信息系統項目管理師范圍管理項目管理信息系統項目管理師范圍管理項目管理1項目范圍與項目范圍管理√項目范圍：為交付具有規定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍管理是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。項目包括什么？不包括什么？項目范圍與項目范圍管理√項目范圍：為交付具有規定特性與功能的2項目范圍管理的意義√①清楚項目工作范圍和內容，為提高費用、準確估算時間和資源打下基礎；②為各項計劃打下基礎，確定項目進度測量和控制基準；③確定具體工作任務，有助于劃分責任和分派任務。項目范圍管理的意義√①清楚項目工作范圍和內容，為提高費用、準3項目范圍管理的過程√范圍計劃編制定義范圍管理計劃范圍定義項目范圍說明書創建WBS細分可交付成果物范圍確認正式接受已完成的項目范圍范圍控制控制范圍變更項目范圍管理的過程√范圍計劃編制4項目范圍管理√讓項目管理和實施人員知道為達到預期的目標需要完成哪些具體的工作，明確項目相關各方在每項工作中的分工界面和責任。對項目包括什么不包括什么的定義與控制過程。項目范圍管理√讓項目管理和實施人員知道為達到預期的目標需要完5范圍√產品范圍：表示產品或服務的特性和功能以產品需求作為衡量標準項目范圍：為了完成具有所規定特征和功能的產品必須完成的工作以項目管理計劃是否完成作為衡量標準產品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項目范圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。范圍√產品范圍：表示產品或服務的特性和功能6項目需求與產品需求項目需求和產品需求。項目需求包括商業需求、項目管理需求、交付需求等。產品需求則包括技術需求、安全需求、性能需求等。項目需求與產品需求項目需求和產品需求。7項目范圍細化使項目范圍具體化、層次化、結構化達到項目可管理、可控制、可實施的目的，減少項目風險工作分解結構（WBS）項目范圍細化使項目范圍具體化、層次化、結構化8項目范圍確認項目干系人正式承認項目范圍。項目范圍確認貫穿項目整個生命周期。項目范圍確認項目干系人正式承認項目范圍。9項目范圍確認的意義明確項目工作具體范圍和內容，為提高成本、時間、資源的準確估算打下基礎。確定了項目的具體工作，有助于劃分責任和任務。項目范圍確認的意義明確項目工作具體范圍和內容，為提高成本、時10項目范圍控制項目實施階段（計劃執行）項目變更控制系統，規范變更控制，劃清相關責任項目范圍控制項目實施階段（計劃執行）11提高項目范圍管理用戶參與明確的需求范圍變更控制管理系統提高項目范圍管理用戶參與12本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制13范圍計劃√范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃√范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供14范圍管理計劃√是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍，如何制定詳細的范圍說明書，如何定義和編制工作分解結構，如何驗證和控制范圍。范圍管理計劃（規劃）是創立書面文件，闡述項目范圍為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。范圍管理計劃√是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍15范圍計劃編制的輸入√1、環境和組織因素包括組織的文化、基礎設施、工具、人力資源、人事政策、市場條件等影響范圍管理的信息。2、組織過程資產3、項目章程4、項目初步范圍說明書5、項目管理計劃范圍計劃編制的輸入√1、環境和組織因素16項目管理計劃項目管理計劃的制定是一個漸進明細、逐步滾動完善的過程，從早期的簡略到后期的詳細，在滾動過程中不斷吸收范圍管理計劃、進度計劃、預算等分計劃，反過來該計劃的整體視角又為分計劃的完善提供了依據，所以在編制范圍管理計劃時作為一個輸入條件。該計劃在其他領域的管理計劃編制時，也作為一個輸入條件。項目管理計劃項目管理計劃的制定是一個漸進明細、逐步滾動完善的17范圍計劃編制的工具和技術√1、專家判斷2、樣板、表格與標準工作分解結構模板、變更控制表格、范圍變更控制表格范圍計劃編制的工具和技術√1、專家判斷18范圍計劃編制的輸出√1、項目范圍管理計劃如何準備詳細項目范圍說明書如何從詳細范圍說明書創建WBS的過程詳細說明已完成項目的可交付物如何得到正式的確認和認可，以及獲得與之相伴的WBS過程控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍管理說明書中的過程范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。范圍計劃編制的輸出√1、項目范圍管理計劃19本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制20項目范圍定義√基于初步范圍定義準備詳細的項目范圍說明書，項目范圍的逐步細化。目的：提高估算成本、時間和資源的準確性。為績效測量和控制確定一個基準線。使工作變得更易操作的，責任分工更加明確。項目范圍定義√基于初步范圍定義準備詳細的項目范圍說明書，項目21項目范圍定義√范圍定義是制定項目和產品詳細描述的過程。詳細項目范圍說明書的編制，對項目成功至關重要。應該根據項目啟動過程中記載的主要可交付成果、假設條件和制約因素，來編制項目范圍說明書。在規劃過程中，由于對項目有了更多的了解，所以應該更具體地定義與描述項目范圍。應該分析現有風險、假設條件和制約因素的完整性，并在必要時補充其他的風險、假設條件和制約因素。項目范圍定義√范圍定義是制定項目和產品詳細描述的過程。詳細項22范圍定義的輸入√1、組織過程資產2、項目章程3、項目初步范圍說明4、項目范圍管理計劃5、批準的變更請求核準的變更請求能引發項目質量、范圍、成本和進度的變更范圍定義的輸入√1、組織過程資產23范圍定義的工具和技術√1、產品分析每一領域有一或多個公認方法用于將項目目標轉換為可交付物和要求，如產品分解、系統分析、系統工程、價值工程、價值分析和功能分析等。2、其它方案識別也叫做備選方案識別，是用來為項目工作提出不同執行方法的一種技術。許多通用管理技術都可用于備選方案識別，如頭腦風暴、橫向思維和配對比較等。3、專家判斷范圍定義的工具和技術√1、產品分析24范圍定義的輸出√1、項目范圍說明書（詳細）詳細描述了項目可交付物和這些可交付物所必須做的工作；是所有項目干系人對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標；2、更新的項目文檔范圍定義的輸出√1、項目范圍說明書（詳細）25項目范圍說明書（詳細）√項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人之間就項目范圍所達成的共識。項目范圍說明書（詳細）√項目范圍說明書詳細描述項目的可交付26項目范圍說明書（詳細）√項目的范圍和目標產品范圍描述項目邊界項目的可交付物產品可接受的標準項目的約束條件項目的假定初始的項目組織初始被定義的風險進度里程碑量級成本估算項目配置管理需求已批準的需求項目范圍說明書（詳細）√項目的范圍和目標項目的假定27本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制28WBS(WorkBreakdownStructure)√以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。WBS(WorkBreakdownStructure)29WBS(WorkBreakdownStructure)√創建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。任務分解的過程將一個項目分解為更多的工作細目或者子項目，使項目變得更小、更易管理、更易操作。任務分解的結果WBS（任務分解結構）。

WBS最底層的WBS單元叫做工作包WBS(WorkBreakdownStructure)30WBS實例功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3WBS實例功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能3功能2-31PMI定義WBS√是面向可交付成果的對項目元素的分組,它組織并定義了整個項目范圍。不在WBS中包括的工作就不是該項目的工作。它是一個分級的樹型結構，是對項目由粗到細的分解過程。工作結構每細分一個層次表示對項目元素更細致的描述。PMI定義WBS√是面向可交付成果的對項目元素的分組,它組32PMI定義WorkPackage√WBS的最低層次的可交付成果這一交付成果可以分配給另外一位項目經理進行計劃和執行,或者通過子項目的方式完成工作包可進一步分解為子項目的WBS或各個活動工作包應當由唯一一個部門或承包商負責PMI定義WorkPackage√WBS的最低層次的可交33WorkPackage的特點√工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動（Activity）。工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外分包時，稱為委托包(CommitmentPackage)。工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少于80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。WorkPackage的特點√工作包可以分配給另一位項目34WBS意義√使項目明確、清晰、透明、具體保證項目結構的系統性和完整性建立完整的項目保證體系明確項目相關各方責任直接作為進度計劃和控制的工具為信息溝通系統提高依據是其他計劃和控制措施制定的基礎和依據WBS意義√使項目明確、清晰、透明、具體35WBS類型√分級的樹型結構列表形式WBS類型√分級的樹型結構36列表形式1.

變化計數器1.1

比較兩個版本的程序1.1.1

預處理1.1.2

文件比較1.1.3

結果處理1.2

找出修改后的程序中增加和刪除的代碼行1.2.1

找出增加的代碼行1.2.2

找出刪除的代碼行1.3

統計修改后的程序中增加和刪除的代碼行數1.3.1

統計增加代碼行數1.3.2

統計刪除代碼行數1.4

統計總的代碼行數

1.5

設定標記以指示修改的次數1.6

在程序的頭部增加修改紀錄列表形式1.

變化計數器37分級的樹形結構“變化計數器”系統文件比較預處理增加代碼結果處理統計總行標記修改紀錄修改版本比較找出增刪行統計增刪行刪除代碼增加行數刪除行數分級的樹形結構“變化計數器”系統文件比較預處理增加結果處理統38樹型vs.清單型樹型vs.清單型39創建工作分解結構的過程創建工作分解結構的過程40任務分解過程輸入分解WBS任務分解過程輸入分解WBS41創建WBS的輸入√1、組織過程資產2、項目范圍說明書3、項目范圍管理計劃4、批準的變更請求創建WBS的輸入√1、組織過程資產42創建WBS的工具和技術√1、工作分解結構樣板PMI的《工作分解結構的實踐標準》應用領域的標準化模板2、分解分解就是把項目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作包水平。項目管理團隊隨著信息逐漸豐富而對WBS進行細化，叫滾動式計劃分解粒度問題WBS編碼設計創建WBS的工具和技術√1、工作分解結構樣板43工作分解結構模板以前項目的WBS常被當做新項目的模板。PMI出版的工作分解結構適用標準也為WBS的產生、開發和應用提供了指導，該標準列舉了一些具體行業的工作分解結構模板。可對這些模板進行“剪裁”，以便應用于特定應用領域的具體項目。工作分解結構模板以前項目的WBS常被當做新項目的模板。PMI44創建WBS的方法√1、使用指導方針如美國國防部(DOD)的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用于創建項目的WBS。2、類比法參考類似項目的WBS創建新項目的WBS。3、自上至下自下至上方法（常用）從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義。該方法由于可以將項目工作定義在適當的細節水平，對于項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。從詳細的任務開始，將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次，直到達到項目的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過于粗略或過于瑣碎。創建WBS的方法√1、使用指導方針451確認并分解項目的組成要素先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的階段和主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現項目的目標需要完成哪些主要工作？1確認并分解項目的組成要素先明確并識別出項目的各主要組成部46WBS編號功能1:11軟件產品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS編號功能1:11軟件產品:1功能2-子功能2:122功47標識項

功能名

F1.1獲取網絡資源數據

F1.2將資源數據存入數據庫

F1.3獲取網絡資源信息

F1.4觀察網絡資源

F1.4.1依類型分類觀察網絡資源

F1.4.2依狀態分類觀察網絡資源

F1.5觀察邏輯網

F1.6觀察資源狀態

F1.7修改網絡資源的狀態

F1.8依條件檢驗網絡使用情況

F1.9顯示拓撲圖

F1.10建立通道標識項功能名

F1.1獲取網絡資源數據

48WBS與OBS（組織分解結構）WBS與OBS（組織分解結構）49WBS與其他結構的區別OBS（organizationalbreakdownstructure組織分解結構）。在項目管理中以圖形的形式描述團隊中的角色和關系。OBS為組織分解結構看上去與WBS很相似，但是他不是根據項目的可交付物進行分解，而是根據組織的部門、單位和團隊進行分解。RBS（riskbreakdownstructure風險分解結構）。按照風險類別形象而又有條理地說明已經識別的項目風險的層次結構的一種圖形。RBS（resourcebreakdownstructure資源分解結構）。按照種類和形式而對將用于項目的資源進行劃分的層級結構。CBS（costbreakdownstructure成本分解結構）。BOM（billofmaterial物料清單）。是指產品所需零部件明細表及其結構。具體而言，物料清單是構成父項裝配件的所有子裝配件、零件和原材料的清單，也是制造一個裝配件所需要每種零部件的數量的清單。物料清單表明了產品→部件→組件→零件→原材料之間的結構關系，以及每個組裝件包含的下屬部件（或零件）的數量和提前期。WBS與其他結構的區別OBS（organizational502分解方法√生命期各階段為第一層,每階段的可交付物為第二層。項目重要可交付物為第一層。子項目為第一層，再進一步分解。。。。。。2分解方法√生命期各階段為第一層,每階段的可交付物為第二層51分解方法分解方法52分解方法分解方法53分解標準必須統一學生管理按照生命期分解規劃需求設計編碼測試提交根據產品組成部分1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

學生檔案管理1.4

學生成績管理分解標準必須統一學生管理54分解標準必須統一不能同時使用兩種方法招生管理

分班管理

學生檔案管理學生成績管理規劃需求設計編碼測試提交分解標準必須統一不能同時使用兩種方法553確定分解是否詳細確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的成本和歷時估算。“恰當”的含義可能會隨著項目的進程而發生一定的變化，因為對于將來產生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。不同的可交付成果可能有不同的分解層次。3確定分解是否詳細確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到564確定項目交付成果確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便于進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據項目工作實際上是如何組織和完成的。4確定項目交付成果確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用575檢驗分解結果的標準最底層的要素是否是實現目標的成分必要條件？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）

最底層要素是否有重復的每個要素是否清晰完整定義？如果不完整，描述則需要修改或擴展

最底層要素是否有定義清晰的責任人,是否可以進行成本估算和進度安排5檢驗分解結果的標準最底層的要素是否是實現目標的成分必要條58分解工作的原則各層次保持完整性，避免遺漏工作單元避免交叉相同層次工作單元應有相同性質工作單元應能區分不同責任者和工作內容便于項目管理進行計劃控制和管理需要最底層可管理、可定量包括管理工作和分包最底層是工作包分解工作的原則各層次保持完整性，避免遺漏59滾動波式計劃√要在未來遠期才完成的可交付成果或子項目，當前可能無法分解。項目管理團隊通常要等到這些可交付成果或子項目的信息足夠明確后，才能制定出工作分解結構中的相應細節。這種技術有時稱做滾動式規劃，即近期工作計劃細致，遠期粗略。滾動波式計劃√要在未來遠期才完成的可交付成果或子項目，當前可60實際操作中要注意的問題1．要清楚地認識到，確定WBS就是將項目的產品或服務、組織和過程這三種不同的結構綜合為項目分解結構的過程。項目經理要善于將項目按照產品或服務的結構進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責任進行劃分等有機地結合起來。也就是說，應該將項目的WBS、ABS以及OBS組合起來綜合運用。 OBS，組織分解結構是項目組織結構圖的一種特殊形式，描述負責每個項目活動的具體組織單元，WBS是實現組織結構分解的依據。ABS——帳目分解結構。實際操作中要注意的問題1．要清楚地認識到，確定WBS就是將項61實際操作中要注意的問題2．對于項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內外的不同個人或者是組織，以便于明確各個工作塊之間的界面，并保證各工作塊的負責人都能夠明確自己的具體任務、努力的目標和所承擔的責任。同時，也便于項目管理人員對項目的執行情況進行監督和業績考核。實際操作中要注意的問題2．對于項目最底層的工作要非常具體，而62實際操作中要注意的問題3．進行逐層分解項目或其主要的可交付成果的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。實際操作中要注意的問題3．進行逐層分解項目或其主要的可交付成63實際操作中要注意的問題4．對于最底層的工作塊，一般要有全面、詳細和明確的文字說明。因為，對于項目，特別是較大的項目來說，或許會有許多的工作塊，因此，常常需要把所有的工作塊的文字說明匯集到一起，編成一個項目工作分解結構詞典，工作分解結構詞典中一般包含工作包描述以及計劃編制信息，如進度計劃、成本預算和人員安排，以便于在需要時隨時查閱。實際操作中要注意的問題4．對于最底層的工作塊，一般要有全面、64實際操作中要注意的問題5．并非工作分解結構中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能會不同。工作包是完成一項具體工作所要求的一個特定的、可確定的、可交付以及獨立的工作單元，需為項目控制提供充分而合適的管理信息。任何項目也并不是只有唯一正確的工作分解結構。實際操作中要注意的問題5．并非工作分解結構中所有的分支都必須65創建WBS的輸出√1、項目范圍說明書（更新）2、工作分解結構3、工作分解結構字典4、范圍基線5、項目范圍管理計劃（更新）6、請求的變更創建WBS的輸出√1、項目范圍說明書（更新）66范圍基準√被批準的詳細項目范圍說明書、與之相聯系的WBS和WBS字典作為項目的范圍基準，在整個生命周期中，這個范圍基準被監控、核實和確認。項目范圍說明書詳細描述項目交付物。范圍基準√被批準的詳細項目范圍說明書、與之相聯系的WBS和W67WBS和WBS字典WBS最低層次指工作包WBS字典用來詳細描述WBS每個元素工作說明，相關活動，里程碑開始結束日期，資源需求……WBS和WBS字典WBS最低層次指工作包68WBS指南（1）WBS分解的規模和數量因項目而異收集與項目相關的所有信息參看一下類似的項目的WBS,與相關人員討論可以參照模板最低層是可控的和可管理的，但是避免不必要的過細，最好不要超過7層，軟件項目推薦分解到40小時的任務每個Workpackage必須有一個提交物WBS指南（1）WBS分解的規模和數量因項目而異69WBS指南（2）定義任務完成的標準每個WBS必須有利于責任分配可以準備WBS的字典最后與相關人員進行評審WBS指南（2）定義任務完成的標準70WBS模板舉例WBS模板舉例71WBS字典內容WBS標識號BSM_LBL名稱BSN事件日志管理系統主題目標網管的安全管理系統描述1存儲事件數據2設置事件過濾3瀏覽事件日志4規劃BSN事件日志完成的任務1，2，3已經完成責任者****完成的標識通過質量保證部的驗收報告備注WBS字典內容WBS標識號BSM_LBL名稱BSN事件日志管72本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制73范圍確認（核實）√ScopeVerification范圍確認是項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。范圍確認是通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為正式確定項目范圍的過程。包括審查項目可交付物并保證每一交付物令人滿意的完成。用戶參與；明確的要求說明。范圍確認（核實）√ScopeVerification74范圍確認的工作要點√制定并執行確認程序；項目干系人對項目范圍的正式承認；讓系統的使用者有效參與；項目各階段的確認與項目最終驗收的確認；范圍確認的工作要點√制定并執行確認程序；75引起IT項目問題的因素1缺少用戶參與2不完整的要求和說明3易變的要求和說明4缺乏主管領導的支持5技術不過關6缺乏資源7不切實際的期望8目標不明確引起IT項目問題的因素1缺少用戶參與76范圍確認(核實)ScopeVerification√

是項目干系人正式接受（FormalAcceptance）項目可交付物的過程。需要審查Deliverables和Workresults，以確保正確圓滿完成。項目提前終止，則應對項目完成程度建立文檔。注意區別：范圍核實與質量控制。范圍核實：關心工作結果的“接受Acceptance”質量控制：關心工作結果的“正確性Correctness”范圍確認貫穿始終范圍確認(核實)ScopeVerification√77范圍確認的輸入√1、項目范圍說明書2、WBS和WBS字典3、項目范圍管理計劃4、可交付成果范圍確認的輸入√1、項目范圍說明書78范圍確認的工具和技術√1、檢查審查、評審、產品評審……范圍確認的工具和技術√1、檢查79范圍確認的輸出√1、已接受的交付物2、變更申請3、推薦的糾正措施4、更新的WBS和WBS字典范圍確認的輸出√1、已接受的交付物80項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、可交付成果是確實的，可核實的；⑵、每個交付成果有明確的里程碑，且里程碑明確、可辨別的⑶、有明確的質量標準；⑷、審核和承諾清晰表達⑸、項目范圍覆蓋了需要完成的產品或服務進行的所有活動；⑹、項目范圍風險要可控項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、可交付成果是確實的，81項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、無法實現，非常遺憾；⑵、可以實現，且能滿足現有進度、資金和資源限制；⑶、可以實現，但需要更多的時間，⑷、可以實現，并在規定期限內可以完成，但需要更多的資源；⑸、可以實現，但需要更多的時間和資料⑹、難以實現，如果要實現，必須付了極大的代價。項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、無法實現，非常遺憾；82本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制83項目范圍控制√是監督項目和產品的范圍狀態、管理范圍基準變更的過程。對項目范圍進行控制，就必須確保所有請求的變更、推薦的糾正措施或預防措施都經過實施整體變更控制過程的處理。項目范圍控制√是監督項目和產品的范圍狀態、管理范圍基準變更的84項目范圍變更√項目干系人常常由于項目環境或其他各種原因要求對項目的范圍基準進行修改，甚至是重新計劃，而這一類修改或變化叫變更。對項目范圍變更的控制與管理是項目管理控制的重點工作之一。未得到控制的變更通常被稱為項目范圍蔓延。對項目范圍變更的控制與管理是項目管理控制的重點工作之一范圍蔓延、鍍金項目范圍變更√項目干系人常常由于項目環境或其他各種原因要求對85范圍變更的原因√一個外部事件（例如，政府規定的變更）。產品范圍定義的一個過失或疏忽（例如，一個遠程通信系統在設計時忽略了一個需要的特性）。項目范圍定義的過失或疏忽（例如，用材料清單來替代工作分解結構）。一個增值的變更（例如，一個環境保護項目通過使用項目范圍最初定義時還無法使用的技術，可以降低成本）。為應對一個風險而實施一個應急計劃范圍變更的原因√一個外部事件（例如，政府規定的變更）。86變更控制時的關注點√確定范圍變更已經發生。對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可。當變更發生時，對變更進行管理。變更控制時的關注點√確定范圍變更已經發生。87范圍控制的輸入√1、項目范圍管理計劃2、WBS和WBS字典3、績效報告4、工作績效信息5、批準的變更請求6、范圍說明書范圍控制的輸入√1、項目范圍管理計劃88范圍控制的工具和技術√1、變更控制系統范圍管理計劃定義了范圍變更的流程。配置管理系統；2、偏差分析范圍基準-績效信息3、重新規劃4、配置管理系統范圍控制的工具和技術√1、變更控制系統89范圍變更控制系統范圍變更控制系統定義項目范圍變更的有關程序，它包括文檔工作、跟蹤系統及對于授權變更所需要的批準層次等。CCB范圍變更控制系統范圍變更控制系統定義項目范圍變更的有關程序，90偏差分析根據范圍基準和項目績效的比較來評估變更的程度。用于幫助評估發生的偏差的程度。偏差分析根據范圍基準和項目績效的比較來評估變更的程度。91范圍控制的輸出√1、項目范圍說明書（更新）2、工作分解結構（更新）3、工作分解結構詞匯表（更新）4、范圍基準（更新）5、請求的變更6、推薦的糾正措施7、組織過程資產（更新）8、項目管理計劃（更新）范圍控制的輸出√1、項目范圍說明書（更新）92FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2網管系統（圖表）分解實例FF1F2F3F4F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F93非軟件項目的WBS實例GeorgeandMartha計劃與家人和朋友舉行一次特殊的野餐活動,以慶祝Martha的升職和他們35周年的結婚紀念.Martha是工程師,George是會計.他們有兩個非常活潑的確孩子,Mary13歲,Thomas17歲.經過過去幾年的發展,家里不斷壯大,無論是時間和金錢上的需要都在增加,所以他們已經逐漸成為非常好的計劃能手,最近他們又通過了PMP的認證考試,所以他們非常清楚對于這樣野餐活動也需要開發一個WBS.非軟件項目的WBS實例GeorgeandMartha計劃94野餐活動任務分解序號任務持續時間工作人員1開始02做冰茶15George3準備三明治10Martha4準備水果2Martha5準備籃子2Martha6收拾毛毯2George7收拾運動服3Martha8裝車4George9加油6George10開車去野餐營地20Martha11結束0野餐活動任務分解序號任務持續時間工作人員1開始02做冰茶1595作業作業96選擇題由于政府的一項新規定，某項目的項目經理必須變更該項目的范圍。項目目標已經做了若干變更，項目經理已經對項目的技術和管理文件做了必要的修改，他的下一步應該是（32）A．及時通知項目干系人B．修改公司的知識管理系統C．獲取客戶的正式認可D．獲得政府認可。選擇題由于政府的一項新規定，某項目的項目經理必須變更該項目的97選擇題（33）體現了項目計劃過程的正確順序。A．范圍規劃—范圍定義—活動定義—活動歷時估算B．范圍定義—范圍規劃—活動定義—活動排序—活動歷時估算C．范圍規劃—范圍定義—活動排序—活動定義—活動歷時估算D．活動歷時估算—范圍規劃—范圍定義—活動定義—活動排序選擇題（33）體現了項目計劃過程的正確順序。98選擇題某項目的項目范圍已經發生變更，因此成本基線也將發生變更，項目經理需要盡快__(27)__。A.進行范圍變更決策B.更新預算C.記錄獲得的經驗D.執行得到批準的范圍變更選擇題某項目的項目范圍已經發生變更，因此成本基線也將發生變更99選擇題小王所在的公司項目管理委員會每月開一次項目評審會，負責對任何預算在一百萬元以上項目的實施情況進行評審。小王最近被提升為高級項目經理并負責管理一個大型項目，項目管理委員會要求小王介紹項目目標、邊界和配置管理等材料。為此，小王需要準備（40）。A.總體設計方案B.項目范圍說明書C.產品描述

D.WBS和WBS詞典選擇題小王所在的公司項目管理委員會每月開一次項目評審會，負責100選擇題_____描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須做的項目工作，就此在所有項目干系人之間建立共識。A.SOWB.配置管理計劃C.詳細的范圍說明書D.工作分解結構選擇題_____描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須101選擇題項目范圍說明書、工作分解結構、項目范圍管理計劃和可交付物都是范圍確認的_____。A.工具B.技術C.成果D.輸入選擇題項目范圍說明書、工作分解結構、項目范圍管理計劃和可交付102選擇題項目范圍管理計劃的主要內容和作用是_____。A．描述并記載了范圍基準計劃，以幫助范圍決策的制定B．分解了項目的可交付成果C．描述了如何在項目中實現范圍變更，以及如何管理項目的范圍D．描述了成本和時間估算如何成為項目范圍變更的組成部分選擇題項目范圍管理計劃的主要內容和作用是_____。103選擇題范圍說明書形成了項目經理與項目客戶之間的協議基礎,這是因為它確定了：A、項目經理和項目團隊B、實施項目的利益C、項目目標和交付物D、詳細的產品特性選擇題范圍說明書形成了項目經理與項目客戶之間的協議基礎,這是104選擇題在滾動式計劃中，_____。A．關注長期目標，允許短期目標作為持續活動的一部分進行滾動B．近期完成的工作在工作分解結構的最下層規劃C．遠期完成的工作在工作分解結構的最下層規劃 D．為了保證項目里程碑，在戰略計劃階段做好一系列詳細的活動計劃選擇題在滾動式計劃中，_____。105選擇題WBS之所以成為范圍變化控制的一個輸入量是因為_____。A、提供有關項目目標的信息B、它可以界定項目目標的信息C、它可以界定所有項目基線D、它可以提供有關范圍執行情況的信息選擇題WBS之所以成為范圍變化控制的一個輸入量是因為____106選擇題關于項目范圍的陳述，正確的是_____。A.在項目早期，項目范圍包含某些特定的功能和其他功能，并且隨著項目的進展添加更詳細的特征B.項目范圍在項目章程中被定義并且隨著項目的進展進行必要的變更C.項目范圍在項目早期被描述出來并隨著項目的進展而更加詳細D.項目范圍在項目早期被描述出來并隨著范圍的蔓延而更加詳細選擇題關于項目范圍的陳述，正確的是_____。107選擇題某項目經理在公司負責管理一個產品開發項目。開始時，產品被定義為"最先進的個人運輸工具"，后來被描述為"不需要汽油的先進個人運輸工具"。最后，與設計工程師進行了整夜的討論后，被描述為"成本在15000美元以下，不需要汽油、不產生噪聲的最先進的個人運輸工具"。這表明產品的特征正在不斷地改進，不斷地調整，但是應注意將其與_____協調一致。A.范圍定義B.項目干系人利益C.范圍變更控制系統D.客戶的戰略計劃選擇題某項目經理在公司負責管理一個產品開發項目。開始時，產品108選擇題_____不是創建工作分解結構的目標。A．提高成本、時間和資源估算的準確度B．定義績效測量和控制的基線C．編制一個范圍管理計劃

D．促使責任分工明確選擇題_____不是創建工作分解結構的目標。109選擇題你想要構建一個項目，讓每一個項目團隊成員都有一個獨自完成的工作包。工作包指的是一個_____。A.位于工作分解結構（WBS）的最低層次的可交付成果B.具有一個獨特標識的任務C.所需的匯報層次D.可以被分派給一個以上組織單元的任務選擇題你想要構建一個項目，讓每一個項目團隊成員都有一個獨自完110選擇題你需要為你的電子商務項目確定具體的資源、人員、設備以及材料。你還必須確定每一項資源的數量，以及何時需要用到這些資源來實施項目活動。這一獨特的工作要求在眾多不同的項目計劃編制過程中建立界面。相關項目計劃編制過程的輸出應該通過______來用于資源計劃編制。A.資源分配矩陣B.工作分解結構（WBS）C.范圍說明D.組織分解結構（OBS）選擇題你需要為你的電子商務項目確定具體的資源、人員、設備以及111選擇題Projectworkpackagesaretypicallydecomposedintosmallercomponentscalledactivitiestoprovideabasisfor_____,scheduling,executing,andmonitoringandcontrollingtheprojectwork．A．reviewing

B．estimatingC．AuditingD．expecting選擇題Projectworkpackagesaret112選擇題適當的范圍管理將有助于確保_____。A、項目包括所有必需要做的工作并且也僅是那些要完成項目所必要的工作B、批準范圍基準計劃C、制定和批準項目章程D、批準詳細的規劃，包括預算，資源調配，線性責任圖表和管理支持選擇題適當的范圍管理將有助于確保_____。113選擇題你已經被任命為你的組織的一項新項目的項目經理，必須準備項目規劃。為幫助制定項目的框架，你決定準備工作分解包以描述工作的規模和復雜程度。沒有現成的工作分解包模板可資利用。為了準備工作分解包。你首先必須_____。A.估計每個項目可交付成果的成本和使用壽命B.確定項目的主要可交付成果C.確定項目的每個可交付成果的組成成分D.明確主要任務選擇題你已經被任命為你的組織的一項新項目的項目經理，必須準備114選擇題選擇題115選擇題選擇題116信息系統項目管理師范圍管理項目管理信息系統項目管理師范圍管理項目管理117項目范圍與項目范圍管理√項目范圍：為交付具有規定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍管理是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。項目包括什么？不包括什么？項目范圍與項目范圍管理√項目范圍：為交付具有規定特性與功能的118項目范圍管理的意義√①清楚項目工作范圍和內容，為提高費用、準確估算時間和資源打下基礎；②為各項計劃打下基礎，確定項目進度測量和控制基準；③確定具體工作任務，有助于劃分責任和分派任務。項目范圍管理的意義√①清楚項目工作范圍和內容，為提高費用、準119項目范圍管理的過程√范圍計劃編制定義范圍管理計劃范圍定義項目范圍說明書創建WBS細分可交付成果物范圍確認正式接受已完成的項目范圍范圍控制控制范圍變更項目范圍管理的過程√范圍計劃編制120項目范圍管理√讓項目管理和實施人員知道為達到預期的目標需要完成哪些具體的工作，明確項目相關各方在每項工作中的分工界面和責任。對項目包括什么不包括什么的定義與控制過程。項目范圍管理√讓項目管理和實施人員知道為達到預期的目標需要完121范圍√產品范圍：表示產品或服務的特性和功能以產品需求作為衡量標準項目范圍：為了完成具有所規定特征和功能的產品必須完成的工作以項目管理計劃是否完成作為衡量標準產品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項目范圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。范圍√產品范圍：表示產品或服務的特性和功能122項目需求與產品需求項目需求和產品需求。項目需求包括商業需求、項目管理需求、交付需求等。產品需求則包括技術需求、安全需求、性能需求等。項目需求與產品需求項目需求和產品需求。123項目范圍細化使項目范圍具體化、層次化、結構化達到項目可管理、可控制、可實施的目的，減少項目風險工作分解結構（WBS）項目范圍細化使項目范圍具體化、層次化、結構化124項目范圍確認項目干系人正式承認項目范圍。項目范圍確認貫穿項目整個生命周期。項目范圍確認項目干系人正式承認項目范圍。125項目范圍確認的意義明確項目工作具體范圍和內容，為提高成本、時間、資源的準確估算打下基礎。確定了項目的具體工作，有助于劃分責任和任務。項目范圍確認的意義明確項目工作具體范圍和內容，為提高成本、時126項目范圍控制項目實施階段（計劃執行）項目變更控制系統，規范變更控制，劃清相關責任項目范圍控制項目實施階段（計劃執行）127提高項目范圍管理用戶參與明確的需求范圍變更控制管理系統提高項目范圍管理用戶參與128本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制129范圍計劃√范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃√范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供130范圍管理計劃√是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍，如何制定詳細的范圍說明書，如何定義和編制工作分解結構，如何驗證和控制范圍。范圍管理計劃（規劃）是創立書面文件，闡述項目范圍為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。范圍管理計劃√是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍131范圍計劃編制的輸入√1、環境和組織因素包括組織的文化、基礎設施、工具、人力資源、人事政策、市場條件等影響范圍管理的信息。2、組織過程資產3、項目章程4、項目初步范圍說明書5、項目管理計劃范圍計劃編制的輸入√1、環境和組織因素132項目管理計劃項目管理計劃的制定是一個漸進明細、逐步滾動完善的過程，從早期的簡略到后期的詳細，在滾動過程中不斷吸收范圍管理計劃、進度計劃、預算等分計劃，反過來該計劃的整體視角又為分計劃的完善提供了依據，所以在編制范圍管理計劃時作為一個輸入條件。該計劃在其他領域的管理計劃編制時，也作為一個輸入條件。項目管理計劃項目管理計劃的制定是一個漸進明細、逐步滾動完善的133范圍計劃編制的工具和技術√1、專家判斷2、樣板、表格與標準工作分解結構模板、變更控制表格、范圍變更控制表格范圍計劃編制的工具和技術√1、專家判斷134范圍計劃編制的輸出√1、項目范圍管理計劃如何準備詳細項目范圍說明書如何從詳細范圍說明書創建WBS的過程詳細說明已完成項目的可交付物如何得到正式的確認和認可，以及獲得與之相伴的WBS過程控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍管理說明書中的過程范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。范圍計劃編制的輸出√1、項目范圍管理計劃135本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制136項目范圍定義√基于初步范圍定義準備詳細的項目范圍說明書，項目范圍的逐步細化。目的：提高估算成本、時間和資源的準確性。為績效測量和控制確定一個基準線。使工作變得更易操作的，責任分工更加明確。項目范圍定義√基于初步范圍定義準備詳細的項目范圍說明書，項目137項目范圍定義√范圍定義是制定項目和產品詳細描述的過程。詳細項目范圍說明書的編制，對項目成功至關重要。應該根據項目啟動過程中記載的主要可交付成果、假設條件和制約因素，來編制項目范圍說明書。在規劃過程中，由于對項目有了更多的了解，所以應該更具體地定義與描述項目范圍。應該分析現有風險、假設條件和制約因素的完整性，并在必要時補充其他的風險、假設條件和制約因素。項目范圍定義√范圍定義是制定項目和產品詳細描述的過程。詳細項138范圍定義的輸入√1、組織過程資產2、項目章程3、項目初步范圍說明4、項目范圍管理計劃5、批準的變更請求核準的變更請求能引發項目質量、范圍、成本和進度的變更范圍定義的輸入√1、組織過程資產139范圍定義的工具和技術√1、產品分析每一領域有一或多個公認方法用于將項目目標轉換為可交付物和要求，如產品分解、系統分析、系統工程、價值工程、價值分析和功能分析等。2、其它方案識別也叫做備選方案識別，是用來為項目工作提出不同執行方法的一種技術。許多通用管理技術都可用于備選方案識別，如頭腦風暴、橫向思維和配對比較等。3、專家判斷范圍定義的工具和技術√1、產品分析140范圍定義的輸出√1、項目范圍說明書（詳細）詳細描述了項目可交付物和這些可交付物所必須做的工作；是所有項目干系人對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標；2、更新的項目文檔范圍定義的輸出√1、項目范圍說明書（詳細）141項目范圍說明書（詳細）√項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人之間就項目范圍所達成的共識。項目范圍說明書（詳細）√項目范圍說明書詳細描述項目的可交付142項目范圍說明書（詳細）√項目的范圍和目標產品范圍描述項目邊界項目的可交付物產品可接受的標準項目的約束條件項目的假定初始的項目組織初始被定義的風險進度里程碑量級成本估算項目配置管理需求已批準的需求項目范圍說明書（詳細）√項目的范圍和目標項目的假定143本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制144WBS(WorkBreakdownStructure)√以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。WBS(WorkBreakdownStructure)145WBS(WorkBreakdownStructure)√創建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。任務分解的過程將一個項目分解為更多的工作細目或者子項目，使項目變得更小、更易管理、更易操作。任務分解的結果WBS（任務分解結構）。

WBS最底層的WBS單元叫做工作包WBS(WorkBreakdownStructure)146WBS實例功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3WBS實例功能1軟件產品功能2-子功能2功能2功能3功能2-147PMI定義WBS√是面向可交付成果的對項目元素的分組,它組織并定義了整個項目范圍。不在WBS中包括的工作就不是該項目的工作。它是一個分級的樹型結構，是對項目由粗到細的分解過程。工作結構每細分一個層次表示對項目元素更細致的描述。PMI定義WBS√是面向可交付成果的對項目元素的分組,它組148PMI定義WorkPackage√WBS的最低層次的可交付成果這一交付成果可以分配給另外一位項目經理進行計劃和執行,或者通過子項目的方式完成工作包可進一步分解為子項目的WBS或各個活動工作包應當由唯一一個部門或承包商負責PMI定義WorkPackage√WBS的最低層次的可交149WorkPackage的特點√工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動（Activity）。工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外分包時，稱為委托包(CommitmentPackage)。工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少于80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。WorkPackage的特點√工作包可以分配給另一位項目150WBS意義√使項目明確、清晰、透明、具體保證項目結構的系統性和完整性建立完整的項目保證體系明確項目相關各方責任直接作為進度計劃和控制的工具為信息溝通系統提高依據是其他計劃和控制措施制定的基礎和依據WBS意義√使項目明確、清晰、透明、具體151WBS類型√分級的樹型結構列表形式WBS類型√分級的樹型結構152列表形式1.

變化計數器1.1

比較兩個版本的程序1.1.1

預處理1.1.2

文件比較1.1.3

結果處理1.2

找出修改后的程序中增加和刪除的代碼行1.2.1

找出增加的代碼行1.2.2

找出刪除的代碼行1.3

統計修改后的程序中增加和刪除的代碼行數1.3.1

統計增加代碼行數1.3.2

統計刪除代碼行數1.4

統計總的代碼行數

1.5

設定標記以指示修改的次數1.6

在程序的頭部增加修改紀錄列表形式1.

變化計數器153分級的樹形結構“變化計數器”系統文件比較預處理增加代碼結果處理統計總行標記修改紀錄修改版本比較找出增刪行統計增刪行刪除代碼增加行數刪除行數分級的樹形結構“變化計數器”系統文件比較預處理增加結果處理統154樹型vs.清單型樹型vs.清單型155創建工作分解結構的過程創建工作分解結構的過程156任務分解過程輸入分解WBS任務分解過程輸入分解WBS157創建WBS的輸入√1、組織過程資產2、項目范圍說明書3、項目范圍管理計劃4、批準的變更請求創建WBS的輸入√1、組織過程資產158創建WBS的工具和技術√1、工作分解結構樣板PMI的《工作分解結構的實踐標準》應用領域的標準化模板2、分解分解就是把項目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作包水平。項目管理團隊隨著信息逐漸豐富而對WBS進行細化，叫滾動式計劃分解粒度問題WBS編碼設計創建WBS的工具和技術√1、工作分解結構樣板159工作分解結構模板以前項目的WBS常被當做新項目的模板。PMI出版的工作分解結構適用標準也為WBS的產生、開發和應用提供了指導，該標準列舉了一些具體行業的工作分解結構模板。可對這些模板進行“剪裁”，以便應用于特定應用領域的具體項目。工作分解結構模板以前項目的WBS常被當做新項目的模板。PMI160創建WBS的方法√1、使用指導方針如美國國防部(DOD)的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用于創建項目的WBS。2、類比法參考類似項目的WBS創建新項目的WBS。3、自上至下自下至上方法（常用）從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義。該方法由于可以將項目工作定義在適當的細節水平，對于項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。從詳細的任務開始，將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次，直到達到項目的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過于粗略或過于瑣碎。創建WBS的方法√1、使用指導方針1611確認并分解項目的組成要素先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的階段和主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現項目的目標需要完成哪些主要工作？1確認并分解項目的組成要素先明確并識別出項目的各主要組成部162WBS編號功能1:11軟件產品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS編號功能1:11軟件產品:1功能2-子功能2:122功163標識項

功能名

F1.1獲取網絡資源數據

F1.2將資源數據存入數據庫

F1.3獲取網絡資源信息

F1.4觀察網絡資源

F1.4.1依類型分類觀察網絡資源

F1.4.2依狀態分類觀察網絡資源

F1.5觀察邏輯網

F1.6觀察資源狀態

F1.7修改網絡資源的狀態

F1.8依條件檢驗網絡使用情況

F1.9顯示拓撲圖

F1.10建立通道標識項功能名

F1.1獲取網絡資源數據

164WBS與OBS（組織分解結構）WBS與OBS（組織分解結構）165WBS與其他結構的區別OBS（organizationalbreakdownstructure組織分解結構）。在項目管理中以圖形的形式描述團隊中的角色和關系。OBS為組織分解結構看上去與WBS很相似，但是他不是根據項目的可交付物進行分解，而是根據組織的部門、單位和團隊進行分解。RBS（riskbreakdownstructure風險分解結構）。按照風險類別形象而又有條理地說明已經識別的項目風險的層次結構的一種圖形。RBS（resourcebreakdownstructure資源分解結構）。按照種類和形式而對將用于項目的資源進行劃分的層級結構。CBS（costbreakdownstructure成本分解結構）。BOM（billofmaterial物料清單）。是指產品所需零部件明細表及其結構。具體而言，物料清單是構成父項裝配件的所有子裝配件、零件和原材料的清單，也是制造一個裝配件所需要每種零部件的數量的清單。物料清單表明了產品→部件→組件→零件→原材料之間的結構關系，以及每個組裝件包含的下屬部件（或零件）的數量和提前期。WBS與其他結構的區別OBS（organizational1662分解方法√生命期各階段為第一層,每階段的可交付物為第二層。項目重要可交付物為第一層。子項目為第一層，再進一步分解。。。。。。2分解方法√生命期各階段為第一層,每階段的可交付物為第二層167分解方法分解方法168分解方法分解方法169分解標準必須統一學生管理按照生命期分解規劃需求設計編碼測試提交根據產品組成部分1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

學生檔案管理1.4

學生成績管理分解標準必須統一學生管理170分解標準必須統一不能同時使用兩種方法招生管理

分班管理

學生檔案管理學生成績管理規劃需求設計編碼測試提交分解標準必須統一不能同時使用兩種方法1713確定分解是否詳細確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的成本和歷時估算。“恰當”的含義可能會隨著項目的進程而發生一定的變化，因為對于將來產生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。不同的可交付成果可能有不同的分解層次。3確定分解是否詳細確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到1724確定項目交付成果確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便于進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據項目工作實際上是如何組織和完成的。4確定項目交付成果確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用1735檢驗分解結果的標準最底層的要素是否是實現目標的成分必要條件？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）

最底層要素是否有重復的每個要素是否清晰完整定義？如果不完整，描述則需要修改或擴展

最底層要素是否有定義清晰的責任人,是否可以進行成本估算和進度安排5檢驗分解結果的標準最底層的要素是否是實現目標的成分必要條174分解工作的原則各層次保持完整性，避免遺漏工作單元避免交叉相同層次工作單元應有相同性質工作單元應能區分不同責任者和工作內容便于項目管理進行計劃控制和管理需要最底層可管理、可定量包括管理工作和分包最底層是工作包分解工作的原則各層次保持完整性，避免遺漏175滾動波式計劃√要在未來遠期才完成的可交付成果或子項目，當前可能無法分解。項目管理團隊通常要等到這些可交付成果或子項目的信息足夠明確后，才能制定出工作分解結構中的相應細節。這種技術有時稱做滾動式規劃，即近期工作計劃細致，遠期粗略。滾動波式計劃√要在未來遠期才完成的可交付成果或子項目，當前可176實際操作中要注意的問題1．要清楚地認識到，確定WBS就是將項目的產品或服務、組織和過程這三種不同的結構綜合為項目分解結構的過程。項目經理要善于將項目按照產品或服務的結構進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責任進行劃分等有機地結合起來。也就是說，應該將項目的WBS、ABS以及OBS組合起來綜合運用。 OBS，組織分解結構是項目組織結構圖的一種特殊形式，描述負責每個項目活動的具體組織單元，WBS是實現組織結構分解的依據。ABS——帳目分解結構。實際操作中要注意的問題1．要清楚地認識到，確定WBS就是將項177實際操作中要注意的問題2．對于項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內外的不同個人或者是組織，以便于明確各個工作塊之間的界面，并保證各工作塊的負責人都能夠明確自己的具體任務、努力的目標和所承擔的責任。同時，也便于項目管理人員對項目的執行情況進行監督和業績考核。實際操作中要注意的問題2．對于項目最底層的工作要非常具體，而178實際操作中要注意的問題3．進行逐層分解項目或其主要的可交付成果的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。實際操作中要注意的問題3．進行逐層分解項目或其主要的可交付成179實際操作中要注意的問題4．對于最底層的工作塊，一般要有全面、詳細和明確的文字說明。因為，對于項目，特別是較大的項目來說，或許會有許多的工作塊，因此，常常需要把所有的工作塊的文字說明匯集到一起，編成一個項目工作分解結構詞典，工作分解結構詞典中一般包含工作包描述以及計劃編制信息，如進度計劃、成本預算和人員安排，以便于在需要時隨時查閱。實際操作中要注意的問題4．對于最底層的工作塊，一般要有全面、180實際操作中要注意的問題5．并非工作分解結構中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能會不同。工作包是完成一項具體工作所要求的一個特定的、可確定的、可交付以及獨立的工作單元，需為項目控制提供充分而合適的管理信息。任何項目也并不是只有唯一正確的工作分解結構。實際操作中要注意的問題5．并非工作分解結構中所有的分支都必須181創建WBS的輸出√1、項目范圍說明書（更新）2、工作分解結構3、工作分解結構字典4、范圍基線5、項目范圍管理計劃（更新）6、請求的變更創建WBS的輸出√1、項目范圍說明書（更新）182范圍基準√被批準的詳細項目范圍說明書、與之相聯系的WBS和WBS字典作為項目的范圍基準，在整個生命周期中，這個范圍基準被監控、核實和確認。項目范圍說明書詳細描述項目交付物。范圍基準√被批準的詳細項目范圍說明書、與之相聯系的WBS和W183WBS和WBS字典WBS最低層次指工作包WBS字典用來詳細描述WBS每個元素工作說明，相關活動，里程碑開始結束日期，資源需求……WBS和WBS字典WBS最低層次指工作包184WBS指南（1）WBS分解的規模和數量因項目而異收集與項目相關的所有信息參看一下類似的項目的WBS,與相關人員討論可以參照模板最低層是可控的和可管理的，但是避免不必要的過細，最好不要超過7層，軟件項目推薦分解到40小時的任務每個Workpackage必須有一個提交物WBS指南（1）WBS分解的規模和數量因項目而異185WBS指南（2）定義任務完成的標準每個WBS必須有利于責任分配可以準備WBS的字典最后與相關人員進行評審WBS指南（2）定義任務完成的標準186WBS模板舉例WBS模板舉例187WBS字典內容WBS標識號BSM_LBL名稱BSN事件日志管理系統主題目標網管的安全管理系統描述1存儲事件數據2設置事件過濾3瀏覽事件日志4規劃BSN事件日志完成的任務1，2，3已經完成責任者****完成的標識通過質量保證部的驗收報告備注WBS字典內容WBS標識號BSM_LBL名稱BSN事件日志管188本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4范圍確認6.5范圍控制本章要點6.1范圍計劃編制189范圍確認（核實）√ScopeVerification范圍確認是項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。范圍確認是通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為正式確定項目范圍的過程。包括審查項目可交付物并保證每一交付物令人滿意的完成。用戶參與；明確的要求說明。范圍確認（核實）√ScopeVerification190范圍確認的工作要點√制定并執行確認程序；項目干系人對項目范圍的正式承認；讓系統的使用者有效參與；項目各階段的確認與項目最終驗收的確認；范圍確認的工作要點√制定并執行確認程序；191引起IT項目問題的因素1缺少用戶參與2不完整的要求和說明3易變的要求和說明4缺乏主管領導的支持5技術不過關6缺乏資源7不切實際的期望8目標不明確引起IT項目問題的因素1缺少用戶參與192范圍確認(核實)ScopeVerification√

是項目干系人正式接受（FormalAcceptance）項目可交付物的過程。需要審查Deliverables和Workresults，以確保正確圓滿完成。項目提前終止，則應對項目完成程度建立文檔。注意區別：范圍核實與質量控制。范圍核實：關心工作結果的“接受Acceptance”質量控制：關心工作結果的“正確性Correctness”范圍確認貫穿始終范圍確認(核實)ScopeVerification√193范圍確認的輸入√1、項目范圍說明書2、WBS和WBS字典3、項目范圍管理計劃4、可交付成果范圍確認的輸入√1、項目范圍說明書194范圍確認的工具和技術√1、檢查審查、評審、產品評審……范圍確認的工具和技術√1、檢查195范圍確認的輸出√1、已接受的交付物2、變更申請3、推薦的糾正措施4、更新的WBS和WBS字典范圍確認的輸出√1、已接受的交付物196項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、可交付成果是確實的，可核實的；⑵、每個交付成果有明確的里程碑，且里程碑明確、可辨別的⑶、有明確的質量標準；⑷、審核和承諾清晰表達⑸、項目范圍覆蓋了需要完成的產品或服務進行的所有活動；⑹、項目范圍風險要可控項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、可交付成果是確實的，197項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、無法實現，非常遺憾；⑵、可以實現，且能滿足現有進度、資金和資源限制；⑶、可以實現，但需要更多的時間，⑷、可以實現，并在規定期限內可以完成，但需要更多的資源；⑸、可以實現，但需要更多的時間和資料⑹、難以實現，如果要實現，必須付了極大的代價。項目利益相關人進行范圍確認時，要檢查⑴、無法實現，非常遺憾；198本章要點6.1范圍計劃編制6.2范圍定義6.3創建工作分解結構6.4