經典管理法則

——管理方法1經典管理法則

——管理方法180/20法則1897年，意大利經濟學者帕累托(VilfredoPdreto)歸納出的結論。可以預測10%的人擁有65%，5%的人擁有50%。一個小的誘因、投入和努力，通常可以產生大的結果、產出和報酬。對于所有要實現的目標，4/5的努力只與結果有一點關系。信息革命的鐵律：電腦80%的執行時間花在20%的執行指令上。刪除不重要的80%，提高效率。把努力放在關鍵的少數上，良好的庫存管理，發現20%的核心產品，保住關鍵的20%顧客，“有所為，有所不為”。280/20法則1897年，意大利經濟學者帕累托(Vilfr彼得原理1960年，彼得（Laurence·J.Peter）博士提出的。每個人都可能被晉升到“不能勝任”的職位，且到達“不能勝任”的職位時就會產生惰性。可以通過創意性不勝任，將自己成功地留在可以勝任的職位上。3彼得原理1960年，彼得（Laurence·J.Peter6σ管理法俄國數學家P·L.Chebyshtv的描述偏差程度的數理統計理論。1σ—68%的合格率，2σ—95%的合格率，3σ—99.73%的合格率，6σ—99.99966%的合格率。1987年，摩托羅拉遭到來自日本公司的威脅，瀕臨倒閉時，首次提出。自1981—1991年，摩托羅拉的產品品質改善了1000多倍。6σ是基于事實和數據管理，是一種員工思想管理，是促使企業主動管改善的管理。文化先行，顧客至上，人員配備，流程管理。46σ管理法俄國數學家P·L.Chebyshtv的描述偏差程度參與管理法50年代末期，麥格雷戈（D·McGregor）等人提出“自動人”的人性假設。可以讓下屬切實能夠分享上級的決策權，受到知識性員工的青睞。涉及4個關鍵要素：權力（決策）、信息、知識和技能、報酬（內在和外在的）。管理者的指導職能轉化為協調職能。強調個人管理。5參與管理法50年代末期，麥格雷戈（D·McGregor）等目標管理法（MBO）1954年，彼得·杜拉克（P·F.Drucker）在《管理實踐》一書中首先提出的。主要以科學管理和行為科學理論為基礎。參與目標制定，實現“自我控制”哲學，通過目標管理下屬。惠普公司是最早推行目標管理，并從中受益的公司。目標管理的缺點：目標難定，可能增加管理成本，目標不容易量化，獎懲與成果不一致，環境變化，過分強調短期目標，缺乏靈活性。6目標管理法（MBO）1954年，彼得·杜拉克（P·F.Dru知識管理法知識管理內涵：一是對信息的管理，一是對知識載體人的管理。知識是企業運作過程中的最關鍵資源，具有流動性。哈佛大學教授漢森和羅利亞提出了知識管理的兩種模式：編碼管理模式和人物化管理模式。編碼管理模式——知識貯存。人物化管理模式——知識和知識所有人結合，進行模糊知識的交流，得到傳播和分享。7知識管理法知識管理內涵：一是對信息的管理，一是對知識載體人的

JIT管理法1953年，豐田汽車公司副總裁大野耐一認為汽車生產生產方式需要滿足多樣化需求的要求，解決多品種、小批量生產問題。綜合了批量生產和單件生產的特點和優點，創造了一種高質量、低消耗的生產方式——適時生產（JIT）。基本思想就是：只在需要的時候，按需要的量生產所需產品。完備的JIT體系：生產同步化、生產系統靈活、標準化作業、產品無缺陷、降低庫存、人本管理。JIT生產需要看板方式為工具，并提供手段。8

JIT管理法1953年，豐田汽車公司副總裁大野耐一認為汽車虛擬組織理論（1）1993年，《商業周刊》把虛擬企業定義為：一種新的組織形式，運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯系在一起的企業形態。不同角度的解釋：杰輝恩（Jehuen）：無固定地點，通過電子通訊方式聯系。除硬件維護，所有業務無需在企業內部進行。伯恩（Byrne）：伙伴間是聯盟關系，構成暫時性網絡。“運作不成，即時解散”。霍奇、安索尼和吉爾斯（Hodge，Anthony，Gales）：以擁有關鍵功能的核心組織為中心構成，關系的維持只限于具有能力可以獲利時。阿波格特、麥克法蘭和麥坎尼（Applegate，McFarlan，McKenney）：企業保留了協調、控制和資源管理活動，其他活動大多外包，發揮外包的優越性。大衛德和馬龍（Davidow，Malone）：共享技術，分攤費用，滿足市場需要的目的，由獨立的廠商、顧客甚至同行構成。9虛擬組織理論（1）1993年，《商業周刊》把虛擬企業定義為：虛擬組織理論（2）虛擬企業經歷了“外包加工”、“共生”和“戰略聯盟”三個階段。主要的工作都是通過網絡和數據庫來實現的，有利于節約運營成本，易于部門和環節的協調，有利于資源的有效配置。常用的組織機制包括外包、戰略聯盟、特許經營、合資企業和虛擬銷售網絡等。共同利益，以及ID號標識和工作明確記錄，解決無內部管理和組織制度引起的分歧問題。無形資產是虛擬經營的核心資源，高附加值的功能是虛擬企業的精髓。10虛擬組織理論（2）虛擬企業經歷了“外包加工”、“共生”和“戰學習型組織理論麻省理工大學教授彼得·圣吉1990年的《第五項修煉》中提出。自我超越—是學習型組織的基礎，提供人力資源。改善心智模式—克服3C模式（自滿、保守、自大）對企業心智模式的強化作用，不斷地進行檢視具有重要作用。建立共同的愿景—必須回答三個基本理念問題：追尋什么，為何追尋，如何追尋。團隊學習—通過群體智力開發，是構建學習型組織的基本過程。系統思考—運用系統理論和方法，優化管理的整體功能，保證效果。11學習型組織理論麻省理工大學教授彼得·圣吉1990年的《第五項組織行為矯正發是采用有規律的、循序漸進的方式引導出組織所需要的行為并使之固化的過程。常見的行為矯正法：直接強化—所要求的行為一出現就給予強化。對于初期、不穩定、不常出現的行為有效。間接強化—適用于穩定和經常出現的行為。正面強化—通過獎勵方式鼓勵某個行為重復出現。反面強化—自動發現或主動糾正錯誤，不予以懲罰。懲罰—通過懲罰阻止不良行為的出現。消退—不予強化，久而久之行為被判定無價值而消退。分為連續強化和部分強化過程。提出了“誰可以控制那些控制者？”的問題，且不適合于復雜工作。12組織行為矯正發是采用有規律的、循序漸進的方式引導出組織所需要企業再造理論1993年，哈默和錢皮的《再造企業》中進行概念（Reengineering）和操作方面的論述。由弗雷斯特的《新型企業的設計》一文引導，1985年，奈斯比特和阿布爾丹出版了《再創企業》，構建了理論體系的雛形。在理念方面，對分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制進行重新思考和規劃。需要從重新設計業務流程著手，業務流程決定了企業的運行效率。13企業再造理論1993年，哈默和錢皮的《再造企業》中進行概念（ABC分類法1951年，管理學家戴克（H·F.Dickie）首先將ABC法應用到庫存管理中。1951~1956年，朱蘭（J·M.Juran）運用到質量管理中，創造出了排列圖。1963年，杜拉克推廣到社會領域。區分主次，分類管理.是另一種方式表達的80/20原則。14ABC分類法1951年，管理學家戴克（H·F.Dickie）德爾菲法20世紀40年代，由O.赫爾姆和N.達爾克首創，經T·J.戈爾登和蘭德公司發展成為專家預測法。具有專業性、匿名性和收斂性。德爾菲法優劣并存：無權威壓力，得到比較客觀的評價；集思廣益，準確性高；分歧表達出來，可以發現新問題。主觀判斷，缺乏客觀標準；反饋（時間、次數）問題，影響準確性；權威意見會在后面的反饋中影響他人判斷。15德爾菲法20世紀40年代，由O.赫爾姆和N.達爾克首創，經T頭腦風暴法（BS法）1939年美國創造學家A·F.奧斯本提出，1953年正式發表的一種激發性思維方法。可分為：直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。有效避免“群體思維”，僅是一個產生思想的過程，而不是一個決策過程。來自于個人的創新的關鍵在于超越自己，來自于他人的創新就是超越他人。實施頭腦風暴法的成本很高，效果受到參與者的素質和知識水平的限制。16頭腦風暴法（BS法）1939年美國創造學家A·F.奧斯本提出水壩經營法由著名企業家松下幸之助首先提出。在資源短缺的環境中，企業保持長期穩定發展，需要企業和各部門筑建“水壩”，避免受到突然變化的影響。有形水壩：資金水壩—運作準備，信用建立設備水壩—不能只在100%設備使用率時才盈利庫存水壩—應付信息和市場的變化無形水壩：心理水壩17水壩經營法由著名企業家松下幸之助首先提出。17CI戰略計劃美國國際商業計算機公司1956年，以公司文化和企業形象為出發點，將名稱設計成藍色的“IBM”，形成藍色巨人形象，象征“前衛、科技智慧”，標志CI的正式誕生。企業識別系統要素：理念識別（MI）、行為識別（BI）、視覺識別（VI）。日益激烈的市場競爭是CI產生和發展的基礎。市場競爭已經進入到“三軸指向”時代——商品力、銷售力和形象力。管理學上是共同價值體現，經濟學上是信譽和品牌作用。18CI戰略計劃美國國際商業計算機公司1956年，以公司文化和企CS經營戰略CS經營戰略是1985年提出的“服務與管理”的觀點，逐漸演變為“顧客滿意”的經營戰略概念。包括以下幾個方面：站在顧客的立場上研究和設計產品重視顧客的意見建立以顧客為中心的相應的企業組織分級授權處理服務環節的問題認識顧客就是資源，讓考核有依據。缺點：存在企業和顧客之間利益的矛盾，產品（企業）并不具備同質性。19CS經營戰略CS經營戰略是1985年提出的“服務與管理”的觀MRPⅡ法稱為制造資源計劃，是以20世紀40年代形成的MRP（物料需求計劃）為基礎，20世紀60年代得以完善。MRP主要內容是根據需要時間和需要量編制生產計劃和采購計劃。基本依據是主生產計劃、產品結構和物料清單。MRPⅡ有效組合了經營、財務系統，一般分為：生產控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）、財務管理（財務、成本、資金）。具有很強的操作性和實用性。20MRPⅡ法稱為制造資源計劃，是以20世紀40年代形成的MRP5S活動法起源于日本，對象是現場的“環境”，追求規范化管理。內容是：整理、整頓、清掃、清潔和素質。目的是：強化員工文明生產的觀念，提高整體工作質量。開展建設性的批評是實施5S的基礎步驟。應用于實施ISO9000的企業效果明顯。5S水平的提高需要檢查、改進的反復循環。215S活動法起源于日本，對象是現場的“環境”，追求規范化管理。7S模型（麥肯錫）企業組織要素是1981年由理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯首先提出的，1982年經麥肯錫顧問托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼的《追求卓越》進行歸納。核心內容就是“系統思考”，包括：結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。其中，企業成功的“硬件”是戰略和結構，其他為“軟件”。總結20世紀7、80年代美國成功企業的共同特點，提出企業人力資源管理有效保證企業戰略成功的結論。227S模型（麥肯錫）企業組織要素是1981年由理查德·帕斯卡爾BPR法20世紀90年代后，哈默提出的“業務流程重組”。對企業原有的業務流程進行根本性的思考和徹底的重組。打破傳統的職能型結構，建立過程型的組織結構。工作內容：合并同類活動、非直線化的工作方式、因地制宜地處理業務、部門界限模糊。理論支撐——價值鏈（不是信息技術）。90年代初，福特汽車的應付帳款部有員工500人，馬自達只有5人；應用電腦自動化后，提高了20%的效率，重組了業務流程后，只有125人，提高了75%的效率。23BPR法20世紀90年代后，哈默提出的“業務流程重組”。23ERP理論20世紀90年代初，美國加特納公司首先提出ERP的概念，就是“企業資源計劃”，超越了MRPⅡ，以顧客為驅動。ERP是高度集成的信息系統，核心思想就是實現對整個供需鏈的有效管理。ERP強調對企業管理的事前控制，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面看作一個動態的可事前控制的有機整體。為企業提供產品品質、市場變化、顧客滿意度等因素進行實時分析和判斷，以利于企業下一步的安排。24ERP理論20世紀90年代初，美國加特納公司首先提出ERP的價值工程法1947年，通用電氣公司工程師L·D.麥爾斯的《價值分析程序》標志“價值工程”正式產生。1955年傳入日本，得到光大。25價值工程法1947年，通用電氣公司工程師L·D.麥爾斯的《價彈性工作制是指在完成規定的工作任務或在固定的工作時間之外，員工可以可以自由選擇工作的具體時間，替代固定的、統一的上班制度。20世紀60年代，德國經濟學家首先提出，現已在發達國家得到立法保證。主流形式：核心時間與彈性時間結合制成果中心制緊縮工作時間制逐漸形成雙軌雇傭制。26彈性工作制是指在完成規定的工作任務或在固定的工作時間之外，員歸因模型1958年，心理學家海德首先提出歸因問題。1965年，瓊斯和戴維斯提出相應的推斷理論。1967年，凱利區分為：單線索歸因（一次觀察）和多線索歸因（多次觀察）兩類。觀察者通過預測和評價人們的行為，從而對環境和行為實施有效控制，需要對行為過程進行因果解釋和推論，稱為歸因。個體歸因因素：行為者（內因）、接受者（外因）、所處環境（外因）。歸因角度：一貫性、獨特性和一致性。例如：可以歸因為能力、努力程度（內部歸因）和任務難度、運氣（情景歸因）。信息影響了歸因的邏輯，產生了因果圖式說、打折扣原則、增強原則和補償原則等。影響判斷的還有：基本歸因偏差和自我服務偏差。27歸因模型1958年，心理學家海德首先提出歸因問題。1965年敏捷制造法敏捷制造計劃，是由通用汽車公司和李海大學艾柯卡首先提出的。始于1991年，得到了政府、企業和理論界的大力支持。1994年底，《21世紀制造企業戰略》標志正式誕生。敏捷制造模式綜合了JIT、MRPⅡ和LP等的優點，是集低成本、高質量、高效、多品種、靈敏性強、動態適應、柔性等優點的生產管理模式。核心思想：以人為本，發揮主觀能動性和創造性，利用信息技術，建立競爭—合作機制，加強團隊組織與管理網絡，對需求變化實現快速反應制造，堅持可持續發展和不斷改進。主要構成：產品開發和技術，團隊組織與管理，社會效益。28敏捷制造法敏捷制造計劃，是由通用汽車公司和李海大學艾柯卡首先質量管理法朱蘭的質量三元論：《質量管理手冊》奠定了全面質量管理理論。環節設置：質量計劃、質量控制、質量改進。20世紀50年代，戴明的質量管理思想在日本得到廣泛的應用。其提出“持續改善”的理念影響深遠。《領導職責的十四條》為全面質量管理提供了重要的理論基礎。提出了重要的“戴明環”：PDCA循環（計劃、執行、檢查、行動）。29質量管理法朱蘭的質量三元論：《質量管理手冊》奠定了全面質量管波士頓矩陣

1970年創立。形成企業投資組合戰略。30波士頓矩陣30SWOT分析方法安德魯斯1985年提出的。31SWOT分析方法31企業財務決策矩陣

《經理人員財務管理》，機械工業出版社，2000年。32企業財務決策矩陣32平衡積分卡羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓1992年創造兼顧財務和其他數量平衡方法將企業由控制為中心轉到以遠景和戰略為中心保證戰略的一致性企業在四個領域采用目標和績效的衡量方法財務——考慮股東的意見營銷——顧客怎樣評價企業不斷提高——企業如何持續發展和創新從企業內部觀察最佳——員工的發展等33平衡積分卡羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓1992年創造33從財務角度看從顧客角度看目標衡量

目標衡量

生存成功成長昌盛l

創新能力l

可接受的舉債水平l

留存盈余水平l

資金流動性l

股東滿意感聲譽價格新市場優于對手l

顧客滿意度l

回頭客數量l

顧客口碑及其傳播狀況l

顧客投訴從企業內部角度看從提高完善的角度看

目標衡量

目標衡量

聲譽員工能力研發效率的提高l

員工士氣l

員工滿意感l

員工周轉率l

個人發展活動的水平l

與員工有關的財務比率效益效率經濟合理性新產品公眾形象l

產品革新l

生產革新l

失誤率下降l

廢品率下降l

社會社區滿意程度

34從財務角度看經典管理法則

——管理方法35經典管理法則

——管理方法180/20法則1897年，意大利經濟學者帕累托(VilfredoPdreto)歸納出的結論。可以預測10%的人擁有65%，5%的人擁有50%。一個小的誘因、投入和努力，通常可以產生大的結果、產出和報酬。對于所有要實現的目標，4/5的努力只與結果有一點關系。信息革命的鐵律：電腦80%的執行時間花在20%的執行指令上。刪除不重要的80%，提高效率。把努力放在關鍵的少數上，良好的庫存管理，發現20%的核心產品，保住關鍵的20%顧客，“有所為，有所不為”。3680/20法則1897年，意大利經濟學者帕累托(Vilfr彼得原理1960年，彼得（Laurence·J.Peter）博士提出的。每個人都可能被晉升到“不能勝任”的職位，且到達“不能勝任”的職位時就會產生惰性。可以通過創意性不勝任，將自己成功地留在可以勝任的職位上。37彼得原理1960年，彼得（Laurence·J.Peter6σ管理法俄國數學家P·L.Chebyshtv的描述偏差程度的數理統計理論。1σ—68%的合格率，2σ—95%的合格率，3σ—99.73%的合格率，6σ—99.99966%的合格率。1987年，摩托羅拉遭到來自日本公司的威脅，瀕臨倒閉時，首次提出。自1981—1991年，摩托羅拉的產品品質改善了1000多倍。6σ是基于事實和數據管理，是一種員工思想管理，是促使企業主動管改善的管理。文化先行，顧客至上，人員配備，流程管理。386σ管理法俄國數學家P·L.Chebyshtv的描述偏差程度參與管理法50年代末期，麥格雷戈（D·McGregor）等人提出“自動人”的人性假設。可以讓下屬切實能夠分享上級的決策權，受到知識性員工的青睞。涉及4個關鍵要素：權力（決策）、信息、知識和技能、報酬（內在和外在的）。管理者的指導職能轉化為協調職能。強調個人管理。39參與管理法50年代末期，麥格雷戈（D·McGregor）等目標管理法（MBO）1954年，彼得·杜拉克（P·F.Drucker）在《管理實踐》一書中首先提出的。主要以科學管理和行為科學理論為基礎。參與目標制定，實現“自我控制”哲學，通過目標管理下屬。惠普公司是最早推行目標管理，并從中受益的公司。目標管理的缺點：目標難定，可能增加管理成本，目標不容易量化，獎懲與成果不一致，環境變化，過分強調短期目標，缺乏靈活性。40目標管理法（MBO）1954年，彼得·杜拉克（P·F.Dru知識管理法知識管理內涵：一是對信息的管理，一是對知識載體人的管理。知識是企業運作過程中的最關鍵資源，具有流動性。哈佛大學教授漢森和羅利亞提出了知識管理的兩種模式：編碼管理模式和人物化管理模式。編碼管理模式——知識貯存。人物化管理模式——知識和知識所有人結合，進行模糊知識的交流，得到傳播和分享。41知識管理法知識管理內涵：一是對信息的管理，一是對知識載體人的

JIT管理法1953年，豐田汽車公司副總裁大野耐一認為汽車生產生產方式需要滿足多樣化需求的要求，解決多品種、小批量生產問題。綜合了批量生產和單件生產的特點和優點，創造了一種高質量、低消耗的生產方式——適時生產（JIT）。基本思想就是：只在需要的時候，按需要的量生產所需產品。完備的JIT體系：生產同步化、生產系統靈活、標準化作業、產品無缺陷、降低庫存、人本管理。JIT生產需要看板方式為工具，并提供手段。42

JIT管理法1953年，豐田汽車公司副總裁大野耐一認為汽車虛擬組織理論（1）1993年，《商業周刊》把虛擬企業定義為：一種新的組織形式，運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯系在一起的企業形態。不同角度的解釋：杰輝恩（Jehuen）：無固定地點，通過電子通訊方式聯系。除硬件維護，所有業務無需在企業內部進行。伯恩（Byrne）：伙伴間是聯盟關系，構成暫時性網絡。“運作不成，即時解散”。霍奇、安索尼和吉爾斯（Hodge，Anthony，Gales）：以擁有關鍵功能的核心組織為中心構成，關系的維持只限于具有能力可以獲利時。阿波格特、麥克法蘭和麥坎尼（Applegate，McFarlan，McKenney）：企業保留了協調、控制和資源管理活動，其他活動大多外包，發揮外包的優越性。大衛德和馬龍（Davidow，Malone）：共享技術，分攤費用，滿足市場需要的目的，由獨立的廠商、顧客甚至同行構成。43虛擬組織理論（1）1993年，《商業周刊》把虛擬企業定義為：虛擬組織理論（2）虛擬企業經歷了“外包加工”、“共生”和“戰略聯盟”三個階段。主要的工作都是通過網絡和數據庫來實現的，有利于節約運營成本，易于部門和環節的協調，有利于資源的有效配置。常用的組織機制包括外包、戰略聯盟、特許經營、合資企業和虛擬銷售網絡等。共同利益，以及ID號標識和工作明確記錄，解決無內部管理和組織制度引起的分歧問題。無形資產是虛擬經營的核心資源，高附加值的功能是虛擬企業的精髓。44虛擬組織理論（2）虛擬企業經歷了“外包加工”、“共生”和“戰學習型組織理論麻省理工大學教授彼得·圣吉1990年的《第五項修煉》中提出。自我超越—是學習型組織的基礎，提供人力資源。改善心智模式—克服3C模式（自滿、保守、自大）對企業心智模式的強化作用，不斷地進行檢視具有重要作用。建立共同的愿景—必須回答三個基本理念問題：追尋什么，為何追尋，如何追尋。團隊學習—通過群體智力開發，是構建學習型組織的基本過程。系統思考—運用系統理論和方法，優化管理的整體功能，保證效果。45學習型組織理論麻省理工大學教授彼得·圣吉1990年的《第五項組織行為矯正發是采用有規律的、循序漸進的方式引導出組織所需要的行為并使之固化的過程。常見的行為矯正法：直接強化—所要求的行為一出現就給予強化。對于初期、不穩定、不常出現的行為有效。間接強化—適用于穩定和經常出現的行為。正面強化—通過獎勵方式鼓勵某個行為重復出現。反面強化—自動發現或主動糾正錯誤，不予以懲罰。懲罰—通過懲罰阻止不良行為的出現。消退—不予強化，久而久之行為被判定無價值而消退。分為連續強化和部分強化過程。提出了“誰可以控制那些控制者？”的問題，且不適合于復雜工作。46組織行為矯正發是采用有規律的、循序漸進的方式引導出組織所需要企業再造理論1993年，哈默和錢皮的《再造企業》中進行概念（Reengineering）和操作方面的論述。由弗雷斯特的《新型企業的設計》一文引導，1985年，奈斯比特和阿布爾丹出版了《再創企業》，構建了理論體系的雛形。在理念方面，對分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制進行重新思考和規劃。需要從重新設計業務流程著手，業務流程決定了企業的運行效率。47企業再造理論1993年，哈默和錢皮的《再造企業》中進行概念（ABC分類法1951年，管理學家戴克（H·F.Dickie）首先將ABC法應用到庫存管理中。1951~1956年，朱蘭（J·M.Juran）運用到質量管理中，創造出了排列圖。1963年，杜拉克推廣到社會領域。區分主次，分類管理.是另一種方式表達的80/20原則。48ABC分類法1951年，管理學家戴克（H·F.Dickie）德爾菲法20世紀40年代，由O.赫爾姆和N.達爾克首創，經T·J.戈爾登和蘭德公司發展成為專家預測法。具有專業性、匿名性和收斂性。德爾菲法優劣并存：無權威壓力，得到比較客觀的評價；集思廣益，準確性高；分歧表達出來，可以發現新問題。主觀判斷，缺乏客觀標準；反饋（時間、次數）問題，影響準確性；權威意見會在后面的反饋中影響他人判斷。49德爾菲法20世紀40年代，由O.赫爾姆和N.達爾克首創，經T頭腦風暴法（BS法）1939年美國創造學家A·F.奧斯本提出，1953年正式發表的一種激發性思維方法。可分為：直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。有效避免“群體思維”，僅是一個產生思想的過程，而不是一個決策過程。來自于個人的創新的關鍵在于超越自己，來自于他人的創新就是超越他人。實施頭腦風暴法的成本很高，效果受到參與者的素質和知識水平的限制。50頭腦風暴法（BS法）1939年美國創造學家A·F.奧斯本提出水壩經營法由著名企業家松下幸之助首先提出。在資源短缺的環境中，企業保持長期穩定發展，需要企業和各部門筑建“水壩”，避免受到突然變化的影響。有形水壩：資金水壩—運作準備，信用建立設備水壩—不能只在100%設備使用率時才盈利庫存水壩—應付信息和市場的變化無形水壩：心理水壩51水壩經營法由著名企業家松下幸之助首先提出。17CI戰略計劃美國國際商業計算機公司1956年，以公司文化和企業形象為出發點，將名稱設計成藍色的“IBM”，形成藍色巨人形象，象征“前衛、科技智慧”，標志CI的正式誕生。企業識別系統要素：理念識別（MI）、行為識別（BI）、視覺識別（VI）。日益激烈的市場競爭是CI產生和發展的基礎。市場競爭已經進入到“三軸指向”時代——商品力、銷售力和形象力。管理學上是共同價值體現，經濟學上是信譽和品牌作用。52CI戰略計劃美國國際商業計算機公司1956年，以公司文化和企CS經營戰略CS經營戰略是1985年提出的“服務與管理”的觀點，逐漸演變為“顧客滿意”的經營戰略概念。包括以下幾個方面：站在顧客的立場上研究和設計產品重視顧客的意見建立以顧客為中心的相應的企業組織分級授權處理服務環節的問題認識顧客就是資源，讓考核有依據。缺點：存在企業和顧客之間利益的矛盾，產品（企業）并不具備同質性。53CS經營戰略CS經營戰略是1985年提出的“服務與管理”的觀MRPⅡ法稱為制造資源計劃，是以20世紀40年代形成的MRP（物料需求計劃）為基礎，20世紀60年代得以完善。MRP主要內容是根據需要時間和需要量編制生產計劃和采購計劃。基本依據是主生產計劃、產品結構和物料清單。MRPⅡ有效組合了經營、財務系統，一般分為：生產控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）、財務管理（財務、成本、資金）。具有很強的操作性和實用性。54MRPⅡ法稱為制造資源計劃，是以20世紀40年代形成的MRP5S活動法起源于日本，對象是現場的“環境”，追求規范化管理。內容是：整理、整頓、清掃、清潔和素質。目的是：強化員工文明生產的觀念，提高整體工作質量。開展建設性的批評是實施5S的基礎步驟。應用于實施ISO9000的企業效果明顯。5S水平的提高需要檢查、改進的反復循環。555S活動法起源于日本，對象是現場的“環境”，追求規范化管理。7S模型（麥肯錫）企業組織要素是1981年由理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯首先提出的，1982年經麥肯錫顧問托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼的《追求卓越》進行歸納。核心內容就是“系統思考”，包括：結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。其中，企業成功的“硬件”是戰略和結構，其他為“軟件”。總結20世紀7、80年代美國成功企業的共同特點，提出企業人力資源管理有效保證企業戰略成功的結論。567S模型（麥肯錫）企業組織要素是1981年由理查德·帕斯卡爾BPR法20世紀90年代后，哈默提出的“業務流程重組”。對企業原有的業務流程進行根本性的思考和徹底的重組。打破傳統的職能型結構，建立過程型的組織結構。工作內容：合并同類活動、非直線化的工作方式、因地制宜地處理業務、部門界限模糊。理論支撐——價值鏈（不是信息技術）。90年代初，福特汽車的應付帳款部有員工500人，馬自達只有5人；應用電腦自動化后，提高了20%的效率，重組了業務流程后，只有125人，提高了75%的效率。57BPR法20世紀90年代后，哈默提出的“業務流程重組”。23ERP理論20世紀90年代初，美國加特納公司首先提出ERP的概念，就是“企業資源計劃”，超越了MRPⅡ，以顧客為驅動。ERP是高度集成的信息系統，核心思想就是實現對整個供需鏈的有效管理。ERP強調對企業管理的事前控制，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面看作一個動態的可事前控制的有機整體。為企業提供產品品質、市場變化、顧客滿意度等因素進行實時分析和判斷，以利于企業下一步的安排。58ERP理論20世紀90年代初，美國加特納公司首先提出ERP的價值工程法1947年，通用電氣公司工程師L·D.麥爾斯的《價值分析程序》標志“價值工程”正式產生。1955年傳入日本，得到光大。59價值工程法1947年，通用電氣公司工程師L·D.麥爾斯的《價彈性工作制是指在完成規定的工作任務或在固定的工作時間之外，員工可以可以自由選擇工作的具體時間，替代固定的、統一的上班制度。20世紀60年代，德國經濟學家首先提出，現已在發達國家得到立法保證。主流形式：核心時間與彈性時間結合制成果中心制緊縮工作時間制逐漸形成雙軌雇傭制。60彈性工作制是指在完成規定的工作任務或在固定的工作時間之外，員歸因模型1958年，心理學家海德首先提出歸因問題。1965年，瓊斯和戴維斯提出相應的推斷理論。1967年，凱利區分為：單線索歸因（一次觀察）和多線索歸因（多次觀察）兩類。觀察者通過預測和評價人們的行為，從而對環境和行為實施有效控制，需要對行為過程進行因果解釋和推論，稱為歸因。個體歸因因素：行為者（內因）、接受者（外因）、所處環境（外因）。歸因角度：一貫性、獨特性和一致性。例如：可以歸因為能力、努力程度（內部歸因）和任務難度、運氣（情景歸因）。信息影響了歸因的邏輯，產生了因果圖式說、打折扣原則、增強原則和補償原則等。影響判斷的還有：基本歸因偏差和自我服務偏差。61歸因模型1958年，心理學家海德首先提出歸因問題。1965年敏捷制造法敏捷制造計劃，