第十二章組織變革和組織發展第十二章組織變革和組織發展1快得無法跟上的變化步調；80年代是注重質量的時代，90年代是注重企業再設計年代21世紀頭十年就是注重速度的時代，是企業本身迅速改變的時代。是信息改變消費者生活方式和對企業期望的時代。

－－比爾?蓋茨<<未來時速>>快得無法跟上的變化步調；2今天多得讓人目不暇接的資訊,快得無法跟上的變化步調；70年代到80年代，世界前500強大企業，有1/3無影無蹤。美國高新科技公司有5年以上壽命的只有10%；中國國有企業每年按平均30%的企業走向虧損。中國第一高科技試驗區，中關村每年60%的企業倒閉。

趨勢是企業生命越來越短,我們可能就此迷失在一場巨大而復雜的變局中。

——《第五項修煉》今天多得讓人目不暇接的資訊,快得無法跟上的變化步調；3思考？我們如何不迷失？思考？我們如何不迷失？4“要跟上世界日新月異變化的步伐，只有三種可行的策略：

持續的變革，學習，與加快速度。”——《新規則》“要跟上世界日新月異變化的步伐，只有三種可行的策略：5達爾文在描述生物進化規律時曾說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。

變則通，通則明

專家預言：“21世紀是管理的新世紀，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀”達爾文在描述生物進化規律時曾說：6一、組織變革1、定義：是對現有狀態的修正和改變，目的是為了更好地適應內外環境的變化，以便能順利地實現組織目標。組織不變革會怎么樣？一、組織變革7將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。煮蛙效應組織（企業）競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟淘汰了仍不知道。將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以82、組織變革的原因：（1）外部環境的變化：法律、政策、科技、競爭環境、社會心態不斷變化。（2）內部環境的變化：經營業績下降、自身結構缺陷、產品市場變動、組織戰略改變、組織規模擴大、人力資源變化。2、組織變革的原因：93、組織變革的阻力：（1）個人方面：心理阻力、天生惰性、利益變化、對未知恐懼、習慣等。3、組織變革的阻力：10個體抗拒改革的原因選擇信息加工習慣對未知的恐懼經濟因素安全個體抗拒改革的原因選擇信息加工習慣對未知的恐懼經濟因素安全11（2）群體方面：A：群體規范沖突所造成的阻力；（一個凝聚力強又有一定歷史的群體，有自己一套成文或不成文的規范，當組織變革時，規范變化，可能引起沖突。）B：人際關系變革所造成的阻力；（2）群體方面：12（3）來自組織與領導方面的阻力：實踐證明，有些變革群眾和高層領導比較積極，而“中梗阻”現象嚴重。所謂中梗阻，就是指中間的領導層對改革的阻力較大。A：組織變革要精簡機構，影響了中層領導者的地位和權力；B：改革要實行權力下放，讓職工參與管理，參與決策，有些領導認為自己的權力縮小了，故有抵觸情緒。（3）來自組織與領導方面的阻力：134、消除變革阻力的方法：P338（1）鼓勵參與和積極溝通；（2）群體動力的作用：群體的凝聚力越強，員工的歸屬感、認同感就越強，變革越容易。（3）正確對待不同意見；（4）協商是解決利益紛爭的有效工具；（5）力場分析法：任何變革都有兩種力量起作用，即支持變革的力量和反對變革的力量。變革要增加動力，削弱阻力。4、消除變革阻力的方法：P33814原狀不戴防護眼鏡目標戴防護眼鏡驅動力：支持戴的理由．保護眼睛．應與企業合作．按規定辦事遏制力：不支持戴的理由眼鏡太重不美觀應自己決定要戴防護眼鏡的變革原狀目標驅動力：支持戴的理由遏制力：不支持戴15（6）給予安全保障；（7）變革推動者的作用；（6）給予安全保障；165、變革的類型（方式）：P350（1）按照變革的程度與速度劃分：漸進式（量變式或分段發展式）——變革以保持一定程度的穩定性為前提；激進式（突變式）——變革是短時間的、突發性的行為。質變式——變革是以解決組織的深層次問題，能使組織績效和內部關系發生根本變化的一種變革方式。5、變革的類型（方式）：P35017

前蘇聯和東歐國家的經濟轉型----休克療法。

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“休克療法”這一醫學術語于上世紀80年代中期被美國經濟學家杰弗里·薩克斯（JeffreySachs）引入經濟領域。休克療法的最早提出，是薩克斯被聘擔任玻利維亞政府經濟顧問期間所為。玻利維亞是南美一個經濟落后的小國，由于長期政治局勢動蕩不安，政府經濟政策不斷失誤，由此引發的經濟問題大量積累而又得不到解決，終于導致了一場嚴重的經濟危機。國民經濟幾乎到了崩潰的邊緣。

“休克療法”這一醫學術語于上世紀80年代中期被美國經19

正是面對這樣一種險惡的經濟形勢，薩克斯，大膽地提出了一整套經濟綱領和經濟政策，其主要內容是:實行緊縮的金融和財政政策，壓縮政府開支，取消補貼，放開價格，實行貿易自由化，通過貨幣貶值實現匯率穩定，進一步改革行政和稅收制度，將部分公營部門和企業民營化，重新安排債務和接受外援等等。由于這套經濟綱領和政策的實施，具有較強的沖擊力，在短期內可能使社會的經濟生活產生巨大的震蕩，甚至導致出現“休克”狀態，因此，人們借用醫學上的名詞，把薩克斯提出的這套經濟綱領和政策稱為“休克療法”。正是面對這樣一種險惡的經濟形勢，薩克斯，大膽地20

休克療法在玻利維亞的最初實施，收到了令人難以置信的奇效。該療法實施不到一周，惡性通貨膨脹便得到了強有力的遏制，物價從暴漲趨于穩定。實行休克療法的第二年，即1986年國內生產總值下降2.9％，但隨后幾年都保持了2.5％左右的增長勢頭。并最終使玻利維亞克服了嚴重的債務危機。休克療法在玻利維亞的初戰告捷，為薩克斯贏得了較高的聲譽。被世人稱為“玻利維亞奇跡”，薩克斯本人也被譽為“國際金融界的金童”，休克療法也由此享譽世界，備受世人矚目。

休克療法在玻利維亞的最初實施，收到了令人難以置信21

1991年底，蘇聯解體，俄羅斯聯邦獨立，繼承了原蘇聯的大部分家底。可窮家難當，一大堆半死不活的企業，外加1萬億盧布內債和1200億美元外債，也讓新總統葉利欽夙興夜寐，坐臥不安。作為前蘇共的反對派，葉利欽認為，20世紀50年代以來的改革，零打碎敲、修修補補，斷送了蘇聯的前程。必須重振大國雄風，不能再做小腳老太太，應該大刀闊斧進行變革。此時，年僅35歲的蓋達爾投其所好，在薩克斯的點撥下，炮制了一套激進的經濟改革方案，葉利欽破格將其提拔為政府總理，1992年初，一場以休克療法為模式的改革，在俄羅斯聯邦全面鋪開。1991年底，蘇聯解體，俄羅斯聯邦獨立，繼承了原22休克療法的重頭戲，也是第一步棋是放開物價。沒過多久，物價像斷了線的風箏扶搖直上，到了4月份，消費品價格比1991年12月上漲65倍。市場秩序亂成一鍋粥。由于燃料、原料價格過早放開，企業生產成本驟增，到6月份，工業品批發價格上漲14倍，如此高價令買家望而生畏，消費市場持續低迷，需求不旺反過來抑制了供給，企業紛紛壓縮生產，市場供求進入了死循環。

休克療法的重頭戲，也是第一步棋是放開物價。沒過多久，物價像斷23休克療法的第二步棋，財政、貨幣“雙緊”政策與物價改革幾乎同步出臺。財政緊縮主要是開源節流、增收節支。稅收優惠統統取消，所有商品一律繳納28%的增值稅，同時加征進口商品消費稅。緊縮的貨幣政策，希望從源頭上抑制通貨膨脹。可是，這一次政府再次失算。由于稅負過重，企業生產進一步萎縮，失業人數激增，政府不得不加大救濟補貼和直接投資，財政赤字不降反升。最后，政府被迫放松銀根，1992年增發貨幣18萬億盧布，是1991年發行量的20倍。在印鈔機的轟鳴中，財政貨幣緊縮政策流產了。

休克療法的第二步棋，財政、貨幣“雙緊”政策與物價改革幾乎同步24

休克療法的第三步棋是大規模推行私有化。蓋達爾認為，改革之所以危機重重，主要在于國有企業不是市場主體，競爭機制不起作用。為了加快私有化進程，政府最初采取的辦法是無償贈送。經評估，俄羅斯的國有財產總值1.5萬億盧布，剛好人口是1.5億，以前財產是大家的，現在分到個人，也要人人有份。于是每個俄羅斯人領到一張1萬盧布的私有化證券，可以憑證自由購股。可是，到私有化正式啟動，已是1992年10月，此時的1萬盧布，只夠買一雙高檔皮鞋。因此這個措施使大批國有企業落入特權階層和暴發戶手中，他們最關心的不是企業的長遠發展，而是盡快轉手盈利，職工既領不到股息，又無權參與決策，生產經營無人過問，企業效益每況愈下。1992年12月，蓋達爾政府解散。休克療法的第三步棋是大規模推行私有化。蓋達爾認為，改25休克療法的失敗使俄羅斯GDP幾乎減少了一半，GDP總量只有美國的1／10。經濟結構也發生了重大變化，實際經濟部門的勞動生產率極其低下。國內投資大幅度減少。外國投資不愿進入俄羅斯，俄羅斯科技開發支出全面減少，投資不足，使得俄羅斯在國際市場上具有價格和質量競爭力的產品越來越少。

居民生活水平更是一落千丈。到2000年底俄羅斯人的貨幣收入總量不足美國人的10%，健康狀況和平均壽命也在惡化。全年的通脹率高達2510%。俄羅斯人民的生活水平倒退了20年。東歐國家也是如此.休克療法的失敗使俄羅斯GDP幾乎減少了一半，G26

進入90年代以來，俄羅斯和東歐大部分國家都迫不及待地先后正式實施了休克療法。

休克療法為什么對這些國家具有如此巨大的吸引力呢？換句話說，為什么這些國家熱衷于選擇休克療法來完成經濟轉軌呢？綜合分析起來主要有以下幾個方面的原因:

進入90年代以來，俄羅斯和東歐大部分國家都迫不及27

第一，穩定宏觀經濟的需要。這些國家自發生政治劇變以來，宏觀經濟形勢大都急劇惡化。如波蘭在休克療法實施之前，年通貨膨脹率達到2000％，外債400多億美元，2/3的國有大中型企業虧損，國民生產總值連年下降，市場極度蕭條，經濟狀況幾乎達到20世紀30年代初資本主義世界經濟危機的水平。

遏制宏觀經濟繼續惡化的勢頭是這些國家的當務之急。因為沒有宏觀經濟的穩定，經濟轉軌就無從談起。而休克療法在這方面的奇效和示范效應，無疑是促使他們采納這一療法的重要動因。

第一，穩定宏觀經濟的需要。這些國家自發生政治劇變28

第二，對以往修修補補的漸進式改革失去信心和耐心。這些國家的改革已經搞了幾十年，由于缺乏明確的市場經濟目標，跳不出傳統經濟體制的框框，使改革不僅未能取得明顯的突破性進展，反而嚴重阻礙了社會經濟的發展，甚至使整個國家陷入經濟發展的困境。而薩克斯倡導的休克療法，卻使他們在經濟困境中似乎見到了一線曙光。薩克斯在波蘭曾夸下海口，如果波蘭實行休克療法，保證其半年內消除通貨膨脹，半年后生活水平回升，10后完全達到歐洲水平。這對上述國家的新政府顯然具有極強的吸引力，急功近利促使他們不加選擇地接受了休克療法。

第二，對以往修修補補的漸進式改革失去信心和耐心。29第三，對經濟轉軌存在一系列認識上的誤區。由于受西方輿論宣傳的誤導，比如認為只要放開價格，市場經濟便會自發形成，市場機制就會自動啟動；經濟轉軌必需要進行全面徹底的私有化改革，國有經濟統統不能要；市場經濟就是全面放開的完全自由的市場經濟，不要任何的宏觀管理和調控等等。休克療法恰恰能夠滿足這樣一些想法，迎合了頗為流行的社會心理，其被這些國家所迅速接納并付諸實施，也就不足為奇了。

第三，對經濟轉軌存在一系列認識上的誤區。由于受西方輿論宣傳的30原因：一、休克療法療效的產生需要一定的客觀條件。

休克療法之所以在玻利維亞獲得成功，是因為它可以借助完善高效的市場經濟體系，最大限度地發揮出自己的效應。而俄羅斯和東歐各國的基本國情卻是市場經濟體制尚在建設之中，市場機制的運轉不靈，市場主體的缺位以及宏觀調控機制的低效僵化等將嚴重制約著休克療法作用的發揮。不顧這一客觀條件的制約，強制推行休克療法，只能適得其反，加重經濟危機。因此經濟轉軌戰略的選擇，首先要從本國具體國情出發，不宜盲目照搬別國經驗。原因：31二、休克療法只適宜肩負特定的經濟任務。

穩定宏觀經濟與完成經濟轉軌是兩個不同性質的任務，不能混為一談。穩定宏觀經濟的任務，主要是針對社會總供求的嚴重失衡，采取緊急而有效的措施，在短時間內使社會總供求關系達到大致平衡，從而使宏觀經濟趨于穩定。實踐證明，休克療法在這方面具有獨特的療效。完成經濟轉軌的任務，是指由計劃經濟轉變為市場經濟的全面改革，它涉及全面的、綜合的配套改革，是一項長期、復雜而艱巨的任務，短時間內難以奏效。不加區別地將上述兩種任務聯系在一起，混為一談，必然會導致將解決前一任務的方法，誤用來解決后一任務的結果。盡管休克療法是一個在短期內奏效的應急性措施和方法，不可能完成經濟轉軌的重大歷史使命。二、休克療法只適宜肩負特定的經濟任務。

穩定宏觀經濟與32

從其經濟轉型的本質看，是脫離社會主義的社會制度并最終轉向資本主義。從經濟轉型的方式看，企圖實現從計劃經濟向現代市場經濟，從社會主義到資本主義的突變，是上層建筑和社會制度的徹底轉變。從其經濟轉型的本質看，是脫離社會主義的社會制度并最33（2）按照工作的對象不同：P345以組織（環境、技術、組織結構、組織文化等）為重點的變革；以人為重點的變革；（2）按照工作的對象不同：P34534（3）按照組織所處的經驗環境狀況不同：主動性變革；被動性變革；（3）按照組織所處的經驗環境狀況不同：35（4）按照變革方案的形成過程：強制式：指變革涉及者不參加變革方案的制定過程。民主式：指在變革有關人員相互協商的基礎上形成變革方案。參與式：亦稱民主集中式，是在變革方案形成過程中既廣泛地動員各層次人員參與，又對人們的思想觀念有意識地加以引導，形成統一方案。（4）按照變革方案的形成過程：36（5）按照變革起始自上而下：指先從變革中、上層管理者入手，再擴展到整個組織。自下而上：指先從基層組織的變革入手，再考慮中、上層組織的變革。上下結合式：指對組織的上下各方面同時進行組織變革。（5）按照變革起始37（6）按照組織變革的側重點不同：戰略性變革：收縮——剝離；擴展——并購；結構性變革：權力和責任的再分配，使組織柔性靈活，易于合作；流程主導性變革：對業務流程重新構造，產生重大變革；以人力為中心的變革：通過引導，改變員工的觀念、態度和行為，使與組織保持一致。（6）按照組織變革的側重點不同：386、組織變革的過程（1）準備與計劃階段：創造變革氣氛、分析現狀、確診問題并制定解決問題的具體方案；（2）組織變革的內容：A：以人為中心的組織變革：致力于變革人員的態度，以此導致對人員行動方式的修正，從而提高工作效率。B：以工作環境為中心的組織變革：從變革組織結構、技術、溝通、獎勵制度著手進行變革。希望通過工作環境的改變而帶動人的行為的變化。6、組織變革的過程39（3）試驗與推廣階段：典型實驗和全面實施；（4）評價與鞏固階段：（3）試驗與推廣階段：典型實驗和全面實施；407、用西方組織理論來理解組織變革的過程：（1）勒溫程序美國學者勒溫從探討組織成員的態度出發，提出組織變革要經歷解凍、改變、重新凍結三個過程。解凍改變重新凍結7、用西方組織理論來理解組織變革的過程：解凍改變重新凍結41A：解凍是指激勵個體或群體改變原有的態度，即改變原有的習慣或傳統，接受新的觀念和思想。解凍期間，管理者應向組織成員分析目前現狀，告之問題，并描述組織變革后的美好未來，以獲得成員的理解和支持，減少障礙，激發變革的強烈愿望。A：解凍是指激勵個體或群體改變原有的態度，即改變原有的習慣或42B：改變是指通過對認同和內在化等方式，使成員形成新的態度并接受和學會新的行為。認同就是組織向自己的成員直接提供態度或行為的新模式，使成員在言傳身教中模仿并逐步學會新的行為模式的過程。內在化是指人們用這種新的態度或價值觀分析問題和解決問題的習慣性過程。內在化實質也是新的態度和行為經過“揚棄”和反復實踐，而最終為組織成員真心接受的過程。B：改變是指通過對認同和內在化等方式，使成員形成新的態度并接43C：重新凍結是指用必要的強化方法使所期望的新態度和新行為融合成為成員個人品德中永久部分的過程。強化方法又分為連續強化和斷續強化。

連續強化是指被改變人每次接受新態度和實施新行為方式時即給予肯定和表揚。

斷續強化則是在數次反應之后所給予的強化（肯定和表揚）。C：重新凍結是指用必要的強化方法使所期望的新態度和新行為融合44（2）克利程序克利程序把變革分為三大塊、九個步驟。診斷執行評估1、確定問題2、診斷3、列出可行性方案4、確定決策準則5、選擇方案6、計劃變革7、執行8、評估績效9、反饋（2）克利程序1、2、3、4、5、6、7、8、9、458、組織變革應注意的問題：P353（1）變革的措施問題：A：切勿把手段當成目的；B：防止急躁冒進；C：增進組織成員之間的溝通，避免損失信息；D：充分認識制度化結構的重要性；E：要針對實際情況，提出適當的變革措施。8、組織變革應注意的問題：P35346（2）變革的觀念問題A：組織規模不是越大越好；B：組織規則不是越嚴越好；C：組織結構的優劣并非以效率為絕對標準。（2）變革的觀念問題47二、組織發展1、未來組織的特征：P373（1）等級制消失，組織形式扁平化；（2）組織從集權走向分權；（3）組織的多元化與全能化；（4）組織的虛擬化；（5）組織結構更加彈性化；（6）組織規模的小型化；（7）組織的生命周期縮短；

二、組織發展1、未來組織的特征：P37348“命令—支配型”組織知識型員工知識管理--扁平結構需要更多的專家知識卻主要體現在基層，體現在專家的腦海主要業務由業務導向的團隊完成需要明確、簡單的共同目標，以指導個人的行動，每個人都要承擔信息責任與行動責任知識經濟時代的信息型組織文案員工層級管理--科層結構更多的幫手和勞力知識都掌握在最高領導手里傳統部門主要負責標準維護、人員培訓和工作分配，而不具體處理業務它強調分權、中央參謀隊伍、人事管理、全面預算和控制系統，并嚴格區分戰略層次和運作層次知識經濟時代組織發展的基本趨勢--------彼得·F·德魯克“命令—支配型”組織知識型員工知識經濟時代的信息型組織文案49典型組織實例大型交響樂團的例子更具啟發性。在大的交響樂團中，可能會有幾百名樂手共同演奏。根據傳統的組織理論，就應該需要幾個副總指揮和大約6個專業指揮。而實際上呢？一個樂隊只有一名總指揮，每個樂手都直接面對他表演，而無需通過任何中介。每位樂手都是高水平的專家，是真正的藝術家。典型組織實例大型交響樂團的例子更具啟發性。在大的交響樂團中，5010、知識經濟時代新的組織模式：（1）扁平組織：指管理層次的減少和管理幅度的擴大，組織形態由原先的金字塔型向扁平形轉化。（2）柔性組織：是一種具有彈性的組織結構。不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時的以任務為導向的團隊式組織。10、知識經濟時代新的組織模式：51（3）虛擬組織：實質在于虛擬運作，沒有固定的虛擬形態。組織內部虛擬化，通過網絡運作，減少組織的實體空間，使組織成為“空殼型組織”。組織之間關系的虛擬化，依賴網絡，聯結成一個合作型的組織群體。（4）學習型組織：是一個不斷開發適應與變革能力的組織。彼得·圣吉提出的五項修煉學習法，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。（3）虛擬組織：實質在于虛擬運作，沒有固定的虛擬形態。組織內52自我超越改善心智共同愿景團隊學習系統思考系統動力機制系統修善機制系統指揮機制組織發展中的五項修煉---彼得*圣吉《第五項修煉》自我超越改善心智共同愿景團隊學習系統思考系統動力機制系統修善531、自我超越（PersonalMastery）2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）3、建立共同愿景（BuildingSharedVision）4、團體學習（TeamLearning）5、系統思考（SystemsThinking）修煉，即修養、鍛煉，亦即修身、煉己。修煉，就不是單純記憶知識，它更重視培養素質，更重視實踐、實行、實習。只有通過修煉，才能夠變革心靈、行為、人格，才能實現人的重新塑造。“學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義”，“光是吸收知識、資訊并不是學習，真正的學習必定修正行為，也就是修行、修煉”，“只有身體力行，才能成為真正的‘學習者’！”（圣吉）

組織中的學習修煉1、自我超越（PersonalMastery）組織中的學習54自我超越

科學家曾做過一個有趣的實驗。他們把一只跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起高度在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的昆蟲！然后在跳蚤身上罩一個玻璃罩，再讓它跳，這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤以無法開跳了。科學家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不跳，變成“爬蚤”了。跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫而變乖了，習慣了，麻木了。最可悲之處就在于，實際上的玻璃罩已經不存在了，它卻連“再試一次”的勇氣都沒有了。事實上玻璃罩已經罩在了它的潛意識里，罩在了它的心靈上。行動的欲望和潛能已被自己扼殺！科學家把這種現象叫做“自我設限”。自我超越科學家曾做過一個有趣的實驗。他們把一只跳蚤放55

一只大象，力氣大得足以拔起一棵參天大樹。然而它的主人僅用一段矮小的木樁，就能使其牢牢地定在原地不敢妄動。在大象的潛意識里，這根木樁就是“主人”的化身，自己絕沒有能力拔起它來。這也是由于“自我設限”而使大象由巨人變成了侏儒。仔細地想想，我們每個人是不是在很多事情上有這種“自我設限”的情況呢？自我超越一只大象，力氣大得足以拔起一棵參天大樹。然而它的主人56

數學家華羅庚講過一個故事：如果我們去摸一個袋子，第一次，我們從中摸出一個紅玻璃球，第二次，第三次，第四次，第五次，我們還是摸出了紅玻璃球，于是，我們會想，這個袋子里裝的是紅玻璃球，可是，當我們繼續摸到第六次時，摸出了一個白玻璃球，那么我們會認為，這個袋子里裝的是一些玻璃球罷了。可是，當我們繼續摸，我們又摸出了一個小木球，我們又會想，這里面裝的是一些球吧，可是，如果我們再繼續摸下去……我們在一個有限的范圍內，接觸了一定的類似的概念后，往往會形成一種思維的定勢，并且在一定的范圍內似乎它也是沒錯的，可是如果跳出了這個范圍會怎樣？我們面對的是如此浩瀚的世界，你又如何能探盡這個世界？改善心智模式數學家華羅庚講過一個故事：如果我們去摸一個袋子，第一57

有個太太多年來不斷抱怨對面的太太很懶惰，"那個女人的衣服永遠洗不干凈，看，她晾在外院子里的衣服，總是有斑點，我真的不知道，她怎么連洗衣服都洗成那個樣子......"直到有一天，有個明察秋毫的朋友到她家，才發現不是對面的太太衣服洗不干凈。細心的朋友拿了一塊抹布，把這個太太的窗戶上的灰漬抹掉，說："看，這不就干凈了嗎？"原來，是自己家的窗戶臟了。改善心智模式有個太太多年來不斷抱怨對面的太太很懶惰，"那個女人的58

三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命。”于是它蜷起后腿，一動不動地等待著死亡的降臨。第二只青蛙跳了跳說：“這桶看來太深了，憑我的跳躍能力，是不可能跳上去了。今天死定了。”于是，它沉入桶底淹死了。第三只青蛙打量著四周說：“真是不幸！這是上帝對我的懲罰！”在昏睡中它死去了。建立共同愿景三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命。”59

三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命，但我們要改變命運，我們來跳！”第二只青蛙跳了跳說：“這桶看來太深了，但要是有東西支撐一下，我們是跳得出去的。”。第三只青蛙打量著四周說：“真是不幸！但我的太太還在家等著我呢！我的后腿還有勁，我要找到墊腳的東西，跳出這可怕的桶！”

“那我們一起來嘗試吧！”于是，這三只青蛙一邊劃一邊跳。慢慢地，鮮奶在它的攪拌下變成了奶油塊。在奶油塊的支撐下，這只青蛙用力一躍，終于跳出了奶桶。正是這不屈服于命運的精神，救了這三只青蛙的命。建立共同愿景三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命，但60建立共同愿景

“共同愿景”是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現大家衷心渴望實現的目標（即組織目標），而主動地去認真努力學習、追求卓越。共同愿景為學習提供了焦點和能量。它有三個層次：個人愿景、團隊愿景和組織愿景。“個人愿景”：是人們心中或腦海中所持有的意象或景象。“共同愿景”是指：組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。“個人愿景”是“共同愿景”的前提和基礎。“共同愿景”的實現有利于“個人愿景”的實現。

建立共同愿景“共同愿景”是指組織中人們共同愿望的景象61

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！團體學習有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。團62

過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問："為什么你們可以走過去呢？"兩所長相視一笑："這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？"學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。團體學習過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁63

團體學習是指發展團體成員整體搭配能力和提高實現共同目標能力的過程。當團體真正在學習的時候，不僅整體產生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中，進行的討論和深度會談，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發現遠比個人深入的見解，從而克服有礙學習的自我防衛。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，因此團體學習就顯得尤為重要。團體學習團體學習是指發展團體成員整體搭配能力和提高實現共同目64系統思考蝴蝶效應美國氣象專家經過研究認為，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場龍卷風。后來不少學者將這種由一個很小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，演變成為巨大和復雜后果的現象稱為“蝴蝶效應”。系統思考蝴蝶效應65選舉總統甲：（1）相信巫醫和占卜家；（2）有兩個情婦；（3）有多年的吸煙史；（4）嗜好馬提尼酒；

乙：（1）曾經再次被公司趕出門；（2）每天睡懶覺到中午；（3）大學時代有吸鴉片的歷史；（4）每晚都要喝一升的白蘭地；

系統思考選舉總統乙：系統思考66丙：（1）曾經是國家的戰斗英雄；（2）保持著吃素食的習慣；（3）從不吸煙；（4）年輕時沒有違法的紀錄。

這三個是真實的人物：甲是美國的羅斯福，乙是英國的丘吉爾，丙是德國的希特勒。

系統思考丙：這三個是真實的人物：系統思考67為什么美國的火箭推進器的寬度是4英尺8.5英寸?火箭推進器的寬度隧道的寬度鐵軌的寬度英國電車的車道寬度英國馬車的寬度羅馬戰車的寬度兩匹馬的臀部之間的寬度路徑依賴：一種制度制定以后，人們往往就會沿襲這種制度朝前運行，并且不斷地強化。系統思考為什么美國的火箭推進器的寬度是4英尺8.5英寸?火箭推進器的68系統思考的三點要求：應防止分割思考，要整體思考；應防止靜止思考，要動態思考；應防止表面思考，要本質思考。歐洲民謠：釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰馬蹶；戰馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰事折；戰事折，國家滅。現代民謠：心態變，態度變；態度變，行動變；行動變，習慣變；習慣變，人格變；人格變，命運變；命運變，人生變。系統思考系統思考的三點要求：系統思考69自我超越共同愿景團體學習改善心智模式系統思考核心（發動機）5是最重要的一項修煉是五項修煉中的核心系統思考自我超越共同愿景團體學習改善心智模式系統思考是最重要的一項修70

學習型組織，就是通過不斷學習來發展組織本身的組織。（沃特今斯、馬席克《21世紀學習型組織》）是這樣一個組織，它幫助其中所有成員學習；同時不斷使自身"發生變革"。（佩德勒、伯格恩、博伊德爾）當每個人都以正確的方式來開展學習、工作時，他們就形成了一個學習型組織。（瓦雷里．哈蒙德、埃德加．威利《培訓與發展手冊》）

學習型組織，就是通過不斷學習來發展組織本身的組織。71

學習型組織理論中所說的“學習”，已不是一般意義上的學習而是指組織的全員學習(即決策層、管理層、操作層)；全程學習(即運行前、運行中、運行后)以及相應的自我修煉(即系統思考；自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習)。開展全員學習和全程學習是學習型組織的一個重要標志，它強調組織中的每一個成員(無一例外)都要不斷學習，而且在達到組織目標的全過程都要不斷學習(即邊準備邊學習；邊計劃邊學習；邊實施邊學習)。在學習中要不斷清除學習智障，改善思維方式和心智模式，著力培養自我超越精神和共同愿景，通過學習達到組織內各個成員的深度理解，學會做人、學會做事、學會共處，使個體、團體、組織互動互促，形成共同的奮斗愿景。學習型組織理論中所說的“學習”，已不是一般意義上的學72綜上所述，學習型組織的特點可概括如下：①組織成員擁有一個共同的愿景；②組織中由多個創造性個體組成；③善于不斷學習；④扁平式的組織機構；

傳統的組織結構通常是金字塔式的，學習型組織結構是扁平式的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次很少。它盡量大可能將決策權向組織結構的下層移動，以使之有充分的自主權。⑤領導者的新角色。

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。綜上所述，學習型組織的特點可概括如下：73

??學習型組織如何學習

??學習型組織如何學習74學習型組織如何學習

習比學更重要

習>學昔日的文化科技大國---中國，為何在工業革命以后，一落千丈，最重要的原因就是科舉取士，朝野重視只是理念說詞的“知識”，而輕視需要不斷練習才能獲取的“能力”

---《第五項修煉》學習型組織如何學習

習比學更重要習>學75學習型組織如何學習

習比學更重要學習的過程：無意識的無能力有意識的無能力有意識的有能力潛（無）意識的有能力學習型組織如何學習

習比學更重要學習的過程：無意識的無能力有76學習型組織如何學習

習比學更重要學＋習＝學習知識能力不斷練習內化（意識層〕（潛意識〉持續學習=精于不斷改進學習型組織如何學習

習比學更重要學＋習＝學習知識能力不斷練習77建議（如何使個人或組織不斷發展？）建議（如何使個人或組織不斷發展？）781、要有目標和追求

分享1、要有目標和追求分享792、經常保持微笑

分享2、經常保持微笑分享803、學會和別人一塊分享喜悅

分享3、學會和別人一塊分享喜悅分享814、樂于助人

分享4、樂于助人分享825、并保持自己的一顆童心

分享5、并保持自己的一顆童心分享836、學會和各種人愉快的相處

分享6、學會和各種人愉快的相處分享847、保持幽默感

分享7、保持幽默感分享858、要能處亂不驚

分享8、要能處亂不驚分享869、學會寬恕他人

分享9、學會寬恕他人分享8710、有幾個知心朋友

分享10、有幾個知心朋友分享8811、常和別人保持合作,并從中獲得樂趣

分享11、常和別人保持合作,并從中獲得樂趣8912、享受你的天倫之樂

分享12、享受你的天倫之樂分享9013、保持高度的自信心

分享13、保持高度的自信心分享9114、尊重弱者

分享14、尊重弱者分享9215、偶爾放縱自己一下

分享15、偶爾放縱自己一下分享9316、有空找朋友聊聊

分享16、有空找朋友聊聊分享9417、具備膽識和勇氣

分享17、具備膽識和勇氣分享9518、最后，不要財迷

分享18、最后，不要財迷分享96第十二章組織變革和組織發展第十二章組織變革和組織發展97快得無法跟上的變化步調；80年代是注重質量的時代，90年代是注重企業再設計年代21世紀頭十年就是注重速度的時代，是企業本身迅速改變的時代。是信息改變消費者生活方式和對企業期望的時代。

－－比爾?蓋茨<<未來時速>>快得無法跟上的變化步調；98今天多得讓人目不暇接的資訊,快得無法跟上的變化步調；70年代到80年代，世界前500強大企業，有1/3無影無蹤。美國高新科技公司有5年以上壽命的只有10%；中國國有企業每年按平均30%的企業走向虧損。中國第一高科技試驗區，中關村每年60%的企業倒閉。

趨勢是企業生命越來越短,我們可能就此迷失在一場巨大而復雜的變局中。

——《第五項修煉》今天多得讓人目不暇接的資訊,快得無法跟上的變化步調；99思考？我們如何不迷失？思考？我們如何不迷失？100“要跟上世界日新月異變化的步伐，只有三種可行的策略：

持續的變革，學習，與加快速度。”——《新規則》“要跟上世界日新月異變化的步伐，只有三種可行的策略：101達爾文在描述生物進化規律時曾說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。

變則通，通則明

專家預言：“21世紀是管理的新世紀，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀”達爾文在描述生物進化規律時曾說：102一、組織變革1、定義：是對現有狀態的修正和改變，目的是為了更好地適應內外環境的變化，以便能順利地實現組織目標。組織不變革會怎么樣？一、組織變革103將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。煮蛙效應組織（企業）競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟淘汰了仍不知道。將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以1042、組織變革的原因：（1）外部環境的變化：法律、政策、科技、競爭環境、社會心態不斷變化。（2）內部環境的變化：經營業績下降、自身結構缺陷、產品市場變動、組織戰略改變、組織規模擴大、人力資源變化。2、組織變革的原因：1053、組織變革的阻力：（1）個人方面：心理阻力、天生惰性、利益變化、對未知恐懼、習慣等。3、組織變革的阻力：106個體抗拒改革的原因選擇信息加工習慣對未知的恐懼經濟因素安全個體抗拒改革的原因選擇信息加工習慣對未知的恐懼經濟因素安全107（2）群體方面：A：群體規范沖突所造成的阻力；（一個凝聚力強又有一定歷史的群體，有自己一套成文或不成文的規范，當組織變革時，規范變化，可能引起沖突。）B：人際關系變革所造成的阻力；（2）群體方面：108（3）來自組織與領導方面的阻力：實踐證明，有些變革群眾和高層領導比較積極，而“中梗阻”現象嚴重。所謂中梗阻，就是指中間的領導層對改革的阻力較大。A：組織變革要精簡機構，影響了中層領導者的地位和權力；B：改革要實行權力下放，讓職工參與管理，參與決策，有些領導認為自己的權力縮小了，故有抵觸情緒。（3）來自組織與領導方面的阻力：1094、消除變革阻力的方法：P338（1）鼓勵參與和積極溝通；（2）群體動力的作用：群體的凝聚力越強，員工的歸屬感、認同感就越強，變革越容易。（3）正確對待不同意見；（4）協商是解決利益紛爭的有效工具；（5）力場分析法：任何變革都有兩種力量起作用，即支持變革的力量和反對變革的力量。變革要增加動力，削弱阻力。4、消除變革阻力的方法：P338110原狀不戴防護眼鏡目標戴防護眼鏡驅動力：支持戴的理由．保護眼睛．應與企業合作．按規定辦事遏制力：不支持戴的理由眼鏡太重不美觀應自己決定要戴防護眼鏡的變革原狀目標驅動力：支持戴的理由遏制力：不支持戴111（6）給予安全保障；（7）變革推動者的作用；（6）給予安全保障；1125、變革的類型（方式）：P350（1）按照變革的程度與速度劃分：漸進式（量變式或分段發展式）——變革以保持一定程度的穩定性為前提；激進式（突變式）——變革是短時間的、突發性的行為。質變式——變革是以解決組織的深層次問題，能使組織績效和內部關系發生根本變化的一種變革方式。5、變革的類型（方式）：P350113

前蘇聯和東歐國家的經濟轉型----休克療法。

114

“休克療法”這一醫學術語于上世紀80年代中期被美國經濟學家杰弗里·薩克斯（JeffreySachs）引入經濟領域。休克療法的最早提出，是薩克斯被聘擔任玻利維亞政府經濟顧問期間所為。玻利維亞是南美一個經濟落后的小國，由于長期政治局勢動蕩不安，政府經濟政策不斷失誤，由此引發的經濟問題大量積累而又得不到解決，終于導致了一場嚴重的經濟危機。國民經濟幾乎到了崩潰的邊緣。

“休克療法”這一醫學術語于上世紀80年代中期被美國經115

正是面對這樣一種險惡的經濟形勢，薩克斯，大膽地提出了一整套經濟綱領和經濟政策，其主要內容是:實行緊縮的金融和財政政策，壓縮政府開支，取消補貼，放開價格，實行貿易自由化，通過貨幣貶值實現匯率穩定，進一步改革行政和稅收制度，將部分公營部門和企業民營化，重新安排債務和接受外援等等。由于這套經濟綱領和政策的實施，具有較強的沖擊力，在短期內可能使社會的經濟生活產生巨大的震蕩，甚至導致出現“休克”狀態，因此，人們借用醫學上的名詞，把薩克斯提出的這套經濟綱領和政策稱為“休克療法”。正是面對這樣一種險惡的經濟形勢，薩克斯，大膽地116

休克療法在玻利維亞的最初實施，收到了令人難以置信的奇效。該療法實施不到一周，惡性通貨膨脹便得到了強有力的遏制，物價從暴漲趨于穩定。實行休克療法的第二年，即1986年國內生產總值下降2.9％，但隨后幾年都保持了2.5％左右的增長勢頭。并最終使玻利維亞克服了嚴重的債務危機。休克療法在玻利維亞的初戰告捷，為薩克斯贏得了較高的聲譽。被世人稱為“玻利維亞奇跡”，薩克斯本人也被譽為“國際金融界的金童”，休克療法也由此享譽世界，備受世人矚目。

休克療法在玻利維亞的最初實施，收到了令人難以置信117

1991年底，蘇聯解體，俄羅斯聯邦獨立，繼承了原蘇聯的大部分家底。可窮家難當，一大堆半死不活的企業，外加1萬億盧布內債和1200億美元外債，也讓新總統葉利欽夙興夜寐，坐臥不安。作為前蘇共的反對派，葉利欽認為，20世紀50年代以來的改革，零打碎敲、修修補補，斷送了蘇聯的前程。必須重振大國雄風，不能再做小腳老太太，應該大刀闊斧進行變革。此時，年僅35歲的蓋達爾投其所好，在薩克斯的點撥下，炮制了一套激進的經濟改革方案，葉利欽破格將其提拔為政府總理，1992年初，一場以休克療法為模式的改革，在俄羅斯聯邦全面鋪開。1991年底，蘇聯解體，俄羅斯聯邦獨立，繼承了原118休克療法的重頭戲，也是第一步棋是放開物價。沒過多久，物價像斷了線的風箏扶搖直上，到了4月份，消費品價格比1991年12月上漲65倍。市場秩序亂成一鍋粥。由于燃料、原料價格過早放開，企業生產成本驟增，到6月份，工業品批發價格上漲14倍，如此高價令買家望而生畏，消費市場持續低迷，需求不旺反過來抑制了供給，企業紛紛壓縮生產，市場供求進入了死循環。

休克療法的重頭戲，也是第一步棋是放開物價。沒過多久，物價像斷119休克療法的第二步棋，財政、貨幣“雙緊”政策與物價改革幾乎同步出臺。財政緊縮主要是開源節流、增收節支。稅收優惠統統取消，所有商品一律繳納28%的增值稅，同時加征進口商品消費稅。緊縮的貨幣政策，希望從源頭上抑制通貨膨脹。可是，這一次政府再次失算。由于稅負過重，企業生產進一步萎縮，失業人數激增，政府不得不加大救濟補貼和直接投資，財政赤字不降反升。最后，政府被迫放松銀根，1992年增發貨幣18萬億盧布，是1991年發行量的20倍。在印鈔機的轟鳴中，財政貨幣緊縮政策流產了。

休克療法的第二步棋，財政、貨幣“雙緊”政策與物價改革幾乎同步120

休克療法的第三步棋是大規模推行私有化。蓋達爾認為，改革之所以危機重重，主要在于國有企業不是市場主體，競爭機制不起作用。為了加快私有化進程，政府最初采取的辦法是無償贈送。經評估，俄羅斯的國有財產總值1.5萬億盧布，剛好人口是1.5億，以前財產是大家的，現在分到個人，也要人人有份。于是每個俄羅斯人領到一張1萬盧布的私有化證券，可以憑證自由購股。可是，到私有化正式啟動，已是1992年10月，此時的1萬盧布，只夠買一雙高檔皮鞋。因此這個措施使大批國有企業落入特權階層和暴發戶手中，他們最關心的不是企業的長遠發展，而是盡快轉手盈利，職工既領不到股息，又無權參與決策，生產經營無人過問，企業效益每況愈下。1992年12月，蓋達爾政府解散。休克療法的第三步棋是大規模推行私有化。蓋達爾認為，改121休克療法的失敗使俄羅斯GDP幾乎減少了一半，GDP總量只有美國的1／10。經濟結構也發生了重大變化，實際經濟部門的勞動生產率極其低下。國內投資大幅度減少。外國投資不愿進入俄羅斯，俄羅斯科技開發支出全面減少，投資不足，使得俄羅斯在國際市場上具有價格和質量競爭力的產品越來越少。

居民生活水平更是一落千丈。到2000年底俄羅斯人的貨幣收入總量不足美國人的10%，健康狀況和平均壽命也在惡化。全年的通脹率高達2510%。俄羅斯人民的生活水平倒退了20年。東歐國家也是如此.休克療法的失敗使俄羅斯GDP幾乎減少了一半，G122

進入90年代以來，俄羅斯和東歐大部分國家都迫不及待地先后正式實施了休克療法。

休克療法為什么對這些國家具有如此巨大的吸引力呢？換句話說，為什么這些國家熱衷于選擇休克療法來完成經濟轉軌呢？綜合分析起來主要有以下幾個方面的原因:

進入90年代以來，俄羅斯和東歐大部分國家都迫不及123

第一，穩定宏觀經濟的需要。這些國家自發生政治劇變以來，宏觀經濟形勢大都急劇惡化。如波蘭在休克療法實施之前，年通貨膨脹率達到2000％，外債400多億美元，2/3的國有大中型企業虧損，國民生產總值連年下降，市場極度蕭條，經濟狀況幾乎達到20世紀30年代初資本主義世界經濟危機的水平。

遏制宏觀經濟繼續惡化的勢頭是這些國家的當務之急。因為沒有宏觀經濟的穩定，經濟轉軌就無從談起。而休克療法在這方面的奇效和示范效應，無疑是促使他們采納這一療法的重要動因。

第一，穩定宏觀經濟的需要。這些國家自發生政治劇變124

第二，對以往修修補補的漸進式改革失去信心和耐心。這些國家的改革已經搞了幾十年，由于缺乏明確的市場經濟目標，跳不出傳統經濟體制的框框，使改革不僅未能取得明顯的突破性進展，反而嚴重阻礙了社會經濟的發展，甚至使整個國家陷入經濟發展的困境。而薩克斯倡導的休克療法，卻使他們在經濟困境中似乎見到了一線曙光。薩克斯在波蘭曾夸下海口，如果波蘭實行休克療法，保證其半年內消除通貨膨脹，半年后生活水平回升，10后完全達到歐洲水平。這對上述國家的新政府顯然具有極強的吸引力，急功近利促使他們不加選擇地接受了休克療法。

第二，對以往修修補補的漸進式改革失去信心和耐心。125第三，對經濟轉軌存在一系列認識上的誤區。由于受西方輿論宣傳的誤導，比如認為只要放開價格，市場經濟便會自發形成，市場機制就會自動啟動；經濟轉軌必需要進行全面徹底的私有化改革，國有經濟統統不能要；市場經濟就是全面放開的完全自由的市場經濟，不要任何的宏觀管理和調控等等。休克療法恰恰能夠滿足這樣一些想法，迎合了頗為流行的社會心理，其被這些國家所迅速接納并付諸實施，也就不足為奇了。

第三，對經濟轉軌存在一系列認識上的誤區。由于受西方輿論宣傳的126原因：一、休克療法療效的產生需要一定的客觀條件。

休克療法之所以在玻利維亞獲得成功，是因為它可以借助完善高效的市場經濟體系，最大限度地發揮出自己的效應。而俄羅斯和東歐各國的基本國情卻是市場經濟體制尚在建設之中，市場機制的運轉不靈，市場主體的缺位以及宏觀調控機制的低效僵化等將嚴重制約著休克療法作用的發揮。不顧這一客觀條件的制約，強制推行休克療法，只能適得其反，加重經濟危機。因此經濟轉軌戰略的選擇，首先要從本國具體國情出發，不宜盲目照搬別國經驗。原因：127二、休克療法只適宜肩負特定的經濟任務。

穩定宏觀經濟與完成經濟轉軌是兩個不同性質的任務，不能混為一談。穩定宏觀經濟的任務，主要是針對社會總供求的嚴重失衡，采取緊急而有效的措施，在短時間內使社會總供求關系達到大致平衡，從而使宏觀經濟趨于穩定。實踐證明，休克療法在這方面具有獨特的療效。完成經濟轉軌的任務，是指由計劃經濟轉變為市場經濟的全面改革，它涉及全面的、綜合的配套改革，是一項長期、復雜而艱巨的任務，短時間內難以奏效。不加區別地將上述兩種任務聯系在一起，混為一談，必然會導致將解決前一任務的方法，誤用來解決后一任務的結果。盡管休克療法是一個在短期內奏效的應急性措施和方法，不可能完成經濟轉軌的重大歷史使命。二、休克療法只適宜肩負特定的經濟任務。

穩定宏觀經濟與128

從其經濟轉型的本質看，是脫離社會主義的社會制度并最終轉向資本主義。從經濟轉型的方式看，企圖實現從計劃經濟向現代市場經濟，從社會主義到資本主義的突變，是上層建筑和社會制度的徹底轉變。從其經濟轉型的本質看，是脫離社會主義的社會制度并最129（2）按照工作的對象不同：P345以組織（環境、技術、組織結構、組織文化等）為重點的變革；以人為重點的變革；（2）按照工作的對象不同：P345130（3）按照組織所處的經驗環境狀況不同：主動性變革；被動性變革；（3）按照組織所處的經驗環境狀況不同：131（4）按照變革方案的形成過程：強制式：指變革涉及者不參加變革方案的制定過程。民主式：指在變革有關人員相互協商的基礎上形成變革方案。參與式：亦稱民主集中式，是在變革方案形成過程中既廣泛地動員各層次人員參與，又對人們的思想觀念有意識地加以引導，形成統一方案。（4）按照變革方案的形成過程：132（5）按照變革起始自上而下：指先從變革中、上層管理者入手，再擴展到整個組織。自下而上：指先從基層組織的變革入手，再考慮中、上層組織的變革。上下結合式：指對組織的上下各方面同時進行組織變革。（5）按照變革起始133（6）按照組織變革的側重點不同：戰略性變革：收縮——剝離；擴展——并購；結構性變革：權力和責任的再分配，使組織柔性靈活，易于合作；流程主導性變革：對業務流程重新構造，產生重大變革；以人力為中心的變革：通過引導，改變員工的觀念、態度和行為，使與組織保持一致。（6）按照組織變革的側重點不同：1346、組織變革的過程（1）準備與計劃階段：創造變革氣氛、分析現狀、確診問題并制定解決問題的具體方案；（2）組織變革的內容：A：以人為中心的組織變革：致力于變革人員的態度，以此導致對人員行動方式的修正，從而提高工作效率。B：以工作環境為中心的組織變革：從變革組織結構、技術、溝通、獎勵制度著手進行變革。希望通過工作環境的改變而帶動人的行為的變化。6、組織變革的過程135（3）試驗與推廣階段：典型實驗和全面實施；（4）評價與鞏固階段：（3）試驗與推廣階段：典型實驗和全面實施；1367、用西方組織理論來理解組織變革的過程：（1）勒溫程序美國學者勒溫從探討組織成員的態度出發，提出組織變革要經歷解凍、改變、重新凍結三個過程。解凍改變重新凍結7、用西方組織理論來理解組織變革的過程：解凍改變重新凍結137A：解凍是指激勵個體或群體改變原有的態度，即改變原有的習慣或傳統，接受新的觀念和思想。解凍期間，管理者應向組織成員分析目前現狀，告之問題，并描述組織變革后的美好未來，以獲得成員的理解和支持，減少障礙，激發變革的強烈愿望。A：解凍是指激勵個體或群體改變原有的態度，即改變原有的習慣或138B：改變是指通過對認同和內在化等方式，使成員形成新的態度并接受和學會新的行為。認同就是組織向自己的成員直接提供態度或行為的新模式，使成員在言傳身教中模仿并逐步學會新的行為模式的過程。內在化是指人們用這種新的態度或價值觀分析問題和解決問題的習慣性過程。內在化實質也是新的態度和行為經過“揚棄”和反復實踐，而最終為組織成員真心接受的過程。B：改變是指通過對認同和內在化等方式，使成員形成新的態度并接139C：重新凍結是指用必要的強化方法使所期望的新態度和新行為融合成為成員個人品德中永久部分的過程。強化方法又分為連續強化和斷續強化。

連續強化是指被改變人每次接受新態度和實施新行為方式時即給予肯定和表揚。

斷續強化則是在數次反應之后所給予的強化（肯定和表揚）。C：重新凍結是指用必要的強化方法使所期望的新態度和新行為融合140（2）克利程序克利程序把變革分為三大塊、九個步驟。診斷執行評估1、確定問題2、診斷3、列出可行性方案4、確定決策準則5、選擇方案6、計劃變革7、執行8、評估績效9、反饋（2）克利程序1、2、3、4、5、6、7、8、9、1418、組織變革應注意的問題：P353（1）變革的措施問題：A：切勿把手段當成目的；B：防止急躁冒進；C：增進組織成員之間的溝通，避免損失信息；D：充分認識制度化結構的重要性；E：要針對實際情況，提出適當的變革措施。8、組織變革應注意的問題：P353142（2）變革的觀念問題A：組織規模不是越大越好；B：組織規則不是越嚴越好；C：組織結構的優劣并非以效率為絕對標準。（2）變革的觀念問題143二、組織發展1、未來組織的特征：P373（1）等級制消失，組織形式扁平化；（2）組織從集權走向分權；（3）組織的多元化與全能化；（4）組織的虛擬化；（5）組織結構更加彈性化；（6）組織規模的小型化；（7）組織的生命周期縮短；

二、組織發展1、未來組織的特征：P373144“命令—支配型”組織知識型員工知識管理--扁平結構需要更多的專家知識卻主要體現在基層，體現在專家的腦海主要業務由業務導向的團隊完成需要明確、簡單的共同目標，以指導個人的行動，每個人都要承擔信息責任與行動責任知識經濟時代的信息型組織文案員工層級管理--科層結構更多的幫手和勞力知識都掌握在最高領導手里傳統部門主要負責標準維護、人員培訓和工作分配，而不具體處理業務它強調分權、中央參謀隊伍、人事管理、全面預算和控制系統，并嚴格區分戰略層次和運作層次知識經濟時代組織發展的基本趨勢--------彼得·F·德魯克“命令—支配型”組織知識型員工知識經濟時代的信息型組織文案145典型組織實例大型交響樂團的例子更具啟發性。在大的交響樂團中，可能會有幾百名樂手共同演奏。根據傳統的組織理論，就應該需要幾個副總指揮和大約6個專業指揮。而實際上呢？一個樂隊只有一名總指揮，每個樂手都直接面對他表演，而無需通過任何中介。每位樂手都是高水平的專家，是真正的藝術家。典型組織實例大型交響樂團的例子更具啟發性。在大的交響樂團中，14610、知識經濟時代新的組織模式：（1）扁平組織：指管理層次的減少和管理幅度的擴大，組織形態由原先的金字塔型向扁平形轉化。（2）柔性組織：是一種具有彈性的組織結構。不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時的以任務為導向的團隊式組織。10、知識經濟時代新的組織模式：147（3）虛擬組織：實質在于虛擬運作，沒有固定的虛擬形態。組織內部虛擬化，通過網絡運作，減少組織的實體空間，使組織成為“空殼型組織”。組織之間關系的虛擬化，依賴網絡，聯結成一個合作型的組織群體。（4）學習型組織：是一個不斷開發適應與變革能力的組織。彼得·圣吉提出的五項修煉學習法，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。（3）虛擬組織：實質在于虛擬運作，沒有固定的虛擬形態。組織內148自我超越改善心智共同愿景團隊學習系統思考系統動力機制系統修善機制系統指揮機制組織發展中的五項修煉---彼得*圣吉《第五項修煉》自我超越改善心智共同愿景團隊學習系統思考系統動力機制系統修善1491、自我超越（PersonalMastery）2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）3、建立共同愿景（BuildingSharedVision）4、團體學習（TeamLearning）5、系統思考（SystemsThinking）修煉，即修養、鍛煉，亦即修身、煉己。修煉，就不是單純記憶知識，它更重視培養素質，更重視實踐、實行、實習。只有通過修煉，才能夠變革心靈、行為、人格，才能實現人的重新塑造。“學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義”，“光是吸收知識、資訊并不是學習，真正的學習必定修正行為，也就是修行、修煉”，“只有身體力行，才能成為真正的‘學習者’！”（圣吉）

組織中的學習修煉1、自我超越（PersonalMastery）組織中的學習150自我超越

科學家曾做過一個有趣的實驗。他們把一只跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起高度在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的昆蟲！然后在跳蚤身上罩一個玻璃罩，再讓它跳，這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤以無法開跳了。科學家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不跳，變成“爬蚤”了。跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫而變乖了，習慣了，麻木了。最可悲之處就在于，實際上的玻璃罩已經不存在了，它卻連“再試一次”的勇氣都沒有了。事實上玻璃罩已經罩在了它的潛意識里，罩在了它的心靈上。行動的欲望和潛能已被自己扼殺！科學家把這種現象叫做“自我設限”。自我超越科學家曾做過一個有趣的實驗。他們把一只跳蚤放151

一只大象，力氣大得足以拔起一棵參天大樹。然而它的主人僅用一段矮小的木樁，就能使其牢牢地定在原地不敢妄動。在大象的潛意識里，這根木樁就是“主人”的化身，自己絕沒有能力拔起它來。這也是由于“自我設限”而使大象由巨人變成了侏儒。仔細地想想，我們每個人是不是在很多事情上有這種“自我設限”的情況呢？自我超越一只大象，力氣大得足以拔起一棵參天大樹。然而它的主人152

數學家華羅庚講過一個故事：如果我們去摸一個袋子，第一次，我們從中摸出一個紅玻璃球，第二次，第三次，第四次，第五次，我們還是摸出了紅玻璃球，于是，我們會想，這個袋子里裝的是紅玻璃球，可是，當我們繼續摸到第六次時，摸出了一個白玻璃球，那么我們會認為，這個袋子里裝的是一些玻璃球罷了。可是，當我們繼續摸，我們又摸出了一個小木球，我們又會想，這里面裝的是一些球吧，可是，如果我們再繼續摸下去……我們在一個有限的范圍內，接觸了一定的類似的概念后，往往會形成一種思維的定勢，并且在一定的范圍內似乎它也是沒錯的，可是如果跳出了這個范圍會怎樣？我們面對的是如此浩瀚的世界，你又如何能探盡這個世界？改善心智模式數學家華羅庚講過一個故事：如果我們去摸一個袋子，第一153

有個太太多年來不斷抱怨對面的太太很懶惰，"那個女人的衣服永遠洗不干凈，看，她晾在外院子里的衣服，總是有斑點，我真的不知道，她怎么連洗衣服都洗成那個樣子......"直到有一天，有個明察秋毫的朋友到她家，才發現不是對面的太太衣服洗不干凈。細心的朋友拿了一塊抹布，把這個太太的窗戶上的灰漬抹掉，說："看，這不就干凈了嗎？"原來，是自己家的窗戶臟了。改善心智模式有個太太多年來不斷抱怨對面的太太很懶惰，"那個女人的154

三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命。”于是它蜷起后腿，一動不動地等待著死亡的降臨。第二只青蛙跳了跳說：“這桶看來太深了，憑我的跳躍能力，是不可能跳上去了。今天死定了。”于是，它沉入桶底淹死了。第三只青蛙打量著四周說：“真是不幸！這是上帝對我的懲罰！”在昏睡中它死去了。建立共同愿景三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命。”155

三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命，但我們要改變命運，我們來跳！”第二只青蛙跳了跳說：“這桶看來太深了，但要是有東西支撐一下，我們是跳得出去的。”。第三只青蛙打量著四周說：“真是不幸！但我的太太還在家等著我呢！我的后腿還有勁，我要找到墊腳的東西，跳出這可怕的桶！”

“那我們一起來嘗試吧！”于是，這三只青蛙一邊劃一邊跳。慢慢地，鮮奶在它的攪拌下變成了奶油塊。在奶油塊的支撐下，這只青蛙用力一躍，終于跳出了奶桶。正是這不屈服于命運的精神，救了這三只青蛙的命。建立共同愿景三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命，但156建立共同愿景

“共同愿景”是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現大家衷心渴望實現的目標（即組