第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學院信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)1第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學院1

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述第二節(jié)組織變革概述第三節(jié)組織變革的程序第四節(jié)組織變革的阻力與對策第五節(jié)組織變革的管理2

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述2組織發(fā)展與變革是組織行為學中發(fā)展起來的新領域。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，特別是近一二十年來，科學技術日新月異，人類社會在政治經(jīng)濟等方面都發(fā)生了巨大變化。組織只有進行持續(xù)的調整和變革，才能適應內外部環(huán)境的變化。第一節(jié)組織發(fā)展概述組織發(fā)展是有計劃轉變的一種綜合手段，而這種轉變是為提高組織的整體績效而設計的。盡管至今沒有統(tǒng)一的定義，但它的客觀價值在理論上或實踐中均受到普遍關注。組織發(fā)展的含義早期最狹隘的觀點，把組織發(fā)展看成為“敏感性訓練”的同義詞。較廣泛一點的觀點如美國“全國訓練實驗室”認為，組織發(fā)展專門致力于組織中人事的改革，諸如處理對個人的激勵、權力、知覺、人際關系、群體內部和群體間關系等過程。

以貝格哈特為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度認為，組織發(fā)展是運用行為科學的知識，進行有計劃的、全面性的自上而下發(fā)動的努力，目的在于通過對組織內各種過程的有計劃的干預，以增進組織的有效性和健康發(fā)展。比爾則認為，組織發(fā)展是從收集資料、分析問題、做出行動計劃、采取干預措施到評價的整個系統(tǒng)的活動過程。3組織發(fā)展與變革是組織行為學中發(fā)展起來的新領域。隨著經(jīng)濟全球化概括上述專家的意見，可以認為:組織發(fā)展就是應用行為科學的知識和方法，在人文主義和民主價值觀的基礎上有計劃、有系統(tǒng)地變革干預組織的戰(zhàn)略、結構、技術、人員和文化等，以尋求提高組織整體有效性的過程。二、組織發(fā)展的內容和目標組織發(fā)展不是一個單一的技術，而是具有某種原則和共性知識的技術集合。組織發(fā)展有區(qū)別于其他組織變革方法的基本原則，包括以下內容:●組織發(fā)展尋求的是人們致力于自主變革。要解決的問題是那些組織成員認為與他們有直接關系并直接受其影響的問題。●組織發(fā)展是一種組織變革努力。創(chuàng)造有效組織的永久性變革要求了解整個組織。在某種意義上，不對整個組織進行變革，變更組織的某些部分是不可能的。●組織發(fā)展一般對解決一個適應性強的組織的現(xiàn)實問題和對解決其長遠問題同等重視。最有效的變革項目不是僅解決現(xiàn)實問題的變革，而是一個同時培養(yǎng)員工解決未來問題的變革。●組織發(fā)展比其他方法更強調在數(shù)據(jù)收集、診斷以及為找到解決問題的辦法所采取的行動方面的協(xié)作過程。●組織發(fā)展既強調組織的有效性，又強調通過工作經(jīng)歷來實現(xiàn)個人價值。組織發(fā)展的主要目標是:促使企業(yè)組織結構和組織任務相配合，不斷解決管理中的問題，提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力。4概括上述專家的意見，可以認為:組織發(fā)展就是應用行為科學的知識三、影響組織發(fā)展的因素(一)內部因素1.組織目標的選擇與修正組織目標的選擇與修正主要決定著組織變革的方向，同時在一定程度上規(guī)定了組織發(fā)展的范圍。三種基本狀態(tài)的改變會相應地要求組織進行調整和變革:（1）組織既定目標已經(jīng)實現(xiàn)或即將實現(xiàn)，需要尋求新的發(fā)展、新的目標。（2）組織既定目標無法實現(xiàn)，需要即時地轉軌變型，尋求新的發(fā)展。（3）組織目標在實施過程中與組織環(huán)境互不適應，出現(xiàn)差異不得不對原有目標進行修正。2·組織結構的變動組織結構的變動主要是指對組織結構申的權責體系、部門體系等的調整。這種調整必然要求組織進行相應的變革。組織結構設計不合理或原有結構不適應新的發(fā)展變化，也需要進行結構的變革。3·組織職能的轉變因為社會的發(fā)展變化，現(xiàn)代組織的職能和基本內容也要發(fā)生相應的變化，這種變化成為組織發(fā)展的內在因素之一。社會組織的職能從原來的混濁不清向高度細化轉變，就要求組織變革原有的組織權責體系，明確組織內部合理的管理層次與幅度，建立有效的溝通體系等。現(xiàn)代的企業(yè)組織必須兼顧社會的利益。這種組織職能的轉變，迫使組織必須做出相應的調整和變革，才能求得組織的生存和發(fā)展。5三、影響組織發(fā)展的因素54·組織成員內在動機和需求的變化在組織中，組織成員的需求變化也是構成影響組織變革與發(fā)展的又一重要原因。如組織成員有更高的追求如參與感、責任感，創(chuàng)造性的增強，純粹的物質刺激日益不再起作用的時候，就要求組織相應地變革組織的激勵環(huán)境，改進工作設計，變更工作內容，調整工資，改善工作環(huán)境，改善工作時間等，以滿足組織成員不同層次的需要及逐步提高的需要。(二)外部因素1.科學技術的迅猛發(fā)展現(xiàn)代科學技術的迅速發(fā)展，新設備、新工藝、新的生產(chǎn)方式和管理方法對組織結構、組織的管理層次與幅度、組織的運行要素等都帶來了巨大的變化，同時也對組織發(fā)展提出了新的要求。如電子計算機的發(fā)明與應用，使企業(yè)組織中的管理過程與管理方式都發(fā)生了重大的變化，這些變化推動著組織不斷地發(fā)展。2·組織環(huán)境的變動組織環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)的專制集權的組織形態(tài)難以適應社會發(fā)展的需要，必須改變組織結構及管理策略和技術，以適應不斷變動的組織環(huán)境。如通過建立目標、管理體制，以實現(xiàn)組織內個人目標、群體目標、社會目標的一致性;通過組織技術變革，應用新的技術成果和手段，以提高產(chǎn)品競爭力及制定最佳經(jīng)營決策。64·組織成員內在動機和需求的變化6總之，當組織職能難以正常發(fā)揮、組織缺乏靈活性，溝通渠道阻塞、決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤，不能實現(xiàn)組織目標以及缺乏創(chuàng)新的情況下，組織就應考慮變革與發(fā)展。四、組織發(fā)表的價值現(xiàn)組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。變革推動者在組織發(fā)展申具有指導作用，但同時組織發(fā)展也非常重視合作。對組織發(fā)展中的變革推動者來說，并不重視權力、權威、控制、沖突以及強制這樣的概念。以下簡單描述組織發(fā)展努力的基礎價值觀。1.尊重人。組織中的人可依賴，盡職盡責。人們擁有尊嚴，受到尊重。2·信任和支持。具有高效和健康的組織的特征是信任、真實可靠、公開以及互相支援的氣氛。3·權利平等。有效的組織不強調職權等級和控制。4·正視間題。對問題不遮遮掩掩，而是公開面對。5·參與。人們對圍繞變革決策的參與越多則越可能致力于實施這些變革。7總之，當組織職能難以正常發(fā)揮、組織缺乏靈活性，溝通渠道阻塞、第二節(jié)組織變革概述盡管組織變革代價昂貴，許多組織還是成功地進行了必要的變革，如今，組織變革已成為全世界范圍內所有追求靈活、適應性強的組織所關注的中心問題。每個組織都有一個多層次、多因素、復雜多變的背景，從某種意義上說，所有組織都存在于一個變化的環(huán)境中，而且本身也在進行不同的變化。組織是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響和干擾，不對這些影響和干擾做出積極主動的反應，企業(yè)將受到不同程度的損害。企業(yè)內部的一個部門發(fā)生任何變化，都會在其他部門引起反應。組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調整與完善自身的結構和功能，改變人的態(tài)度、行為和人際關系，從而提高適應能力，即不斷地對組織進行變革。一、組織變革的含義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內部情況的變化，及時調整并完善自身的結構和功能。以提高組織適應環(huán)境變化能力的過程。因此管理變革已成為全世界范圍內有效的組織注意的中心問題。表16-1展示的是由于日益強調有效組織變革而變得很流行的當前使用的一些概念。8第二節(jié)組織變革概述899二、組織變革的目標區(qū)分所有組織都不可避免發(fā)生的變化與組織成員有計劃進行的變革是很重要的。本章所針對的變革是那些主動的、有目的的變革活動。有計劃的組織變革目標主要有三個:(一)提高組織適應環(huán)境變化的能力組織所處的環(huán)境總是不斷變化的。組織要想在動蕩的環(huán)境中求得生存并得以不斷地發(fā)展壯大，就必須對環(huán)境的變化做出反應，組織需要適應以下各種情況:競爭對手推出新產(chǎn)品或新服務;政府部門頒布新法律;企業(yè)失去重要供給源以及其他類似的環(huán)境變化。激發(fā)創(chuàng)新、給員工授權、建立工作團隊，這些努力都是為了組織適應環(huán)境變化而采取的有計劃變革活動的例子。組織只有順勢變革自己的任務目標、組織結構、決策程序、人員配備、管理制度，才能更好地把握機會，識別并應對各種威脅，從而更好地適應環(huán)境。(二)使管理者更具環(huán)境適應性管理者是組織中決策的制定者和資源的分配者。在組織變革中，管理者要能夠清醒地認識到自己是否具備足夠的決策、組織和領導能力來應對未來的挑戰(zhàn)。因此，管理者要調整過去的領導風格和決策程序，便政治更具靈活性和柔性，同時還要能根據(jù)環(huán)境的變化，重新構建組織的層級之間、工作團隊之間的各種關系，使組織變革的實施更具針對性和可操作性。10二、組織變革的目標10(三)改變員工的行為組織的成敗主要取決于員工工作的成敗，員工是組織變革的最直接感受者。員工必須認識變革的重要性，并被變革項目可能的積極結果所吸引，相信變革的潛在價值，愿意改變他們的行為以使團隊或組織更為有效。有計劃的組織變革代表的是經(jīng)理和員工在一些重要方面改善群團、團隊、部門或整個組織運作的有目的的嘗試和努力。三、組織文革與發(fā)表的理論模型(一)萊維特模式萊維特認為，在有計劃的組織變革過程中，相互間起顯著作用的4個變量為:結構、任務、技術、人員，它們是相互依賴的。其中任何一個變量發(fā)生變化，其他變量也將發(fā)生相應的變化。在萊維特構想的基礎上，一般將組織變革歸納為三種方式。1·以組織結構為重點的方式結構變革涉及對權力關系、協(xié)調機制、工作的再設計及其他類似的結構變量的改變。環(huán)境的變化要求組織結構發(fā)生相應的變化。組織結構變革廠般包括組織單位劃分、精簡縱向層次、拓寬控制跨度，從而使組織結構更為扁平，更少官僚性，以及在激勵和授權機制上的變革以確保組織間協(xié)作。變革推動者可以對組織設計中的一個或多個關鍵因素加以改變。11(三)改變員工的行為11例如，為了提高標準化的程度，可以實施更多的規(guī)則和程序。分權程度的提高，可以加快決策速度。國外的學者通常將結構變革的因素歸納為21類(見表16-2)。變革推動者還可以在現(xiàn)有的結構設計上做出重大變動。如從一個簡單的結構轉變?yōu)橐怨ぷ鲌F隊為基礎的結構或一個矩陣結構。變革推動者也可以考慮重新設計工作安排，如修訂工作說明書，豐富工作內容，實行彈性工作制，改變組織的報酬制度。12例如，為了提高標準化的程度，可以實施更多的規(guī)則和程序。分權程表16-2結構變革包括的因素1.規(guī)章制度2.程序3.正式的獎酬制度4.匯報的要求5.計劃6.部門劃分的基礎7控制幅度8.矩陣組織的結構9.進度安排計劃10.信息溝通方式11.工作班組12.組織層次的數(shù)量13.委員會14.直線-參謀組織15.工作的績效標準16.正式政策的權力17.選擇的標準18.項目培訓19.預算20.正規(guī)培訓21.指揮系統(tǒng)13表16-2結構變革包括的因素1.規(guī)章制度2.程序3.正式的獎2·以工作任務和技術為重點的變革方式這種變革方式主要是指對組織部門、層次、工作任務進行重新組合，改變原有的工作流程;更新完成工作和任務的技術工具，改變解決問題的機制和研究解決問題的方法，以及采用這種新方法的程序。兩者是可以獨立的，但變革工作任務勢必要與變革應用于工作的技術工具結合起來，這種變革方式主要有以下幾個方面:(1)工作擴大化。指橫向擴大工作范圍，主要是在一些重復性的工作中，為減少職工的單謂、乏味而擴大工作內容，使廣個人同時承擔幾項或周期性更長的工作。(2)工作豐富化。指縱向豐富工作內容，讓職工有自主權，有時會參加計劃和設計，獲得信息反饋，評估和修正自己的工作。(3)自治群體。讓基層組織安排自己的工作計劃，自己控制工作進度和管理，以及自己進行許多常規(guī)決策。它有兩個特點，一是把工作上相互依賴的人們組織為關系密切的小群體;二是職工有效地控制自己工作任務的權力。

142·以工作任務和技術為重點的變革方式143·以人為重點的變革方式以人為重點的變革涉及對員工態(tài)度、技能、期望、觀念和行為的改變。變革推動者起作用的最后一個領域是，幫助組織中的個體和群體更有效地工作。通常，這類變革主要通過溝通、決策和問題解決過程來改變組織成員的態(tài)度和行為。包括的內容有:(1)人員更新。這是組織成員在組織系統(tǒng)中的進出升降。必要的流動會給組織帶來新的朝氣和活力，為組織成員的晉升成長創(chuàng)造更多的機會。(2)改變激勵的機制。如通過改進報酬制度、考核制度和獎懲，直接影響個體行為，進而間接影響組織行為。(3)素質的更新。通過調查反饋、班組建設、咨詢活動等方法來改變成員的動機、態(tài)度、知識(技能)和價值觀并進而影響成員的行為。(二)歐文斯模式歐文斯也在組織變革方式方面作出了貢獻。他在《教育組織行為學》一書申提出了組織變革的系統(tǒng)方式，強調變革時要從整個系統(tǒng)的角度統(tǒng)觀全局，不能把事件作為孤立的或單因素的。153·以人為重點的變革方式15為了便變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，而且還必須改變整個系統(tǒng)，因為一個子系統(tǒng)的任何重大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補償性或報復性變化。另外，他還指出組織變革要依據(jù)人們當時的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動的平衡狀態(tài)之中。對人們行為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時期內特定的立場分析。(三)勒溫三階段模型最久經(jīng)考驗的一個變革模型是1974年勒溫提出的三階段模型，解凍——變革——重新凍結，奠定了組織開發(fā)領域的基礎。20世紀60一80年代期間，組織開發(fā)成為美國商業(yè)學校和公司組織變革中主要采用的管理層面的方法。他認為，組織是高度抗拒變革的社會系統(tǒng)，即使是大家對變革的目標達成了普遍的共識，變革行動也會遭遇強大的阻力;即使是那些表面上克服了阻力并得以成功實施的變革行動也常常是短命的，組織數(shù)月后又回到了原來的狀態(tài)。所以組織在變革行動開始前必須先打破所處的均衡狀態(tài)，即解凍，然后還必須創(chuàng)造一個新的均衡狀態(tài)使新條件得以維持，即重新凍結。16為了便變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，而且還必須改1·解凍解凍是管理上的責任，是進行變革所必要的準備。這一步驟的焦點在于創(chuàng)造變革的動力，鼓勵員工改變原有的行為模式和工作狀態(tài)，采取新的適應組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定;另一方面，要使各個層面的員工認識到變革的緊迫性和重要性，可以拿自己企業(yè)和競爭對手加以比較，找出差距，幫助各個層次員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接收新的工作模式。還可以通過描繪變革后的美好遠景等方式，營造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。2·變革變革階段包括通過改變組織的人、任務、結構或技術來采取行動，以改變現(xiàn)狀。變革是一個學習的過程，需要給員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣采取角色模范、名師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。勒溫認為，變革是一個認知的過程，它通過獲得新的概念和信息得以完成。171·解凍173·再凍結計劃性變化過程的最后階段是再凍結。為了維持一個變化的動力并最終把它制度化為日常慣例的一部分，再凍結確保了長期持久變化的全部利益。它包括評估過程和結果，以及評估變化的成本和收益。利用必要的強化手段，鞏固變革成果，使最后被接受和所期望的新的態(tài)度和行為方式長久保持下去，并融合成為個人品德中永久的組成部分，這可以使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。勒溫最常引用的·一個觀點是:把解凍的焦點放在減少變革阻力上，比放在增加變革力量上更有效。就像他指出的那樣，變革壓力的增大，會在組織及個體層面上產(chǎn)生與變革壓力相互抵消的力量，而且還會增加組織內緊張和不安的情緒。實踐證明在組織解凍過程中設法除去或減輕改革的阻力是為變革行動鋪平道路的有效方法。(四)貝克哈德和哈里斯模型OD最核心的觀念凝結在由貝克哈德和哈里斯于1997年發(fā)展的三階段模型，他們指出變革行動常將重點放在組織的未來狀態(tài)上，為組織未來的情形構建一個明確的模型是變革行動必需的部分，但僅僅這樣是不夠的，有效的變革還需要對組織當前狀態(tài)的診斷以及對過渡狀態(tài)的主動式管理。183·再凍結18據(jù)貝克哈德和哈里斯說，許多變革行動的失敗是因為管理者做出了錯誤的判斷:關于企業(yè)當前是如何運作的;哪些團隊和下屬單位在變革中受到的影響最大;經(jīng)理和員工對變革的態(tài)度以及每個單位在既定時間框架內完成既定改革的能力。通過收集和分析數(shù)據(jù)對組織當前的狀況做個好的診斷可以解決所有這些問題。收集數(shù)據(jù)的方法多種多樣，包括面談、調查、非正式談話以及會議等。但這樣收集數(shù)據(jù)對變革必定會產(chǎn)生影響，給變革帶來難以預計的后果。貝克哈德和哈里斯還指出，有效的變革行動在向未來理想狀態(tài)轉變的過渡時期內，需要一個專門的組織;管理流程，以及在當前的組織機構中并不存在而在組織變革目標實現(xiàn)后可能逐漸消逝的管理角色。組織還需要成立一個過渡團隊負責過渡時期的管理。(五)泰奇和德凡納模型泰奇和德凡納在1986年和1990年分三幕描繪了“組織轉型領導”的這種進化角色。這個研究方法也是從組織開發(fā)的觀點中衍生出來的，它將組織變革的順序清楚地分為三個階段。19據(jù)貝克哈德和哈里斯說，許多變革行動的失敗是因為管理者做出了錯第一幕:認識到組織重組的需要產(chǎn)生需要變革的感覺，克服變革的公司政治體制和文化阻力第二幕:確定組織新遠景診斷問題，確定激勵人心的組織美好新遠景，士氣動員。第三幕:便變革制度化。這幾幕所涉及的概念在前述勒溫、貝克哈德的模型以及組織開發(fā)的其他模型里都曾出現(xiàn)過，不過顯然這一模型將特別的注意力放在了領導角色上。在舞臺的比喻里，領導人在變革的戲劇中扮演了一個非常顯眼的角色，并且他們必須一直記住自己的角色。他們的所作所為都會被變革過程申的其他角色和組織中剩余的人員以及關鍵的外部支持者看到并琢磨它的含義。泰奇和德凡納相信成功的領導人格外重視那些能在競爭中引起人們注意力的象征符號、儀式和戲劇般的姿態(tài)，而由于這種注意力的存在使組織需要進行的變革始終被人們關注。20第一幕:認識到組織重組的需要20(六)奧爾德里奇模型在組織研究的領域，通過應用經(jīng)典的進化模型"變異一選擇一保留"，可以得到一個與組織變革時間順序研究不同的方法。在這一觀點中，組織中的變異也許會很頻繁，但通常是局部的、短命的。試圖解決問題的努力產(chǎn)生了創(chuàng)新，可這些一般不會擴散，因為選擇制度(無論在充滿競爭的自然環(huán)境中還是在組織內)是以選擇"實踐過的且真實的東西。，或者說以可預測性和穩(wěn)定性為基礎的。不過，偶爾也會有局部的革新被選中并在組織內的其他地方推廣，并被視為成功的變革而得以保留。這個三階段的模型強調組織慣性并不意味著組織變革的缺失。但組織通常不允許這些變革擴散，因此這些變革要么僅僅只在局部范圍進行，要么被選出來扼殺掉。成功的變革并不總是來自于高級管理層發(fā)起的有計劃的變革行動，它也可以是由局部行為和實驗引發(fā)的，這些行動和實驗往往是針對看似屬于局部實際上已經(jīng)擴散到整個組織的問題，然而組織通常缺乏這樣的變革并推廣它們。21(六)奧爾德里奇模型21四、變革的維度變革行動以許許多多不同的種類出現(xiàn)，在有關組織變革數(shù)不清的分析研究中，有四種維度作為考慮不同類型變革的有效方法。第一種維度是變革的范圍。像寶潔的轉型那樣的變革努力包括了組織的每個方面:工作是由誰怎樣完成的，誰做決策并控制資源，哪種資源和活動具有地位和價值，企業(yè)應該是什么樣以及它在外人看來應該是什么樣。這樣的變革從范圍上來說是根本的，包括了組織的戰(zhàn)略設計、公司政治體制和文化的基本變革。其他的一些變革努力是漸進的:它們是局部的而非全局的，是對已有戰(zhàn)略設計、公司政治體制和文化的修正，或者它們只是組織某一方面的變革。與所有的兩分法一樣，根本變革和漸進變革在概念上比在實際中要好區(qū)分。CEO們喜歡宣稱他們的組織正在進行根本的變革，但是靠近觀察會發(fā)現(xiàn)實際情況距離他們所描述的根本變革差得很遠。一系列漸迸的變革行動最終會形成一個與初始狀態(tài)相比產(chǎn)生重大變革，甚至是根本變革的組織。22四、變革的維度22第二種變革維度是節(jié)奏步伐。變革可以是間斷性的:變革有清晰的開始，當變革努力停止后，有清晰的結尾。勒溫的解凍一變革一再凍結模型是間斷性變革過程的縮影。在其他的方法中，變革可以是連續(xù)性的:它隨時間進行，由一個變革引發(fā)另一個。學習型組織的模型包括了這種由連續(xù)的實驗和改進構成的變革過程。

第三種維度是變革行動的策源地。它是由最高管理層推動的(自上而下)，或者是變革行動的中心力量更廣泛，即位于組織的下層(自下而上)。與其他的兩分法一樣，這種維度在實際中的區(qū)別也可能很模糊。盡管如此，有時兩者的差別也很明顯，比如像加格這樣的CEO向組織提供了關于組織未來狀態(tài)的見解和模型(使用貝克哈德和哈里斯的術語)，而像韋爾奇這樣在通用電氣做了"解決問題"計劃的CEO對組織說，"我給你們提供一個論壇、以便于找出解決問題的方法。"盡管在兩個案例中CEO都是主要人物，但寶潔的案例更接近"自上而下"型，通用電氣則更接近"自下而上"型。“自下而上”并不一定意味著變革從底部開始。23第二種變革維度是節(jié)奏步伐。變革可以是間斷性的:變革有清晰的開在日本，全面質量運動就是由在工廠的中層工程師推動和發(fā)展的;相反，在美國，直到由最高管理層主導并在組織內推動質量承諾，這一運動才能取得成功。關鍵的區(qū)別在于推動變革的關鍵角色可以是最高管理層，或者是依賴組織的申層或下層。第四種維度是變革過程。有些變革行動經(jīng)過周密的設計，貝克哈德和哈里斯比較推崇這種變革。在這種變革中，組織的基本問題得到清晰的診斷，對組織未來狀況清晰描繪的模型指明了變革的努力方向，還給出了一個清晰的過渡計劃來指導組織由當前狀態(tài)轉變到未來狀態(tài)。還有一類變革過程是突發(fā)型的，即變革行動開始時沒有一個明確的計劃來指導下一步該如何進行，隨時間而發(fā)展由一個行動引發(fā)另一個。突發(fā)型變革行動通常無法預料，它由試驗性而不是計劃性變革所推動。突發(fā)型變革是圣吉和他的同事所建立的學習型組織模型研究的核心。

表16-3總結了變革的四種維度。具體變革行動的情況根據(jù)四種維度可以有很大的不同。24在日本，全面質量運動就是由在工廠的中層工程師推動和發(fā)展的;相表16-3變革行動的維度范圍根本的——————漸進的策源地自上而下————自下而上節(jié)奏間斷性的————連續(xù)性的過程有計劃的————突發(fā)性的25表16-3變革行動的維度范圍如在變革的階段模型中所描述的，任何單個變革行動的變革序列，都只是理解變革的某一個方面。另外，變革倡導者和變革理論家都必須認識到在較長的一個時間跨度內，組織內部發(fā)生的多樣化的變革行動時間序列的重要性。任何單個變革行動的結果郡受到早先變革行動的強烈影響——早先行動的頻率、預計的成效、組織能力的提高(或抑制)。有一種觀點聲稱如果不同的努力是連貫的，那一系列的變革行動更有可能取得成功。例如通用電氣將它那次發(fā)生在20世紀90年代的組織變革的成功主要歸功于在7年的時期內進行的7個變革行動的連貫性，這次變革是從1989年的"解決問題"計劃開始的，每一次行動都與前一次在組織框架、價值觀、領導、協(xié)調以及控制等方面相一致，每次行動都旨在以上次行動為基礎來增強行動的成功而不是替代上一次行動。從根本上說，所有的組織變革都是局部的。即使是自上而下的、有計劃的革命性的變革都需要"本地化"，使在組織內背景不相同的各個組織都能接受相適應。26如在變革的階段模型中所描述的，任何單個變革行動的變革序列，都五、組織文化的動力組織面臨著前所未有的全球化競爭，幾乎所有領域內的組織都面臨著巨大的壓力，這種壓力不僅要求它們進行變革，而且要求它們變得足夠靈活從而能實現(xiàn)持續(xù)性的變革。己經(jīng)確立的組織努力便組織結構變得更為扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化、多樣化、全球化，新成立的企業(yè)組織由于面臨著迅速擴張與不可預測的衰落相互交替的周期，因而選擇構建穩(wěn)定的組織機構和業(yè)務流程。此外，供應商與顧客之間以及各商業(yè)伙伴之間愈加緊密地互動往來，迫使彼此的組織進行組織變革和調整以相互適應，這樣的結果推動了大多數(shù)組織進行變革行動。也就是說這些壓力也可能無形中成為推動組織變革的動力。組織變革的動力主要有：1·勞動力性質的變化為了對付全球化帶來的挑戰(zhàn)，組織還必須從變化的勞動力市場吸納員工。勞動力市場就性別和種族而言，越來越呈現(xiàn)多元化。為了適應一種多文化的工作環(huán)境，幾乎所有的組織都不得不做出一些調整。當今世界各國勞動力素質均大有提高，勞動力的構成也有很大的變化，員工日趨年輕化和知識化。27五、組織文化的動力27那種傳統(tǒng)的“權力一服務”的管理就不能滿足組織成員的要求了。因此，組織中的人力資源政策和實踐也必須加以改變，組織必須尋找符合組織成員需要和期望的制度和辦法，如參與決策，民主管理，自由選擇工作單位、工作和班組長等。2·技術進步自20世紀70年代以來，在全世界范圍內，五掀起一場新的技術革命，它以信息技術、生物技術、新型材料技術、新能源技術、航天技術和海洋開發(fā)技術等新技術群為內容。這些尖端技術的發(fā)明與采用，對各個國家各類企業(yè)的社會生產(chǎn)和生活帶來了強勁的沖擊力，使之不得不采取相應的變革對策。1885一1919年，從技術發(fā)明到轉人生產(chǎn)的周期為30年時間，從定型生產(chǎn)到大批量投入市場平均為17年時間;1920一1944年，這兩個周期分別為16年和8年;1945一1964年，這兩個周期分別為9年和5年;20世紀70年代以后，這兩個周期就更短了。按照摩爾定律，計算機中央處理單元(CPU)每18個月更新一代，但到了1999年推出奔騰第三代CPU時，卻似乎出現(xiàn)了加快的趨勢。同時，計算機的廣泛使用，將使各類組織中信息處理、決策等一系列組織管理方法發(fā)生革命性的變革。28那種傳統(tǒng)的“權力一服務”的管理就不能滿足組織成員的要求了。因3·經(jīng)濟沖擊從20世紀70年代初開始，全球石油價格一夜之間翻了幾番，經(jīng)濟沖擊在不斷迫使組織進行變革。近年來，由于眾多新網(wǎng)絡公司的創(chuàng)立，使得成千上萬的投資者一夜之間成了百萬富翁，又一夜之間輸了個精光。2001年安達信公司的倒閉，使得經(jīng)營者道德、管理控制、董事會成員的責任、收入的操作以及公司與審計員之間的利益沖突這些主題，備受所有企業(yè)經(jīng)營者的關注。4·競爭加劇不斷加劇的競爭還意味著現(xiàn)有的公司需要保護自己，一方面要與開發(fā)產(chǎn)品和服務的傳統(tǒng)競爭對手抗爭，另一方面又面臨著具有創(chuàng)新優(yōu)勢的小型新建企業(yè)的挑戰(zhàn)。由于知識爆炸、技術革新、消費者價值觀的改變，以及愛好的迅速轉移，大大縮短了許多產(chǎn)品和服務的壽命周期。當今，市場上銷售的商品中，有55%是在10年前的市場上不存在的。由于產(chǎn)品老化得如此迅速，管理者們?yōu)榱吮３炙麄兊漠a(chǎn)品在市場上占據(jù)的優(yōu)勢，就必須在充分利用知識和技術，不斷設計新品種，提高產(chǎn)品質量，降低成才等方面狠下工夫。293·經(jīng)濟沖擊29隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短，產(chǎn)品從設計到投產(chǎn)的時間也會縮短·因此，成功的組織必須能隨著市場“氣溫”變化，甚至能夠提前預測到市場的需要來帶定發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品，提高質量，降低成本，以便便企業(yè)具有更強的適應能力和競爭能力。5·社會潮流和世界政治“變化”是當今社會的永恒主題，社會潮流總是在發(fā)生新的變化。現(xiàn)在網(wǎng)上聊天電子購物已經(jīng)融入人們日常生活方式之中，手機、數(shù)碼相機、MP3己經(jīng)成為大眾化百時尚裝備。東西德統(tǒng)一、蘇聯(lián)解體、中國市場的開放、伊拉克戰(zhàn)爭等等，沒有人能預料到世界政治在近些年發(fā)生如此巨大的變化。因而，不論是在發(fā)展中國家還是在發(fā)達國家中，組織都面臨著種種變革的壓力。30隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短，產(chǎn)品從設計到投產(chǎn)的時間也會縮短·因此第三節(jié)組織變革的程序關于組織變革的程序，許多學者提出了不少方案，但內容大致相似，一般可分;五個階段:一、識別問題和評估變革的需求這個階段變革推動者需要分析組織的內外環(huán)境因素，從組織成員那里收集變革需求方面的信息，識別和確定變革的問題。一般來說，信息收集方法包括發(fā)放問卷，翻閱各種記錄，與員工面談并傾聽其關注的問題。變革推動者通過綜合使用這些信息收集方法，把有關信息歸納成這樣幾個方面:人們主要關心的問題、問題的范圍以及可能采取的行動。信息收集過程同時也增強了對變革必要性的認識。即使對改革的重要性存在著普遍的贊同意見，但對便屑什么樣的方法、什么時候、在哪兒以及怎么樣實施變革，人們也會有不同的想法。因此，應該做一些系統(tǒng)的努力，評估變革的需求，確定改革項目的重點和目標。二、確定組織變革的資源和實施能力有計劃的變革項目要求對個人和組織進行變革的能力進行認真的評估，確定組織對變革是否已有充分的準備和實施能力。個人對變革的準備情況主要體現(xiàn)在兩個方面:員工對現(xiàn)狀的滿意度和變革中明顯的個人風險。圖16-1表示這兩個方面的可能的組合。當員工對目前情況不滿意，并從變革中看不到多少個人風險，他們對變革的意愿程度就可能高。相反，當員工對現(xiàn)狀滿意，并看到變革的個人風險高，他們對變革的意愿程度就大大降低。31第三節(jié)組織變革的程序313232關于個人對變革的準備情況，另一個重要的變量是員工對變革努力的期望值。期望值在人的行為中起著關鍵性作用。如果員工對改進的期望值不切實際，期望值沒有實現(xiàn)會使事情變得更糟。作為理想的做法，關于變革的期望應該是積極而又現(xiàn)實的。對組織的變革能力必須進行準確的評估。如果組織的資源很少，組織成員沒有時間或機會實施所需要的變革的話，需要投入大量個人精力和組織資源的方法就會失敗。在這種情況下，組織以適度的努力開始可能會受益，因為事情做得最有根有據(jù)。然后，組織再開發(fā)必要的資源和增加員工投入，這樣，它能夠增加變革的深度和廣度。三、確定變革的戰(zhàn)略和目標當確定變革的戰(zhàn)略和目標時，應該認識兩個重要的因素。第一，一個組織的行為是許多相互作用因素的結果，把復雜問題的原因分隔開來可能導致簡單化和無效的變革戰(zhàn)略。這是由于所觀察到和所診斷的員工的行為、問題以及組織當前的情況有許多原因。第二，把變革戰(zhàn)略集中在表象上不能解決根本的問題。在診斷中所收集的有關組織方面的許多信息代表的是問題的表象，而不是問題的原因。對變革的潛在抵制是變革準備程度和積極性的另一個主要方面。必須對個人和組織兩方面的抵制加以診斷。要運用系統(tǒng)分析的方法來確定變革的戰(zhàn)略和目標。33關于個人對變革的準備情況，另一個重要的變量是員工對變革努力的四、實行變革要實行變革必然會受到來自各個方面的阻力，所以必須進行溝通和宣傳，提高對變革意義的認識，使變革對象能夠廣泛參與，以減弱變革阻力。同時，開發(fā)實施變革的行動計劃。任何變革方案中涉及到的員工都必須積極參與問題的界定，主動尋求解決辦法，從而使變革的計劃成為全體成員的計劃，而不是少數(shù)領導的計劃。變革計劃制定以后，可先在部分單位試行，以檢驗計劃的可行性。然后根據(jù)試行的結果對計劃再進行修改補充，取得經(jīng)驗后再全面實施，從而在實施過程中不斷改進。五、變革效果評估變革的成敗取決于變革效果。變革效果評估分為兩個方面。首先，要對變革計劃的有效性進行評估。把收集到的原始資料作為標桿，對之后發(fā)生的變革進行比較和評價。然后，在變革實行過程中，對變革效果反饋的結果進行研究分析。不斷地整理在變革中出現(xiàn)的問題是非常重要的。為了獲得反饋信息和對變革效果進行評估，對外要進行定期的市場調查、消費者行為調查、社會心理調查和民意測驗等，對內則需要進行態(tài)度、士氣和滿意度調查以及工作績效的評價。心理調查方法和社會調查方法以及其他軟科學的研究，在組織變革申是不可缺少的工具。34四、實行變革34第四節(jié)組織變革的阻力與對策任何改革，一般都存在著驅動力和遏制力兩種影響因素，前者是向某個特定方向推動的力量，它能引發(fā)一種變化，并便變化繼續(xù)下去;后者是阻止或降低驅動力的力量，它阻止變革的發(fā)生和進行。只有當兩種力量相等時達到平衡，超過遏制力時，才能產(chǎn)生變革的行為和效果。郭士納在自傳里有關1993年他擔任IBM公司CEO時實行組織轉型的內容中，明確寫到:"沒有人喜歡變革，不論你是高級管理者，還是剛進人企業(yè)的新雇員，變更代表著不確定，還有潛在的傷痛。"許多CEO乃至更多的中層管理者都十分贊同這一觀點:變革是困難的，因為抗拒變革是人的本性。在組織層面的分析中，也有相似的解釋，即抗拒組織變革是根本性的，由此引出了"組織慣性"這一概念。組織被定義為模式化行為系統(tǒng)，被設計用來實現(xiàn)可預測、可重復的產(chǎn)出。穩(wěn)定是根植于組織的內在特征，按照這種觀點有三個方面的因素在維護組織的穩(wěn)定中起了積極的作用:組織系統(tǒng)、組織文化、組織內部成員及外部社會角色(顧客、外部管理部門、股東的利益)。根據(jù)這一觀點，對變革的抗拒己經(jīng)深深地根植于組織的本性之中了。35第四節(jié)組織變革的阻力與對策35有的解釋則是將焦點集中在組織變革行動不可預測的結果上。組織是復雜的社會結構，即使在最簡單的組織設計中進行變革，也難以提前預測它會對組織設計的其他部分、組織的行政和文化體系產(chǎn)生什么影響。越早確定這些難以預測的結果并采取應對措施，變更成功的幾率也越大，不過在很多案例中，種種難以預測的結果經(jīng)常使變革行動的速度和方向改變，甚至使行動完全出軌。一、變革阻力組織變革時所遇到的阻力，大致可分為個人抵制和組織抵制(一)個人抵制1·感知個體在自己的知覺基礎上塑造他們的世界，而且這個世界一旦形成就很難改變。為了保持知覺的完整性，個體會進行選擇性信息加工，并因而出現(xiàn)失誤，他們只聽自己想聽的，抵制變革，因而忽視了那些能帶來潛在收益的解釋。2·性格人們性格的某些方面，如依賴性，可能使一些人預先就有抵制變革的傾向。那些有高度依賴性的人缺乏自尊，可能一直抵制變革，直到他們依賴的人贊成變革，并在具體行動中體現(xiàn)了變革的思想，他們才會改變。36有的解釋則是將焦點集中在組織變革行動不可預測的結果上。組織是但是性格不是一個最重要的抵制因素。3.習慣個人的習慣是長期積累的相對穩(wěn)定的心理結構，改變起來相對困難。習慣是否成為抵制變革的主要根源在某種程度上取決于個人是否可以看到改變習慣的好處。一旦組織變革沖擊到個人習慣和價值觀，抵制變革的阻力便會隨之產(chǎn)生。此種沖突在不同企業(yè)文化的公司合并過程中尤其常見。4·對權力和影響的威脅一些人可能把組織變革看成是對其權力和影響的威脅。一旦權力地位己經(jīng)確立，個人或團隊經(jīng)常抵制那些他們看來會削弱他們權力和影響的變革。新思想或對資源的新的利用可能也會影響公司里的權力關系，因此通常受到抵制。5·對未知事物的恐懼組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達到預期末來狀態(tài)的過程，這就意味著組織變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。比如，一個員工調轉到新部門工作，他可能會考慮:我是否能和新同事相處得好，調動會給我?guī)硎裁礃拥暮锰帲沂欠裼心芰偃芜@份工作。這些不確定性不僅來自于變化本身，也來自于這種變化可能會帶來的潛在后果。37但是性格不是一個最重要的抵制因素。376·經(jīng)濟因素金錢在人們的思想和生活中占很重的分量。因此他們會抵制那些降低其收入的變革。在變革中，一部分管理者和員工的地位會降低，收入或其他個人利益也會發(fā)生變化。員工已經(jīng)學會了如何做好他們現(xiàn)有的工作，對已確定的工作程序和任務進行變革會威脅到他們的利益保障，自然這部分員工更可能抵制變革。(二)組織抵制1.結構惰性組織需要穩(wěn)定性和連續(xù)性，以便有效運轉。對組織結構的合理需要也可能會成為變革的阻力。一般來說，組織越是機械性的，其組織層次就越多，越容易導致結構惰性，新思想就越有可能被抵制，因為它威脅到了現(xiàn)狀。所以，越是適應性強、靈活的組織，給組織變革帶來的阻力就越少。2·固定投資組織有可能會因為無法輕易改變資產(chǎn)上的固定資本投資問題無法進行變革。比如，許多大城市是在有汽車之前開發(fā)的，因而無法適應當今的交通流量和停車需求，如果要對交通系統(tǒng)及公共設施做出改變，固定投資是巨大的，顯然會阻礙迅速巨大的變革。386·經(jīng)濟因素383·資源的局限性組織中控制一定數(shù)量資源的群體，常常把變革視為一種威脅，那些最能從現(xiàn)有資源中獲利的群體常常對可能影響到未來資源分配的變革感到憂慮。組織變革需要資本、時間和有技術的人，組織的領導者和員工可能己經(jīng)看出他們應該進行變革，但因為缺乏這些資源不得不放棄變革的想法。4·組織文化組織文化對組織員工的行為影響已經(jīng)被證實，在組織變革中起著重要作用，因為組織文化的不易改變性有可能會成為組織變革的阻力來源之一。有效的組織文化的一個方面是，它是否具有抓住機會進行變革的靈活性。5.組織間的協(xié)議組織間的協(xié)議通常是指對員工行為具有約束力的條款，因為這些條款大多是在事先合同里確定下來的，可能會耽擱組織變革的進程。6·群體惰性即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力，例如，某個工會會員可能愿意接受資方提出的工作變革，但如果工會條例規(guī)定要抵制資方做出的任何單方變革，他就可能會抵制。393·資源的局限性39二、克服變革阻力要想實現(xiàn)有效變革，就必須采用科學的思維和方法克服變革的阻力。(一)力量領域分析勒溫的力量領域分析法的要點是，將支持改革和反對改革的所有因素排隊，比較其強弱，然后采取措施，增強支持因素，削弱反對因素，避免采用高壓手段。該方法指出任何形勢都可以被認為是不斷相互沖撞的力量的平衡所導致的均衡狀態(tài)。在這種形勢中的某些力量——對變革的各種不同抵制——趨向于保持現(xiàn)狀。與此同時，要求變革的各種壓力在起著與這些力量相反的作用，在推動變革。這兩種力量的結合作用的結果導致了圖16-3所表示的形勢。它展示了對群體業(yè)績的潛在變化大概會有沖擊的力量。40二、克服變革阻力404141采用力量領域分析方法來理解變革的過程有兩個主要益處。第一，它要求經(jīng)理和員工分析當前的形勢。通過培養(yǎng)善于判斷推進變革和抵制變革的力量的技巧，個人應該能夠更好地理解任何變革形勢的相關方面。第二，力量領域分析方法概括了那些能夠改變和不能改變的因素。人們經(jīng)常浪費很多時間考慮那些與他們難以控制的(如果能，也是很少)力量有關的行為。當人們真正集中于他們可以控制的力量的時候，他們就增加了有效選擇改變形勢的抉擇的可能性。(二)克服變革阻力的對策基于勒溫的力量領域分析法，克服變革阻力的對策有如下5種:方法1:加強溝通。通過與員工及相關利益者進行溝通，使大家理解變革的原因和必要，洼，以化解他們的抵觸和抗拒。方法2:參與決策。讓懷有抗拒意圖的員工參與到變革的決策過程中，使其了解變革的原因和必要性，同時增加員工對變革決策的認同與承諾。42采用力量領域分析方法來理解變革的過程有兩個主要益處。42方法3:提供支持。提供訓練與支持，降低員工心理的不安，以化解抗拒。方法4:協(xié)調商議。與抗拒者進行協(xié)商，提供其他利益以換取抗拒者的支持。方法5:強制執(zhí)行。使用直接的脅迫性力量加在抗拒者身上，例如威脅如果不終止抗拒行動便予以解雇。以上5種基本方法各有利弊，如表16-5所示。管理者必須把握其特點，根據(jù)當時的情境和條件適當?shù)丶右员阌谩?3方法3:提供支持。提供訓練與支持，降低員工心理的不安，以化解表16-5克服阻力變革的五種方法比較方法適用時機優(yōu)點缺點加強溝通當抗拒源于信息錯誤時澄清誤解缺乏信任和理解時無法奏效參與決策當抗拒者有專長可查信息時增加參與、獲得支持費時，能做出不太高明的決策提供支持當抗拒者害怕和焦慮時可以促成必要的調整成本高，不保證一定成功協(xié)調商議當抗拒來自權力人士時收攬人心潛在代價高強制執(zhí)行當需要全力保障時很容易贏得支持不合法，有損名譽44表16-5克服阻力變革的五種方法比較方法適用時機優(yōu)點缺點加強第四節(jié)組織變革管理區(qū)分所有組織都不可避免發(fā)生的變化與組織有計劃進行的變革是很重要的。有計劃的組織變革代表的是管理者和員工在一些重要方面改善群體、團隊或整個組織運作的有目的的嘗試和努力。有效變革的前提是:組織變革有明確的目標，變革的主要原動力是組織成員而非其他外部參與者。組織的主要成員必須認識到變革的必要性，存在制定變革規(guī)范和程序的意愿。為了成功，變革必須是全組織范圍內的。圖16-4表示的是思考組織變革的系統(tǒng)模式，它描述了一個組織相互作用的六個變量:人，任務，設計，戰(zhàn)略，技術，文化。人的變量應用于為組織工作的個人，包括他們在性格、觀念、態(tài)度、需要、動機等方面的差異性;文化變量反映的是組織成員共有的價值觀、信念和規(guī)范;任務變量包括工作本身的性質，比如工作是簡單還是復雜，是標準化的還是獨特的;設計變量是指正式的組織結構，包括權威、責任、溝通和控制;技術變量是指解決間題的方法，使用技術以把知識應用到各種不同的組織過程之中;戰(zhàn)咯變量是組織計劃的過程。這六個變量相互依賴，一個變量的變化通常會引起其他一個或幾個變量的變化。以圖16-4作為有計劃組織變革的框架，可以采取以下干預措施來推進組織變革。45第四節(jié)組織變革管理454646一、改變人的行為重點放在行為的改革項目上，傾向于依賴許多員工的積極介入和參加成功的改變行為，能提高個人和團隊決策、識別問題、解決問題、溝通、工作關系以及其他方面的質量。基于人的行為的組織變革的方法是，敏感性訓練，調查反饋，團隊建設，過程咨詢和工作期質量項目。(一)敏感性訓練敏感性訓練即"T組訓練"，是最常用的實驗訓練方法之一。這種訓練主要是通過群體相互作用的體驗，達到對自己、對他人、對群體以及對組織的理解，學會洞察并掌握如何處理這些社會關系的技能。因此，敏感性訓練也叫做人際關系訓練。敏感性訓練的內容包括個人、團體、組織三個方面。通常由心理學家將來自不同企業(yè)不同級別的參與者編成小組，每組10一15人，另有1一2名管理人員參加，集中在一個開放自由的環(huán)境中，自由討論，自由發(fā)表意見。開始，參與者面對這種無組織狀態(tài)會出現(xiàn)緊張、不知所措、沮喪等情緒反應，這使訓練參與的管理者能夠感受他人的情緒變化，及時地引導參與者做出合理的小群體活動。47一、改變人的行為47這樣參與訓練的管理者可以親自感受到人群關系，以及在管理壓力下小群體的互動關系，從而獲得如何管理自己行為的經(jīng)驗，提高與人相處的能力，能夠在處理群體問題上得心應手。敏感性訓練不同于一般性的知識、理論的訓練，它是一種社會敏感性與對人際關系的行為性的訓練，它有三個最顯著的特征:1.強調此時此地。2·強調過程。敏感性訓練注意"怎么樣"(how)，而不看重"是什么"(what)。3·強調真實的對人關系。麻省理工學院的組織心理學家夏思把敏感性訓練的整個過程分為了三個階段:1.舊態(tài)度消失階段。這一階段發(fā)生在訓練的最初幾天，它將使人們的舊觀念漸漸消失。2·加強敏感性階段。這一階段發(fā)生在舊態(tài)度改變的階段，通過參與者的相互作用、自由討論，逐步建立一種新的團體相互關系。3·新態(tài)度和行為方式的鞏固階段。沒有日程安排，人們淳樸地相互影響，既可以自由地發(fā)表自己的觀點，也接受別人對自己直率坦誠的反饋意見。48這樣參與訓練的管理者可以親自感受到人群關系，以及在管理壓力下(二)調查反饋這是一個以數(shù)據(jù)為基礎的有用的技術，用于分析員工態(tài)度、確定問題或差異并讓組織成員參與尋找解決方案。調查反饋開始時，先從員工收集信息，大多是通過書面的意見調查表運用問答題的方式對代表性員工進行調查。對員工的調查是為了了解其對廣泛間顴的態(tài)度及感覺。這些問題包括:工作滿意度、工作小組業(yè)績、群體聚合力、領導者行為、工作質量關系、決策慣例及交流的有效性。然后，OD專家制表并分析收集來的數(shù)據(jù)，將其組織成一個可以理解的格式。一個咨詢人員會將數(shù)據(jù)反饋給提供該數(shù)據(jù)的員工，以便引發(fā)討論或鑒別問題，聽取解決問題的意見。可通過討論共同的問題來改進一個工作群體或部門內的成員的關系。最后，舉行調查反饋會議。運用調查所得資料，根據(jù)討論情況，判斷出現(xiàn)的問題，并最終希望通過這種開誠布公的討論會制定出解決問題的行動思路。(三)團隊建設團隊建設是團隊成員診斷他們如何協(xié)調工作和計劃改革，以提高他們工作有效性的過程。49(二)調查反饋49也就是說，團隊建設是便工作團隊的成員在互動過程中了解他人是怎么想的和怎么做的。通過高強度的互動，團隊成員學會建立相互的信任和開誠布公。一個有效的團隊能夠認識妨礙其有效性和設計的障礙，并采取措施去掉這些障礙。(四)過程咨詢過程咨詢也是組織發(fā)展的一種重要方式，強調與人有關的過程的改迸是組織發(fā)展的關鍵。組織心理學家夏恩于1959年給過程咨詢下的定義為:所謂過程咨詢，就是用一系列的顧問活動，來有效地幫助變革人員認識、了解和處理周圍環(huán)境中研發(fā)生的事情，診斷和解決組織面對的關鍵問題。過程咨詢的范圍包括:群體成員的角色、人際間的溝通、群體規(guī)范及決策和組織發(fā)展與群體問的關系等。主要強調有效開放溝通，更好地了解和獲取組織信息，幫助工作群體了解領導作風，幫助管理者改進領導作風，幫助領導者學會如何有效地決策及有效地解決問題，考查影響個人行為形成的因素，以及組織了解如何改善團體行為規(guī)范，幫助診斷并提出解決組織問題的有效方法。50也就是說，團隊建設是便工作團隊的成員在互動過程中了解他人是怎夏恩博士認為咨詢活動可分為如下兒個步驟:第一，組織的委托人提出所要解決的問題;第二，組織的委托人與咨詢人員確定問題，然后提出正式的合同，選擇問題解決的方法;第三，顧問與咨詢人員通過觀察與間卷的方法進行調查;第四，顧問人員進行咨詢干預;第五，達到預期結果，咨詢結束。(五)工作期質量項目工作期質量項目指的是組織為改善那些會對員工在組織的經(jīng)歷有影響的條件而采取的行動。許多工作期質量項目重點放在保障，安全與健康，參與決策，使用和開發(fā)人才與技術的機會，有意義的工作，對工作時間或地點的控制，保護免受武斷或不公正的待遇，以及滿足社會需求的機會。這樣的項目很受歡迎，因為他們順應了員工要求改善工作條件的齋求。此外，工作期質量項目通過使員工更多地介入影響他們工作的決策來提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量。51夏恩博士認為咨詢活動可分為如下兒個步驟:第一，組織的委托人提二、改變文化在第十五章中己經(jīng)討論了組織文化的改變，并指出進行這種變革是如何的困難。首先，在制定變革計劃之前，有一個準確評估現(xiàn)有文化的問題，此外，有些文化方面幾乎是不可能改變的。荷爾瑞格認為，如果對以下七個問題給予重視的話，組織文化改變成功的機會就會提高。第一，利用戲劇性的機會;第二，謹慎與樂觀相結合;第三，理解對文化變革的抵制;第四，改變許多因素，但保持一些連貫性;第五，認識實施變革的重要性;第六，修改適應化策略;第七，尋找和培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的領導人員。三、改變任務與技術重點放在改造任務的方法強調改變個人、工作組和團隊的工作，重點放在技術上的方法強調技術過程和完成工作所使用的工具。任務和技術被放在一起研究是因為幾種變革方法，如工作設計，社會技術體系，質量督查小組，工程再造以及全面質量管理通常對這些領域同時有影響。工作設計作為一種變革方法·代表的是精心策劃，有計劃地重新構造完成工作的方法，以便提高員工的積極性、參與性和工作效率，最終達到提高業(yè)績的目的。52二、改變文化52社會技術體系方法同時對組織的社會和技術兩方面給予重視，通過優(yōu)化它們之間的關系來增加組織的有效性。質量小組是包括來自同一工作領域的一般不足12個自愿者組成工作組，他們定期開會，監(jiān)督和解決與工作有關的質量或生產(chǎn)問題。工程再造也是當前組織受歡迎的主要變革方法，有時也叫做再設計，是一個為減少成本，提高質量、服務與速度，對商業(yè)過程進行根本的重新思考和重大的重新設計，它代表的是比大多數(shù)變革方法更徹底的方法。全面質量管理的重點是滿足或超出顧客的期望值，質量最終是由顧客界定的，當一個公司取得了全面質量。所有的活動過程都必須迎合消費者需求來設計和執(zhí)行，同時還要減少這些活動過程所需的時間和成本。四、改變戰(zhàn)略戰(zhàn)咯變革旨在為達到組織目標而改變組織原定的行動方案的有計劃的組織變革。戰(zhàn)略變革方案一個好的例子是開放體系計劃，計劃的目的是幫助組織有秩序地評估其環(huán)境，并制定與其相呼應的戰(zhàn)略，開放體系計劃包括以下步驟:53社會技術體系方法同時對組織的社會和技術兩方面給予重視，通過優(yōu)●就其期望值和對組織行為的要求，評估外部環(huán)境。●評估組織目前對這些環(huán)境要求所作的反應。●找出組織的中心使命。●創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應的仿真情境。●創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應的理想情境。把目前的情境與理想的情境進行比較，制定減少兩者差異性的行動計劃。五、當代管理者面對的關鍵問題如果與管理者交談，或捌覽暢銷的商業(yè)期刊，會發(fā)現(xiàn)有三個方面已成為當代變革中最為重要的主題:激發(fā)組織的創(chuàng)新、創(chuàng)建學習型組織以及形成知識管理系統(tǒng)。(一)激發(fā)創(chuàng)新1·創(chuàng)新的含義創(chuàng)新是創(chuàng)造新思想并把它們付諸實踐的過程。這使創(chuàng)造性思想找到它們在日常運營的方式，理想化的運用導致了客戶服務或組織生產(chǎn)力的改善。產(chǎn)品創(chuàng)新的結果是為了更好地滿足客戶需求，弓l進了新的或改迸的產(chǎn)品或服務。過程創(chuàng)新的結果是新的、更好的工作與運營方式的引進。54●就其期望值和對組織行為的要求，評估外部環(huán)境。54變革指的是使事情發(fā)生變化，而創(chuàng)新則是一種更為具體的變革類型。所有的創(chuàng)新都包括了變革，但并不是所有的變革都涉及新思想或帶來顯著的改善。組織中創(chuàng)新的范圍很廣，可以小到細微的改進。例如，杰夫·貝佐于1994年創(chuàng)立網(wǎng)上書店。雖然這是產(chǎn)品創(chuàng)新的例子，但創(chuàng)新的含義中還包括了新型生產(chǎn)工藝、新型結構或經(jīng)營體制，以及與組織成員有關的新計劃或新方案。例如，惠普公司的高級管理層成功地創(chuàng)立了這樣一種文化，支持那些努力做事但沒有成功的人。遺憾的是，在太多的組織中，人們之所以獲得獎勵是因為沒有失敗而不是因為沒有成功。這樣的文化壓制了冒險和創(chuàng)新。只有當人們感到自己的行為不會受到任何懲罰時，他們才會提出新觀點，嘗試新方法。2·創(chuàng)新型組織的特點最好的組織不會停滯不前，它們會創(chuàng)新。它們有能力在運行的基礎上進行創(chuàng)新，它們看重并期待"創(chuàng)新"，而且，這成為日常運營的一部分。一個組織怎樣才能更具創(chuàng)新力?研究者在對創(chuàng)新組織進行研究時，發(fā)現(xiàn)其中一些特征出現(xiàn)的頻率極高，主要可歸納為三類:結構、文化和人力資源。如果變革推動者要創(chuàng)造一種創(chuàng)新氛圍，他們應考慮在組織中推行這些特點。55變革指的是使事情發(fā)生變化，而創(chuàng)新則是一種更為具體的變革類型。在潛在的創(chuàng)新源方面研究最多的是結構變量。高度創(chuàng)新型的組織具有支持革新的結構，它們強調通過小組協(xié)同工作以及跨功能部門集成來創(chuàng)造，它們還利用分散化和授權來解決規(guī)模龐大的限制。高度創(chuàng)新型的組織具有圍繞著創(chuàng)新承諾的策略與文化，這包括對失誤的容忍與對具有良好意愿但并不成功的思想的尊重。在人力資源領域，創(chuàng)新組織注重積極地對員工進行培訓和開發(fā)，使他們跟上時代“的步伐;它們?yōu)閱T工提供很高的工作保障，便員工不必擔心由于犯錯誤而被解雇;它們鼓勵員工個體成為變革的倡導者。一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些新思想的倡導者就會積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利進行。有證據(jù)表明，這些思想斗士具有共同的個性特征:非常自信、持之以桓、精力充沛，并敢于冒險。他們還具備一些與變革型領導相似的特征:他們用自己對創(chuàng)新潛力的愿景以及堅定不移的信念來鼓舞和激勵他人，他們善于獲得他人的承諾來支持自己的事業(yè)。另外，這些新思想的倡導者從事的工作一般能提供相當大的決策自主權，這種自主權有助于他們在組織中引人和實施創(chuàng)新。3·創(chuàng)新的過程56在潛在的創(chuàng)新源方面研究最多的是結構變量。高度創(chuàng)新型的組織具有5757圖16-5展示了在一個典型的組織創(chuàng)新過程中的基本步驟。它們包括(1)思想創(chuàng)造：通過自發(fā)性的創(chuàng)造、獨創(chuàng)和信息處理來創(chuàng)建一個思想。(2)初期試驗：建造思想的潛在價值和應用。(3)可行性決定：識別預期的成本與收益。(4)最終應用：生產(chǎn)并營銷一件新產(chǎn)品或服務，或者給運營實施一個新方法。直到最終應用達到了目的，創(chuàng)新的過程才算完畢。一個新思想即便是大的也是不夠的。在任何組織中，思想必須通過創(chuàng)新的所有階段并達到最終應用，它的價值才得以體現(xiàn)。(二)知識管理在管理學和組織行為學中，和其他許多概念和實踐活動一樣，知識管理的含義和定義始終不夠清晰。有學者認為管理指的是安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證恰當?shù)男畔谇‘數(shù)臅r間到達恰當?shù)娜四抢铩Ｗ罱豁楆P于管理的學術分析則將它定義為:明確地對工具、程序、系統(tǒng)、結構和文化進行開發(fā)，用以增進知識的創(chuàng)造、分享和使用，這些知識對于決策起著重要的作用。盡管這兩種解釋都有一定的概括性，但確切含義還是取決于它的使用者。58圖16-5展示了在一個典型的組織創(chuàng)新過程中的基本步驟。它們包(1)基于技術的知識管理。這一途徑是將知識視作有形資產(chǎn)，主要是依靠技術，特別是信息技術，來獲取和存儲信息，便管理者可以利用它們進行決策，或用來為客戶提供產(chǎn)品和服務。有很多成功采用這種方式進行知識管理的例子。例如，IBM的顧問們報告說，由于可以共享信息使得他們用于書寫計劃的時間從平均200小時縮減到了30個小時。雅虎網(wǎng)站記錄每個訪問者的每個操作指示，每天有超過4000億字節(jié)的數(shù)據(jù)量，這相當于80萬本書。以技術為基礎的知識管理，成功的關鍵在于能對信息和知識進行分享與利用，以及能否對這些信息和知識進行調控，以達到組織所預期的結果。(2)基于分享和融通信息的知識管理。這種方式關注員工和其他利益相關者的無形智慧資產(chǎn)(經(jīng)驗、技術和思想)。惠普的知識管理模式是:創(chuàng)建一個使身處其中的每個人都熱衷于與他人進行知識分享和溝通的環(huán)境。近期一項對來自158家大型全球公司的2000名主管的研究表明:在實踐中，有效分享和融通知識的最佳途徑并非來自信息技術，而來自員工的非正式工作網(wǎng)、專題小組討論和其他工作場所的實務。也就是說，知識管理必須認識到人力/智力資本的重要性以及如何使其得到有效的分享和融通。59(1)基于技術的知識管理。這一途徑是將知識視作有形資產(chǎn)，主要

(3)知識管理以確認組織所看重的知識開始。與流程再造類似，管理層首先需要考察這一流程，并確認那些可以提供最重要的價值的流程。然后開發(fā)電腦網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫，使那些最需要信息的人們很容易得到信息。但是，如果組織文化不支持信息分享的話。知識管理也不能有效工作。十分重要和稀缺的信息可以成為一個權力源，而掌握這種權力的人通常不愿意與他人分享這種資源。因此，知識管理需要鼓勵、重現(xiàn)和獎勵信息分享的組織文化，必須給員工提供一種機制以及激勵措施來分享信息，使員工感到這對他們的工作有用，并能實現(xiàn)更高的工作業(yè)績。當運作有效時，知識管理形成的是一種既具有競爭優(yōu)勢，又能提高組織績效的組織，因為它使得員工更為聰明，從而能對環(huán)境的變化做出快速的反應。60(3)知識管理以確認組織所看重的知識開始。與流程再造類似，[案例]

美國施樂復印機公司變革紀實1959年施樂首創(chuàng)靜電復印術，當對規(guī)模甚小，只有二三十人，復印機銷售額為零。但此項發(fā)明也是一種革命性的技術變革。從1959年到1980年，施樂發(fā)展十分順利。一開始是獨家壟斷，增長迅猛。據(jù)統(tǒng)計表明，1990年，即創(chuàng)立30年后，年銷售額已達136億美元，職工多達7萬人左右，己成為在全球都有業(yè)務的大公司，發(fā)展與增長之迅猛是極其罕見的。一、非同凡響而輕而易舉的成功所造成的問題這30年的順利與成功使施樂的干部與職工趾高氣揚，不可一世，公司中彌漫著天下太平、樂觀自信的氣氛，上下都十分自滿，認為自己什么都懂。但事實上，它的產(chǎn)品質量開始嚴重滑坡，成本則節(jié)節(jié)上升。不過，由于大量出租復印機，收入可觀，銷售額因租賃而獲得的利益甚高，掩蓋了潛在的危機，使施樂公司千部與職工未能警覺，并未采取任何相應措施。直到1982年，施樂的市場占有額下降到8%，這才發(fā)出了一個警告的信號。61[案例]61此時，施樂早已不享有獨家壟斷的條件，競爭日趨激烈，尤其是兩家日本復印機公司，無論在性能、可靠性、成本、服務等各方面都優(yōu)于施樂·施樂產(chǎn)品己不再是“皇帝女兒不愁嫁”了，用戶有了選擇余地，自然走向物美價廉的供應商。施樂的領導雖然意識到問題相當嚴重，但他們的初步反應還是很常規(guī)的，只關注在技術方面，問題的物質性的"硬"的一面。他們組織一批工程師，集中研究產(chǎn)品設計與工藝方面的改進。這類措施雖說起了一些積極性的作用，但收效甚微。施樂領導班子認真審視了公司處境后，不得不吃驚而痛苦地承認危機已經(jīng)出現(xiàn)，如果不采取根本性的改革措施，兩年后這一龐然大物就會轟然倒地，走向破產(chǎn)。二、一次根本性的、徹底的組織變革嘗試在施樂公司面臨這場重大危機的關頭，董事會任命了克恩斯為總經(jīng)理·并組成了以他為核@$的領導班子。克恩斯臨危受命，承擔著一項十分艱巨的任務，必須進行一次根本性的組織變革。這場變革必須是全面的和徹底的，不僅包含著技術性、結構性與戰(zhàn)略性的轉變，而且首先是一次文化性的轉變。這場組織變革必須改變全公司的文化，包括人們的價值觀、工作習慣咱我形象和態(tài)度，讓人們具有危機意識，共同努力，使公司恢復活力，轉危為安。62此時，施樂早已不享有獨家壟斷的條件，競爭日趨激烈，尤其是兩家克恩斯認識到，所謂變革，就是從現(xiàn)在狀態(tài)轉變?yōu)槲磥淼牧硪环N狀態(tài)，這中間有一個不可避兔的痛苦的轉化與過渡的過程，其間充滿了不穩(wěn)定性和不確定性并伴隨著巨大的壓力。對于施樂這樣巨大的組織，其成員又曾長期經(jīng)歷原有的狀態(tài)，因而有著巨大的慣性，這個轉化過程至少需要5年，這是必須有思想準備的。要實現(xiàn)這場艱巨的組織變革，在全體職工中建立共識固然重要，但首先是領導班子達成共識。于是克恩斯把他的副總裁和其他主要助手們帶到郊外一個僻靜的度假村，排除一切外界干擾，共同對這場變革進行研究。首先就這場變革的必要性、深刻性、艱巨性與長期性達成了共識，然后再研究變革實施中的突破口與切入點，即戰(zhàn)略主攻方向。大家一致的結論是:從改進質量、灌輸全員質量意識入手，并提出了"通過質量實施領導"的口號。然而，什么是質量?這是首先要明確的問題。經(jīng)過認真反思并參考了國內外先進企業(yè)的經(jīng)驗及學術界的研究成果，他們認識到，盡管許多企業(yè)常對質重的問題津津樂道，卻不真正清楚“質量”一詞的內涵，也不知道為什么要考慮和重視質量。63克恩斯認識到，所謂變革，就是從現(xiàn)在狀態(tài)轉變?yōu)槲磥淼牧硪环N狀態(tài)經(jīng)過仔細探討，施樂的新班子總結了對質量的一種簡明的認識:世界就是由顧客和供應商這兩種人構成的，顧客來找供應商時，通常帶著他們的期望與要求，供應商便向顧客提供能滿足其要求的"奉獻物"。一般人會認為，顧容買的是一種具體的物質性產(chǎn)品，其實他們買的是一整套經(jīng)歷，包括硬件、軟件和多種體驗。當供應商能滿足顧容的全部期望與要求時，就創(chuàng)造了一種愉快經(jīng)歷，因而也就實現(xiàn)了質壬。但質容們的要求是經(jīng)常改變的，質量的內涵也是動態(tài)的。企業(yè)為什么要追求質量，因為市場上有競爭者·顧容有不同選擇的可能，他們會選擇質量高和價格便宜的產(chǎn)品。企業(yè)只有能提供有競爭力的奉獻時，才能床得顧客，才能生存和發(fā)展。質重不良的，代價很大，不僅廢次品賣不出去，積壓廢棄還會發(fā)生“廢棄成本”;即使賣出去了，顧容要求退貨、更換或返修，也要發(fā)生所謂的“保證成本”;低質產(chǎn)品會使顧容不再光顧，從而發(fā)生“機會損失成本”。所以企業(yè)必須把質量放在首位。"64經(jīng)過仔細探討，施樂的新班子總結了對質量的一種簡明的認識:世界施樂的領導研究了質量專家戴明的理論，戴明認為，世界是由眾多的顧容與供應商間的關系構成的，必須沿著所有這些供求鏈創(chuàng)造質童。這樣，傳統(tǒng)的認識，以為只有在成品供應到最終用戶手申時才涉及質量，如今卻延伸至企業(yè)內部各相鄰部門之間的關系中去了，也延伸到所有與外部關系戶的關系中去。施樂領導認為這種“內部顧客”的概念特別重要，這樣一來，生產(chǎn)部門是原料采購部門的顧客，而銷售部門又是生產(chǎn)部門的顧客，如此類推，而質量必須實現(xiàn)在每一個這種關系鏈或環(huán)節(jié)上。這樣，所謂全面質量管理，就不難理解為創(chuàng)建一種能在自身所有活動中激勵、支持并能實現(xiàn)質童管理的組織了，于是全員都參與到質重管理中去了。這樣，凡是找木到自己所服務的用戶的部門便失去了存在的意義。與此類似，施樂本來最喜歡開會，但任何會議如來找不出它的"顧客"(服務對象)，使無意義。據(jù)此，施樂縮小了20%的編制，也精簡掉大量的會議。在考慮為控制與考評本企業(yè)各類質量而制定的標準時，施樂領導決定選擇全世界最佳實踐作為參照標準，并提出"別人能做到，我們便也能做到"的口號，以鞭策每一個人力爭上游，追求卓越。65施樂的領導研究了質量專家戴明的理論，戴明認為，世界是由眾多的班子成員們把他們集體學習的心得整理、總結出來，印成一本小冊子，作為端正和規(guī)范全公司職工們認識、態(tài)度與行為的標準。因為此書封面為綠色，后來它就被稱為"施樂綠皮書"。施樂的領導覺得，對未來進行設計和規(guī)劃并不難，難的是切切實實地去做，以達到未來所要求的狀態(tài)。需要的是行動，首先要對施樂的10萬名干部與職工進行培訓，重塑企業(yè)文化，改造施樂人的態(tài)度與行為。培訓采取自上而下的形式，從總經(jīng)理開始，在自己改變了認識的基礎上，對自己的直屬下級進行教育和培訓，層層向下傳達。這樣，每級干部事實上都接受了兩次培訓:第一次是作為學習者、受訓者;第二次是作為訓練者、教育者。正人者必先正己，所以第二次的培訓可能更深刻、更透徹。這種教育與培訓還需反復進行，因為人們的態(tài)度與行為模式改變的慣性很大。然而，施樂領導的改革措施并不止步于文化培訓，還包括組織結構調整、精簡人員、組成職工小紐，積極改進本部門的工作，改善產(chǎn)品設計與工藝，降低成本，修改公司獎酬與晉升制度，使之與改進質量的任何努力明確掛鉤。三、一鼓作氣，再接再厲，完成徹底改造66班子成員們把他們集體學習的心得整理、總結出來，印成一本小冊子從1982年到1987年，施樂公司連續(xù)五年"軟"、"埂"交替，終于有了明顯的起色。領班子研究:是否可以宣布現(xiàn)有的改造已經(jīng)完成，現(xiàn)在就能高奏凱歌了呢?結果，他們認為還很難說，心中無庇。于是在1987年組織了+次對全公司工作狀況全面而細致的檢查與評估，結果發(fā)現(xiàn)，雖然多數(shù)部門確已發(fā)生了根本性的改變，但仍有一些部門，只把變更停留在口頭上，實際的行為表現(xiàn)仍然是遵循舊軌。公司領導認為，這說明改造并未完成，還需繼續(xù)努力。他們覺得必須設置一個具體的、確能鼓舞人心的目標，以進一步鼓舞士氣。美國若干團體設置了鮑德里奇獎，授給經(jīng)權威評審而認可的全面質量管理杰出單位，標準很高，把關嚴格，只有極少的幾家杰出企業(yè)曾獲此殊榮。施樂領導覺得，雖然現(xiàn)在成績比較顯著，但終未達到既定目標，氣可鼓不可泄，必須再接再厲。于是提出全體人員，團結奮戰(zhàn)，力爭拿下"鮑德里奇獎"的口號，結果全公司上下一心，以高昂的士氣，繼續(xù)沖擊，終于在兩年之后，獲得了該項獎金。四、戰(zhàn)果輝煌施樂公司振興的翻身戰(zhàn)役歷時達7年之久，施樂公司把供應商的數(shù)目在7年內從4000個減為400個·產(chǎn)品成本(全國)下降50·96%，投入原材料的質檢點從300多個減至50個，并且使95%的投入原料獲得免檢，從而成為信得過單位。67從1982年到1987年，施樂公司連續(xù)五年"軟"、"埂"交替思考題1·施樂公司是如何有效進行組織變革的?2·簡述施樂公司組織變革的程序和方法。68思考題68第八章思考題1.組織發(fā)展的內容和目標是什么?2.勒溫三階段變革模型是怎樣處理變革阻力的?3.什么是組織變革，它有哪些方式?4.組織應如何創(chuàng)新?5.組織應如何建設知識管理系統(tǒng)?69第八章思考題69第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學院信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)70第八章組織發(fā)展與變革科信軟件學院1

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述第二節(jié)組織變革概述第三節(jié)組織變革的程序第四節(jié)組織變革的阻力與對策第五節(jié)組織變革的管理71

第八章組織發(fā)展與變革

第一節(jié)組織發(fā)展概述2組織發(fā)展與變革是組織行為學中發(fā)展起來的新領域。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，特別是近一二十年來，科學技術日新月異，人類社會在政治經(jīng)濟等方面都發(fā)生了巨大變化。組織只有進行持續(xù)的調整和變革，才能適應內外部環(huán)境的變化。第一節(jié)組織發(fā)展概述組織發(fā)展是有計劃轉變的一種綜合手段，而這種轉變是為提高組織的整體績效而設計的。盡管至今沒有統(tǒng)一的定義，但它的客觀價值在理論上或實踐中均受到普遍關注。組織發(fā)展的含義早期最狹隘的觀點，把組織發(fā)展看成為“敏感性訓練”的同義詞。較廣泛一點的觀點如美國“全國訓練實驗室”認為，組織發(fā)展專門致力于組織中人事的改革，諸如處理對個人的激勵、權力、知覺、人際關系、群體內部和群體間關系等過程。

以貝格哈特為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度認為，組織發(fā)展是運用行為科學的