小故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？螞蟻軍團！小故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示：啟示一：一只螞蟻很渺小微弱，但它的團隊，就連獸中之王，也要退避；啟示二：個體弱小，沒有關系，與伙伴精誠協作，就能變成巨人；啟示三：螞蟻是最有團隊精神的動物。勢如卷席，勇不可擋，團結奮進，無堅不摧---弱小生命構成的團隊力量！這正是團隊的價值所在從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示：啟示一：一只螞蟻很渺小團隊管理講解人：團隊管理講解人：內容什么是團隊一團隊發展的階段分析二高效團隊建設三如何處理團隊中的沖突四內容什么是團隊一團隊發展的階段分析二高效團隊一、什么是團隊一、什么是團隊請判斷，他們是團隊嗎？請判斷，他們是團隊嗎？工作上

相互依附心理上彼此意識到對方感情上交互影響行為上有共同的規范團隊內的成員1、團隊概念“一個團隊由少量的人(兩個或兩個以上的人）組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。”工作上相互依附心理上彼此意識到對方少量成員一般為2-25人8-12個為最佳互補技能技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同目的和績效目標做出承諾領導者指明方向，形成共同的目的，使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法成員間的社會契約與他們的目的相關聯并指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任定義中的幾個方面對理解一個團隊是重要的一般為2-25人技術和功能方面的特長領導者指明方向，通過舉例，簡單分析一下通過舉例，簡單分析一下群體團隊GroupTeam≠群體和團隊的區別1.領導方面。

群體有明確的領導人；成熟的團隊成員共享決策權。2.目標方面。

群體的目標須跟組織一致；團隊中團體目標，也有個人目標。群體團隊≠群體和團隊的區別1.領導方面。群體和團隊的區別3.協作方面。

群體協作性是中等程度的，有時消極或對立；但團隊是齊心協力的協作。4.責任方面。群體的領導者要負主要責任；而團隊的領導和成員相互作用，共同負責。5.技能方面。群體成員的技能隨機或不同的；而團隊成員的技能是相互補充的，從而達到整個團隊的有效組合。6.結果方面。群體的績效是每一個個體績效相加之和；團隊的績效是由大家共同合作完成的產品。群體和團隊的區別3.協作方面。業績影響E群體E偽團隊E潛在團隊E真正團隊E高效團隊群體發展過程業績影響E群體E偽團隊E潛在團隊E真正團隊E高效團隊群體發展2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發展團隊行動或磋商團隊生產或服務團隊2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發展團隊行動或磋商團隊團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（如董事會、委員會、理事會）可變的，或長或短的決策、選擇、建議、推薦生產/服務團隊（如輪船飛機的全體人員、制造夜團隊、維修團隊）重復性的持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務、修理計劃/發展團隊（如科研小組、計劃團隊、工作團隊、任務團隊）可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設計、調查、報告、原始模型、提議行動/磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫療團隊、談判團隊）短期行動事件，往往在新的情況下重復進行競賽、比賽、探險、醫療手術、特殊任務團隊類型和它們的差別團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（如董事會、委員會、理3、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團隊3、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應創造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效4、團隊工作的意義創造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰略性思考提高（1）社會認同（SocialIdentification）歸屬安全自尊地位“屬于”對于團隊工作中的每個人來說（1）社會認同（SocialIdentification）（2）社會表現（SocialRepresentation）共同的價值觀和愿景社會認可自我實現“分享”（2）社會表現（SocialRepresentation）二、團隊發展的階段分析二、團隊發展的階段分析成立期動蕩期穩定期高產期前階段階段2

磨合階段3

規范階段4

執行5階段

解體階段1

形成團隊形成的過程成立期動蕩期穩定期高產期前階段階段2

磨合階段3形成磨合規范執行轉變順從階段3、4階段5階段1、2成功/

復雜性時間/努力項目生命周期中團隊經歷的各個階段形成磨合規范執行轉變順從階段3、4階段5階段成立期團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？階段1成立期團隊缺乏共同的愿景和目的感為什么我們在此？階段1成立期階段1挑選團隊成員應……開始挑人之前，要細致分析崗位要求；留心候選人的能力/成就/失敗/依賴性，尤其是對待工作/同事/顧客的態度；聽聽他們在過去團隊中的領導的意見；向每個申請人描述工作職責及要達到的業績標準，看看他的反映。如何幫助團隊度過成立期？成立期階段1挑選團隊成員應……開始挑人之前，要成立期階段1宣布你對團隊的期望與成員分享成功的遠景提供團隊明確的方向和目標（展現信心）提供團隊所需的資訊幫助團隊成員彼此認識成立期階段1宣布你對團隊的期望領導風格—命令型行為：多指揮，少支持決定：領導決定溝通：自上而下監督：頻繁階段1成立期領導風格—命令型行為：多指揮，少支持決定：領導決定溝通動蕩期關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突溝通，較公開地，經常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求階段2動蕩期關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突階段如何幫助團隊度過動蕩期？動蕩期階段2

最重要的是安撫人心——認識并處理沖突——化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻——鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法

準備建立工作規范（以身作則）

調整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策如何幫助團隊度過動蕩期？動蕩期階段2最重要的是領導風格—教練型行為：多指揮，多支持決定：征求意見后決定溝通：雙向交流并反饋監督：頻繁階段2動蕩期領導風格—教練型行為：多指揮，多支持決定：征求意見后團隊績效從哪來？培育下屬——學習環境的塑造階段2動蕩期團隊績效從哪來？培育下屬——學習環境的塑造階段2動階段3穩定期共同的愿景、目的和目標開始產生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經驗的能力較低階段3穩定期共同的愿景、目的和目標開始產生最重要最危險形成團隊文化形成團隊規范怕沖突不敢提建議階段3穩定期如何幫助團隊度過穩定期？最重要最危險形成團隊文化怕沖突不敢提建議階段3穩領導風格—支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問少說并反饋監督：減少階段3穩定期領導風格—支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定階段4高產期明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續進行團隊學習階段4高產期明確了一個共同的愿景和目的觀念變革：隨時更新工作方法與流程團隊領導行如團隊成員而非領袖通過承諾而非管制追求更佳結果給團隊成員具有挑戰性的目標監控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就階段4高產期如何帶領高產期的團隊？變革：隨時更新工作方法與流程階段4高產期如何帶領高階段4高產期領導風格—授權型行為：少指揮，少支持決定：授權人決定溝通：雙向交流并反饋監督：更少階段4高產期領導風格—授權型行為：少指揮，少支持三、高效團隊建設三、高效團隊建設1、團隊建設的原則：

1個領頭人

2個精英

3個中流

2個培養

1個機動12321法則1、團隊建設的原則：1個2個3個2個1個“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人；“2”——就是兩個精英，這是團隊業績的保證；“3”——三個中流，即業績和能力等各方面表現平平者；“2”——兩個培養，就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想；“1”——一個機動，最常見的表現方式就是末位淘汰制，淘汰的是業績最差者。解釋“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人；解釋2、判斷高績效團隊的標準紀律速度細節2、判斷高績效團隊的標準紀律紀律是高績效的重要保證；企業要做大做強,鐵的紀律是必需的；紀律是最重要的,沒有紀律,就沒有品格；沒有品格,就沒有進步!（1）紀律是高績效團隊中最重要的（1）紀律是高績效團隊中最重要的在世界500強里,美國西點軍校畢業出來的董事長有1000多名,副董事長也有2000多名,總經理及董事一級以上的是5000多名.任何一個商學院都沒有培養出來這么多人才!為什么?為什么?為什么?統計資料顯示在世界500強里,美國西點軍校畢業出來的董事長有1000多名

軍事化的紀律與精確的執行力，讓企業可以在瞬息萬變的信息產業中打敗競爭對手。軍事化的紀律與精確的執行力，讓企業可以在瞬息萬變的信息產業速度比完美更重要；快魚吃慢魚,速度是關鍵；一個再完美的決策和戰略,如果沒有速度來作保證,也會夭折在滯后的執行部門手中；只有速度上去了,企業才能抓住發展的機遇,最后贏得勝局。（2）有速度才有高績效速度比完美更重要；（2）有速度才有高績效注重工作的細節和過程,是強化高績效的關鍵；企業的管理能力就是處理細節的能力；注重細節,發現問題的真正所在；細節造就完美的執行能力。（3）注重細節是高績效團隊的關鍵注重工作的細節和過程,是強化高績效的關鍵；（3）注重細節是高課堂游戲現在有一項重要的工作要做，A相信B肯定會做。C本可以去做，但實際上D去做。B對此很不高興，因為這是A的工作。A認為C都可以去做。但是，D意識到A都不會去做。結果是當D去做C都本可以做的事時，A開始責怪B。

請找出A、B、C、D這四種人：每個人、某個人、任何人、沒有人課堂游戲現在有一項重要的工作要做，A相信B肯定會做。C本可答案：

A每個人

B某個人

C任何人

D沒有人

答案：A每個人游戲啟示：每個人都可以去做的事情，恰恰因為是每個人都可以做到，所以就造成了沒有人去做，因為每個人都認為別人會去做，結果是沒有人去做。只有某個人去做這每個人都可以做到卻又不去做的事情，才可以打破不良的循環。這某個人，就是天生的領導者。在工作當中，很多優秀人才的脫穎而出，并不一定是因為做了別人無法做到的事情，而是做了每個人都可以做到卻又不一定做的事情。游戲啟示：每個人都可以去做的事情，恰恰因為是每個人都可以3、建立高效能團隊的方法選對人努力提升成員的專業能力設定目標建立合適的激勵機制建立支持性關系激發自信3、建立高效能團隊的方法選對人◆推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來；◆在組織中構建競爭型團隊，通過內部的評選機制制造“鯰魚”隊伍；◆尋找潛在明星并加以培訓，通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去制造壓力，從而提高員工隊伍的戰斗力。（1）用鯰魚激活沙丁魚

◆推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來；有強烈的工作熱情和工作欲望；具有雄心壯志，不滿現狀；能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業績，并表現出超過其現在所負擔的工作能力；敢于作出決定，并勇于承擔責任；善于解決問題，比別人進步更快。內部“鯰魚”型人才幾條評考標準：有強烈的工作熱情和工作欲望；內部“鯰魚”型人才幾條評考標準：（2）刺猬不要扎著刺猬◆用感情與員工交流◆用紀律約束他們（2）刺猬不要扎著刺猬◆用感情與員工交流“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。這種處罰的特點在于：即刻性——當你一碰到火爐時，立即就會被燙；預先示警性——火爐是燒紅擺在那里的，你知道碰觸會被燙；廣泛適應性——火爐適應于任何人，對人不分貴賤親疏，一律平等；徹底貫徹性——火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反了規章制度，就像去碰四、如何處理團隊中的沖突四、如何處理團隊中的沖突企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態為“沖突”。

沖突有工作沖突和人際沖突兩種形式。1、什么是沖突？企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導支持團隊目標并增進團隊績效的沖突——內部的分歧與對抗，能激發潛力和才干——帶動創新和改變——沖突暴露恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯合方式發泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應——沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊——兩大集團的沖突可表現它們的實力，并最后達到權力平衡，以防無休止的斗爭——沖突可促使聯合，以求生存或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場建設性沖突團隊中具損害性的或阻礙目標實現的沖突。管理者必須消除這種沖突。——使人力、物力分散，減低工作關心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對立態勢——有可能導致事實真相的扭曲

破壞性沖突支持團隊目標并增進團隊績效的沖突建設性沖突團隊中具損害2、如何看待沖突傳統觀點掩殺！人際關系接納！相互作用鼓勵！沖突是不良或消極的表明團隊內功能失調原因可能很多態度：避免沖突沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除建議接納沖突對團隊績效有益使沖突的存在合理化鼓勵沖突和平安寧=對變革表現出冷漠、靜止和遲鈍適當沖突=保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創新2、如何看待沖突傳統觀點人際關系相互作用沖突是不良3、沖突處理原則

避免設想對方自大或封閉檢視自己的負面態度保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意不要當眾責怪對方，留面子認識破壞性沖突的代價和建設性沖突的優點提供替代的雙贏方案3、沖突處理原則避免設想對方自大或封閉4、處理沖突要避免的幾個方面

過度理性，對負面情緒視而不見認為處理沖突是對人不對事處理沖突是自己一方的責任只有對方需要改變等對方先行動以表達自己的善意4、處理沖突要避免的幾個方面過度理性，對負面情緒視而不見妥協武斷性合作性競爭遷就回避合作5、處理沖突的策略

妥協武斷性合作性競爭遷就回避合作5、處理沖突的策略

犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。缺點：不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服。競爭策略

例：試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人是錯誤的；或出現問題時試圖讓別人承擔責任犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主當快速決策非常重要時，如緊急情況執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算、執行紀律對公司是重要的事情，你深知這樣做是對的對待企圖利用你的非競爭行為的人何時使用競爭（強制）方法當快速決策非常重要時，如緊急情況何時使用競爭（強制）方法一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上；遷就是為了維持相互關系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。遷就他人自然會受到歡迎。但也被認為是軟弱的表現。

遷就策略

例：盡管自己不同意，還是支持他人的意見；或原諒某人的違規行為并允許他繼續這樣做。一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置當你認為自己錯了當事情對他人更具有重要性為將來重要的事情建立信用基礎當競爭只會損壞你要達成的目標當和諧比分裂更重要幫助員工發展，允許他們從錯誤中吸取教訓何時使用遷就方法當你認為自己錯了何時使用遷就方法

一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題。回避策略

試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作當事情不是很重要當自己的利益無法滿足時面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益讓人冷靜下來獲取更多信息比立刻決定更有優勢當他人能更有效地解決沖突何時使用回避方法當事情不是很重要何時使用回避方法合作策略

主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎。

缺點：費時長，解決思想沖突也不合適。例：尋求綜合雙方見解的最終結論

合作策略主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案當你的目標是學習，測試你的假想，了解他人的觀點需要解決問題的不同角度獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張何時使用合作方法雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決何時使用合作方法當雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結果。目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。例：愿意接受每小時1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求妥協策略

當雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷當目標的重要性處于中等程度雙方勢均力敵尋找復雜問題的暫時性解決方法面對時間壓力協作與競爭方法失敗后的預備措施何時使用妥協方法當目標的重要性處于中等程度何時使用妥協方法教你打造金牌團隊課件教你打造金牌團隊課件教你打造金牌團隊課件教你打造金牌團隊課件教你打造金牌團隊課件課程回顧一什么團隊1、團隊概念，與群體的區別（領導、目標、協作、責任、技能、結果）2、團體的類型（建議或參與、計劃或發展、行動或磋商、生產或服務）3、團體的特征（目標、技能、承諾、信任、溝通、支持、領導）4、團體工作的意義（團體、個人）團隊發展的階段分析1、團隊發展各個階段特點及領導類型

（成立期、動蕩期、穩定期、高產期）課程回顧課程回顧三高效團隊建設1、團隊建設原則（12321原則）2、判斷高績效團隊的標準（紀律、速度、細節）3、建立高效團隊的方法四如何處理團隊中的沖突1、沖突的定義2、如何看待沖突3、處理沖突的原則4、處理沖突要注意的幾個方面5、處理沖突的策略（競爭、遷就、回避、妥協、合作）課程回顧謝謝大家！謝謝大家！小故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？螞蟻軍團！小故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示：啟示一：一只螞蟻很渺小微弱，但它的團隊，就連獸中之王，也要退避；啟示二：個體弱小，沒有關系，與伙伴精誠協作，就能變成巨人；啟示三：螞蟻是最有團隊精神的動物。勢如卷席，勇不可擋，團結奮進，無堅不摧---弱小生命構成的團隊力量！這正是團隊的價值所在從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示：啟示一：一只螞蟻很渺小團隊管理講解人：團隊管理講解人：內容什么是團隊一團隊發展的階段分析二高效團隊建設三如何處理團隊中的沖突四內容什么是團隊一團隊發展的階段分析二高效團隊一、什么是團隊一、什么是團隊請判斷，他們是團隊嗎？請判斷，他們是團隊嗎？工作上

相互依附心理上彼此意識到對方感情上交互影響行為上有共同的規范團隊內的成員1、團隊概念“一個團隊由少量的人(兩個或兩個以上的人）組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。”工作上相互依附心理上彼此意識到對方少量成員一般為2-25人8-12個為最佳互補技能技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同目的和績效目標做出承諾領導者指明方向，形成共同的目的，使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法成員間的社會契約與他們的目的相關聯并指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任定義中的幾個方面對理解一個團隊是重要的一般為2-25人技術和功能方面的特長領導者指明方向，通過舉例，簡單分析一下通過舉例，簡單分析一下群體團隊GroupTeam≠群體和團隊的區別1.領導方面。

群體有明確的領導人；成熟的團隊成員共享決策權。2.目標方面。

群體的目標須跟組織一致；團隊中團體目標，也有個人目標。群體團隊≠群體和團隊的區別1.領導方面。群體和團隊的區別3.協作方面。

群體協作性是中等程度的，有時消極或對立；但團隊是齊心協力的協作。4.責任方面。群體的領導者要負主要責任；而團隊的領導和成員相互作用，共同負責。5.技能方面。群體成員的技能隨機或不同的；而團隊成員的技能是相互補充的，從而達到整個團隊的有效組合。6.結果方面。群體的績效是每一個個體績效相加之和；團隊的績效是由大家共同合作完成的產品。群體和團隊的區別3.協作方面。業績影響E群體E偽團隊E潛在團隊E真正團隊E高效團隊群體發展過程業績影響E群體E偽團隊E潛在團隊E真正團隊E高效團隊群體發展2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發展團隊行動或磋商團隊生產或服務團隊2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發展團隊行動或磋商團隊團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（如董事會、委員會、理事會）可變的，或長或短的決策、選擇、建議、推薦生產/服務團隊（如輪船飛機的全體人員、制造夜團隊、維修團隊）重復性的持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務、修理計劃/發展團隊（如科研小組、計劃團隊、工作團隊、任務團隊）可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設計、調查、報告、原始模型、提議行動/磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫療團隊、談判團隊）短期行動事件，往往在新的情況下重復進行競賽、比賽、探險、醫療手術、特殊任務團隊類型和它們的差別團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（如董事會、委員會、理3、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團隊3、團隊特征清晰的

目標恰當的

領導內部

支持應創造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效4、團隊工作的意義創造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰略性思考提高（1）社會認同（SocialIdentification）歸屬安全自尊地位“屬于”對于團隊工作中的每個人來說（1）社會認同（SocialIdentification）（2）社會表現（SocialRepresentation）共同的價值觀和愿景社會認可自我實現“分享”（2）社會表現（SocialRepresentation）二、團隊發展的階段分析二、團隊發展的階段分析成立期動蕩期穩定期高產期前階段階段2

磨合階段3

規范階段4

執行5階段

解體階段1

形成團隊形成的過程成立期動蕩期穩定期高產期前階段階段2

磨合階段3形成磨合規范執行轉變順從階段3、4階段5階段1、2成功/

復雜性時間/努力項目生命周期中團隊經歷的各個階段形成磨合規范執行轉變順從階段3、4階段5階段成立期團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？階段1成立期團隊缺乏共同的愿景和目的感為什么我們在此？階段1成立期階段1挑選團隊成員應……開始挑人之前，要細致分析崗位要求；留心候選人的能力/成就/失敗/依賴性，尤其是對待工作/同事/顧客的態度；聽聽他們在過去團隊中的領導的意見；向每個申請人描述工作職責及要達到的業績標準，看看他的反映。如何幫助團隊度過成立期？成立期階段1挑選團隊成員應……開始挑人之前，要成立期階段1宣布你對團隊的期望與成員分享成功的遠景提供團隊明確的方向和目標（展現信心）提供團隊所需的資訊幫助團隊成員彼此認識成立期階段1宣布你對團隊的期望領導風格—命令型行為：多指揮，少支持決定：領導決定溝通：自上而下監督：頻繁階段1成立期領導風格—命令型行為：多指揮，少支持決定：領導決定溝通動蕩期關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突溝通，較公開地，經常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求階段2動蕩期關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突階段如何幫助團隊度過動蕩期？動蕩期階段2

最重要的是安撫人心——認識并處理沖突——化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻——鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法

準備建立工作規范（以身作則）

調整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策如何幫助團隊度過動蕩期？動蕩期階段2最重要的是領導風格—教練型行為：多指揮，多支持決定：征求意見后決定溝通：雙向交流并反饋監督：頻繁階段2動蕩期領導風格—教練型行為：多指揮，多支持決定：征求意見后團隊績效從哪來？培育下屬——學習環境的塑造階段2動蕩期團隊績效從哪來？培育下屬——學習環境的塑造階段2動階段3穩定期共同的愿景、目的和目標開始產生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經驗的能力較低階段3穩定期共同的愿景、目的和目標開始產生最重要最危險形成團隊文化形成團隊規范怕沖突不敢提建議階段3穩定期如何幫助團隊度過穩定期？最重要最危險形成團隊文化怕沖突不敢提建議階段3穩領導風格—支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問少說并反饋監督：減少階段3穩定期領導風格—支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定階段4高產期明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續進行團隊學習階段4高產期明確了一個共同的愿景和目的觀念變革：隨時更新工作方法與流程團隊領導行如團隊成員而非領袖通過承諾而非管制追求更佳結果給團隊成員具有挑戰性的目標監控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就階段4高產期如何帶領高產期的團隊？變革：隨時更新工作方法與流程階段4高產期如何帶領高階段4高產期領導風格—授權型行為：少指揮，少支持決定：授權人決定溝通：雙向交流并反饋監督：更少階段4高產期領導風格—授權型行為：少指揮，少支持三、高效團隊建設三、高效團隊建設1、團隊建設的原則：

1個領頭人

2個精英

3個中流

2個培養

1個機動12321法則1、團隊建設的原則：1個2個3個2個1個“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人；“2”——就是兩個精英，這是團隊業績的保證；“3”——三個中流，即業績和能力等各方面表現平平者；“2”——兩個培養，就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想；“1”——一個機動，最常見的表現方式就是末位淘汰制，淘汰的是業績最差者。解釋“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人；解釋2、判斷高績效團隊的標準紀律速度細節2、判斷高績效團隊的標準紀律紀律是高績效的重要保證；企業要做大做強,鐵的紀律是必需的；紀律是最重要的,沒有紀律,就沒有品格；沒有品格,就沒有進步!（1）紀律是高績效團隊中最重要的（1）紀律是高績效團隊中最重要的在世界500強里,美國西點軍校畢業出來的董事長有1000多名,副董事長也有2000多名,總經理及董事一級以上的是5000多名.任何一個商學院都沒有培養出來這么多人才!為什么?為什么?為什么?統計資料顯示在世界500強里,美國西點軍校畢業出來的董事長有1000多名

軍事化的紀律與精確的執行力，讓企業可以在瞬息萬變的信息產業中打敗競爭對手。軍事化的紀律與精確的執行力，讓企業可以在瞬息萬變的信息產業速度比完美更重要；快魚吃慢魚,速度是關鍵；一個再完美的決策和戰略,如果沒有速度來作保證,也會夭折在滯后的執行部門手中；只有速度上去了,企業才能抓住發展的機遇,最后贏得勝局。（2）有速度才有高績效速度比完美更重要；（2）有速度才有高績效注重工作的細節和過程,是強化高績效的關鍵；企業的管理能力就是處理細節的能力；注重細節,發現問題的真正所在；細節造就完美的執行能力。（3）注重細節是高績效團隊的關鍵注重工作的細節和過程,是強化高績效的關鍵；（3）注重細節是高課堂游戲現在有一項重要的工作要做，A相信B肯定會做。C本可以去做，但實際上D去做。B對此很不高興，因為這是A的工作。A認為C都可以去做。但是，D意識到A都不會去做。結果是當D去做C都本可以做的事時，A開始責怪B。

請找出A、B、C、D這四種人：每個人、某個人、任何人、沒有人課堂游戲現在有一項重要的工作要做，A相信B肯定會做。C本可答案：

A每個人

B某個人

C任何人

D沒有人

答案：A每個人游戲啟示：每個人都可以去做的事情，恰恰因為是每個人都可以做到，所以就造成了沒有人去做，因為每個人都認為別人會去做，結果是沒有人去做。只有某個人去做這每個人都可以做到卻又不去做的事情，才可以打破不良的循環。這某個人，就是天生的領導者。在工作當中，很多優秀人才的脫穎而出，并不一定是因為做了別人無法做到的事情，而是做了每個人都可以做到卻又不一定做的事情。游戲啟示：每個人都可以去做的事情，恰恰因為是每個人都可以3、建立高效能團隊的方法選對人努力提升成員的專業能力設定目標建立合適的激勵機制建立支持性關系激發自信3、建立高效能團隊的方法選對人◆推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來；◆在組織中構建競爭型團隊，通過內部的評選機制制造“鯰魚”隊伍；◆尋找潛在明星并加以培訓，通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去制造壓力，從而提高員工隊伍的戰斗力。（1）用鯰魚激活沙丁魚

◆推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來；有強烈的工作熱情和工作欲望；具有雄心壯志，不滿現狀；能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業績，并表現出超過其現在所負擔的工作能力；敢于作出決定，并勇于承擔責任；善于解決問題，比別人進步更快。內部“鯰魚”型人才幾條評考標準：有強烈的工作熱情和工作欲望；內部“鯰魚”型人才幾條評考標準：（2）刺猬不要扎著刺猬◆用感情與員工交流◆用紀律約束他們（2）刺猬不要扎著刺猬◆用感情與員工交流“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。這種處罰的特點在于：即刻性——當你一碰到火爐時，立即就會被燙；預先示警性——火爐是燒紅擺在那里的，你知道碰觸會被燙；廣泛適應性——火爐適應于任何人，對人不分貴賤親疏，一律平等；徹底貫徹性——火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反了規章制度，就像去碰四、如何處理團隊中的沖突四、如何處理團隊中的沖突企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態為“沖突”。

沖突有工作沖突和人際沖突兩種形式。1、什么是沖突？企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導支持團隊目標并增進團隊績效的沖突——內部的分歧與對抗，能激發潛力和才干——帶動創新和改變——沖突暴露恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯合方式發泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應——沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊——兩大集團的沖突可表現它們的實力，并最后達到權力平衡，以防無休止的斗爭——沖突可促使聯合，以求生存或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場建設性沖突團隊中具損害性的或阻礙目標實現的沖突。管理者必須消除這種沖突。——使人力、物力分散，減低工作關心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對立態勢——有可能導致事實真相的扭曲

破壞性沖突支持團隊目標并增進團隊績效的沖突建設性沖突團隊中具損害2、如何看待沖突傳統觀點掩殺！人際關系接納！相互作用鼓勵！沖突是不良或消極的表明團隊內功能失調原因可能很多態度：避免沖突沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除建議接納沖突對團隊績效有益使沖突的存在合理化鼓勵沖突和平安寧=對變革表現出冷漠、靜止和遲鈍適當沖突=保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創新2、如何看待沖突傳統觀點人際關系相互作用沖突是不良3、沖突處理原則

避免設想對方自大或封閉檢視自己的負面態度保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意不要當眾責怪對方，留面子認識破壞性沖突的代價和建設性沖突的優點提供替代的雙贏方案3、沖突處理原則避免設想對方自大或封閉4、處理沖突要避免的幾個方面

過度理性，對負面情緒視而不見認為處理沖突是對人不對事處理沖突是自己一方的責任只有對方需要改變等對方先行動以表達自己的善意4、處理沖突要避免的幾個方面過度理性，對負面情緒視而不見妥協武斷性合作性競爭遷就回避合作5、處理沖突的策略

妥協武斷性合作性競爭遷就回避合作5、處理沖突的策略

犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可