻率、重要程度、難易性以及與整個工作的關系等打分，然后再經過整理歸納，從中提取所需的信息。使用問卷法獲取工作信息有以下二種形式：（1）工作日志法

工作日志法是依照時間順序記錄工作過程，然后經過分析整理，取得所需工作信息的一種信息提取方法。（2）職務調查法

職務調查法是根據工作分析的目的、內容等編寫結構性調查問卷，由工作執行者填寫并經過收集整理而獲得工作信息的方法。

2．問卷法3．實地觀察法

實地觀察法是分析人員在工作場所對員工的工作過程實地觀察和詳細記錄，然后再系統分析工作流程和工作方法，找出其不合理之處。實地觀察法的優點是：可以更為直接全面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信息，觀察所獲得信息一般比較客觀和準確，能夠為工作分析提供可靠的依據。缺點是：對工作周期長和主要是腦力勞動的工作不適宜采用該方法，僅僅適用于從事重復性勞動的操作性工作。例如保安、流水線操作工等。3．實地觀察法4．關鍵事件法

關鍵事件是指使工作成功或失敗的特別有效或無效的工作行為及事件。它要求管理人員、普通員工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工的特別有效或無效行為的特征現象、關鍵行為的后果、員工能否支配或控制上述后果等。當大量的關鍵事件收集起來以后，對其進行歸納整理，分析其發生的頻率，重要程度及對任職者的能力要求，并從中總結出工作的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法的優點是：可以揭示工作的動態信息，有助于確定選拔和任用的標準及開發培訓方案的主要內容。缺點是：收集歸納事件并進行分析需投入大量時間，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。4．關鍵事件法8.2.3工作說明書和工作規范工作分析一般包括兩個方面的內容：界定工作的具體特征；明確工作對工作者的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱為工作規范。1．工作說明書

2．工作規范

8.2.3工作說明書和工作規范工作分析一般包括兩1．工作說明書

工作說明書是描述有關工作特征和環境特性的規范性文件。它明確地標識出員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內容。

表8-4簡單的工作說明書

職位：人事助理職等：七部門：人力資源部職務編號：1176-912日期：2004.年5月21日工作概要：負責組織人力資源開發與管理的具體業務工作說明1、人員招募與崗前培訓實務2、為新增職位制定工作說明書3、人事資料登記、整理與統計4、人事規章擬訂5、人員之任免、調動、績效評價、薪資管理等事項辦理6、員工保險、退保和理賠事宜7、監督保健工作的開展8、研究、開發和執行就業關系方面的計劃工作條件和物理環境：85%以上時間在室內工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴重噪音；有外出要求，一年中有5-10%的工作時間出差在外；工作地點本市。社會環境：直接上級是人事經理，需要經常交往的部門是生產部，投資咨詢部，財務部，可參加俱樂部等項活動。1．工作說明書表8-4簡單的工作說明書職位：人事2．工作規范

工作規范是對一定工作所需的任職資格與條件的確認，是工作分析的重要結果之一。如果說工作說明書專注于研究某項工作自身的構成，則工作規范更關心完成此項工作所必須的條件。1、職務名稱銷售經理2、直接上級職位總經理3、所屬部門銷售部

4、分析人員________5、批準人____________１.學歷與資歷要求：大學本科文化程度，從事銷售工作5年以上２.知識要求：具有（銷售類課程）等經濟門類的基礎知識。具有網絡技術、決策技術、管理信息、計算機技術等現代管理知識。熟悉各項經濟技術指標體系的編制、計算和考核辦法。熟悉企業的銷售政策及方法。３.能力要求：具有較強的組織領導能力。具有綜合分析、判斷和決策能力。具有較強的公關能力。具有較強的文字表達和語言表達能力。４.生理要求：身體健康，精力充沛。表8-5簡單工作規范樣本

2．工作規范1、職務名稱銷售經理2、直接上級職位總8.2.4工作設計

工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取的滿足員工個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。隨著科學技術的發展，設備自動化程度越來越高，企業在進行工作設計時開始重視人的因素。工作設計的方法主要有以下幾種：1．工作專業化2．工作輪換制3．工作擴大化4．工作豐富化

8.2.4工作設計工作設計是指為了有效地達到組織目標1．工作專業化

工作專業化是通過對工作的動作研究和時間研究，把工作分解為許多單一化、標準化的工作內容和工作程序，然后對員工進行分工與培訓，以提高工作效率。在工業生產中，流水作業生產線就是工作專業化的某種體現。工作專業化是工作設計發展的第一階段。工作專業化的優點：可以把工作分解為許多單一、標準的工作內容和工作程序，對員工的要求比較低，可以降低工資成本，減少費用開支；可以提高員工的工作熟練程度，有利于提高工作效率；可以制定標準的工作內容和工作程序，有利于組織內部的嚴格管理，有利于對每個員工的考核。但是工作專業化也有缺點：由于采用高度的、過分的專業化，使每個員工所承擔的工作變得簡單、枯燥和單調，從而產生對工作的厭煩和不滿，會出現一些消極對抗的行為，如缺勤或離職。1．工作專業化2．工作輪換制企業為了解決員工對高度專業化的不滿情緒，有時也可以在允許的條件下，以一專多能為目標，采用工作輪換的辦法。工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可以從一個崗位換到另一個崗位，以解決工作專業化帶來的員工中存在的厭煩情緒，提高工作效率。圖8-2表示工作輪換的基本過程。

工作輪換制不僅適用高度專業化的流水線操作工人，同樣也適用于管理人員。對于管理人員進行輪換是一種學習培訓過程，在工作輪換過程中，管理人員可以增加對企業全面的了解并積累經驗，協調他們的人際關系，為以后晉升做好準備。2．工作輪換制圖8-2工作輪換示意圖

員工A員工B員工C員工D時間1↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁↗↘輪換↗↘輪換↗↘輪換↗↘輪換員工D員工A員工B員工C時間2↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁圖8-2工作輪換示意圖員工A員工B員工C員工D時間13．工作擴大化

工作擴大化是在不影響工作秩序和可能的前提下，在員工之間橫向擴大工作范圍，使一個員工除了承擔本崗位的工作外，還可部分地承擔相鄰崗位的工作。圖8-3表示工作擴大化的基本原理。工作擴大化并未改變員工的工作性質，因此在處理與安排上必須注意不能讓員工長期處于這種狀態，否則就會有人批評說，工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業提供裁減員工的機會。3．工作擴大化員工A員工B員工C員工D擴大化前↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁

員工A員工B員工C員工D擴大化后↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁圖8-3工作擴大化示意圖

員工A員工B員工C員工D擴大化前↓↓↓↓崗位甲崗位乙4．工作豐富化

工作豐富化的理論基礎是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認為：當工作中缺乏保健因素時，員工會產生不滿情緒，而保健因素增加時，員工的不滿情緒雖然會被消除，但并不會產生對員工的激勵。當涉及工作內容本身的激勵因素（如工作的挑戰性、自主性、責任性、成就感等）增強時，就會提高對員工的激勵水平，使員工能獲得較高的工作績效。工作豐富化著眼于縱向擴大工作范圍，從而豐富工作內容。具體方法有：創造與產品消費者接觸的機會，讓員工了解并盡快滿足用戶的需求；在工作設計中留出機動崗位，使員工能自行安排工作進度；實行彈性工作制，增加靈活性，提高工作生活質量；組合工作任務，使員工能從頭到尾裝配一個完整的產品等。工作豐富化為員工提供較多的激勵和滿意的機會，可以使員工提高工作效率，減少厭煩不滿的情緒，減少員工的跳槽和缺勤，從而提高整個組織的效率。當然工作豐富化在實施過程中，必須要支付更多的報酬，增加培訓經費，從而增加經費的開支。4．工作豐富化8.3績效考評

8.3.1績效考評的作用8.3.2績效考評的內容8.3.3績效考評的方法8.3.4績效考評的實施8.3績效考評8.3.1績效考評的作用8.3.1績效考評的作用所謂績效考評，就是根據人事管理的需要，考評員工的工作結果及影響其工作結果的行為，表現和素質特征的活動?？冃Э荚u作為人力資源管理的一個職能，為各項人事決策提供客觀依據，其主要作用如下：

1．為員工薪酬管理提供依據2．為員工職務調整提供依據3．為員工培訓提供依據4．為員工獎懲提供依據5．能幫助和促進員工自我成長6．能改進管理者與員工之間的關系8.3.1績效考評的作用所謂績效考評，就是根據人1．為員工薪酬管理提供依據績效考評為每一位員工得出一個考評結果，這個考評結果不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調整和獎金發放的重要依據。由于考評結果是公開的，要獲得員工的認同，因此以它作為依據是有說服力的。2．為員工職務調整提供依據員工的職務調整包括晉升、降職、調崗，甚至辭退?？冃Э荚u的結果會客觀地對員工是否適合該崗位作出明確的評判?；谶@種評判而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認同。1．為員工薪酬管理提供依據3．為員工培訓提供依據有效的員工培訓必須針對員工目前的行為、績效及素質同其職務規范、組織發展要求方面的差距進行，以確定培訓目標、內容及方式。這樣可以發現員工的長處與短處、優勢與劣勢，從而制定具體的培訓計劃。4．為員工獎懲提供依據為了真正地鼓勵員工向優秀者學習，防止不負責任的現象蔓延，要對忠于職守、踏實工作、成績優秀者給予精神或物質的獎勵，對不負責任、偷工減料、績效低劣者給予懲戒。對員工績效考評的結果則是管理者執行獎懲的重要依據。3．為員工培訓提供依據5．能幫助和促進員工自我成長員工在工作中取得成績和進步，通過績效考評，得到組織的承認和主管的肯定，可以更好地激勵其發揮技能和潛力。員工如存在不足和缺點，可以通過績效考評來促使其認識到自己的差距，以起到鞭策的作用。6．能改進管理者與員工之間的關系在績效考評活動中，主管將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽取員工的反應和看法，了解彼此對對方的工作期望，從而促進管理者與員工之間的溝通，進一步融洽雙方的工作關系。5．能幫助和促進員工自我成長8.3.2績效考評的內容

績效考評的具體內容取決于績效考評活動的目的。在企業中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內容來進行考評。

德：主要是指員工的道德品質、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。

能：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、學識、智能和體能等。

勤：主要是指員工的工作態度和表現，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等。

績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數量、質量、速度、效益等?？兣c德、能、勤之間有著內在的因果關系，績是作為企業對員工的最終期望，是考評的根本內容。8.3.2績效考評的內容績效考評的具體內容取在國外，一些企業的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質、需要）、工作行為和工作結果，具體內容見表8-6。個人特征工作行為工作結果職務知識強項眼手協調商業知識成就需要社交需要獨立能力忠誠心正直創造力領導能力執行任務服從指導匯報問題維護設備維修記錄遵循規則正常出勤遞交建議書工作時不吸煙銷售額生產水平生產質量損耗量事故次數設備修理次數服務的顧客數顧客滿意度表8-6某國外企業績效考評內容三要素樣例在國外，一些企業的績效考評主要圍繞三大方面：8.3.3績效考評的方法

1．員工比較法

員工比較法是一種傳統的績效考評方法，即對考評對象做出相互比較，從而決定其工作業績的相對水平。2．行為評價法

行為評價法是通過員工行為來考評績效的方法。

3．工作成果評價法

工作成果評價法包括目標管理法與指數評估法。8.3.3績效考評的方法1．員工比較法

1．員工比較法

這種方法一般有以下三種基本形式：（1）直接排序法直接排序法是根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。（2）一一對比法一一對比法是將每個被考評者就某一考評要素（如工作質量、工作數量等），與其他被考評者進行一一對比，較優者為1，較差者為0，然后比較每個被考評者的得分，并排出次序。（3）強制分配法強制分配法是根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。1．員工比較法2．行為評價法

具體來說有以下幾種不同的類型：（1）關鍵事件法關鍵事件法是通過對員工在關鍵事件中的行為的紀錄來考評績效的方法。采用此方法必須保持對被考評者的日常績效記錄，這種日?？冃в涗浥c一般信息收集性的生產記錄，出勤記錄等有所不同，記錄的項目不僅僅是具體的事件和行為，而是重點記錄突出的，與工作績效直接相關的事件和行為。

（2）行為觀察量表量表構建要先通過員工獲得關鍵事件和行為，然后將行為分幾個維度，并評定關鍵行為代表什么等級的工作表現。然后將關鍵行為列成一張表，上級閱讀這些行為觀察量表并評價員工在多大頻率上有這些行為。

2．行為評價法（3）行為差別測評法行為差別測評法先通過一個類似于關鍵事件法的工作分析程序獲得大量的描述句，描述從有效到無效的整體行為系列。再通過整理，根據相似性對項目進行分組，每一組項目具有一個概括性的描述，并將這些描述句作為“績效標本”。之后，將這些“績效標本”安排在問卷中，并發放給抽樣產出的20位在職者和他們的上司。對問卷涉及的有效和無效行為的信息進行分析。最后據此制作測評表。（4）固定行為評價量表固定行為評價量表是評價者紀錄員工的行為，然后和典范行為相比較，再給出員工行為的量化的評估。建立量表一般比較費時，因為需要確定工作的維度和每一維度下的典范行為及其在量表上對應的分數。評分方法有兩種，一是上級給員工的每一個行為的評分，最后計算每一維度的平均得分；二是上級回顧員工的所有表現，得出一個總體的印象，將該印象與量表總的標準行為相比較后得出該維度的分數。固定行為評價量表的評價標準非常明確，量表給員工提供了好的和壞的行為樣本，可以幫助員工改進工作表現。（3）行為差別測評法行為差別測評法先通過一個類似于關鍵3．工作成果評價法工作成果評價法包括以下兩種方法：（1）目標管理法目標管理法是通過主管人員與下屬共同參與制定目標而實現組織目標的管理系統。這種方法先由主管人員和下屬共同討論和制定員工在一定時期內需達到的績效目標，以及檢驗目標的標準；經過貫徹執行后，到規定期末，主管人員和下屬雙方共同對照既定目標，依據原訂的檢驗目標的標準，測評下屬的實際績效，找出成績和不足；然后雙方本著合作互利、發揚優點克服缺點的原則，制定下一階段的績效目標。目標管理法一般適用于從事工作獨立性強的人員考評，如管理人員、專業技術人員以及銷售人員等。而對流水生產線上的工人就不適用目標管理法。（2）指數評估法指數評估法是指通過更客觀的標準（如生產率、出勤率、跳槽率等）來評估績效。一般可分為定性評估和定量評估兩種方法；定性評估包括產量質量狀況、顧客滿意度、原材料使用情況等。定量評估包括每小時產出數量、新增用戶訂單數和銷售總額等。定量評估是指數評估法的主要依據。3．工作成果評價法8.3.4績效考評的實施

1．確認考評活動中的人員構成2．明確考評目的3．加強績效考評的反饋4．做好績效考評的面談8.3.4績效考評的實施1．確認考評活動中的人員構成

1．確認考評活動中的人員構成在績效考評活動中起重要作用的人員有四類：考評者、被考評者、高層管理者以及人力資源管理部門的專業人員。這四類人員各司其職，相輔相成，構成績效考評活動的人員有機整體。2．明確考評目的績效考評都有特定的目的和目標，如為了制定個人職業發展計劃；作為獎懲分配的依據；作為改進績效的依據；為人員配置、晉升和辭退提供依據；作為員工個體培訓和開發的依據等。1．確認考評活動中的人員構成3．加強績效考評的反饋考評反饋還是一門藝術，為了使反饋更具建設性和有效性,有關專家總結出考評反饋的一般準則：（1）觀點、反應和知覺應該代表其本身，而不代表事實（2）反饋應該是注重相關的績效、行為或結果，而不是注重某個人（3）反饋應該是聯系特定的、可觀察的行為，而不是一般的或整體的行為（4）當反饋的內容是評估性的，應聯系原定標準，作為評定好或壞的佐證（5）反饋應該使用簡潔明確的語言，以免引起誤解和自衛心理（6）反饋應該關心那些個人能夠改進的事情等4．做好績效考評的面談考評面談通常是在每年年終進行，不僅要對被考評者過去的工作進行總結，還要致力于發掘被考評者將來的潛能開發?？冃Э荚u面談一般有三種方式：（1）告知和推銷方式（2）告知和聆聽方式（3）解決問題方式3．加強績效考評的反饋8.4薪酬管理

8.4.1報酬和薪酬的構成8.4.2企業工資制度8.4.3薪酬制度的基本類型8.4.4薪酬策略8.4薪酬管理8.4.1報酬和薪酬的構成8.4.1報酬和薪酬的構成

薪酬管理是指組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。1．報酬的構成

報酬是一個廣泛的概念，主要是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內在報酬和外在報酬兩大部分。2．薪酬的構成

薪酬主要是指企業因使用員工的勞動而付給員工的金錢或實物。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎金、股權、津貼與補貼；間接薪酬即福利。8.4.1報酬和薪酬的構成薪酬管理是指組織對1．報酬的構成

報酬分為內在報酬和外在報酬兩大部分。（1）內在報酬內在報酬是指員工對由于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內容：①能參與企業的各類決策。②自由分配工作時間及方式。③較多的責任和職權。④較有趣的工作。⑤個人成長的機會。⑥活動的多元化等。（2）外在報酬外在報酬是以物質形態存在的各種類型的報酬，包括直接薪酬、間接薪酬與福利、非財務報酬三類。①直接薪酬。②間接薪酬和福利。③非財務報酬。1．報酬的構成2．薪酬的構成

（1）工資工資的主要形式有以下幾種：①基本工資基本工資是員工得到基本貨幣收入，也是相對固定的收入。②激勵工資激勵工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。③成就工資成就工資是當員工工作取得成效，為企業作出突出貢獻后，企業以提高基本工資的形式付給員工的報酬。（2）獎金獎金是對員工超額勞動的報酬。（3）股權股權是以企業的股權作為對員工的獎勵，作為一種長期的激勵手段，能夠讓員工為企業長期利潤最大化而努力工作。（4）津貼與補貼津貼與補貼是對員工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補貼。（5）福利福利是組織向員工提供的非報酬性的物質待遇，是一種勞動的間接回報。①公共福利②個人福利③組織內部公共福利④生活福利

2．薪酬的構成8.4.2企業工資制度1．技術等級工資制2．職務等級工資制3．崗位技能工資制4．浮動工資制5．結構工資制8.4.2企業工資制度1．技術等級工資制1．技術等級工資制

技術等級工資制是根據各工種的技術復雜程度、勞動繁重程度、工作責任大小等因素劃分為若干個技術等級，按技術等級規定相應的工資標準的制度。技術等級工資制由技術等級標準、工資標準和工資等級表三個部分組成。（1）技術等級標準技術等級標準是指按照生產崗位和工種的分類，對職工擔任某項工作應具備的勞動能力進行規定的技術文件。技術等級標準是由應知、應會和工作實例三個要素構成。（2）工資標準工資標準又稱工資率，是指單位工作時間（小時、日、月）規定的工資數額。它表示某一工資等級的貨幣工資水平。（3）工資等級表工資等級表是規定工資等級數目以及各工資等級之間差別的一覽表。它由工資等級數目、各等級之間的工資級差，以及各工種的工資等級線三部分組成。1．技術等級工資制2．職務等級工資制

職務等級工資制是企業對管理人員和專業技術人員所實行的按照職務規定工資的一種工資等級制度。一般采用一職數級、上下交叉的辦法，即在同一職務內劃分若干等級，相鄰職務工資等級線上下交叉，員工都在本職務所規定的工資等級范圍內評定工資。（1）職務序列（2）業務標準（3）職責條例（4）職務工資標準表3．崗位技能工資制

崗位技能工資制是按照工人在生產中的不同工種、不同崗位，分別規定不同的工資標準，凡能達到該崗位操作技能要求，并能獨立操作者，可領取此崗位的工資。2．職務等級工資制4．浮動工資制

浮動工資制是以員工的工資等級相應的工資標準為基礎，將其部分或全部工資浮動，按照員工勞動態度、貢獻大小和企業經營成果好壞支付勞動報酬。企業實行浮動工資制，按其浮動幅度的大小可分為：小浮動，即拿出一部分標準工資與獎金合在一起浮動；半浮動，即拿出50%的標準工資與獎金合在一起浮動；全浮動，即將標準工資與獎金全部納入浮動范圍。5．結構工資制

結構工資制是按照工資的不同職能，把工資分解成若干個部分，相應規定不同的工資額，用以支付員工各種不同勞動消耗的報酬。結構工資制的內容一般包括基本生活工資、勞動技能工資、年功工資、效益工資、獎勵工資、崗位津貼等。4．浮動工資制8.4.3薪酬制度的基本類型

薪酬管理的核心問題是如何科學合理地根據“勞”來確定員工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。企業目前正在實行的薪酬制度基本上有以下四種類型：1．績效型薪酬制度2．技能型薪酬制度3．資歷型薪酬制度4．綜合型薪酬制度8.4.3薪酬制度的基本類型薪酬管理的核心問題是1．績效型薪酬制度

績效型薪酬制度主要是根據員工的動態業績來決定支付報酬的多少。以業績來衡量職工勞動的“勞”，這對某些員工來講是合理的。如裝配工、營業員等的工作績效與報酬直接掛鉤，激勵的效果比較明顯，對工作的考核也比較容易實現。常見的形式有計件工資制，依據工人生產合格產品數量或工作量并按預定的單價標準計算應支付的勞動報酬?？冃托匠曛贫鹊膬烖c是激勵效果明顯，缺點是不利于提高員工的綜合素質和開發員工的技能，容易造成員工的短期行為。1．績效型薪酬制度

2．技能型薪酬制度這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯的以八級工資制為主的薪酬制度。企業定出技術等級及考核標準，并通過對員工的工作績效與技能水平的綜合評估來計量其“勞”，從而確定其薪酬等級和支付相應的報酬。如果職工具備了更高的能力，可以向企業提出升級的要求，而高技能崗位是有限的，人人都要努力爭取，經過優勝劣汰后才能上升一級。所以技能型薪酬制度是有利于人才成長和進步的，但也有一定的缺點，如有些工作比較艱苦，與績效計量也不直接掛鉤，工作責任卻比較大，往往難于以技能為依據進行考慮，造成企業留不住人。2．技能型薪酬制度3．資歷型薪酬制度這是以員工的年齡、工齡、學歷、本專業工作年限等因素為依據的薪酬制度。如日本頗為流行的終身雇傭制，由于職工終身受雇，年齡越大的職工工齡也越長，勞動熟練程度與工作經驗也越豐富，因此薪酬也越高。如果員工表現出色而被企業發現并較快地升職后，工資特別是底薪與同一資歷的人員相差不大，僅僅在崗位津貼等待遇上有一定差別。如果一旦離開這一職務或崗位，崗位津貼與其他待遇隨即取消。所以員工在薪酬待遇方面的爭執不是很激烈，這樣有利于形成員工的集體歸屬感，提高對企業的忠誠度。但這種薪酬制度強調資歷，論資排輩，時間一長容易造成員工依賴于終身雇傭，消極等待工齡的增長，不利于人才流動等弊端。3．資歷型薪酬制度4．綜合型薪酬制度這是綜合考慮多種因素來確定員工薪酬的制度。又可分成二種類型：（1）職務技能型這是目前企業應用最廣泛的一種工資制度，以所任職務為主，考慮技能、責任、工作負荷、工作環境等因素來確定員工的薪酬，職務變動了薪酬也相應變動。（2）職務、技能、資歷、績效復合型這是把員工的職務與技能、資歷、績效等復合后作為薪酬的構成因素，經過綜合考慮后來確定的薪酬制度。常見的“結構工資制度”就是這種復合型。這種制度由于考慮比較全面，有利于激勵員工做出業績，有利于職工隊伍的穩定。但面面俱到的考慮，往往難以在一個業務復雜、工作分工較細的現代企業中滿足不同崗位和不同職務的要求。4．綜合型薪酬制度8.4.4薪酬策略企業的戰略使命是要求企業永遠能吸引優秀人才，發展人力資源。因此，企業的薪酬策略必須符合這一根本的要求。有很多企業制定薪酬政策的依據僅僅是眼前的“工資福利與企業的經濟效益掛鉤”。事實上，企業確定的薪酬水平不應該完全服從于市場價格，而應該取決于對三種因素綜合評價：1.企業能夠吸引并保留適當人員所必須支付的薪酬水平2.企業有能力支付的薪酬水平3.實現企業的戰略目標所要求的薪酬水平8.4.4薪酬策略企業的戰略使命是要求企業永遠在那些處于迅速成長階段的企業中，經營戰略是以投資來促進公司成長。為了與這個經營戰略保持一致，企業的薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的創業型的管理班子。要做到這一點，企業應該著重使高額薪酬與高中等程度的刺激和鼓勵相結合，因為風險越大，薪酬越高。在處于成熟階段的企業中，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，因此，薪酬策略應該是基本工資和福利要大于市場水平。在處于衰退期的企業中，經營戰略是收獲利潤并向別處投資，要實現這樣一種戰略目標，就必須使標準福利和低于中等水平工資相結合，并且重視成本控制，配合適當的刺激和獎勵政策。表8－7描述了在不同的發展階段企業應當采取薪酬策略。在那些處于迅速成長階段的企業中，經營戰略是以投資表8-7薪酬策略與企業發展階段的關系組織特征企業發展戰略初創階段增長階段成熟階段衰退階段人力資源管理特點創新、吸引關鍵人才、刺激創業招聘培訓保持一致性、獎勵管理技巧減員管理、強調成本控制經營戰略以投資促發展以投資促發展保持利潤和保護市場收獲利潤并開展新領域投資風險水平高中低中－高薪酬策略個人激勵個人－集體激勵個人－集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現金獎勵利潤分享、現金獎勵長期激勵股票期權（全面參與）股票期權(有限參與）股票購買基本工資低于市場水平等于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平福利低于市場水平低于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平表8-7薪酬策略與企業發展階段的關系組織特征企業發在企業內部還可以對不同年齡層次的員工采用不同的薪酬策略，表8－8簡單闡述了薪酬策略與員工年齡層次的關系。表8－8薪酬策略與員工年齡層次的關系年齡層次員工特點與需求薪酬策略薪酬組合青年有沖勁，無經驗，向往物質利益和職業前途鼓勵創新，開拓中等水平薪酬，與業績掛鉤的高獎金，低福利中年有經驗，中堅力量，追求成就感，個人實現鼓勵充分利用經驗和發揮技能高薪酬，一定水平的獎金，中等水平的福利老年經驗老到，守成，要求穩定，獲得尊重鼓勵將經驗傳授與善始善終中等水平薪酬，低水平獎金，及高福利在企業內部還可以對不同年齡層次的員工采用不同的薪酬策8.5人力資源優化管理

8.5.1人力資源優化的原則8.5.2人力資源的組織管理8.5.3人力資源的效率管理8.5人力資源優化管理8.5.1人力資源優化的原則8.5.1人力資源優化的原則搞好企業人力資源優化，應遵循以下原則：1．經濟原則企業人力資源組織要有利于推廣和應用新的科學成果以及先進的管理方法，最有效地把勞動者與生產資料結合起來，保證最大限度地利用企業現有的人、財、物資源，減少勞動耗費和占用。2．協調原則要使人力資源組織有利于勞動者之間彼此協調，相互關心，使他們在這個勞動組織中感到心情舒暢。另外，勞動組織形式的設置，要有利于人力資源的合理流動，使勞動者積極主動地分擔勞動任務，自覺地承擔責任，從而推動勞動組織自行地運轉。3．安全原則從生理方面使勞動組織與勞動者的主觀條件相適應，積極為勞動者創造良好的工作環境和條件，使勞動強度、勞動環境以及勞動條件既有利于勞動者積極性的發揮，又能充分保障勞動者的健康與安全。8.5.1人力資源優化的原則搞好企業人力資源優化，應8.5.2人力資源的組織管理根據我國企業勞動組織的現狀，其基本形式是生產班組和工作輪班，反映了勞動分工在空間和時間上的聯系。1．生產班組

生產班組是在勞動分工的基礎上，把在生產過程中互相協作的有關勞動者組織在一起的勞動集體。這個勞動集體是在一個工作地，對同一種勞動對象進行連續的生產活動，或者是按生產要求的順序，對協同配合的多種勞動崗位進行生產活動的組合。2．工作輪班

工作輪班是在工作日內組織不同班次的勞動協作形式。它實現了勞動分工和協作在時間上的聯系。工作輪班組織一般可以分為兩種：一種是單班制，即每天組織一班生產；一種是多班制，即每天要組織兩個或兩個以上的工作班次輪流生產。8.5.2人力資源的組織管理根據我國企業勞動組1．生產班組（1）組成生產班組的原則：①按工藝專業化劃分（也叫工藝原則）②按產品專業化劃分（也叫對象原則）③綜合性組合（2）生產班組的管理①生產班組的組織必須隨著生產變化而變化②生產班組規模的大小適當，要有利于提高工效③合理組織勞動分工④根據先進合理的定員標準配備人員⑤加強生產班組的組織工作1．生產班組2．工作輪班（1）工作輪班的主要形式：①兩班制②三班制③四班制（2）實行多班制生產要注意的問題：①要合理配備各輪班人員的數量和質量②要合理安排上夜班的周期③要嚴格崗位責任制④要為各班做好生產準備2．工作輪班8.5.2人力資源的組織管理人力資源的效率主要是指在勞動過程中人和物的最佳結合。即勞動者以盡可能少的勞動消耗完成更多的工作任務，不斷提高勞動效率，從而提高企業的經濟效益。1．勞動定額2．勞動生產率8.5.2人力資源的組織管理人力資源的效率主要是1．勞動定額

勞動定額是在一定的生產技術和組織管理條件下，預先規定完成一件合格產品（或作業）所需要的時間標準或預先規定在一定時間內應該完成的合格產品（或作業）的數量標準。

（1）勞動定額的分類。根據企業生產計劃管理的需要，勞動定額按其用途可以分為以下幾類：①計劃定額②現行定額③設計定額④不變定額⑤工作定額

（2）勞動定額的制定方法。勞動定額的制定方法主要有以下幾種：①經驗估工法②統計分析法③比較類推法④技術測定法

（3）勞動定額的概率估算法1．勞動定額

例如，完成任務A的先進工時為a，保守工時為b，有把握的工時為c，則完成任務A的

a+4c+bb–a平均工時定額M=—————而標準差σ=———

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假定定額工時服從以M為平均值、σ為標準差的正態分布，則可根據公式N=M+λσ和正態分布表，估算出某一項定額工時下達后，完成任務的可能性是多少

例：已知完成某項任務的先進工時為6小時，保守工時為14小時，有把握的工時為7小時，試求：（1）給定工時定額N=9.3小時，完成任務的可能性是多少？（2）要使完成任務的可能性為0.9，下達的工時定額應該是多少？解：∵a=6小時，b=14小時，c=7小時，a+4c+b6+4×7+14∴M=—————=——————=8小時66例如，完成任務A的先進工時為a，保守工時為b，有把b–a14-6σ=————=————=1.3小時66∵N=M+λσN-M9.3-8∴λ=————=————=1σ1.3在正態分布表中，由λ=1查得P（λ）=0.84即當給定工時定額N=9.3小時，完成任務的可能性是0.84?！咭雇瓿扇蝿盏目赡苄詾?.9∴在正態分布表中，由P（λ）=0.9查得λ=1.3N=M+λσ=8+1.3×1.3=9.7小時即當要使完成任務的可能性為0.9時，下達的工時定額應為9.7小時。由上例可見，只要我們掌握先進的、保守的和有把握的三個工時數據，通過簡單的計算和查表，即可預先知道新的時間定額下達后，完成任務的可能性是多少，或者給定希望完成任務的可能性是多少，從而計算出新的時間定額。b–a14-62．勞動生產率

勞動生產率是指勞動者在生產中的勞動效率，它是勞動者所生產的產品與所消耗的勞動時間之比。勞動生產率的提高意味著勞動時間的節約，表明用同樣的勞動，可以生產出更多的產品。（1）提高勞動生產率的主要途徑。工業企業提高勞動生產率的主要途徑有：①大力開展科學研究，廣泛采用先進技術。②不斷改進企業管理，逐步實現管理現代化。③加強科學文化教育，不斷提高職工的科學文化水平。2．勞動生產率（3）勞動生產率的考核指標

勞動生產率指標有兩種表現形式：一種是用單位勞動時間內生產某種合格產品的數量來表示。因為勞動生產率水平的高低與單位勞動時間內的平均產量成正比例關系，所以叫做勞動生產率“正指標”。

合格產品產量勞動生產率（正指標）=——————勞動時間

另一種是用生產單位產品所消耗的勞動時間來表示。因為勞動生產率水平的高低與單位產品平均勞動消耗量成反比例關系，所以叫做勞動生產率“反指標”。

勞動時間勞動生產率（反指標）=——————合格產品產量

勞動生產率的兩種表現形式是互為倒數關系的。它們之間只是表現形式上的不同，而無實質上的差別。（3）勞動生產率的考核指標由于產品產量可以分別用實物單位、定額工時和價值單位來表示，所以勞動生產率也就有相應的三種計算形式：①用實物單位計算的勞動生產率。就是產品產量用噸、臺、件來表示。②用定額工時計算的勞動生產率。就是完成的產品產量用定額工時來表示。③用價值量計算的勞動生產率。就是完成的產品產量用不變價格計算的總產值來表示。由于產品產量可以分別用實物單位、定額工時和價值單位來本章小結

人力資源是指能夠為社會創造物質文化財富，為社會提供勞務和服務的人，具體包括人的體質、智力和道德素養等內容。人力資源需求的預測方法主要有：德爾菲法；總體需求結構分析預測法；人力資源成本分析預測法；回歸分析法。常用的工作分析方法有以下幾種：訪談法；問卷法；實地觀察法；關鍵事件法。工作設計的方法主要有以下幾種：工作專業化；工作輪換制；工作擴大化；工作豐富化。績效考評的方法有：員工比較法；行為評價法；工作成果評價法。技術等級工資制的構成內容包括：技術等級標準；工資標準；工資等級表。勞動定額的制定方法主要有以下幾種：經驗估工法；統計分析法；比較類推法；技術測定法。本章小結人力資源是指能夠為社會創造物質文化財富，為社會提供復習與思考

人力資源需求的預測一般有哪些方法？常用的工作分析方法有哪幾種？分別還有那些具體形式？工作設計的方法主要有哪幾種？各種方法的適用范圍是什么？績效考評的方法有哪些？每一種方法又具體包括哪些類型？技術等級工資制的構成包括哪幾項內容？勞動定額的制定方法主要有哪幾種？各自的優缺點是什么？復習與思考人力資源需求的預測一般有哪些方法？第8章人力資源管理現代企業管理——理念、方法、技術鄔適融主編第8章人力資源管理現代企業管理——理念、方法、技術微軟的啟示

發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。當比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：“我聘用了一批精明強干的人。”微軟公司是如何發現和選聘人員的？負責招聘者每年要訪問130多所大學。申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內接受過多次考察。到總部后，他們要花1天時間與公司中從各部門來的至少4位考官進行面談。面談的問題側重于應聘者的創造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個小時。因此，公司尋找的是那些重視價值實現而不是報酬多少的人。當然，了解情況的應聘者知道，公司為表現卓越的員工提供的股票期權，已經使這些人中的2000余人成為百萬富翁。

微軟的啟示發現和選聘最優秀的人才，是微8.1人力資源規劃8.1.1人力資源規劃的分類8.1.2人力資源規劃的制定8.1.3人力資源需求預測8.1.4人力資源供給預測8.1人力資源規劃8.1.1人力資源規劃的分類

人力資源規劃是指一個組織科學地預測，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。人力資源規劃主要可分為兩大類：

總體規劃總體規劃要以企業戰略目標為依據，對規劃期內人力資源開發利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預算等作出總體的安排。

業務規劃業務規劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工與老專業技術人員安排計劃、教育培訓計劃、員工職業開發與職業發展計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關系與員工參與團隊建設計劃等。

8.1.1人力資源規劃的分類人力資源規劃是指一個組8.1.2人力資源規劃的制定1．人力資源規劃的制定程序

人力資源規劃的制定程序一般可分為四個階段：

（1）分析預測階段主要是收集信息，分析資料，作出預測（2）確立目標階段目標分為“硬性”與“軟性”兩種

（3）實施規劃階段企業明確了人力資源需求以后，就要制定相應的行動計劃來確保達到人力資源目標（4）控制評價階段主要是對各項規劃的實施情況進行控制和評價

8.1.2人力資源規劃的制定1．人力資源規劃的制定程序2．人力資源總體規劃與業務性規劃的制定（1）人力資源總體規劃的制定①與組織的總體規劃有關的人力資源規劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現狀分析，優勢與薄弱環節說明

②有關人力資源管理的各項政策、措施及其說明

③內外部人力資源需求與供給預測

④在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎上制定相應措施

（2）人力資源業務性規劃的制定人力資源業務性規劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計劃、培訓開發計劃、薪資計劃、升遷計劃、人員保留計劃及人員裁減計劃等

。2．人力資源總體規劃與業務性規劃的制定8.1.3人力資源需求預測人力資源需求預測有許多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法:1．德爾菲法

這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應用。該方法的顯著特點是采取匿名形式進行咨詢，使參與預測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響；通過分幾輪反復發函咨詢，每一輪的統計結果都寄回給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對調查結果采用一定的統計處理，使之有使用價值。一般來說，經過四輪咨詢，專家們的意見可以相互協調。當然，協調程度要受專家人數的制約，一般認為專家人數以10～15人為宜。8.1.3人力資源需求預測人力資源需求預測有許2．總體需求結構分析預測法

總體需求結構分析預測法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T

公式中

NHR

--在未來一段時間內所需要的人力資源數

P

--現有的人力資源數

C

--未來一段時間內需要增減的人力資源數

T

--由于技術提高或設備改進后節省的人力資源數

例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業務發展需要增加100人，但由于技術提高后可以節省25人，試預測3年后需要的人力資源數。

NHR=300+100-25=375人

2．總體需求結構分析預測法3.人力資源成本分析預測法

這是從成本角度進行人力資源需求預測的方法其公式為：

公式中：NHR—未來一段時間內需要的人力資源數

TB—未來一段時間內人力資源預算總額

S—目前的人均工資

BN—目前的人平均獎金

W—目前的人平均福利

O—目前的人平均其它支出

α%—計劃年人力資源成本增加的平均百分數T—未來一段時間的年限

NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）3.人力資源成本分析預測法NHR=TB（S+BN+W+O例如：某公司3年后人力資源預算總額是500萬元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計劃人力資源平均每年增加5%，試預測3年后需要的人力資源。

NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）例如：某公司3年后人力資源預算總額是500萬元/月，目前4.趨勢方程分析法

趨勢方程分析法是采用統計方法預測人力資源需求的一種技術。該方法主要是以過去的變化為根據來預測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數據的資料，并建立合適的數學模型。當人力資源的歷年數據呈較有規律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程,來預測未來的人力資源需求。例如：某公司過去10年來的人力資源數據如表8-1所示：表8-1

年度t12345678910人數y5004804905105205405605505806204.趨勢方程分析法年度t12345678910人數y50假設今后公司仍