工程項目精細化管理集團公司工程經濟部工程項目精細化管理1

對建筑企業而言，項目是經濟利益（現金與現金等價物）流入和創利的主要載體，是企業持續經營的基礎。

何謂項目？項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動和任務，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成的一次性任務。項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。如人生、結婚、工程、SARS。單件性

請記住千萬別為有了項目而高興。

何謂項目對建筑企業而言，項目是經濟利益（2工程項目管理

項目管理，是項目的管理者在規定的時間、有限的預算和既定的質量目標范圍內，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。其基本特征：明確的目標、獨特的性質、資源成本的約束性、項目實施的一次性、項目的確定性、特定的委托人、結果的不可逆轉性。工程項目管理3國有施工企業生存和發展出路：

因此目前規模下降的應對之策是減少固定費用(代理成本、溝通成本）的前提下降低可變成本（委托成本、制造成本）即提高單位產品（項目）的盈利能力。盈利模式、市場模式、收入模式。扁平化ISIS

解決項目成本管控問題、堵塞管理漏洞，有效運用精細化管理方法，夯實管理基礎，向內部挖潛要效益，向精細管理要效益，向結構優化要效益，消除短板，突破瓶頸，實現企業持續穩定健康發展。工程項目精細化管理教材課件4收尾

收入

溝通、信息、時間，利潤收尾溝通、信息、時間，5項目成本管理的原理:1、管理是制約和決定企業效益的重要因素，管理效率與企業效率、效益正相關。2、在企業內部，只有成本。說明成本是個主動控制、內部推動的概念。利潤來自外部，取決于雇主和分供方的交易價格。3、資源是稀缺，且可量化，由市場決定價格。4、縝密的計劃和前期準備是項目成功的決定因素；公司的方法論和管控能力決定項目的成敗。5、預算不是一場數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。6、比得定律：當一個個體或團隊對組織的貢獻和它取得的回報不相一致時，那么個人或團隊就會去“傍大款”，激勵機制。項目成本管理的原理:6推行工程項目精細化管理，就是全面推行法人管項目、強化后臺管控、加強成本管理，推動工程項目管理體制機制的全面變革，從根本上改變項目管理“受制于人”的狀態，實現由“粗放”管理向“精細”管理的轉變，既是企業體制機制創新的內在要求，更是企業提質增效的唯一選擇。工程項目精細化管理教材課件7

精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。精細化管理的意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，是提升企業整體執行能力的一個重要途徑，以“精、準、細、嚴”為基本原則。工程項目精細化管理教材課件8精細化管理是一種理念，一種文化。立足價值創造！它是社會分工精細化、以及服務質量精細化對現代管理的必然要求，將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。工程項目精細化管理教材課件9

一些公司和項目：錢花了，活沒有干完？！

公司的錢項目花，留下是賬和債？！一些公司和項目：錢花了，活沒有干完？！10錢總是像烏龜一樣爬進錢包,然后又像兔子似的跑出來!錢總是像烏龜一樣爬進錢包,11虧損業態：實物形態：虧噸、虧方、超耗、超計；貨幣形態：單價、計日工、預付款、超計、補償。虧損業態：12

誰是小王？！

13為何管？案例如何管？公司管，項目控，后臺與前臺界面，精、準、細、嚴，三強四化，遵循項目生命周期與方法淪，優攬、細算、精管、足收。怎么管？流程、標準、信息化。界定、量化、控制運營成本和制造成本。工程項目精細化管理教材課件14變革

打破現狀很痛苦老王

小王家訓：用心做事家規：按章辦事家誡：不做錯事變革家訓：用心做事15

資金管控源頭控制受控狀態干活干完了，沒有花了！

資金管控源頭控制受控狀態干活干完了，沒有花了16

工程項目精細化管理是股份公司去年推出的一項企業深化改革的重要舉措，今年最主要的任務就是抓好落實。此次培訓的目的就是對工程項目精細化管理的一系列制度、文件進行再培訓、再動員，提高大家的認識，通過短板剖析，改進優化我們的管理，找準工作前進的方向。培訓目的堅持把正確的事情做正確培訓目的堅持把正確的事情做正確17股份公司工程項目精細化管理主脈絡

精細化管理貫穿項目全生命周期，強調后臺管控的理念，以成本管理為核心，以項目產品清單和責任矩陣管理為基本方法，以加強標前評審、管理交底、前期策劃、作業指導、統一合同等規范項目良性啟動，以組織化建設和作業層建設為支撐，以六個平臺建設為落腳點，以“13化管理、12大集中”為主要抓手，以合同審批、流程卡控、量價雙控、資金集中支付審批為管控手段，以強化收尾、績效考核、全面后評價實現管理閉環，以督查督辦、責任追究為保障手段，以提升項目的盈利能力和改進企業管理為最終目標。股份公司工程項目精細化管理主脈絡精細化管理貫穿項目全18股份公司工程項目精細化管理重點環節

投標交底策劃實施收尾全過程股份公司工程項目精細化管理重點環節投標交底策劃實施收19股份公司工程項目精細化管理主脈絡工程項目精細化管理體系的核心內容主要包括六個方面：一個目標：就是提高企業發展質量和經濟效益;兩大轉變：就是由過去的粗放式管理向精細化管理轉變，由前臺管理向后臺管控轉變;三支隊伍：就是工程項目精細化管理的管理團隊、執行團隊、作業團隊等三支隊伍;四大支撐：就是組織支撐、標準支撐、系統支撐和流程支撐;五個集中:就是勞務隊伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標采購、設備集中采購租賃、施工組織設計集中管理;六大關口:就是投標評審關、成本核算關、責任落實關、調概索賠關、結算銷號關、績效考核關。股份公司工程項目精細化管理主脈絡工程項目精細化管理體系的核心20股份公司工程項目精細化管理主脈絡

股份公司以全面深化改革為內需動力，2014年7月11日發布了《工程項目精細化管理辦法》，出臺了工程項目作業指導書、項目定員定編定額管理辦法、職業項目經理人隊伍建設管理辦法、工程項目績效考核指導意見、合同文本管理、勞務隊伍管理、組建實體作業層指導意見以及工程項目信息化管理系統、資金集中調劑、物資集中采購等多項配套規章制度和管理辦法，構成了股份公司工程項目精細化管理的體系。以《工程項目精細化管理辦法》為綱領性文件，該體系既是對項目先進管理方法的集成和繼承，也是對企業傳統管理方式的創新和變革。股份公司工程項目精細化管理主脈絡股份公司以21股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：一、法人管項目，是相對過去的項目經理責任制而言，著力立規，管權和錢，掌握主動權、控制權和定價權；通過對管理要素、成本要素的集約化管控和項目成本管理信息系統的后臺卡控，實現公司對項目的后臺控制，從而保證項目經營目標。公司管理結構是正三角形，權力、責任是倒三角形。晉商的經營理念二、后臺管理，就是管理集約化。通過建立相應的后臺管控體系和工作流程，確定后臺管控內容及工作職責，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現公司后臺對項目部關鍵資源要素的有效管控。通過信息化手段，實現后臺管控落地。股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：22股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：公司后臺成本管控基本職責包括：1.構建責任成本管理體系和業務流程；2.建立成本要素價格體系并監督執行；3.建立臨時工程建設標準并監督執行；4.搭建大型機械設備、周轉料管理信息平臺和內部調配；5.資源要素的集中招標采購；6.合同審批和資源要素在線資金卡控，實行集中結算、集中審批與集中支付。7.定期考核項目部責任成本結果，及時給予兌現和問責。股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：23股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：三、成本要素控制，制訂標準和定額，建立內部定額和費用標準，作為投標報價、項目紅線成本預算編制和成本控制提供可靠依據；包括項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數量的控制、設備租賃價格和數量的控制、工程量結算的控制、資金支付的控制等關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資產管理、資金使用、利益分配等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執行與落實。股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：24股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：四、公司制訂項目管理手冊、臨時工程建設標準等標準，明確業務工作標準、明晰管理和作業流程、統一輸出格式，規范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標前預控、工地調查、管理策劃、方案比選、成本要素量價控制、進度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項目管理的方面，提供有力的后臺支持、服務及督導功能。五、成本管理為核心，預算導向、總控與量價化，通過計劃、實施、核算、分析、糾偏、考核、督辦和問責來實現。股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：25股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：以項目為中心，立足法人管項目，規范后臺和前臺管理；以業務流、現金流為主線，授權管理為基礎，固化流程，剛性約束；以項目有效啟動、要素控制、紅線成本預算管理和經濟責任承包為主措；作業層實體、信息化和集中支付為支撐，切實提高項目管控水平，增強創現、創效能力。構建以價值創造為導向、以全面預算管理為主線，以“集約化、標準化、規范化、全員、全過程、全覆蓋”為特征的精細化管理模式。股份公司工程項目精細化管理主脈絡*管理要素：26股份公司工程項目精細化管理推進步驟

推進大會V1.0上線大檢查片區巡視2014.7.11發布辦法重要節點2014.11.152014.12.1～2015.1.10常態化股份公司工程項目精細化管理推進步驟推進大會V1.0大27

制度體系制度體系2812/17/2022此處添加公司信息29

項目精細化管理辦法項目精細化管理法（1312管理法）即為要素管控下的責任矩陣管理法，突出法人層面和項目層面的后臺與前臺共管理念。體現了“三化一嚴”的要求以及“三全管理”的原則。“三化一嚴”即集約化、程序化、精細化嚴格管理；“三全管理”即全員、全過程、全覆蓋管理。涵蓋了“13化管理”內容，即項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、產品清單預算化、管理責任矩陣化、成本控制精細化、管理流程標準化、作業隊伍組織化、管理報告格式化、經濟活動分析制度化、績效考核科學化、管理手段信息化。12/15/2022此處添加公司信息29項目精細化管理辦項目精細化管理辦法后臺要素管控方面，突出了“12大集中”管控，包括：物資采購配送、設備采購和租賃、勞務隊伍管理、資金管理、施工組織設計管理、限價管理、管理策劃進行、責任成本管控、二次經營組織、合同管理、業務流程制定、督導檢查集中。公司法人是工程項目的市場主體、經濟主體、法律主體。企業是利潤中心，項目是成本中心，加大公司法人對項目經濟行為的干預力度，主要抓手是公司管理集約化、項目管理精細化、施工作業標準化等“三化管理”。項目精細化管理辦法30項目精細化管理辦法《辦法》的精髓，概括起來就是“一條主線、一種理念、一個核心”。

1.要強化項目全過程管控這條主線。《辦法》以項目生命周期全過程為線索，體現了全過程管控這一主線。從項目的實際操作層面按先后順序可分為以下七個階段：投標管理、前期策劃、項目部組建、施工準備、過程管理、收尾管理、后評價。項目精細化管理辦法31項目精細化管理辦法2.要樹立“法人管項目”的這種理念。按照《辦法》要求，股份公司所有工程項目都要按照“法人管項目”的理念，通過對成本要素的集約化管控和《中國中鐵工程項目成本管理信息系統》的后臺卡控，實現公司對項目的后臺控制。項目精細化管理辦法32項目精細化管理辦法一方面是加強后臺管理。要建立完善后臺成本管控體系。要建立管理、技術、作業標準，明確管理流程。要明確成本管控關鍵要素。要推廣使用《中國中鐵項目成本管理信息化系統》卡控平臺。另一方面是加強成本管控。要大力推行物資集中招標采購。要繼續加強設備集中采購租賃。要不斷深化勞務隊伍和勞務分包管理。要全面實行資金集中管理。要高度重視施工組織設計集中管理。項目精細化管理辦法33項目精細化管理辦法3.要突出項目成本管理這個核心。《辦法》中明確責任成本主要由工、料、機、現場管理費等構成。遵照公司發布限價（勞務、材料、機械）執行，加強物資設備的計劃、采購、驗收、領用、消耗、核算等各個環節的管理，加強機械設備的租賃、購買的經濟比選，嚴格控制現場管理費支出，方案決定成本，項目部的各項專項方案要進行經濟比選。“12集中”中有8條，“13化”中有7條與成本管理直接相關，成本管理處于項目精細化管理的核心地位。項目精細化管理辦法34

項目精細化管理辦法落實4.要大力推進工程項目精細化管理的組織建設。一是規范工程項目機構設置。二是加快推進職業項目經理隊伍建設（六級，基薪10-30萬）。三是組建作業層實體。5.要大力推進工程項目精細化管理的基礎管理。一是貫徹落實“一定編兩定額”標準。二是認真實施項目建設作業指導書。三是全面推行工程項目常用合同示范文本。四是大力構建工程項目管理績效考核體系。項目精細化管理辦法落實35

項目精細化管理辦法落實6.要大力推進工程項目精細化管理的基礎平臺建設一是加強勞務隊伍管理平臺建設。二是加強物資采購管理平臺建設。三是加強機械設備管理平臺建設。四是加強工程項目成本管理信息系統建設。五是加強采購電子商務平臺和物資管理信息系統建設。六是加強資金集中調劑和市場化管理平臺建設。項目精細化管理辦法落實36

項目精細化管理辦法落實7.要大力推進工程項目精細化管理的不斷深入。一是完善管理制度與流程。二是二級單位要及時編報管理手冊或辦法。三是繼續推進工程項目成本管理信息化系統建設。集團公司全面推行股份公司成本管理信息系統待（V1.0版）。四是啟動馬來西亞MRT項目管理模式試點工作。五是“一定編、兩定額”標準編制。六是切實加大培訓力度。七是按要求上報《工程項目精細化管理月度簡報》。項目精細化管理辦法落實37明確流程、制度、標準集團公司制訂規則，維護規則明確流程、制度、標準集團公司制訂規則，維護規則38

空談誤企、行動為王

管理人員對制度、規定要有敬畏之心，有敬畏就才有畏懼，有畏懼就才有誠信，有誠信就才有執行力。空談誤企、行動為王管理人員對制度、規定要有敬畏之心，有39明確流程、制度、標準：標準精細化、管理集約化

為了達到精細化管理要求的“復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化”，突出“細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化”，集團公司對項目管理業務進行了全面梳理，以流程為核心，細分責任，量化標準，突出后臺管控，在股份公司工程項目精細化管理辦法的基礎上，2014年8月29日編印了《工程項目精細化管理手冊》。明確流程、制度、標準：標準精細化、管理集約化40明確流程、制度、標準

手冊共分三冊，其中第一冊為流程匯編，共115個流程，第二冊為管理報告、檢查記錄和成果報表匯編，共106項，第三冊為管理辦法、實施細則、作業指導書等相關文件匯編，共153項。《工程項目精細化管理手冊》是全局項目精細化管理工作的綱領性文件，既是業務指南，又是業務標準，既明確目標，又提供方法。股份公司——辦法，二級公司——手冊（近期正在組織修改），三級公司——細則明確流程、制度、標準手冊共分三冊，其中第一冊41明確流程、制度、標準

集團公司相繼修訂、出臺了40余項辦法、手冊、標準、細則，其中包括：規范機構定編及成本要素管理的“一定編、兩定額”、《員工總量控制管理辦法》、《物資網絡競價采購管理辦法》、《物資集中采購管理辦法》、《設備租賃管理辦法》、《公務用車管理實施細則》等，規范項目績效考核的《項目部經營管理績效考核暫行辦法》，規范組織化管理的《職業項目經理管理暫行辦法》、《作業層實體管理辦法（試行）》，規范資金管控的《資金集中管理暫行辦法》、《債權債務管理辦法》、《關于進一步加強項目資金管控工作的指導意見》等，規范責任追究的《資產損失責任追究暫行辦法》，這些制度和辦法，既滿足了股份公司精細化管理的強制要求，與集團公司《工程項目精細化管理手冊》相互呼應，又契合了集團公司的實際，與全局近年來開展的工作有機結合，構成了集團公司工程項目精細化管理的制度體系。明確流程、制度、標準集團公司相繼修訂、出臺了42

要點解析要點解析43

投標階段——控源頭投標階段——控源頭44

規范項目啟動中好標施工調查成本測定營銷交底投標總結規范項目啟動中好標施工調查成本測定營銷交底投標總結45標前調查*標前調查應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調查、建設方情況調查、施工場地情況調查及競爭對手調查等，要求擬任的項目經理盡可能參加標前調查，并形成調查報告。標前調查*標前調查應詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條46成本測定五不投項目：（一）涉及墊資施工的項目；（二）經測算低于成本價的項目；（三）工程進度款季度支付比例不足80％的項目；（四）中標后需繳納各類現金保證金總額超過合同額的15％的項目；（五）以購買金融類產品或其他商品為中標條件的項目。需同步實施成本測算項目：重要項目、可能低價或合理低價中標項目、預測降造幅度較大項目及預測風險大的項目成本測定五不投項目：47投標總結

分析投標、開標信息，分析中標未中標原因，建立和完善投標信息數據庫，為今后標書編制和投標報價決策提供依據，提高中標質量。投標總結分析投標、開標信息，分析中標未48營銷交底項目中標后投標主責單位市場營銷部及時向公司相關部門進行書面交底，主要是投標過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關資源情況等，同時移交招投標文件。營銷交底項目中標后投標主責單位市場營銷49

管理交底管理交底50規范項目啟動：強化管理交底《中鐵七局集團有限公司工程項目管理交底辦法》中鐵七企〔2014〕360號時點：

項目機構成立，指揮部（項目部）部室負責人基本到位內容：（一）管理制度。包括新增、修訂、正在運行且適用項目的有效性管理文件、規章制度。項目交底人員應清理歷年來本專業管理性文件，列出適用性文件清單，向項目交底。并認真幫助項目建立健全項目制度管理體系。交底內容包括：技術管理、工經管理、安全質量環保管理、財務管理、工程管理（包括產品清單和責任矩陣）、法律事務管理、業績考核及黨群工作交底。（二）經驗交流。包括公司內外有效的管理理念、管理方法和成功經驗宣傳介紹，以實現項目管理經驗共享。規范項目啟動：強化管理交底《中鐵七局集團有限公司工程項目管理51規范項目啟動：強化管理交底（三）重點措施。針對本項目特點、難點、重點，結合公司政策和項目實際，分析問題，提出具體的指導性意見及相應解決辦法。（四）指標要求。根據合同要求及項目管理預期目標，對項目過程管理提出定量或定性指標要求。（五）風險提示。根據企業內外相似教訓，在風險識別、風險分析的基礎上，就項目可能出現的安全風險、潛虧因素、財務風險、法律風險、存貨風險等影響項目成敗的重要環節、容易出現問題的地方，指導幫助項目制定風險控制措施或預案，實施動態風險控制。規范項目啟動：強化管理交底（三）重點措施。針對本項目特點、難52

謀定而后動：前期策劃謀定而后動：前期策劃53規范項目啟動：強化前期策劃《中鐵七局集團有限公司工程項目策劃管理辦法》前期策劃施工調查應包含內容主要應包含：工程概況、工程地質水文自然條件、施工現場勘察、施工方案的選擇、重點工程情況、成本要素的調查、項目管理策劃的基礎信息、材料供應情況等。*項目管理策劃書應包含內容

前期策劃工作對整個項目的順利實施起重要作用，其內容包括項目概況、管理目標、產品清單、管理責任矩陣、現金流分析及資金計劃、責任成本預算、機構和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質量管控重點及措施、成本管理等。集團公司現行辦法已修訂規范項目啟動：強化前期策劃《中鐵七局集團有限公司工程項目策劃54組織管理及管理責任矩陣

各管理層級成立以總經理或項目經理為主任，有關分管領導為副主任，相關部門負責人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負責項目安全管理、質量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監督。組織管理及管理責任矩陣各管理層級55組織管理及管理職責責任矩陣

各層級各部門各崗位各就各位，各干各事，協同管理。

組織管理及管理職責責任矩陣

各層級各部門各崗位各就各位，各56建立項目管理標準化流程項目管理工作流程主要包括十二大類公司層應建立項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：項目前期控制、項目部以工程產品清單和責任矩陣為主線的各項管理、施工組織設計管理、安全質量環保管理、勞務企業管理、物資機械管理、合同管理、責任成本預算管理及考核、工程經濟管理、財務管理、經濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。項目管理報告《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》。報告項目安全管理、質量管理、成本控制、進度管理等重大事項。公司工程管理部組織有關部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。建立項目管理標準化流程項目管理工作流程主要包括十二大類57工程項目精細化管理教材課件58規范項目部設置及崗位責任落實

公司要認真梳理、調整項目部的現場管理工作，統一工程項目部機構設置，即“五部兩室”：工程部、財務部、工經部、安質部、物機部和辦公室、試驗室，按“一定編”標準配備人員，將項目現場管理職能全面分解落實到具體部門和工作崗位，形成科學完整的項目管理責任矩陣。應簽訂崗位責任書和項目部經濟承包責任書（2億）。規范項目部設置及崗位責任落實公司要認真梳理、調59以成本管理為核心：量化成本要素，強抓成本勞務勞務分包限價材料材料招標價周轉材料限價機械設備租賃限價間接費間接費定額人員定編定額以成本管理為核心：量化成本要素，強抓成本勞務勞務分包限價材料60以成本管理為核心：量化成本要素，強抓成本二級公司成本管理的主要職責及主責部門二級公司是成本管理的管控層，負責研究制定公司成本管理制度，構建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協調和監管工程項目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主責部門。三級公司成本管理的主要職責及主責部門三級公司是成本管理的主責層，負責制定公司的項目成本管理實施細則，組織項目部開展成本管理工作。組織責任成本預算編制，測定和下達項目責任成本指標，檢查、指導和監控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結算和支付事項，負責對項目部績效考核和獎懲兌現。成本管理部是成本管理的主責部門。以成本管理為核心：量化成本要素，強抓成本二級公司成本管理的主61以成本管理為核心：量化成本要素，強抓成本影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環境、項目資金支付情況、技術創新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。

股份公司制定了“一定編、兩定額”，所謂“一定編”是指不同規模、不同工程類別的項目機構定編定員；“兩定額”是指不同地區、不同規模及管理模式的項目部的人年均管理費用定額以及不同地區、不同工程類別項目的勞務分包、材料及周轉材料、設備租賃指導價（定額）。包括3個定編、8個定額（含損耗定額）。三級公司及項目實行限價管理。以成本管理為核心：量化成本要素，強抓成本影62以成本管理為核心：量化成本要素

股份公司在對各工程局勞務分包價格統計、分析的基礎上，歷時1個半月的集中辦公，在股份公司層面統一了勞務分包指導價，對勞務分包的指導及管控意義深遠。掌握了市場行情，統一了承包模式以成本管理為核心：量化成本要素股份公司在對各63以成本管理為核心：量化成本要素

勞務分包指導價涉及31個省（市），涵蓋鐵路、公路、城軌、市政、房建等5大建筑領域，共2100多條。要求集團公司按指導價管理，子（分）公司、項目部實行限價管理，規定的上限幅度差為10%，超限必須逐級備案，并且每兩年進行一次更新。《中鐵七局集團有限公司工程項目勞務分包指導價及項目經理部定編定員、管理費用定額》中鐵七企〔2014〕231號以成本管理為核心：量化成本要素勞務分包指導價64以成本管理為核心：量化成本要素

股份公司發布了二級企業機關運營成本標準，集團公司下發了三級企業機關運營成本，作為二、三級企業運營成本管理的依據。并采取了系列措施，一方面要求各類業務招待費全部納入企業年度預算，禁止超預算或無預算安排支出，業務招待費預算增長幅度不能高于企業營業額及利潤的增長幅度。業務招待費預算應經本企業決策機構審核，并報上級企業審批同意后執行。業務招待活動必須“先審后辦、超標特審”，實行一事一報制度，所有業務招待活動未經批準不得擅自安排。另一方面明確了各級公務用車的配備標準、數量，規定了若干禁止事項。以成本管理為核心：量化成本要素股份公司發布65以成本管理為核心：量化成本要素附件：

二級公司機關本部管理費建議取值區間表

單位：萬元/年*人公司名稱參考下限控制上限固定費（萬元）年人均管理費07七局35.8437.5411.0346.87-48.57注：γ=1/股份公司新定編定員人數。

待股份公司勞資社保部下發機關本部定編定員數據后，計算下發各公司具體數據以成本管理為核心：量化成本要素附件：二級公司機關66以成本管理為核心：量化成本要素三級公司本部管理費用標準測算表金額單位：萬元序號公司名稱固定費用人均變動費用備注上限下限1一公司

294.80

18.72

15.80

2二公司

159.67

26.66

22.26

3三公司

335.43

27.01

22.26

4四公司

141.90

16.83

13.04

5五公司

269.49

18.13

15.26

6鄭州公司

631.20

26.59

22.26

7武漢公司

469.38

26.27

22.26

8西安公司

384.19

27.75

25.34

9電務公司

257.38

21.49

18.34

10海外公司

307.56

21.49

18.34

合計

3,250.99

以成本管理為核心：量化成本要素三級公司本部管理費用標準測算表67以成本管理為核心：量化成本要素序號省市項目規模市政及其他工程（經理部）27陜西2億元以內17.00～22.002-5億元17.00～21.005億元以上16.00～20.00以成本管理為核心：量化成本要素序號省市項目規模市政及其他工程68以成本管理為核心：量化成本要素工程項目部崗位人員設置參照表編號：項定-02序號工程類別管理模式規模建議范圍備注3鐵路工程自管（經理部）2億元以內23～28

2～5億元28～33

5億元以上33～38

4公路工程經理部2億元以內28～31

2～5億元33～37

5億元以上36～40

5城軌工程經理部2億元以內28～33

2～5億元33～38

5億元以上38～45

6房建工程經理部2億元以內25～27

2～5億元27～29

5～10億元32～36

10億元以上36～45

7其他工程經理部2億元以內24～28

2～5億元28～32

5億元以上30～34

注：本表總定員數含項目部司機，不含廚師、見習生等人員。以成本管理為核心：量化成本要素工程項目部崗位人員設置參照表編69物資限價1.集團公司每周在協同辦公管理平臺簡報欄發布《中鐵七局集團有限公司物資價格信息周刊》作為集團公司主要物資采購指導價。2.集團公司直（共）管項目（指揮）部的主要物資采購，以集團公司組織的物資集中采購招標結果作為采購限價。不能執行合同按照招標結果采購的，各項目（指揮）部要書面上報集團公司物資部，經集團公司集中采購領導小組批準后方可調整。3.各公司要根據集團公司下發的指導價、區域物資集中采購招標中標價格及具體項目市場調查情況，分地區、分項目制定主要物資采購限價，每季度報集團公司備案。物資限價1.集團公司每周在協同辦公管理平臺簡報欄發布《中鐵七70設備限價集團建立了租賃價格信息平臺以及設備租賃指導價。公司按季度收集、整理項目現行的租賃價格信息，集團公司按季度對公司租賃價格情況匯總建立全局租賃價格信息平臺發公司項目部進行信息共享，發布途徑為設備管理業務群、企業內部郵箱。同時，集團公司在對在建項目租賃信息價統計、分析的基礎上，按地區下發了常用設備租賃指導價，并不定期進行調整，公司根據項目租賃情況和自身掌握的租賃資源，結合集團公司分區域設備租賃指導價，對本公司內部項目制定租賃指導價，作為日常項目租賃定價的基準。設備限價集團建立了租賃價格信息平臺以及設備租賃指導價。71項目產品清單項目產品是項目構成和項目預算的基本單元。項目產品清單是指利用工作分解結構(WBS)技術，制定項目分解結構標準，全面梳理項目的工程產品、組織產品、管理產品、社會產品，對構成項目的基本單元或者項目工作單元進行標識和定義，通過項目層、階段層、產品分類層、產品包層四個層面分解，最終細化到項目產品層，形成項目產品的集合。項目產品清單72項目成本管理的方法論

項目成本管理方法論的界定：項目成本管理各種技術方法的集合，核心是項目成本確定與控制的方法。項目分解技術方法(wbs)：毎個項目的全過程都是由一系列的項目階段和具體項目活動構成的。如工程量清單規范。目標產出物工作包活動清單項目成本管理的方法論項目成本管理方法論的界定：項73項目成本確定的方法根據項目工作和活動分析，一個項目的成本公式如下：項目成本C＝其中i=1，2，3…n；為項目活動具體個數，由于項目生命周期中前后兩個階段的成本較小，因此一般一個項目的累計成本都呈現為一種“S”曲線。項目成本確定的方法根據項目工作和活動分析，一個項目的成本公式74運用管理工具：WBS

由公司指導項目部管理層對產品進行大項分類；項目部職能部門根據專業分工對產品進行細分，形成《項目產品清單》初稿，經項目部管理層專題討論，報公司批準，正式確定，建立一段時期內相對確定的《項目產品清單》。《項目產品清單》是項目部管理的主線和綱要清單，項目通過分解形成產品，使項目全過程條理清楚，實現項目整個管理過程的精細化。制定基于工程產品清單的工程量清單，結合公司數據庫、公司定額或者相關行業定額分析、市場詢價等確定的成本單價，形成單項產品預算，工程產品清單所列全部產品的預算即構成基于工程產品清單的全面預算體系。運用管理工具：WBS由公司指導項目部管理層75運用管理工具：WBS

工作分解結構以可交付成果為導向，對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。

產品清單分解要與勞務分包限價內包含的工作細目和內容相對應，即以工作活動（勞務分包細目）作為成本核算基本單元和建立分項分部總控臺帳。運用管理工具：WBS工作分解結構以可交付成7677

典型

WBS分解特大橋工程……附屬工程上部結構下部結構基礎工程蕭縣特大橋徐州特大橋1-1墩樁基1-2墩樁基1-3墩樁基……鉆孔成孔鋼筋工程鑿樁頭鉆渣外運基于活動的成本確定方法，即勞務分包的最小單元。今后將逐步固化。清單—部位—工作內容WBS分解的結果為預計合同總收入和總成本臺帳77典型WBS分解特大橋工程……附屬工程上部結構下部

WBS分解路基按圖紙自然段落展開橋梁按照墩位、樁位展開隧道按圍巖類別按里程展開WBS分解路基按圖紙自然段落展開橋梁按照墩位、樁位展7879

WBS分解特點1.“骨架化”樹形管理，理順了管控的目標；2.終端節點的唯一性，控制更加具有針對性；3.體現策劃先行的理念，上級指導不再停在紙上；4.便于企業實現積累和規范，降低了差異化。

79WBS分解特點運用管理工具：RAM運用WBS技術，全面梳理項目部職能管理和服務的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責任矩陣的縱列；運用RAM的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責任關系。項目部管理工作要以責任矩陣為基礎，制定部門機構責任書和員工崗位責任書，使所有管理人員各就各位、各干各事、各考各評、各拿各錢，從而實現事有人干、人有事干。運用管理工具：RAM運用WBS技術，全面梳理項目部職能管理和80運用管理工具：RAM運用管理工具：RAM81運用管理工具：RAM工經部管理責任矩陣序號工作職能必要工作事項部長合同工程師造價工程師

趙志遠程智張新新1施工調查對工費、材料費進行市場調查★☆☆2管理交底接收公司組織的管理交底☆★☆3項目策劃書責任成本預算★☆☆成本要素限價★☆☆項目盈虧點預測分析★☆☆合同權利與義務重點分析★☆☆項目的管理模式及分包模式★☆☆工經部責任書★☆☆變更索賠方案★☆☆4臨建及標準根據臨建方案編制臨建預算★☆☆5工程分包及外協隊伍組織確定專業分包、勞務分包、工序分包、架子隊和作業層實體等分包模式☆★☆按照節約資源、形成競爭、便于管理的原則合理劃分分包區段☆★☆作業隊伍從《合格勞務企業名錄》中選擇，通過招標、競標和集體決策的方式確定。☆★☆運用管理工具：RAM工經部管理責任矩陣序號工作職能必要工作事82項目紅線成本預算管理責任成本預算編制依據建設施工合同、施工圖、企業指導價格體系、施工調查報告、《項目管理策劃書》、實施性施工組織設計和施工方案、主要材料采購、周轉材料租賃、機械設備租賃市場調查價、公司自有周轉材料和機械設備折舊的有關規定等。責任成本預算編制過程中，數量、單價及費用確定原則工程數量采用施工圖數量、施工組織設計和施工方案確定的措施數量。工、料、機消耗量根據定額確定，缺項時根據施工圖和施工規范要求進行分析補充。資源單價在施工調查的基礎上結合企業價格體系限價確定。責任成本預算審批和下達公司在3個月內下達經領導審批責任成本預算，作為《經濟責任承包責任書》的組成部分。責任成本分解及責任矩陣項目經理組織相關部門以分部分項工程為單位進行分解，制訂責任成本管理矩陣。項目紅線成本預算管理責任成本預算編制依據83項目紅線成本預算管理責任成本控制的主要措施(1)公司下達項目的限價，作為項目成本控制的依據；(2)貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產要素；(3)加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗、核算等管理；(4)合理配置機械設備，做好機械設備租賃和購買方案的經濟比選工作；(5)組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現場管理標準，嚴格控制現場管理費支出；(6)以工程數量、材料、周轉材料、租賃設備等數量總控為手段，依托成本管理信息系統，規范合同簽訂、結算、付款等行為。責任成本檢查及預警項目開工后三至六個月內，由公司分管領導帶隊，組織相關部門進行責任成本檢查，發現問題及時糾正并提出整改要求。情況嚴重，組織工作組現場進行成本分析并督促整改。對組織不力管理、管理不善等原因造成項目實際利潤率低于目標利潤的一定比例，發出預警通告，督促項目查找原因，提交分析報告及整改措施上報公司。項目紅線成本預算管理責任成本控制的主要措施84規范合同管理合同管理原則(1)公司應對合同實行分級統一管理，對項目部適當授權。(2)分類管理原則。項目部所簽訂的合同，根據要素的不同，分為分包合同、物資設備采購合同、機械周轉材料租賃合同、其他合同(臨時用地、技術服務咨詢)等，分類進行管理。(3)統一管理原則。二級公司應根據股份公司要求制定合同范本、授權書文本，并根據合同重要程度確定分級評審辦法。合同履行合同履行主要包括：合同交底；合同變更、轉讓、解除；合同糾紛；分類管理合同基礎資料。規范合同管理合同管理原則85規范合同管理合同管理原則分包結算中的“三統一”統一合同文本、統一單價、統一臺賬。“四不結算”：沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算。合同基礎資料分類管理項目合同必須進行編號存檔，按規定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。各類合同管理臺帳應明確反映合同履行、封閉的基本情況。項目各部門分發合同應做好《合同分發記錄表》，注明分發日期、合同接收人、合同去向等情況，分發記錄上應有分發人和接收人的親筆簽名。規范合同管理合同管理原則86規范項目過程管理責任成本計價項目部每季度統計實際完成的工程，按照公司下達的責任成本預算確定的單價，編制責任成本驗工計價表，報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據。項目經濟活動分析內容包括“四對八個數據”包括（但不限于）責任成本分析、項目綜合分析、項目產值（進度）分析、業主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權債務分析。“四對八個數據”：成本和收入、已完未結算和已完未計量、帳已核銷而實際庫存的物和物已消耗而尚未入帳的票、風險與機會。資金管理中資金支付原則實行黨政會簽原則、以收定支原則及拒付原則。財務部必須遵守財經法紀，按照公司文件展開工作，堅決抵制一切不符合相關規定事項，予以拒付。規范項目過程管理責任成本計價87

規范過程管理物資管理設備管理分包管理進度管理技術管理安全管理質量管理環境職業健康衛生管理財務管理審計與監察管理綜合事務管理規范過程管理物資管理88

規范過程管理*項目進度管理原則及進度控制體系項目進度管理應以均衡生產為原則，項目進度管理應建立以項目經理為責任主體，由項目部領導、各部門負責人、作業隊長及班組長組成的項目進度控制體系，并明確相應職責。規范過程管理*項目進度管理原則及進度控制體系89規范職業項目經理人隊伍建設

股份公司規范了職業項目經理的等級劃分、聘用程序、考核激勵、基薪標準、誡勉、降級與退出、日常管理等工作，設立六個層級的職業項目經理序列，確定了每一層級職業項目經理的基本薪酬和晉升條件，引導項目經理走職業化的發展道路。職業項目經理按照所負責項目的年度產值計劃，明確了績效薪酬標準。基本薪酬：特級：30萬元/年一級：24萬元/年二級：18萬元/年三級：15萬元/年四級：12萬元/年五級：10萬元/年規范職業項目經理人隊伍建設股份公司規范了職業90規范職業項目經理人隊伍建設績效薪酬一、年度完成營業收入5000萬元（不含5000萬元）以下的項目，績效薪酬基數為4000元/月；二、年度完成營業收入30000萬元（不含30000萬元）以上的項目，績效薪酬基數為15000元/月；三、年度完成營業收入在5000萬元～30000萬元之間的項目按插值法計算績效薪酬基數。規范職業項目經理人隊伍建設績效薪酬91規范職業項目經理人隊伍建設績效薪酬一、財務績效考核指標（80%）：目標利潤完成率，權重為20%。應收各種款項收取率，權重為10%。已完工未結算指標，權重8%。上交款完成率，權重為20%。資金集中度，權重為8%。營業收入完成率，權重為8%。收入經費支出率，權重為4%。工資發放情況指標，權重為2%。二、其他管理績效指標（20%）：工程形象進度，權重為8%。安全、質量，權重為6%。信用評價，權重為3%。架子隊組建管理、勞務隊伍組織化建設管理、家文化建設等，權重為3%。績效考核指標中的“目標利潤完成率、營業收入完成率、上交款完成率、形象進度、安全質量、信用評價”等指標為否決性指標規范職業項目經理人隊伍建設績效薪酬92加大作業層實體隊伍建設：“強健隊伍”，“隊伍專業化”

作業層分核心、緊密、普通型三類。“建隊伍”是集團公司推動管理升級的核心工作，只有通過推進作業層實體建設，進一步完善與優化集團公司現有組織管理架構，才能真正有效解決好作業層“不實”的問題，促使企業各項管理邁上新臺階，實現管理升級目標。

作業層是落實企業各項規章制度、辦法的主要載體，只有得到有效貫徹與執行的制度及工作舉措，才具有生命力。離開作業層這個載體，再好的制度、辦法，再好的工作舉措，都將落空，成為擺設。加大作業層實體隊伍建設：“強健隊伍”，“隊伍專業化”93（一）建好“三類隊伍”三類隊伍專業化隊伍混合制隊伍合作制隊伍

（一）建好“三類隊伍”三類隊伍專業化隊伍混合制隊94

“一個平臺”，即：施工勞務企業。其作為作業層實體建設的重要支撐，主要為主體企業提供作業層人員支持，為專業化隊伍輸送勞務班組來源。(二)構建“一個平臺”“一個平臺”，即：施工勞務企業。其作為作業層實體建設的95中

鐵

七

局

作

業

層

實

體建設

組

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業

層

實

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設三

類

隊

伍一

個

平

臺混合制隊伍專業化隊伍職校訂單招生勞務基地合作外協隊伍吸納一般合規協作隊伍重點專業協作隊伍專業化分公司專業化作業隊生產型：混泥土、鋪架、盾構、通信、信號、電力電化、房建服務型：試驗檢測、測量、租賃、鋼結構、物貿橋梁、隧道、軌道、地鐵、架空頂進普通層緊密層核心層以我為主管控到位受我所控合作共贏為我所用市場化選擇主要承擔專業要求強、施工難度大的工程。主要承擔一般工程、施工難度小的工程項目。主要承擔質量要求高、安全風險大和影響質量安全的重要過程和關鍵環節的施工作業。施工勞務企業負責提供勞務班組職工發起并相對控股，企業參股合作制隊伍中鐵七局作業層實體建設組織關系框9697后臺管理集團業務層級子（分）公司業務層級指揮部、項目部業務層級多項目統籌單項目管理管控層主責層執行層公司講需求，重管控效率項目部講執行，重實施質量降低委托成本97后臺管理子（分）公司指揮部、項目部多項目統籌單項目管理管

后臺管理“不是小王，是老王”集團公司層面子（分）公司層面集團公司指揮部（項目部）層面后臺管理“不是小王98強化后臺管控：控管網絡化

把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料消耗數量的控制、設備租賃價格和數量的控制、工程量結算的控制、資金支付的控制等關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資產管理、資金使用、利益分配等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執行與落實，實現關鍵要素后臺集中管控。強化后臺管控：控管網絡化把項目分包單價的控制99強化后臺管控：推行中國中鐵成本管理信息系統以項目標準管理流程為基礎，推行項目管理信息化，大力推廣使用《中國中鐵項目成本管理信息化系統》，建立有效的后臺卡控機制，以資金支付為基本控制手段，對項目實施全業務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規范項目各項管理行為。基本內容：合同管理、方案預控、責任成本預算、驗工計價、變更索賠、數量控制、費用控制、收方結算、核算分析、績效考核、報表等。核心管理思路和理念：公司通過后臺實現在線實時審批、實時監控、實時預警等功能，并以支付為基本控制手段，對項目實施全業務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規范項目各項管理行為。強化后臺管控：推行中國中鐵成本管理信息系統以項目標準管理流程100推進六個基本平臺建設：勞務隊伍管理平臺

股份公司建立了《中國中鐵合格勞務供方名錄》，建立了全系統外部勞務隊伍年審不合格通報制度，對名單中所列不合格外部勞務隊伍，要求股份公司所屬各單位三年內一律不得再使用。股份公司要求所屬的各施工企業,要統一規劃勞務基地的建設，要在總部所在省份和重點經營區域選擇一到兩個民風淳樸、教育質量較高的地區，與地方政府合作，采取訂單式培訓模式，對施工生產急需工種和骨干人員進行有針對性的培訓，及時充實到工程項目的操作層，嚴格按照考核、評審、公示等轉錄流程，擇優錄用一批勞務人員，調動勞務人員積極性，提高施工作業層的整體操作水平。專業分包和勞務分包。推進六個基本平臺建設：勞務隊伍管理平臺股份公101推進六個基本平臺建設：物資采購管理平臺

股份公司建立了中國中鐵統一的合格供應商檔案庫，按照統一管理、分級分類、動態考核及扶優汰劣的原則，分別從供應商的組織機構和職責、準入制度、準入程序、考核評價、監督與責任等方面進行統一規定。推進六個基本平臺建設：物資采購管理平臺股份公102推進六個基本平臺建設：機械設備管理平臺

要求設備租賃遵循先內后外、經濟適用、以內部租賃為主、外部租賃為輔的原則，對大型設備及500萬及以上設備租賃方案須上報股份公司，使股份公司能及時掌握各單位的求租信息，以加大內部閑置大型設備的調劑使用。推進六個基本平臺建設：機械設備管理平臺要求設備103推進六個基本平臺建設：中國中鐵成本管理信息系統統一支付比例債務集中支付系統成本管理信息系統推進六個基本平臺建設：中國中鐵成本管理信息系統統一支債務集中104推進六個基本平臺建設：中國中鐵成本管理信息系統，強管資金支付例行例外超支付比例支付申請結算工程收方材料驗收合同總控數量否是推進六個基本平臺建設：中國中鐵成本管理信息系統，強管資金支付105付款支付申請結算工程收方材料驗收合同總控數量逆流而上，倒逼債務形成過程規范化?關閉GS6.0銀行付款功能?成本管理系統編制付款憑證?合同?結算?物資消耗考核?水電費等扣款?支付比例?合同?工程收方?材料驗收?臺班運轉記錄?合同?實體(實物)?工程總控數量?主要物資總控數量?機具周轉料租賃總控數量?勞務隊伍準入?工程數量小于總控數量?物資采購數量小于物資總控數量?基于業主資金到位設計支付比例(正向現金流)?單價小于指導價或限價?機具周轉材料是否符合施組中生產資源配置計劃控制點核心保障手段推進六個基本平臺建設：中國中鐵成本管理信息系統付款支付申請結算工程收方合同總控數量逆流而上，倒逼債務形成過106強化后臺管控：采購電子商務平臺和物資管理信息系統采購電子商務平臺承擔和支撐著中國中鐵所有采購業務，變革了傳統的采購模式，在統一的平臺上，對內統一采購流程，對外統一采購渠道，實現關鍵業務全部公開，歷史信息全程追溯，采購過程全程監控，信息傳遞廣泛共享，同時提供銀企合作的集中結算模式、區域物流集中配送業務，實現采購“管理集中化、流程標準化、手段信息化、物流配送網絡化”，實現低成本的采購和服務交易，以及提供有效的增值延伸服務。強化后臺管控：采購電子商務平臺和物資管理信息系統采購電子商務107強化后臺管控：資金集中調劑和市場化管理平臺資金集中、調劑試行股份公司、二級單位兩級管理。二級單位所屬子分公司沉淀貨幣資金向二級單位的集中以及從二級單位獲取的調劑資金由二級單位自行管理；二級單位沉淀貨幣資金向股份公司的集中以及從股份公司獲取的調劑資金由股份公司管理。中鐵財務有限責任公司清算中心是股份公司對二級單位實施資金集中、調劑管理的平臺。內部資金實施兩級、三次集中；兩級三次調劑。股份公司對所屬二級公司、二級公司對所屬各級獨立核算單位資金集中狀況進行考核和獎懲。強化后臺管控：資金集中調劑和市場化管理平臺資金集中、調劑試行108強化收尾管理*收尾項目的界定工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的95%以上。收尾項目的認定程序及人員組成是什么？答:公司工程管理部對具備收尾條件的項目，報分管領導審批后下達收尾項目通知書，并由人力資源部下達項目交驗清算小組名單。小組人員應由原項目經理、書記、總工、工程部長、財務部長、工經部長等組成，包括已分流到其他單位的關鍵崗位人員。強化收尾管理*收尾項目的界定109強化收尾管理項目經理是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部負責人是具體落實人，跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。竣工結算必須報公司工經部審核后才能上報建設方，要把好清算關；工程移交時，交驗清算小組應將項目實施過程中的《項目管理策劃書》及成本管理、技術管理、分包管理、材料管理、進度管理、安全質量環保管理等資料整理歸檔。強化收尾管理項目經理是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部110強化收尾管理截止2014年4季度末，集團公司已完未計價金額9.01億元（開累實物工程量完成價值-開累業主批復計量），與上季相比有所下調（上季已完工未計價金額10.01億元）。主要有以下幾方面組成：已完工已確認未計價4.48億元，已完工未批復的變更索賠金額4.67億元，已完工未批復的其他組成-0.14億元。財務賬面反映的收尾項目已完工未計價金額為4.72億元（財務賬面已確認開累收入-開累業主批復計量），也就是說，若此金額全部對業主計量完畢，尚能保證項目目前的利潤。強化收尾管理截止2014年4季度末，集團公司已完未計價金額9111強化績效考核對項目部實施超額利潤獎勵、全額風險抵押和模擬股權分配三種激勵方式。規定項目經理的薪酬由年度基本薪酬、年度績效薪酬、超額利潤獎勵或全額風險抵押收益或模擬股權分配收益三部分構成。超額利潤是在考核單位與項目部之間實行階梯分成、分段累計計算的，在超額利潤總額的70％以內提取獎勵，超額利潤獎勵對項目部的分成數的70%用于對項目部班子的獎勵，其中項目經理的獎勵金額是其它班子成員平均數的2倍，項目經理在整個項目的考核周期內全部基薪、績效薪酬和超額利潤獎勵總額最高可達600萬元。強化績效考核對項目部實施超額利潤獎勵、全額風險抵押和模擬股權112強化績效考核鼓勵考核單位選取目標利潤在1000萬元左右的項目，實行項目管理責任全額風險抵押制度。超額利潤的80%用于獎勵項目風險抵押人員，按風險抵押比例進行分配。鼓勵考核單位選取目標利潤在3000萬左右的項目，實行模擬股權分配機制。項目部入股總金額為目標利潤的30%～60%，實現超額利潤的，超額利潤由項目部按入股比例獲取分成。強化績效考核鼓勵考核單位選取目標利潤在1000萬元左右的項目113強化績效考核項目期末考核的基本條件1.項目部完成責任書規定的內容；2.項目保函已撤銷或項目保證金已收回；3.項目尾款清收完畢；4.項目部完成了檔案資料的移交及工程總結；5.集團公司或子（分）公司完成項目竣工審計；6.集團公司或子（分）公司規定的其他條件。強化績效考核項目期末考核的基本條件114注重項目后評價項目完工后，項目經理組織相關部門對照《項目管理策劃書》全面回顧項目管理過程，查找項目管理行為的得與失，從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行分析評價，總結經驗與教訓，形成后評價報告，以提升公司項目管理整體水平。注重項目后評價項目完工后，項目經理組織相關部門對照《項115強化執行力建設強化執行力建設116

117

團隊理念建設(1)主動適應環境的生存意識，主動查找自身的問題和不足，自我批評精神和加以改進的勇氣。(2)尊重業主、尊重職工、尊重伙伴、尊重對手“四個尊重”的開放心態，合作、共贏的理念。(3)全面、集約、精細、誠信、嚴格“五個經營信條”。(4)以效益論英雄的目標價值導向。(5)遵守作業標準、作業制度，按管理流程和作業程序辦事的工作習慣和“細以為常”的職業習慣。(6)眼里容不下一粒沙子，工作來不得半點馬虎。(7)摒棄差不多的思想觀念，努力做到一點都不差。(8)搞清楚一切模糊地帶，對模糊地帶絕不模糊處理。(9)樹立合作共事、換位思考、平等溝通、賞識他人和專心做事的良好氛圍和團隊精神。團隊理念建設(1)主動適應環境的生存意識，主動查找自身118強化執行力建設項目管理是有偶然性的，公司管理是有必然性的，要注重內部治理管控，外部風險控制。公司制定規則、維護規則，項目部尊重規則、執行規則，做到“一致性”，“一致性”是管理的最高境界，管理要做到“民主決策，權威管理”，通過流程制度規范管理和人的行為，經過管理“提高效率、控制風險”。精細化管理就是落實管理責任，統一輸出格式，將管理責任層級化、界面清晰、具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。各就各位，各干各事。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等。‘案無積卷、事不過夜’。強化執行力建設項目管理是有偶然性的，公司管理是有必然性的，要119

打造高執行力的組織一致性透明流暢的組織聽話的組織能干的組織1.流程管事2.系統管人1.一人能做好，企業都能干2.一人吃過虧，企業長記性1.知情權2.透明不是一種狀態，

而是一種能力3.流暢就是效率

提升公司后臺前臺管理能力，您準備好了嗎？打造高執行力的組織一致性透明聽話能干1.流程管事1.一120強化執行力建設

要求責任單位、部門和人員認真履職，按期保質保量完成督查督辦事項，對未能充分履職，造成工作失職和企業損失的責任人員嚴肅追究責任。督查督辦事項主要包括上級機關、監管部門和業主安排的重要工作部署，領導批示及交辦工作；股份公司提出的戰略規劃、重大決策、重要工作部署、股份公司領導批示及交辦工作；股份公司下達的指令性要求和禁止項。

根據督查督辦的內容和時限，主要分為集中督辦、定期督辦、專項督辦三種類型。對督查督辦事項，采取負項扣分的方式進行考核，與單位主要領導薪酬掛鉤，年終由薪酬管理部門從相關責任人當年的績效薪金中實施扣減。強化執行力建設要求責任單位、部門和人員認真121嚴格責任追究1.《資產損失責任追究暫行辦法》中鐵七監〔2014〕246號，規定有15種情況。2.《員工違規違紀處理規定》中鐵七人〔2015〕57號：違反勞動紀律和工作紀律：10種情況違反企業經營管理制度：11種情況違規違紀、失職瀆職：7種情況違反安全、質量制度：10種情況3.

《員工有限經濟賠償辦法》中鐵七人〔2015〕56號。嚴格責任追究1.《資產損失責任追究暫行辦法》中鐵七監〔201122推進情況推進情況123推進情況：2014年簡單回顧依據截止2014年2季度在建項目的完工進度百分比，全集團對在建項目按“兩類、三批次”推行了工程項目精細化管理。必須搞清楚“執行什么？補充什么？”區分成本信息系統與精細化推進情況：2014年簡單回顧依據截止2014年2季度在建項目124推進情況：2014年簡單回顧

為了全面、扎實推行工程項目精細化管理工作，結合股份公司檢查辦法，集團公司制訂了《工程項目精細化管理考核評價辦法（暫行）》，按照項目不同階段，對115個流程制訂了考核要點，從2014年10月13日開始，對11個子（分）公司進行了督導、考評和檢查，按照30%的比例抽查了25個在建項目，主要考核制度的完備性、職責的明確性、流程的執行度、資料的完備度、手段的信息化以及執行效果的定量化，考評共發現問題125項，提出整改意見及建議167項，已全部整改完畢并封閉，為了達到提示警告、舉一反三的效果，對檢查出的問題我部門以工作簡報形式進行了通報。推進情況：2014年簡單回顧為了全面、扎實125股份公司“四不兩直”檢查情況七局按項目排列“第七”，其中，石家莊地鐵85.2分，西成客專85分。平均85.1分鄭州公司86分，在公司層面排“第五”股份公司“四不兩直”檢查情況七局按項目排列“第七”，126推進情況：2015年方案，12項重點工作推進情況：2015年方案，12項重點工作127推進情況：2015年方案一、對照股份公司2014年度工程項目精細化管理大檢查通報的問題開展自查整改工作（3月31日前）二、繼續深化精細化管理的宣貫、培訓工作（2月6日-5月31日）（全員培訓考試）分級組織、分區域限時實施三、同步推進海外和房地產項目的精細化進度四、全面推行物資精細化管理。項目盈利能力提高關鍵在物資（60%）和設備管理（20%）。推進情況：2015年方案一、對照股份公司2014年度工程項目128推進情況：2015年方案五、推進成本管理信息系統（