現代生產運作管理實務現代生產運作管理實務1第三模塊預測驅動式生產運作管理第二單元綜合計劃

●學習目標●主要內容●重點內容網絡圖第三模塊預測驅動式生產運作管理2知識點1.理解企業計劃和生產運作計劃的層次、不同層次計劃的特點；2.掌握制訂計劃的一般步驟和滾動式計劃編制方法；3.理解生產能力、代表產品和假定產品的概念；4.掌握應對非均勻需求的策略和運用反復試驗法對綜合計劃進行優化；5.備貨型生產企業年度生產計劃的制訂方法；服務業綜合計劃的制訂方法；6.掌握收入管理的有關概念和方法。技能點1.能掌握收入管理的內容。2.能運用非均勻需求的策略和運用反復試驗法對綜合計劃進行優化，制定備貨型生產企業和服務企業的綜合計劃。學習目標知識點學習目標3第一計劃管理的概念第二能力計劃與處理非均衡需求的策略第三生產大綱的制訂第四產品出產計劃的編制第五收入管理主要內容第一計劃管理的概念主要內容4計劃管理即按照計劃來管理企業的生產經營活動，它通常包括編制計劃、執行計劃、檢查計劃完成情況和擬訂改進措施四個階段。1、企業計劃的層次戰略層計劃：涉及產品發展方向，生產發展規模，技術發展水平，新生產設施的建造等，涉及到企業資源的獲取。戰術層計劃：確定在現有資源條件下所從事的生產經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤。作業層計劃是確定日常的生產經營活動的安排。戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期長(≥5年)中(1年)短（月、旬、周）計劃的時間單位粗(年)中(月、季)細(工作日、班次、小時、分)空間范圍企業、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次企業高層領導中層，部門領導低層，車間領導特點涉及資源獲取資源利用日常活動處理不同層次企業計劃的特點第一計劃管理的概念計劃管理即按照計劃來管理企業的生產經營活動，它通常52、生產計劃的層次與計劃指標體系（1）生產計劃的層次計劃層執行層操作層計劃的形式及種類綜合生產計劃產品出產計劃零部件(毛坯)投人出產計劃、原材料(外購件)需求計劃等雙日(或周)生產作業計劃、關鍵機床加工計劃等計劃對象產品(假定產品、代表產品、具體產品)、工礦配件零件(自制件、外購件、外協件)、毛坯、原材料工序編制計劃的基礎數據產品生產周期、成品庫存產品結構、加工制造提前期、零件、原材料、毛坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門經營計劃處(科)生產處(科)車間計劃科(組)計劃期一年一月～一季雙日、周、旬計劃的時間單位季(細到月)旬、周、日工作日、小時、分計劃的空間范圍全廠車間及有關部門工段、班組、工作地采用的優化方法舉例線性規劃、運輸問題算法、搜索決策法則(SDR)、線性決策法則(LDR)MRP、批量算法各種作業排序方法第一計劃管理的概念2、生產計劃的層次與計劃指標體系計劃層執行層操作層計劃的6（2）生產計劃指標體系品種指標：是企業在計劃期內出產的產品品名、型號、規格和種類數，它涉及“生產什么”的決策。產量指標：是企業在計劃期內出產的合格產品的數量，它涉及“生產多少”的目策，關系到企業能獲得多少利潤。質量指標：是企業在計劃期內產品質量應達到的水平，常采用統計指標來衡量。產值指標：是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成果，以便不同行業比較。出產期：是為了保證按期交貨確定的產品出產期限。

第一計劃管理的概念（2）生產計劃指標體系第一計劃管理的概念73、制訂計劃的一般步驟及滾動計劃（1）制訂計劃的一般步驟確定目標評估當前條件預測未來環境及條件確定計劃方案實施計劃，評價結果（2）滾動式計劃的編制方法按編制滾動計劃的方法，整個計劃期被分為幾個時間段，其中第一個時間段的計劃為執行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。執行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。每經過一個時間段，根據執行計劃的實施情況以及企業內、外條件的變化，對原來的預計計劃作出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃變成了執行計劃。第一計劃管理的概念3、制訂計劃的一般步驟及滾動計劃確定目標評估當前條件預測未來81、生產運作能力生產能力是指企業的設施在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量。生產能力有設計能力、查定能力和現實能力之分。設計能力是建廠或擴建后應該達到的最大年產量。查定能力是原設計能力已不能反映實際情況，重新調查核實的生產能力。現實能力為計劃年度實際可達到的生產能力，是編制年度生產計劃的數據。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略1、生產運作能力第二能力計劃和處理非均勻需求的策略9（1）代表產品與假定產品代表產品是結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品。假定產品是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品。假定產品在代表產品難以確定下使用。設tpj為假定產品在j機床加工的臺時定額，ni為具體產品的計劃年產量，tij為i產品在j機床加工的單位產品臺時定額，則tpj＝N為各種產品年產量總和。

產品計劃年產量單位產品臺時定額折換成代表產品c的產量折換成假定產品的產量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300代表產品與假定產品第二能力計劃和處理非均勻需求的策略（1）代表產品與假定產品產品計劃年產量單位產品臺時定額折換成10（2）生產能力計劃生產能力與生產任務平衡包括三個方面內容：將生產任務與生產能力進行比較，按比較的結果采取措施，計算生產能力利用指標。比較生產任務與生產能力有兩種方法：用產品數和用臺時數。后者用得較多。對于單品種生產企業，可用具體產品數進行比較：

設備生產能力=設備年有效工作小時數／單位產品臺時定額設備年有效工作小時數=全年工作日數×每天工作小時數×(1-設備停修率)取最小的設備生產能力(臺數)作為生產線或企業的生產能力，將其與計劃年產產量比較。對于多品種生產，可用代表產品或假定產品，但計算較復雜，不如用臺時數計算方便。j設備生產任務＝∑nitij(1+ri)式中：i——i產品補廢臺時損失系數，由統計確定。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略（2）生產能力計劃第二能力計劃和處理非均勻需求的策略112、處理非均勻需求的策略處理非均勻需求有三種純策略：改變庫存水平、改變生產速率和改變工人數量。改變庫存水平：就是通過庫存來調節生產，而維持生產率和工人數量不變。這種策略可以不必按最高生產負荷配備生產能力，節約了固定資產投資，是處理非均勻需求常用的策略。改變生產速率：就是要使生產速率與需求速率匹配。需要多少就生產多少，這是準時生產制所采用的策略，它可以消除庫存。改變工人數量：在需求量大時多雇工人，在需求量小時裁減工人。這種做法在服務業常用。以上三種策略可以混合使用。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略2、處理非均勻需求的策略第二能力計劃和處理非均勻需求的123、影響需求的策略直接影響需求策略：當需求低迷時，可以通過廣告、促銷、人員推銷和降價等措施，來刺激需求。暫緩交貨策略：企業已經承接的產品或服務訂單，由于種種原因需要延遲交貨。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略3、影響需求的策略第二能力計劃和處理非均勻需求的策略131、生產大綱的制訂過程不滿意期望的庫存已得到的訂單預測的需求確定每段時間的需求確定企業的有關政策確定各種單位費用提出備選計劃算出費用滿意否？滿意確定生產大綱第三生產大綱的制訂1、生產大綱的制訂過程不期望的庫存已得到的訂單預測的需求確定142、生產大綱的編制方法在生產大綱制定方法上可以采用反復實驗法，即通過僅改變工人人數策略、僅改變庫存水平的策略和混合策略反復實驗，得出成本最小的生產大綱。例：某公司將預測的市場需求轉化為生產需求，如表1所示。該產品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需廣告費、考試費和培養費，折合雇一個人需300元，裁減一個工人需付解雇贊200元。假設生產中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元／件·月。設每年的需求類型相同，因此在計劃年度開始時的工人數等于計劃年度結束時的工人數。相應地，庫存量也近似相等。現比較以下不同的策略下的費用。表2、3、4分別說明僅改變工人的策略、僅改變庫存的策略和混合策略。三種策略的總費用分別為：200000元、209253元和179275元。第三生產大綱的制訂2、生產大綱的編制方法第三生產大綱的制訂15月份預計月生產需求量（件）累計需求量（件）每月正常工作日數（天）累計正常工作日數（天）41600160021215140030002243612004200226571000520021868150067002310992000870021130102500112002115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252表1預測的需求量第三生產大綱的制訂月份預計月生產需求量（件）累計需求量（件）每月正常工作日數（16(1)月份（2）預計生產月需求量（件）（3）所需生產時間20*（2）（4）月生產天數（5）沒人每月生產小時8*（4）（6）需工人（3）÷（5）（7）月初增加工人數（8）月初裁剪工人數（9）變更費300*（7）或200*（8）4160032000211681903774005140028000221761593162006120024000221761362346007100020000211681191734008150030000231841634413200920004000021168238752250010250050000211682986018000112500500002016031315450012300060000201603756218600130006000020160375022500500001915232946920032000400002217622710220400表2僅改變工人數量第三生產大綱的制訂(1)（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）41617（1）月份（2）累計生產天數（3）累計產量（2）*97.4（4）累計生產需求（件）（5）月末庫存（3）－（4）+1000（件）（6）維持庫存費（月初庫存量+月末庫存量）/2（元）421202416001424727254341453000214510707665626642003066156337868290520040902146881091050867004808266949130125328700483228920101511455611200435627564111711648413700378424420121911841216700271219488121120340197001640130562230221722220097278363252242932420010936195合計209253表3僅改變庫存數量第三生產大綱的制訂（1）（2）（3）（4）（5）（6）42120241600118（1）月份（2）累計生產天數（3）生產率（4）累計產量（件）（5）累計需求（件）（6）月末庫存（4）－（5）+1000（7）維持庫存費（元）（8）變更工人數費用（元）42180168016001080624054380344030001440756066580520042002000103207868068805200268014040810980872067003020171009130108.410996870032961894871*30＝2130010151108.4132731120030731910711171108.4154411370027411744212191108.417609167001909139501211108.41977719700107789582230108.4218362220063651393252108.424221242001021497171*200＝14200合4一種混合策略第三生產大綱的制訂（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）421801193、服務綜合計劃的制訂編制綜合計劃的方法根據服務內容的不同而有所不同。這里介紹5種不同的情況。餐飲：企業會在銷售淡季建立少許庫存，然后在需求旺季消耗庫存，而更多的需求變動則通過改變員工數量來適應。醫院：利用移動平均來預測患者就醫數量，并據此估算病床需要量和人員需要量。小型公司的國內連鎖店：利用促銷手段來影響需求。其他服務業：安排人力資源和進行需求管理，其目標是既能夠平衡需求高峰，又能夠在需求低谷時期充分發揮勞動力資源的作用。航空業：綜合計劃包括每個調度中心的航班進出數量、所有航線的航班數量、所有航班的乘客數量、每個調度中心和每個機場所需的空勤人員與地勤人員的數量。第三生產大綱的制訂3、服務綜合計劃的制訂第三生產大綱的制訂201、品種與產量的確定（1）品種的確定確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法。象限法是美國波士頓顧問中心提出的方法，該法是按“市場引力”和“企業實力”兩大類因素對產品進行評價，確定對不同產品所應采取的策略，然后從整個企業考慮，確定最佳產品組合方案。收入利潤順序法是將生產的多種產品按銷售收入和利潤排序，并將其繪在收人利潤圖上。一般來說，銷售收入高的產品，利潤也高，即產品應在對角線上，對于處于對角線上方的產品，說明其利潤比正常的少，是銷價低了，還是成本高了，需要考慮。反之，處于對角線下方的產品，利潤比正常的高，可能由于成本低所致。

（2）產量的確定產量一般用線性規劃法進行確定。第四產品出產計劃的編制1、品種與產量的確定第四產品出產計劃的編制212、產品出產計劃的編制

對于不同的生產類型有不同的特點，在編制產品出產計劃的方法上也有一定差別。（1）大量大批生產企業大量大批生產是典型的備貨生產，其生產的直接目標是補充成品庫存，因此采用改變庫存水平的策略較好。具體方法：①均勻分配方式。將全年計劃產量按平均日產量分配給各月。這種方式適用于需求穩定，生產自動化程度較高的情況。②均勻遞增分配方式。將全年計劃產量按勞動生產率每季(或每月)平均增長率，分配到各月生產。這種方式適用于需求逐步增加，企業勞動生產率穩步提高的情況。③拋物線遞增分配方式。將全年產量按開始增長較快，以后逐漸緩慢的遞增方式安排各月任務。第四產品出產計劃的編制2、產品出產計劃的編制第四產品出產計劃的編制22（2）成批生產企業由于品種較多，各種產品產量多少相差較大，不能采用大量大批生產企業的方式安排生產。具體方法有：①對于訂有合同的產品，要按合同規定的數量與交貨期安排，以減少庫存。②對于產量大，季節性需求變動小的產品，可按“細水長流”方式安排。③對于產量小的產品，要權衡庫存費用與生產準備費用，確定投產批量，做到經濟合理。④同一系列不同規格的產品，當產量較少時，盡可能安排在同一時期內生產，這樣可以集中組織通用件的生產。

第四產品出產計劃的編制（2）成批生產企業第四產品出產計劃的編制231、收入管理概念收入管理，最初稱收益管理，是在不時期、對具有不同需求的顧客采取不同的產品或服務定價，以產生最大收入或收益的綜合計劃策略。2、收入管理的特點產品或服務可以在消費前進行銷售。需求變化比較大。企業生產或服務能力相對固定。市場可以進行細分。變動成本比較低，而固定成本比較高。第五收入管理1、收入管理概念第五收入管理243、收入管理舉例某酒店擁有100間客房，以前，該酒店對每間客房收取一樣的費用，每晚150美元。每間客房的變動費用很低，估計每間客房每晚只需要15美元，包括打掃清潔，使用空調，以及肥皂、洗發香波等的消耗費用。客房的平均出售率為50％。這樣每晚銷售額＝（150－15）*50＝6750（美元）。若該酒店設置兩種房價。100美元一間的客房每晚可以銷售約30間，而200美元一間的客房每晚也可以銷售30間。這樣每晚銷售額為8100美元。第五收入管理3、收入管理舉例第五收入管理25企業計劃和生產運作計劃的層次、不同層次計劃的特點；制訂計劃的一般步驟和滾動式計劃編制方法；生產能力、代表產品和假定產品的概念；應對非均勻需求的策略和運用反復試驗法對綜合計劃進行優化；備貨型生產企業年度生產計劃的制訂方法；服務業綜合計劃的制訂方法；收入管理的有關概念和方法。本項目的知識點企業計劃和生產運作計劃的層次、不同層次計劃的特點；本項目的知26試分析企業計劃和生產運作計劃之間的關系?利用所學的知識分析確定企業能力計劃的步驟。闡述非均勻性需求企業生產大綱的制定？闡述酒店服務業綜合計劃的制定需要考慮哪些因素？分析啤酒生產企業產品出產計劃的制定？如何利用收入管理的理念對中高檔餐飲進行管理?思考與訓練試分析企業計劃和生產運作計劃之間的關系?思考與訓練27實訓項目綜合計劃的制訂實訓目標：1、掌握制訂綜合計劃的步驟和方法。2、熟悉處理非均勻需求的策略。實訓要求：1、實地調研一家企業，或搜集一家企業的綜合計劃資料，分析該企業處理非均勻需求的策略。2、根據你獲得的資料，你認為該企業應采取什么策略，如何實施？成果與檢測：1、每個人都應根據實訓要求寫一份書面實訓報告。2、由教師對學生報告評定分數。實踐與訓練實訓項目綜合計劃的制訂實踐與訓練28謝謝！謝謝！29現代生產運作管理實務現代生產運作管理實務30第三模塊預測驅動式生產運作管理第二單元綜合計劃

●學習目標●主要內容●重點內容網絡圖第三模塊預測驅動式生產運作管理31知識點1.理解企業計劃和生產運作計劃的層次、不同層次計劃的特點；2.掌握制訂計劃的一般步驟和滾動式計劃編制方法；3.理解生產能力、代表產品和假定產品的概念；4.掌握應對非均勻需求的策略和運用反復試驗法對綜合計劃進行優化；5.備貨型生產企業年度生產計劃的制訂方法；服務業綜合計劃的制訂方法；6.掌握收入管理的有關概念和方法。技能點1.能掌握收入管理的內容。2.能運用非均勻需求的策略和運用反復試驗法對綜合計劃進行優化，制定備貨型生產企業和服務企業的綜合計劃。學習目標知識點學習目標32第一計劃管理的概念第二能力計劃與處理非均衡需求的策略第三生產大綱的制訂第四產品出產計劃的編制第五收入管理主要內容第一計劃管理的概念主要內容33計劃管理即按照計劃來管理企業的生產經營活動，它通常包括編制計劃、執行計劃、檢查計劃完成情況和擬訂改進措施四個階段。1、企業計劃的層次戰略層計劃：涉及產品發展方向，生產發展規模，技術發展水平，新生產設施的建造等，涉及到企業資源的獲取。戰術層計劃：確定在現有資源條件下所從事的生產經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤。作業層計劃是確定日常的生產經營活動的安排。戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期長(≥5年)中(1年)短（月、旬、周）計劃的時間單位粗(年)中(月、季)細(工作日、班次、小時、分)空間范圍企業、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次企業高層領導中層，部門領導低層，車間領導特點涉及資源獲取資源利用日常活動處理不同層次企業計劃的特點第一計劃管理的概念計劃管理即按照計劃來管理企業的生產經營活動，它通常342、生產計劃的層次與計劃指標體系（1）生產計劃的層次計劃層執行層操作層計劃的形式及種類綜合生產計劃產品出產計劃零部件(毛坯)投人出產計劃、原材料(外購件)需求計劃等雙日(或周)生產作業計劃、關鍵機床加工計劃等計劃對象產品(假定產品、代表產品、具體產品)、工礦配件零件(自制件、外購件、外協件)、毛坯、原材料工序編制計劃的基礎數據產品生產周期、成品庫存產品結構、加工制造提前期、零件、原材料、毛坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門經營計劃處(科)生產處(科)車間計劃科(組)計劃期一年一月～一季雙日、周、旬計劃的時間單位季(細到月)旬、周、日工作日、小時、分計劃的空間范圍全廠車間及有關部門工段、班組、工作地采用的優化方法舉例線性規劃、運輸問題算法、搜索決策法則(SDR)、線性決策法則(LDR)MRP、批量算法各種作業排序方法第一計劃管理的概念2、生產計劃的層次與計劃指標體系計劃層執行層操作層計劃的35（2）生產計劃指標體系品種指標：是企業在計劃期內出產的產品品名、型號、規格和種類數，它涉及“生產什么”的決策。產量指標：是企業在計劃期內出產的合格產品的數量，它涉及“生產多少”的目策，關系到企業能獲得多少利潤。質量指標：是企業在計劃期內產品質量應達到的水平，常采用統計指標來衡量。產值指標：是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成果，以便不同行業比較。出產期：是為了保證按期交貨確定的產品出產期限。

第一計劃管理的概念（2）生產計劃指標體系第一計劃管理的概念363、制訂計劃的一般步驟及滾動計劃（1）制訂計劃的一般步驟確定目標評估當前條件預測未來環境及條件確定計劃方案實施計劃，評價結果（2）滾動式計劃的編制方法按編制滾動計劃的方法，整個計劃期被分為幾個時間段，其中第一個時間段的計劃為執行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。執行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。每經過一個時間段，根據執行計劃的實施情況以及企業內、外條件的變化，對原來的預計計劃作出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃變成了執行計劃。第一計劃管理的概念3、制訂計劃的一般步驟及滾動計劃確定目標評估當前條件預測未來371、生產運作能力生產能力是指企業的設施在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量。生產能力有設計能力、查定能力和現實能力之分。設計能力是建廠或擴建后應該達到的最大年產量。查定能力是原設計能力已不能反映實際情況，重新調查核實的生產能力。現實能力為計劃年度實際可達到的生產能力，是編制年度生產計劃的數據。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略1、生產運作能力第二能力計劃和處理非均勻需求的策略38（1）代表產品與假定產品代表產品是結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品。假定產品是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品。假定產品在代表產品難以確定下使用。設tpj為假定產品在j機床加工的臺時定額，ni為具體產品的計劃年產量，tij為i產品在j機床加工的單位產品臺時定額，則tpj＝N為各種產品年產量總和。

產品計劃年產量單位產品臺時定額折換成代表產品c的產量折換成假定產品的產量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300代表產品與假定產品第二能力計劃和處理非均勻需求的策略（1）代表產品與假定產品產品計劃年產量單位產品臺時定額折換成39（2）生產能力計劃生產能力與生產任務平衡包括三個方面內容：將生產任務與生產能力進行比較，按比較的結果采取措施，計算生產能力利用指標。比較生產任務與生產能力有兩種方法：用產品數和用臺時數。后者用得較多。對于單品種生產企業，可用具體產品數進行比較：

設備生產能力=設備年有效工作小時數／單位產品臺時定額設備年有效工作小時數=全年工作日數×每天工作小時數×(1-設備停修率)取最小的設備生產能力(臺數)作為生產線或企業的生產能力，將其與計劃年產產量比較。對于多品種生產，可用代表產品或假定產品，但計算較復雜，不如用臺時數計算方便。j設備生產任務＝∑nitij(1+ri)式中：i——i產品補廢臺時損失系數，由統計確定。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略（2）生產能力計劃第二能力計劃和處理非均勻需求的策略402、處理非均勻需求的策略處理非均勻需求有三種純策略：改變庫存水平、改變生產速率和改變工人數量。改變庫存水平：就是通過庫存來調節生產，而維持生產率和工人數量不變。這種策略可以不必按最高生產負荷配備生產能力，節約了固定資產投資，是處理非均勻需求常用的策略。改變生產速率：就是要使生產速率與需求速率匹配。需要多少就生產多少，這是準時生產制所采用的策略，它可以消除庫存。改變工人數量：在需求量大時多雇工人，在需求量小時裁減工人。這種做法在服務業常用。以上三種策略可以混合使用。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略2、處理非均勻需求的策略第二能力計劃和處理非均勻需求的413、影響需求的策略直接影響需求策略：當需求低迷時，可以通過廣告、促銷、人員推銷和降價等措施，來刺激需求。暫緩交貨策略：企業已經承接的產品或服務訂單，由于種種原因需要延遲交貨。第二能力計劃和處理非均勻需求的策略3、影響需求的策略第二能力計劃和處理非均勻需求的策略421、生產大綱的制訂過程不滿意期望的庫存已得到的訂單預測的需求確定每段時間的需求確定企業的有關政策確定各種單位費用提出備選計劃算出費用滿意否？滿意確定生產大綱第三生產大綱的制訂1、生產大綱的制訂過程不期望的庫存已得到的訂單預測的需求確定432、生產大綱的編制方法在生產大綱制定方法上可以采用反復實驗法，即通過僅改變工人人數策略、僅改變庫存水平的策略和混合策略反復實驗，得出成本最小的生產大綱。例：某公司將預測的市場需求轉化為生產需求，如表1所示。該產品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需廣告費、考試費和培養費，折合雇一個人需300元，裁減一個工人需付解雇贊200元。假設生產中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元／件·月。設每年的需求類型相同，因此在計劃年度開始時的工人數等于計劃年度結束時的工人數。相應地，庫存量也近似相等。現比較以下不同的策略下的費用。表2、3、4分別說明僅改變工人的策略、僅改變庫存的策略和混合策略。三種策略的總費用分別為：200000元、209253元和179275元。第三生產大綱的制訂2、生產大綱的編制方法第三生產大綱的制訂44月份預計月生產需求量（件）累計需求量（件）每月正常工作日數（天）累計正常工作日數（天）41600160021215140030002243612004200226571000520021868150067002310992000870021130102500112002115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252表1預測的需求量第三生產大綱的制訂月份預計月生產需求量（件）累計需求量（件）每月正常工作日數（45(1)月份（2）預計生產月需求量（件）（3）所需生產時間20*（2）（4）月生產天數（5）沒人每月生產小時8*（4）（6）需工人（3）÷（5）（7）月初增加工人數（8）月初裁剪工人數（9）變更費300*（7）或200*（8）4160032000211681903774005140028000221761593162006120024000221761362346007100020000211681191734008150030000231841634413200920004000021168238752250010250050000211682986018000112500500002016031315450012300060000201603756218600130006000020160375022500500001915232946920032000400002217622710220400表2僅改變工人數量第三生產大綱的制訂(1)（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）41646（1）月份（2）累計生產天數（3）累計產量（2）*97.4（4）累計生產需求（件）（5）月末庫存（3）－（4）+1000（件）（6）維持庫存費（月初庫存量+月末庫存量）/2（元）421202416001424727254341453000214510707665626642003066156337868290520040902146881091050867004808266949130125328700483228920101511455611200435627564111711648413700378424420121911841216700271219488121120340197001640130562230221722220097278363252242932420010936195合計209253表3僅改變庫存數量第三生產大綱的制訂（1）（2）（3）（4）（5）（6）42120241600147（1）月份（2）累計生產天數（3）生產率（4）累計產量（件）（5）累計需求（件）（6）月末庫存（4）－（5）+1000（7）維持庫存費（元）（8）變更工人數費用（元）42180168016001080624054380344030001440756066580520042002000103207868068805200268014040810980872067003020171009130108.410996870032961894871*30＝2130010151108.4132731120030731910711171108.4154411370027411744212191108.417609167001909139501211108.41977719700107789582230108.4218362220063651393252108.424221242001021497171*200＝14200合4一種混合策略第三生產大綱的制訂（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）421801483、服務綜合計劃的制訂編制綜合計劃的方法根據服務內容的不同而有所不同。這里介紹5種不同的情況。餐飲：企業會在銷售淡季建立少許庫存，然后在需求旺季消耗庫存，而更多的需求變動則通過改變員工數量來適應。醫院：利用移動平均來預測患者就醫數量，并據此估算病床需要量和人員需要量。小型公司的國內連鎖店：利用促銷手段來影響需求。其他服務業：安排人力資源和進行需求管理，其目標是既能夠平衡需求高峰，又能夠在需求低谷時期充分發揮勞動力資源的作用。航空業：綜合計劃包括每個調度中心的航班進出數量、所有航線的航班數量、所有航班的乘客數量、每個調度中心和每個機場所需的空勤人員與地勤人員的數量。第三生產大綱的制訂3、服務綜合計劃的制訂第三生產大綱的制訂491、品種與產量的確定（1）品種的確定確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法。象限法是美國波士頓顧問中心提出的方法，該法是按“市場引力”和“企業實力”兩大類因素對產品進行評價，確定對不同產品所應采取的策略，然后從整個企業考慮，確定最佳產品組合方案。收入利潤順序法是將生產的多種產品按銷售收入和利潤排序，并將其繪在收人利潤圖上。一般來說，銷售收入高的產品，利潤也高，即產品應在對角線上，對于處于對角線上方的產品，說明其利潤比正常的少，是銷價低了，還是成本高了，需要考慮。反之，處于對角線下方的產品，利潤比正常的高，可能由于成本低所致。

（2）產量的確定產量一般用線性規劃法進行確