醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績效是個(gè)人工作的成果”“績效是個(gè)人工作的行為”“績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？績效與績效管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效1一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績效是個(gè)人工作的成果”“績效是個(gè)人工作的行為”“績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？績效與績效管理一、績效的含義1績效的概念：到底什么是績效？績效與績效管理2

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個(gè)“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績效行為結(jié)果全面績效觀點(diǎn)（廣義）投入3（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)4

什么是績效管理？

績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。績效管理的最終目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。什么是績效管理？績效管理就是管理者通過5績效管理是什么？績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程績效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)過程績效管理是管理者與員工間的不斷的交流和溝通的過程績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效的循環(huán)過程績效管理是什么？績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工6戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)成長內(nèi)部運(yùn)營客戶滿意部門/團(tuán)隊(duì)績效考評(píng)過程績效考評(píng)結(jié)果輸出與應(yīng)用員工績效考評(píng)過程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部7文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)組織績效的承諾與評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門）績效的承諾與評(píng)估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績效的承諾與評(píng)估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才績效管理系統(tǒng)績效管理流程與技術(shù)績效管理責(zé)任與能力全面績效管理圖文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)組織績效的承諾與8醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)崗位和人

目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果、過程考核評(píng)價(jià)激勵(lì)個(gè)人、組織效能工作積極性長久競爭力非物質(zhì)物質(zhì)績效管理體系總體框架醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)崗位9績效管理的八大原則績效考核八大原則差別反饋培訓(xùn)雙向?qū)嵱每陀^公開制度績效管理的八大原則績效考核差別反饋培訓(xùn)雙向?qū)嵱每陀^公制10績效考評(píng)的八大原則客觀—方式、規(guī)則、方法由人力資源部制定；目標(biāo)由部門與員工制定；數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)科、信息中心出具公開—考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任公開反饋—考評(píng)結(jié)果反饋。肯定成績、進(jìn)步，指出缺點(diǎn)、不足，提供改善建議實(shí)用—方案簡單、有效、易操作制度—是鐵的紀(jì)律、約束培訓(xùn)—對(duì)考評(píng)實(shí)施者進(jìn)行不斷的培訓(xùn)差別—考評(píng)結(jié)果差別要明顯雙向—員工與主管進(jìn)行充分溝通交流。主管評(píng)價(jià)下屬，下屬也參與評(píng)價(jià)主管。績效考評(píng)的八大原則客觀—方式、規(guī)則、方法由人力資源部制定；目11績效管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力約束監(jiān)督機(jī)制控制力壓力競爭淘汰機(jī)制拉力牽引機(jī)制績效管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束監(jiān)督機(jī)制壓力拉力12為什么進(jìn)行績效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競爭優(yōu)勢改善業(yè)績找出差距為什么進(jìn)行績效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)13

通過建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的，體現(xiàn)公平、公正、公開的績效考評(píng)體系，提升醫(yī)院的組織效能和員工積極性，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理有什么目的？通過建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的，體14績效管理有什么作用？施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/改善檢討/評(píng)價(jià)偏糾監(jiān)測績效管理有什么作用？施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/15績效管理有什么作用？對(duì)員工對(duì)主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)與目標(biāo)績效管理有什么作用？對(duì)員工對(duì)主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)16績效管理到底要解決什么問題？

績效管理的三大核心功能

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提高員工績效評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值績效管理到底要解決什么問題？績效管理的三大核心功能17績效管理到底要解決什么問題？

1、有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。績效考核可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門、科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來，給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo)，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。2、解放管理者的時(shí)間，通過績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者的對(duì)下級(jí)的行政指示和督促檢查上所藥費(fèi)的大量時(shí)間。績效管理到底要解決什么問題？1、有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)18績效管理到底要解決什么問題？

3有助于管理決策。對(duì)人員招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評(píng)估和檢驗(yàn)，以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。4解脫責(zé)任和壓力。在不進(jìn)行績效管理的情況下，醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上，下級(jí)人員只需要遇事請(qǐng)示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績效管理通過壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。5績效管理過程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過程，可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。績效管理到底要解決什么問題？3有助于管理決策。對(duì)人19績效管理到底要解決什么問題？

6、通過績效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；7、作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進(jìn)。

8、對(duì)醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視，便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造。

9、為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。績效管理到底要解決什么問題？20績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控21績效管理存在的主要問題

1、醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所謂的核心競爭力、相對(duì)競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理中，這又是先決條件。2、醫(yī)院績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計(jì)劃沒有被層層分解到各級(jí)部門和所有員工，在實(shí)際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。績效管理存在的主要問題1、醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失22績效管理存在的主要問題

3、認(rèn)識(shí)到了績效考核的重要性，但沒有認(rèn)識(shí)到整個(gè)績效管理系統(tǒng)的重要性。4、績效管理被單純地認(rèn)為是醫(yī)院人力資源部門的事，各級(jí)管理者和員工自身都沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。5、醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利界定不清，績效管理常常出現(xiàn)“真空地帶”。績效管理存在的主要問題3、認(rèn)識(shí)到了績效考核的23績效管理存在的主要問題

6、醫(yī)院、部門、科室、員工之間在制定目標(biāo)時(shí)缺乏有效的溝通，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、部門、科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。7、不能正確處理長期績效與短期績效之間的關(guān)系，可能會(huì)由于過分追求短期經(jīng)營指標(biāo)而忽視了長期的可持續(xù)發(fā)展。8、忽視了員工的參與，更不重視在整個(gè)績效管理過程中與員工溝通，使得績效管理單純地成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。績效管理存在的主要問題6、醫(yī)院、部門、科室、員工之間在24實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)

1、明確目的。我們進(jìn)行績效管理是要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，要建立什么樣的競爭優(yōu)勢，需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為，需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的。2、要建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，并且有明確的職責(zé)分工，相應(yīng)的責(zé)任也要明確。實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)1、明確目的。我們進(jìn)行績效管25實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)

3、戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分解，使醫(yī)院、部門、科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動(dòng)。4、在績效管理中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須對(duì)影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法、工作流程乃至績效指標(biāo)等。5、讓員工全程參與者整個(gè)績效管理過程，并在每一個(gè)五匯聚都要進(jìn)行有效的溝通。

實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)3、戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分26什么是績效考核？績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量醫(yī)院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。績效考核是醫(yī)院管理者與員工之間的一項(xiàng)溝通活動(dòng)，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。什么是績效考核？績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量27績效考核的原則客觀、公正、公開的原則科學(xué)評(píng)價(jià)原則簡便、易操作原則注重績效原則分類別與分層次原則績效考核的原則客觀、公正、公開的原則28為什么要進(jìn)行績效考核？為醫(yī)院各類員工的晉升、降職、調(diào)職以及聘任提供依據(jù)。對(duì)員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，為薪酬決策提供依據(jù)。醫(yī)院通過對(duì)員工績效考核的反饋，加強(qiáng)醫(yī)院與員工的溝通，以增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力和向心力。可以對(duì)員工招聘、工作調(diào)配的效果以及團(tuán)隊(duì)精神等進(jìn)行評(píng)估。對(duì)醫(yī)院人力資源的政策導(dǎo)向、培訓(xùn)與教育以及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評(píng)估。協(xié)助員工持續(xù)發(fā)展，彌補(bǔ)其不足，發(fā)揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)，使員工的潛能發(fā)揮到最大。（績效考核的核心目的是激勵(lì)。）為什么要進(jìn)行績效考核？為醫(yī)院各類員工的晉升、降職、調(diào)職以及聘29評(píng)價(jià)考核中高級(jí)干部評(píng)價(jià)個(gè)人績效考核部門考核醫(yī)院考核考評(píng)體系員工評(píng)價(jià)績效考評(píng)體系評(píng)價(jià)考核中高級(jí)干部評(píng)價(jià)個(gè)人績效考核部門考核醫(yī)30崗位責(zé)任制考評(píng)體系考核評(píng)價(jià)價(jià)值觀工作目標(biāo)工作能力

“考核”重點(diǎn)看的是結(jié)果，即檢查員工是否完成工作目標(biāo)。考核的結(jié)果主要與工薪、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。考核每季或月度進(jìn)行一次。

“評(píng)價(jià)”重點(diǎn)看的是過程，即評(píng)價(jià)管理過程中人的價(jià)值觀行為表現(xiàn)、管理、工作能力等。“評(píng)價(jià)”主要是為了指導(dǎo)發(fā)展，與員工的培養(yǎng)、晉升、合理使用相掛鉤。評(píng)價(jià)每半年或季度進(jìn)行一次。崗位責(zé)任制考評(píng)體系考核評(píng)價(jià)價(jià)值觀工作目標(biāo)工作31人力資源管理者角色模型魚骨圖醫(yī)院目標(biāo)重組并購危機(jī)管理管理改組員工關(guān)系沖突管理員工溝通參與知識(shí)結(jié)構(gòu)設(shè)置確認(rèn)主要管理層業(yè)務(wù)流程組織交流、創(chuàng)新管理、專家聘請(qǐng)職位分析、人才推薦、薪酬體系策劃、培訓(xùn)、績效管理體制財(cái)務(wù)控制、融資公司發(fā)展方向確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)企業(yè)文化管理戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)伙伴知識(shí)管理專家角色領(lǐng)導(dǎo)者角色變革管理員工服務(wù)人力資源管理者角色模型魚骨圖醫(yī)院目標(biāo)重組并購危機(jī)管理管理改組32一、績效管理的三個(gè)重要基礎(chǔ)和保障醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理課件33基礎(chǔ)和保障之一：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理者責(zé)任到位領(lǐng)導(dǎo)人是績效管理的第一責(zé)任人，也是績效管理的推動(dòng)者。領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績效管理的清晰、正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于績效管理體系堅(jiān)定不移的推行，對(duì)于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會(huì)深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會(huì)涉及利益分配問題，所以領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績效管理的態(tài)度以及對(duì)績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級(jí)管理者是績效管理，乃至整個(gè)人力資源管理真正的責(zé)任主體。績效管理是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程，各級(jí)管理者責(zé)任是否明確，對(duì)于責(zé)任承擔(dān)的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對(duì)于績效管理的評(píng)價(jià)和支持，很大程度上取決于對(duì)各級(jí)管理者的評(píng)價(jià)。基礎(chǔ)和保障之一：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理者責(zé)任到位領(lǐng)導(dǎo)人是績效34基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評(píng)估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終35基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績36績效考評(píng)活動(dòng)：考評(píng)責(zé)任主體的績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效考評(píng)結(jié)果使用改進(jìn)績效薪酬調(diào)整/績效工資發(fā)放職工發(fā)展/培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配績效期間戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營目標(biāo)、部門職責(zé)績效計(jì)劃活動(dòng)：與責(zé)任主體一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期間的開始績效實(shí)施與管理活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；就問題進(jìn)行溝通、反饋，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋活動(dòng)：就績效考評(píng)結(jié)果與責(zé)任主體進(jìn)行溝通時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)

圖1績效管理流程圖績效管理流程循環(huán)圈績效考評(píng)績效考評(píng)結(jié)果使用績效期間戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營目標(biāo)、部門職責(zé)37績效考核的步驟

第一步：確定醫(yī)院的目標(biāo)或科室的目標(biāo)

第二步：設(shè)定員工的工作目標(biāo)、工作本身的要求與績效標(biāo)準(zhǔn)

第三步：持續(xù)監(jiān)督績效的進(jìn)度

第四步：按制定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施全面考核

第五步：實(shí)施面談

第六步：績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核的步驟第一步：確定醫(yī)院的目標(biāo)或科室的目標(biāo)38

利用平衡計(jì)分卡確定考核目標(biāo)

利用平衡計(jì)分卡確定考核目標(biāo)

39選擇績效指標(biāo)的原則

代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。

確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客觀、準(zhǔn)確。

靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動(dòng)范圍。

獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。

實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡明，可操作性強(qiáng)。選擇績效指標(biāo)的原則代表性好：40關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點(diǎn)和價(jià)值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)因醫(yī)院戰(zhàn)略的演化而被修正基于對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對(duì)業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值有力推動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)醫(yī)院價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點(diǎn)和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)41績效指標(biāo)體系

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營和償債能力水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。

績效指標(biāo)體系工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)42績效指標(biāo)體系發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費(fèi)用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。

信譽(yù)指標(biāo)：信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。

病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費(fèi)水平、單病種收費(fèi)水平、病人人均出院費(fèi)用等。績效指標(biāo)體系發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)43績效考核指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置通常有三個(gè)根據(jù)與來源：一是醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)（必須完成的目標(biāo)），在明確醫(yī)院級(jí)的KPI后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門和職位，從而形成部門KPI和員工KPI。二是通過職務(wù)分析，明確過程指標(biāo)，也就是在工作過程中找出必須做、能量化的指標(biāo)。三是特殊性的KPI。績效考核指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置通常有三個(gè)根據(jù)與來源：44績效考核的主要方法圖尺度評(píng)價(jià)法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法多種方法的綜合應(yīng)用績效考核的主要方法圖尺度評(píng)價(jià)法45績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法使用起來比較簡便，能為每一位員工提供一種定量化的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏緊偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見等問題都有可能發(fā)生。交替排序法便于使用（但可能不如圖尺度評(píng)價(jià)法簡單），能夠避免居中趨勢以及圖法所存在的一些問題。可能會(huì)造成員工的不同意見，而且當(dāng)所有員工的績效事實(shí)上都比較優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平。績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)46績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)強(qiáng)制分布法在每一績效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)。評(píng)價(jià)結(jié)果取決于最初確定的分布比例。關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的績效正確與否，便于管理者的評(píng)價(jià)難于對(duì)員工之間的相對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)或排列。行為錨定評(píng)價(jià)法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”，評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確。設(shè)計(jì)較為困難。目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績效目標(biāo)的認(rèn)同。耗費(fèi)時(shí)間。績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)47績效考核內(nèi)容確定依據(jù)工作任務(wù)崗位說明書崗位目標(biāo)責(zé)任書績效考核內(nèi)容確定依據(jù)工作任務(wù)48績效考核內(nèi)容醫(yī)生考核因素專業(yè)資歷業(yè)務(wù)能力技術(shù)水平科研成果工作質(zhì)量業(yè)績貢獻(xiàn)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)協(xié)作精神績效考核內(nèi)容醫(yī)生考核因素49績效考核內(nèi)容臨床專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）臨床專業(yè)理論知識(shí)水平；病歷、醫(yī)囑、處方及其它醫(yī)療文書書寫質(zhì)量；急、重、疑、難和常見病的診治水平；手術(shù)難度、質(zhì)量及手術(shù)前、后診斷水平和無菌手術(shù)感染控制能力；科研能力和水平；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等。

績效考核內(nèi)容臨床專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）50績效考核內(nèi)容醫(yī)技專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）專業(yè)理論知識(shí)水平；特殊和常規(guī)檢查、檢驗(yàn)、檢測技術(shù)的掌握程度及診斷報(bào)告的準(zhǔn)確率；醫(yī)療儀器、設(shè)備性能的掌握、維護(hù)水平，使用操作的規(guī)范性和熟練程度；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等。績效考核內(nèi)容醫(yī)技專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）51績效考核內(nèi)容藥劑專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）藥學(xué)專業(yè)理論知識(shí)水平；中西藥劑的配制技能和水平；藥品發(fā)放的準(zhǔn)確性、差錯(cuò)率，以及藥品配伍禁忌出現(xiàn)率和調(diào)配處方的合格率；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等。

績效考核內(nèi)容藥劑專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）52績效考核內(nèi)容護(hù)士考核因素業(yè)務(wù)能力操作水平服務(wù)意識(shí)協(xié)作精神工作質(zhì)量出勤情況績效考核內(nèi)容護(hù)士考核因素53績效考核內(nèi)容護(hù)理專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）護(hù)理專業(yè)理論知識(shí)水平；基礎(chǔ)護(hù)理操作技能及熟練程度；消毒滅菌技術(shù)的掌握及無菌操作的規(guī)范程度；執(zhí)行醫(yī)囑符合率以及護(hù)理表格書寫質(zhì)量；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等。績效考核內(nèi)容護(hù)理專業(yè)技術(shù)人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）54績效考核內(nèi)容管理人員考核因素忠誠度（對(duì)醫(yī)院聲譽(yù)的珍惜與維護(hù)程度）。業(yè)務(wù)能力（本專業(yè)理論與實(shí)操水平）。工作效率（處理事務(wù)性工作的速度）。服務(wù)意識(shí)（來自員工及客戶的評(píng)價(jià)）。應(yīng)變能力（處理突發(fā)事件的能力）。組織協(xié)調(diào)能力（團(tuán)結(jié)大家一起做事）。職業(yè)風(fēng)度（性格、胸懷、與專業(yè)相關(guān)和特長）。績效考核內(nèi)容管理人員考核因素55績效考核內(nèi)容管理人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）管理知識(shí)水平；制定工作計(jì)劃、方案及組織、實(shí)施和協(xié)調(diào)能力；管理工作程序的規(guī)范性及工作總結(jié)的報(bào)告和水平；執(zhí)行法律、法規(guī)以及衛(wèi)生方針、政策情況；廉政建設(shè)和精神文明建設(shè)情況等。績效考核內(nèi)容管理人員考核的主要內(nèi)容（衛(wèi)生部文件規(guī)定）56績效考核內(nèi)容例：某職能部門主任考核指標(biāo)品德合格（無違紀(jì)違章行為記載和就醫(yī)顧客及客戶投訴）。無違反醫(yī)院保密紀(jì)律及損害醫(yī)院聲譽(yù)行為。院部布置工作按時(shí)完成率100%。院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其履行職責(zé)滿意率85%。員工對(duì)其服務(wù)滿意率在85%以上。完成年度述職和本部門工作得失分析報(bào)告，經(jīng)醫(yī)院管理專家委員會(huì)評(píng)價(jià)合格。完成與本部門工作密切相關(guān)的論文兩篇以上，其中至少有一篇發(fā)表。績效考核內(nèi)容例：某職能部門主任考核指標(biāo)57績效考核內(nèi)容例：人力資源部門關(guān)鍵績效考核制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選撥條件、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定出完善的方案）。引進(jìn)神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼科、皮膚性病科學(xué)科帶頭人各1名，相關(guān)專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理人才2名。招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生10名，其中部屬重點(diǎn)醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)生不少于5名。績效考核內(nèi)容例：人力資源部門關(guān)鍵績效考核58績效考核內(nèi)容全院員工離職率小于8%，其中副高以上人員離職率小于4%。做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在全院工資總額預(yù)算增長8%的前提下，副高職稱以上人員工資平均增長幅度要達(dá)到15%以上。做好勞資關(guān)系管理，全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為0，上升到院部處理的勞資矛盾少于2例。績效考核內(nèi)容全院員工離職率小于8%，其中副高以上人員離職率小59績效考核內(nèi)容例：內(nèi)科關(guān)鍵績效考核門診量比上年增長10%，住院量比上年增長5%。業(yè)務(wù)收入比上年增長8%（門診與住院病人日均費(fèi)用不超過上年的5%，平均成本不超過上年）。開展左心導(dǎo)管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術(shù)、超聲導(dǎo)向下胰腺穿刺術(shù)三項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目。績效考核內(nèi)容例：內(nèi)科關(guān)鍵績效考核60績效考核內(nèi)容發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院負(fù)責(zé)賠償時(shí)，賠償金額不超過全科業(yè)務(wù)總收入的1.5%。科室重點(diǎn)培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4名高年資主治醫(yī)師，其中至少應(yīng)有2名在醫(yī)院的技術(shù)評(píng)價(jià)中達(dá)到副高水平。全科發(fā)表論文數(shù)不少于8篇，其中國家級(jí)不少于3篇。各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。績效考核內(nèi)容發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院61績效考核內(nèi)容目標(biāo)分解與考核（假設(shè)某醫(yī)院在某一年度內(nèi)開展醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目的目標(biāo)分解過程）。醫(yī)院目標(biāo)（全年計(jì)劃開展醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目10項(xiàng)）頑固心律失常診治冠狀動(dòng)脈造影術(shù)肺變態(tài)反應(yīng)性疾病檢查胃癌根治術(shù)食管癌根治術(shù)關(guān)節(jié)人工關(guān)節(jié)置換術(shù)宮頸癌根治術(shù)靜脈高營養(yǎng)治療人工晶體植入聯(lián)合手術(shù)頸淋巴清掃術(shù)績效考核內(nèi)容目標(biāo)分解與考核（假設(shè)某醫(yī)院在某一年度內(nèi)開展醫(yī)療技62績效考核內(nèi)容科室目標(biāo)：

內(nèi)科：頑固心律失常診治冠狀動(dòng)脈造影術(shù)肺變態(tài)反應(yīng)性疾病檢查

外科：胃癌根治術(shù)食管癌根治術(shù)骨科：全關(guān)節(jié)人工關(guān)節(jié)置換術(shù)

婦產(chǎn)科：宮頸癌根治術(shù)

兒科：靜脈高營養(yǎng)治療

眼科：人工晶體植入聯(lián)合手術(shù)

口腔科：頸淋巴清掃術(shù)績效考核內(nèi)容科室目標(biāo)：63績效考核內(nèi)容各項(xiàng)新技術(shù)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：開展例數(shù)。成功率。經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)。社會(huì)效果。在本科室相關(guān)人員中的普及程度。是否獲得科研成果獎(jiǎng)。論文發(fā)表情況。績效考核內(nèi)容各項(xiàng)新技術(shù)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：64績效考核的形式

直接上級(jí)考核間接上級(jí)考核

自我鑒定力資源部考核同事評(píng)議下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議

外部意見和評(píng)價(jià)外聘專家考核現(xiàn)場考核或測評(píng)

績效考核的形式直接上級(jí)考核間接上級(jí)考核65績效考核需要注意的問題要針對(duì)不同的考核對(duì)象選擇不同的考核主體。考核為醫(yī)院解決其它人力資源問題提供了依據(jù)，但不能解決所有的問題。考核系統(tǒng)必須與其它系統(tǒng)結(jié)合才能產(chǎn)生實(shí)際效果。考核結(jié)果出來后一定要進(jìn)行雙向溝通。員工個(gè)人績效考核必須與科室績效考核相結(jié)合，否則會(huì)導(dǎo)致科室的短期績效與醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效考核需要注意的問題要針對(duì)不同的考核對(duì)象選擇不同的考核主體66績效管理職責(zé)劃分績效管理職責(zé)劃分67績效管理小組組織架構(gòu)圖組長成員

醫(yī)院的績效管理需要全體管理者和員工共同參與，各個(gè)部門和員工都要各盡其職，充分發(fā)揮各自的作用。（一）績效管理小組構(gòu)成下設(shè)經(jīng)營核算管理科績效管理小組組織架構(gòu)圖組長成員醫(yī)院的績效管理68績效管理小組職責(zé)3.核定各部門的績效指標(biāo)，審定每個(gè)部門各考評(píng)項(xiàng)目（指標(biāo)）的衡量標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重，對(duì)醫(yī)院和部門績效完成情況進(jìn)行考評(píng)1.設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、審批戰(zhàn)略規(guī)劃及確定年度運(yùn)營目標(biāo)，依靠績效報(bào)告，關(guān)注績效完成情況，對(duì)醫(yī)院資源進(jìn)行優(yōu)化配置，協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種利益關(guān)系，及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持4.對(duì)績效管理不規(guī)范的現(xiàn)象及員工申訴問題研究處理2.審定績效管理的有關(guān)規(guī)章制度績效管理小組職責(zé)3.核定各部門的績效指標(biāo)，審定每個(gè)部門各考評(píng)69經(jīng)營核算管理科職責(zé)3.對(duì)各部門的經(jīng)營管理過程進(jìn)行監(jiān)控1.負(fù)責(zé)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的編制、草擬組織修訂醫(yī)院績效管理制度4.匯總各部門績效指標(biāo)的完成情況2.組織醫(yī)院、部門運(yùn)營計(jì)劃及績效指標(biāo)的制定、下達(dá)及考評(píng)經(jīng)營核算管理科3.對(duì)各部門的經(jīng)營管理過程進(jìn)行監(jiān)控1.負(fù)責(zé)醫(yī)院70經(jīng)營核算管理科職責(zé)7.協(xié)調(diào)與處理各級(jí)員工關(guān)于績效考評(píng)工作的申訴工作，對(duì)考評(píng)過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)5.負(fù)責(zé)個(gè)人考評(píng)的管理，對(duì)各部門的績效考評(píng)工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)8.定期對(duì)各部門考評(píng)工作情況進(jìn)行通報(bào)等，根據(jù)考評(píng)結(jié)果核定并發(fā)放績效工資6.對(duì)各部門績效考評(píng)過程中面談、考評(píng)評(píng)定、審核調(diào)整、匯總等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督與檢查經(jīng)營核算管理科職責(zé)7.協(xié)調(diào)與處理各級(jí)員工關(guān)于績效考評(píng)工作的申71（二）績效監(jiān)管部門1.財(cái)務(wù)部2.醫(yī)務(wù)部3.護(hù)理部績效監(jiān)管部門共10個(gè)4.藥學(xué)部5.設(shè)備物資管理中心6.紀(jì)檢委7.人力資源部8.信息統(tǒng)計(jì)中心9.黨院辦10.工會(huì)（二）績效監(jiān)管部門1.財(cái)務(wù)部2.醫(yī)務(wù)部3.護(hù)理部績效監(jiān)管部門721.財(cái)務(wù)部2.醫(yī)務(wù)部3.護(hù)理部4.藥學(xué)部負(fù)責(zé)匯總、審核、提交各部門收入、成本費(fèi)用等指標(biāo)的完成情況及醫(yī)保政策執(zhí)行落實(shí)考核、評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全管理，負(fù)責(zé)床位使用率、藥品比例、醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全、感染監(jiān)控、急診、會(huì)診、疑難危重急等指標(biāo)的考核、評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科負(fù)責(zé)護(hù)理質(zhì)量管理和院內(nèi)感染控制，負(fù)責(zé)護(hù)理質(zhì)量、感染控制、護(hù)理安全、現(xiàn)場管理等指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科負(fù)責(zé)處方質(zhì)量管理、臨床用藥規(guī)范，負(fù)責(zé)臨床科室處方質(zhì)量、臨床用藥規(guī)范考核、評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科績效監(jiān)管部門職責(zé)1.2.3.4.負(fù)責(zé)匯總、審核、提交各部門收入、成本費(fèi)用等指735.設(shè)備物資管理中心6.紀(jì)檢委7.人力資源部負(fù)責(zé)器械設(shè)備維修與管理，負(fù)責(zé)各臨床、醫(yī)技科室器械設(shè)備使用與管理情況的考核與評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科負(fù)責(zé)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、廉政建設(shè)、滿意度調(diào)查的考核評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科負(fù)責(zé)人員信息、崗位、勞動(dòng)紀(jì)律的考核評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科績效監(jiān)管部門職責(zé)5.6.7.負(fù)責(zé)器械設(shè)備維修與管理，負(fù)責(zé)各臨床、醫(yī)技科室器械748.信息統(tǒng)計(jì)中心9.黨院辦10.工會(huì)負(fù)責(zé)各類工作量的統(tǒng)計(jì)、病案歸檔考核評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科負(fù)責(zé)各相關(guān)人員到會(huì)率、控?zé)煛⑿姓毮芎笄诓块T執(zhí)行力的考核及各部門考核結(jié)果提交的及時(shí)性評(píng)價(jià)，并按時(shí)提交經(jīng)營核算管理科負(fù)責(zé)收集及反饋在績效考核過程中，被考核者認(rèn)為受不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，提出的書面申訴；并督促績效管理考核辦公室在接到書面申訴后15天內(nèi)會(huì)同相關(guān)職能部門調(diào)查并給予答復(fù)績效監(jiān)管部門職責(zé)8.9.10.負(fù)責(zé)各類工作量的統(tǒng)計(jì)、病案歸檔考核評(píng)價(jià)，并按時(shí)75（三）各部門主任職責(zé)3.與下屬員工一起制定員工月度績效計(jì)劃和考評(píng)方案。4.在工作期間，隨時(shí)或定期對(duì)員工予以指導(dǎo)、激勵(lì)及反饋，幫助員工完成績效目標(biāo)1.與主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通、面談，確定本部門的考核方案（或考評(píng)表）。2.負(fù)責(zé)向醫(yī)院考評(píng)小組溝通、匯報(bào)本部門績效目標(biāo)的完成情況5.負(fù)責(zé)所屬員工的績效考評(píng)。6.負(fù)責(zé)與所屬員工的績效面談工作，幫助員工制定績效改進(jìn)措施（三）各部門主任職責(zé)3.與下屬員工一起制定員工月度績效計(jì)劃和76職責(zé)職責(zé)員工12職責(zé)4職責(zé)3努力完成既定的績效目標(biāo)在上級(jí)的幫助和指導(dǎo)下，制定個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高自身能力和績效水平與直接上級(jí)一起制定自己的工作計(jì)劃和績效目標(biāo)遵守醫(yī)院的績效管理制度，積極與上級(jí)進(jìn)行績效溝通和面談（四）員工職責(zé)職責(zé)職責(zé)員工12職責(zé)4職責(zé)3努力完成既定的績效目標(biāo)在上級(jí)的幫77

醫(yī)院在實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量精細(xì)化管理的進(jìn)程中，最大程度保障了醫(yī)療安全。為了質(zhì)量精細(xì)化管理可持續(xù)改進(jìn)，績效管理模式作為保障機(jī)制也需要不斷跟進(jìn)。醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理課件782011-至今2008-20112004-20082000-2004

以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，按比例計(jì)提的分配模式以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等的績效管理分配模式

以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)、綜合考核指標(biāo)等的績效管理分配模式

結(jié)合目標(biāo)責(zé)任管理，按部門性質(zhì)不同，差異化績效管理評(píng)價(jià)分配績效管理發(fā)展2011-至今2008-20112004-20082000-79績效管理體系

醫(yī)院目標(biāo)管理工作從2011年6月份已開始啟動(dòng)，對(duì)醫(yī)院“十二五”規(guī)劃內(nèi)容進(jìn)行研究分析，針對(duì)醫(yī)院關(guān)鍵指標(biāo)、核心指標(biāo)及科研教學(xué)等內(nèi)容進(jìn)行梳理，初步建立醫(yī)院目標(biāo)管理指標(biāo)體系。績效管理體系醫(yī)院目標(biāo)管理工作從2011年6月份80績效管理體系

醫(yī)院差異化綜合目標(biāo)考核的指標(biāo)中關(guān)鍵指標(biāo)和核心指標(biāo)納入了月度績效考核中

差異化目標(biāo)管理績效管理體系醫(yī)院差異化綜合目標(biāo)考核的指標(biāo)中關(guān)鍵81序號(hào)維度考核指標(biāo)1醫(yī)療工作考核標(biāo)準(zhǔn)（680分）平均住院日（出科）（天）234567手衛(wèi)生依從率抗菌藥物管理工作處方合格率（%）用血適應(yīng)癥合格率（重癥科室）院內(nèi)感染發(fā)生率（重癥科室）院內(nèi)感染漏報(bào)率8疑難危重比例（%）9門診工作量10專家門診預(yù)約率11臨床路徑入徑率12臨床路徑完成率13Ⅰ級(jí)病案率（%）14專家門診出勤率（%）15醫(yī)療事件發(fā)生次16住院醫(yī)師培養(yǎng)質(zhì)量（優(yōu)10分，良5分，差0分）17疾病嚴(yán)重程度評(píng)估率（重癥科室）18轉(zhuǎn)入患者與標(biāo)準(zhǔn)符合率（重癥科室）19年雙向轉(zhuǎn)診例數(shù)（差異化指標(biāo)）20主干疾病收治率（%）（差異化指標(biāo)）21法定傳染病上報(bào)率（%）22外籍及自費(fèi)患者收治增長率（內(nèi)科VIP）23床位使用率（%）24藥品比例25不良事件上報(bào)26人均住院費(fèi)用控制率（%）27物價(jià)管理及執(zhí)行情況序號(hào)維度考核指標(biāo)1科研教學(xué)考核指標(biāo)（220分）SCI收錄論文數(shù)2縱向課題立項(xiàng)數(shù)3生物樣本資源收集與利用4院內(nèi)報(bào)銷期刊數(shù)5承擔(dān)本科教學(xué)任務(wù)及高級(jí)教學(xué)職稱人員承擔(dān)課堂教學(xué)任務(wù)人數(shù)比率（%）6教學(xué)論文發(fā)表7教材建設(shè)及教學(xué)質(zhì)量工程建設(shè)項(xiàng)目8教學(xué)工作管理9一對(duì)一傳幫帶工作（青年教師聽大課完成率）、教師教學(xué)承諾書簽約情況（100%簽約）和教學(xué)答疑工作完成情況（100%）10參加教學(xué)改革研究及多媒體課件比賽情況11研究生導(dǎo)師年度考核12研究生培養(yǎng)質(zhì)量13繼續(xù)教育學(xué)分年終達(dá)標(biāo)率14是否舉辦繼續(xù)教育項(xiàng)目（國家級(jí)4分、區(qū)級(jí)2分）序號(hào)維度考核指標(biāo)1醫(yī)院管理考核指標(biāo)（100分）醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評(píng)合格率（%）2綜合滿意度測評(píng)>95%3按時(shí)完成廉政教育學(xué)習(xí)并積極參加醫(yī)院組織的廉政教育活動(dòng)4科室科務(wù)公開效果及資料、檔案、記錄情況5科室無投訴、舉報(bào)以及違規(guī)違紀(jì)行為6滿意度調(diào)查反饋問題、患者投訴按時(shí)處理反饋及可操作措施7醫(yī)院文化與精神文明建設(shè)、宣傳工作8科主任參加醫(yī)院大型會(huì)議考勤9綜合治理考核10資產(chǎn)管理工作11公益事業(yè)項(xiàng)目工作（包括下鄉(xiāng)醫(yī)療2分、控?zé)煿ぷ?分、遠(yuǎn)程會(huì)診工作2分、參與醫(yī)院指令性公益工作2分、參與自愿者工作2分）績效管理體系

細(xì)化考核指標(biāo)序號(hào)維度考核指標(biāo)1醫(yī)療工作考核標(biāo)準(zhǔn)（680分）平均住院日（出82確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定核心數(shù)據(jù)入徑率完成率用血適應(yīng)癥合格率藥占比Ⅰ級(jí)病案率感染漏報(bào)率主干疾病收治率處方合格率不良事件上報(bào)平均住院天數(shù)疑難危重率術(shù)前占床天數(shù)手術(shù)率科室考核數(shù)據(jù)人均工作量人均門診人次人均手術(shù)臺(tái)次醫(yī)療組藥占比績效管理體系

醫(yī)療質(zhì)控體系與績效指標(biāo)確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定核心數(shù)據(jù)入徑率用血適應(yīng)癥合格率Ⅰ級(jí)病案率處方83質(zhì)量精細(xì)化管理與績效管理

質(zhì)量精細(xì)化管理是公立醫(yī)院由粗放型管理向內(nèi)涵集約型管理模式的轉(zhuǎn)變。績效管理作為調(diào)節(jié)醫(yī)院發(fā)展平衡的杠桿，有力促進(jìn)了質(zhì)量精細(xì)化管理模式在院內(nèi)有效推動(dòng)及扎實(shí)落地，為最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，給予有力支撐。質(zhì)量精細(xì)化管理與績效管理質(zhì)量精細(xì)化管理是公立醫(yī)院由粗放84

醫(yī)院質(zhì)量精細(xì)化管理與績效有效支撐的實(shí)踐

醫(yī)院精細(xì)化管理案例分享醫(yī)院質(zhì)量精細(xì)化管理與績效有效支撐的實(shí)踐

醫(yī)院精細(xì)化管理85

當(dāng)前，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)急救中心面臨著巨大的診療壓力，特別是進(jìn)入搶救室的患者，如何及時(shí)轉(zhuǎn)入專科治療，尤其是多器官聯(lián)合疾病的急診患者，如何及時(shí)從急救中心搶救室轉(zhuǎn)入專科治療也成了醫(yī)院關(guān)注的問題。案例1：績效管理提升專科能力

——急診搶救48小時(shí)內(nèi)收住率案例1：績效管理提升專科能力86★≤48小時(shí)轉(zhuǎn)入專科病房的患者達(dá)到86%★48小時(shí)＜轉(zhuǎn)入專科病房的患者≤72小時(shí)滯留率為7.92%★＞72小時(shí)的患者滯留率為6.08%48小時(shí)72小時(shí)24小時(shí)0小時(shí)7.92%86%6.08%轉(zhuǎn)入專科病房的患者比例

醫(yī)院制定《接收急救中心留觀患者獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法》，在特定時(shí)間內(nèi)收治搶救室患者，給予不同力度獎(jiǎng)勵(lì)。通過一系列的措施，通過精細(xì)化醫(yī)療質(zhì)量改進(jìn)與績效的有效結(jié)合，在很大程度上緩解了急救中心救治壓力，截止2014年上半年：在急救中心滯留時(shí)間案例1：績效管理提升專科能力

——收急診搶救48小時(shí)內(nèi)住率48小時(shí)72小時(shí)24小時(shí)0小時(shí)7.92%86%6.08%轉(zhuǎn)入87納入績效考核后，在全院各科室的通力配合下，2014年上半年急搶48小時(shí)內(nèi)收住率明顯上升，疏通救治通道。案例1：績效管理提升專科能力

——急診搶救48小時(shí)內(nèi)收住率案例1：績效管理提升專科能力88行業(yè)規(guī)定：住院患者外科手術(shù)預(yù)防使用抗菌藥物時(shí)間控制在術(shù)前30分鐘至2小時(shí)；《衛(wèi)生部辦公廳關(guān)于抗菌藥物臨床應(yīng)用管理有關(guān)問題的通知》（衛(wèi)辦醫(yī)發(fā)(2008)48號(hào)）基線調(diào)查：2009年，調(diào)查出院病例術(shù)前預(yù)防用藥時(shí)機(jī)合理情況，達(dá)標(biāo)率為43.11%，不符合衛(wèi)生部要求。案例2：績效管理促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量可持續(xù)改進(jìn)——抗菌藥物給藥時(shí)機(jī)合理率行業(yè)規(guī)定：基線調(diào)查：案例2：績效管理促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量可持續(xù)改進(jìn)89（2009-2014年）：績效管理將該項(xiàng)指標(biāo)納入科室考核體系，配合藥學(xué)部在全院推動(dòng)落實(shí)，保障醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。案例2：績效管理促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量可持續(xù)改進(jìn)——抗菌藥物給藥時(shí)機(jī)合理率（2009-2014年）：績效管理將該項(xiàng)指標(biāo)納入科室考核體系90

2012年至2013年我院醫(yī)務(wù)人員手衛(wèi)生依從率在有人監(jiān)督的情況下為85％-90％左右。改變調(diào)查方式，增加暗訪調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示我院醫(yī)務(wù)人員在無人監(jiān)督的情況下手衛(wèi)生依從性為17％左右。在績效管理干預(yù)下，加大對(duì)全院手衛(wèi)生依從性培訓(xùn)及監(jiān)管，暗訪調(diào)查，2014年我院手衛(wèi)生依從性明顯升高。手衛(wèi)生暗訪率與手衛(wèi)生培訓(xùn)分?jǐn)?shù)折線圖案例3：績效管理促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量可持續(xù)改進(jìn)——提升手衛(wèi)生依從性2012年至2013年我院醫(yī)務(wù)人員手衛(wèi)生依從率91加強(qiáng)骨干醫(yī)師培養(yǎng)加強(qiáng)現(xiàn)有亞專科建設(shè)進(jìn)一步完善亞專科人才梯隊(duì)建設(shè)每年督促住院醫(yī)師1-2名攻讀博士學(xué)位培養(yǎng)骨干醫(yī)師2-3名培養(yǎng)學(xué)科骨干2-3名爭取培養(yǎng)學(xué)術(shù)帶頭人1-2名增加碩士生導(dǎo)師2-3名增加博士研究生導(dǎo)師1名每年派住院醫(yī)師進(jìn)修1-2名每年派中高年醫(yī)師赴內(nèi)地知名院校或國外訪問學(xué)者1-2名打造亞專科帶頭人提高亞專科診斷和科研能力培養(yǎng)亞專科醫(yī)師建立各亞專科疾病隨訪積極申報(bào)相關(guān)的課題，使各亞專科形成穩(wěn)定的研究方向增加兒科病理、皮膚腫瘤病理、內(nèi)分泌及代謝疾病相關(guān)病理，進(jìn)一步提高腎臟病理診斷水平案例4：績效管理助推學(xué)科建設(shè)——病理科加強(qiáng)骨干醫(yī)師培養(yǎng)加強(qiáng)現(xiàn)有亞專科建設(shè)每年督促住院醫(yī)師1-2名攻92

改變病理科傳統(tǒng)績效管理模式，加大對(duì)病理科人才建設(shè)支持力度，促進(jìn)學(xué)科快速發(fā)展，加快孵化疆內(nèi)臨床重點(diǎn)專科速度，病理專業(yè)大跨步發(fā)展。

2014年新疆維吾爾自治區(qū)臨床重點(diǎn)專科第一名案例4：績效管理助推學(xué)科建設(shè)——病理科改變病理科傳統(tǒng)績效管理模式，加大對(duì)病理科人才建93病理科布局病理科科研項(xiàng)目零突破2014年1月以前面積700m2余現(xiàn)在面積1700m2余2014年病理科報(bào)告及時(shí)率建立案例4：績效管理助推學(xué)科建設(shè)——病理科病理科布局病理科科研項(xiàng)目零突破2014年1月以前面積700m949595完善亞專業(yè)分化淋巴造血系統(tǒng)、胃腸道、胸部、乳腺、軟組織、骨、男性泌尿和生殖系統(tǒng)、細(xì)胞病理、分子病理、腎、口腔、皮膚、內(nèi)分泌、兒科、遺傳相關(guān)疾病等亞專科規(guī)范化診療行為構(gòu)建較為完善的“形態(tài)－免疫組化－分子病理綜合診斷”平臺(tái)進(jìn)一步規(guī)范各專科腫瘤的病理取材和病理報(bào)告模式與臨床多學(xué)科綜合團(tuán)隊(duì)密切聯(lián)系，最大程度地滿足臨床和病人的需求

案例4：績效管理助推學(xué)科建設(shè)——病理科9595完善亞專業(yè)分化案例4：績效管理助推學(xué)科建設(shè)——病理科95案例6：績效管理助推科室質(zhì)量精細(xì)化管理落地——科主任績效管理改進(jìn)案例6：績效管理助推科室質(zhì)量精細(xì)化管理落地96

多學(xué)科綜合治療協(xié)作組（multidisciplinaryteam,MDT）可通過多學(xué)科的會(huì)診解決患者在診斷和治療中的難題，制定最合理的診治方案。MDT在國外大型醫(yī)療中心已經(jīng)成為腫瘤治療的重要模式，在國內(nèi)也處于快速發(fā)展階段。我院在疆內(nèi)率先創(chuàng)建腫瘤MDT由腫瘤內(nèi)科、腫瘤外科、腫瘤放療、腫瘤影像病理診斷、介入治療及癌痛管理等專家組成案例6：績效管理助推科室質(zhì)量精細(xì)化管理落地——MDT的建立多學(xué)科綜合治療協(xié)作組（multidisciplina97腫瘤中心醫(yī)務(wù)部/門診部發(fā)展改革部護(hù)理部個(gè)案管理科主管院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)組MDT首席專家專業(yè)組MDT專家案例6：績效管理助推科室質(zhì)量精細(xì)化管理落地——MDT的建立醫(yī)務(wù)部/門診部發(fā)展改革部主管院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)組MDT首席專家專業(yè)組98

在醫(yī)院績效管理的大力支持下，腫瘤多學(xué)科迅速發(fā)展，從單獨(dú)學(xué)科專家討論會(huì)發(fā)展為多學(xué)科聯(lián)合門診。2013年多學(xué)科會(huì)診例數(shù)728例，較2012年增長了52%。

腫瘤高級(jí)專家門診成立僅半年就診人數(shù)達(dá)1628人。腫瘤多學(xué)科發(fā)展記事：2005年3月——開展肝膽胰腫瘤專家討論會(huì)2007年6月——開展胸部腫瘤專家討論會(huì)2008年8月——開展胃腸腫瘤專家討論會(huì)2013年4月——成立腫瘤多學(xué)科聯(lián)合門診同時(shí)啟動(dòng)了腫瘤高級(jí)專家門診案例6：績效管理助推科室質(zhì)量精細(xì)化管理落地——MDT的建立在醫(yī)院績效管理的大力支持下，腫瘤多學(xué)科迅速發(fā)展，從單獨(dú)學(xué)99Page

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101一、強(qiáng)調(diào)績效考核而忽視績效管理績效考核并不等于全面績效管理績效考核只是全面績效管理的一個(gè)簡單手段12Page101一、強(qiáng)調(diào)績效考核而忽視績效管理績效考核并101二、強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)而忽視質(zhì)化指標(biāo)且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要非量化的考核可以叫做“質(zhì)化“考核，包括素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。需要注意的是二、強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)而忽視質(zhì)化指標(biāo)且不說很多東西不能量化，就是都102三、強(qiáng)調(diào)被考核者而忽視了考核者……………………考核應(yīng)該是“全員性”忽視了對(duì)手握考核權(quán)力的考核者的考核不能死盯基本員工權(quán)大嘴大的抱怨核者的考核往往比對(duì)那些被考核者的考核更加重要三、強(qiáng)調(diào)被考核者而忽視了考核者………103四、強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)而忽視其它指標(biāo)KPI

一提考核，似乎就只有“KPI”這個(gè)”關(guān)鍵指標(biāo)的考核，而往往忽略了那些“非關(guān)鍵的指標(biāo)”。企業(yè)管理無事，非關(guān)鍵的指標(biāo)是保證關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成的必要條件，沒有這些非關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)也只能成為一個(gè)“愿景”四、強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)而忽視其它指標(biāo)KPI一提考核，104五、強(qiáng)調(diào)技術(shù)手段而忽視教練手段人們往往強(qiáng)調(diào)那些可以用來進(jìn)行考核的技術(shù)手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等在考核中根據(jù)考核的具體情況對(duì)被考核者進(jìn)行適時(shí)的教練，然后通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的五、強(qiáng)調(diào)技術(shù)手段而忽視教練手段人們往往強(qiáng)調(diào)那些可以用來進(jìn)行考105六、強(qiáng)調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展考核中一個(gè)凸顯的、十分令各級(jí)管理者頭痛的問題就是：考核指標(biāo)逐年提升，被考核者的績效指標(biāo)年年加碼，逐月上升，這樣經(jīng)過幾年的遞增，最終導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成。于是乎，考核也就成了一種無奈的形式。六、強(qiáng)調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展考核中一個(gè)凸顯的、十分令各級(jí)管106七、強(qiáng)調(diào)事事考核而忽視信任法則考核中一種常見病就是：要么單一強(qiáng)調(diào)“KPI”，要么就來個(gè)面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對(duì)員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實(shí)現(xiàn)管理、達(dá)成盡責(zé)。豈不知，員工自身還有主觀能動(dòng)作用和一定的責(zé)任意識(shí)七、強(qiáng)調(diào)事事考核而忽視信任法則考核中一種常見病就是：要么單一107八、強(qiáng)調(diào)部門效益而忽視整體效益由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門效益的簡單疊加。這里有一個(gè)整體和局部關(guān)系的問題八、強(qiáng)調(diào)部門效益而忽視整體效益由于考核的“剛性”原則，很容易108九、強(qiáng)調(diào)考核分?jǐn)?shù)而忽視績效面談以分?jǐn)?shù)為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行“分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)”，而往往忽視了分?jǐn)?shù)背后的原因，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓九、強(qiáng)調(diào)考核分?jǐn)?shù)而忽視績效面談以分?jǐn)?shù)為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行“分?jǐn)?shù)評(píng)109十、強(qiáng)調(diào)年終考核而忽視日常考核12考核固然需要按階段來進(jìn)行，考核應(yīng)是一個(gè)常態(tài)的，這種常態(tài)應(yīng)該體現(xiàn)在日常上逐級(jí)管理、逐級(jí)考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那么，日常考核便是“天天敲鑼”十、強(qiáng)調(diào)年終考核而忽視日常考核12考核固然需要按階段來進(jìn)行，110十一、強(qiáng)調(diào)基層考核而忽視高層考核在考核中經(jīng)常犯的一個(gè)大錯(cuò)就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領(lǐng)導(dǎo)和部門。比如，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核等等。最要命的是對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)沒有考核。十一、強(qiáng)調(diào)基層考核而忽視高層考核在考核中經(jīng)常犯的一個(gè)大錯(cuò)就是111十二、強(qiáng)調(diào)剛性道理而忽視柔性效應(yīng)什么是剛性，不懂得變通。什么是柔性，變則通柔性的人很會(huì)激勵(lì)。因此，績效考核更需要激勵(lì)。

十二、強(qiáng)調(diào)剛性道理而忽視柔性效應(yīng)什么是剛性，不懂得變通。什么112十三、強(qiáng)調(diào)末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線末位淘汰本無錯(cuò)，但是，用過了頭就是大錯(cuò)。比如，有三個(gè)員工，考核分?jǐn)?shù)分別是85分、90分、95分，請(qǐng)問：淘汰哪個(gè)？十三、強(qiáng)調(diào)末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線末位淘汰本無錯(cuò)，但是，用過了113十四、強(qiáng)調(diào)人力部門而忽視其它部門人力資源部門它所要體現(xiàn)的主要職能就是組織考核、設(shè)計(jì)考核方式、安排考核時(shí)間、把握考核政策、實(shí)施考核結(jié)果的運(yùn)用等等真正的考核實(shí)施應(yīng)該是各個(gè)直線部門、各個(gè)職能部門、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)管理者相互配合。十四、強(qiáng)調(diào)人力部門而忽視其它部門人力資源部門它所要體現(xiàn)的主要114“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等等。這似乎沒什么錯(cuò)誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評(píng)析”呢十五、強(qiáng)調(diào)考核力度而忽視績效評(píng)析“估”是估不出效益的，因?yàn)橹饔^的因素太多；而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助于績效提升“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等等。115十六、強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果而忽視過程督導(dǎo)績效考核不能片面強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，因?yàn)椋坏┏蔀榻Y(jié)果就很難改變，尤其是壞的結(jié)果更加可怕。既然如此，就應(yīng)該換一種思維方式——強(qiáng)調(diào)督導(dǎo)。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)者和管理者只有在“督”和“導(dǎo)”的過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能保證結(jié)出一個(gè)好的“果”來。十六、強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果而忽視過程督導(dǎo)績效考核不能片面強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”116謝謝！謝謝！117ThankYou世界觸手可及攜手共進(jìn)，齊創(chuàng)精品工程ThankYou世界觸手可及攜手共進(jìn)，齊創(chuàng)精品工程118醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績效是個(gè)人工作的成果”“績效是個(gè)人工作的行為”“績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？績效與績效管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理醫(yī)院績效119一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績效是個(gè)人工作的成果”“績效是個(gè)人工作的行為”“績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？績效與績效管理一、績效的含義1績效的概念：到底什么是績效？績效與績效管理120

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個(gè)“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績效行為結(jié)果全面績效觀點(diǎn)（廣義）投入121（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)122

什么是績效管理？

績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。績效管理的最終目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。什么是績效管理？績效管理就是管理者通過123績效管理是什么？績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程績效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)過程績效管理是管理者與員工間的不斷的交流和溝通的過程績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效的循環(huán)過程績效管理是什么？績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工124戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)成長內(nèi)部運(yùn)營客戶滿意部門/團(tuán)隊(duì)績效考評(píng)過程績效考評(píng)結(jié)果輸出與應(yīng)用員工績效考評(píng)過程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部125文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)組織績效的承諾與評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門）績效的承諾與評(píng)估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績效的承諾與評(píng)估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才績效管理系統(tǒng)績效管理流程與技術(shù)績效管理責(zé)任與能力全面績效管理圖文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)組織績效的承諾與126醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)崗位和人

目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果、過程考核評(píng)價(jià)激勵(lì)個(gè)人、組織效能工作積極性長久競爭力非物質(zhì)物質(zhì)績效管理體系總體框架醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)崗位127績效管理的八大原則績效考核八大原則差別反饋培訓(xùn)雙向?qū)嵱每陀^公開制度績效管理的八大原則績效考核差別反饋培訓(xùn)雙向?qū)嵱每陀^公制128績效考評(píng)的八大原則客觀—方式、規(guī)則、方法由人力資源部制定；目標(biāo)由部門與員工制定；數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)科、信息中心出具公開—考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任公開反饋—考評(píng)結(jié)果反饋。肯定成績、進(jìn)步，指出缺點(diǎn)、不足，提供改善建議實(shí)用—方案簡單、有效、易操作制度—是鐵的紀(jì)律、約束培訓(xùn)—對(duì)考評(píng)實(shí)施者進(jìn)行不斷的培訓(xùn)差別—考評(píng)結(jié)果差別要明顯雙向—員工與主管進(jìn)行充分溝通交流。主管評(píng)價(jià)下屬，下屬也參與評(píng)價(jià)主管。績效考評(píng)的八大原則客觀—方式、規(guī)則、方法由人力資源部制定；目129績效管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力約束監(jiān)督機(jī)制控制力壓力競爭淘汰機(jī)制拉力牽引機(jī)制績效管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束監(jiān)督機(jī)制壓力拉力130為什么進(jìn)行績效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競爭優(yōu)勢改善業(yè)績找出差距為什么進(jìn)行績效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)131

通過建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的，體現(xiàn)公平、公正、公開的績效考評(píng)體系，提升醫(yī)院的組織效能和員工積極性，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理有什么目的？通過建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的，體132績效管理有什么作用？施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/改善檢討/評(píng)價(jià)偏糾監(jiān)測績效管理有什么作用？施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/133績效管理有什么作用？對(duì)員工對(duì)主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)與目標(biāo)績效管理有什么作用？對(duì)員工對(duì)主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)134績效管理到底要解決什么問題？

績效管理的三大核心功能

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提高員工績效評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值績效管理到底要解決什么問題？績效管理的三大核心功能135績效管理到底要解決什么問題？

1、有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。績效考核可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門、科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來，給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo)，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。2、解放管理者的時(shí)間，通過績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者的對(duì)下級(jí)的行政指示和督促檢查上所藥費(fèi)的大量時(shí)間。績效管理到底要解決什么問題？1、有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)136績效管理到底要解決什么問題？

3有助于管理決策。對(duì)人員招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評(píng)估和檢驗(yàn)，以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。4解脫責(zé)任和壓力。在不進(jìn)行績效管理的情況下，醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上，下級(jí)人員只需要遇事請(qǐng)示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績效管理通過壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。5績效管理過程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過程，可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。績效管理到底要解決什么問題？3有助于管理決策。對(duì)人137績效管理到底要解決什么問題？

6、通過績效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；7、作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進(jìn)。

8、對(duì)醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視，便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造。

9、為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。績效管理到底要解決什么問題？138績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控139績效管理存在的主要問題

1、醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所謂的核心競爭力、相對(duì)競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理中，這又是先決條件。2、醫(yī)院績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計(jì)劃沒有被層層分解到各級(jí)部門和所有員工，在實(shí)際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。績效管理存在的主要問題1、醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失140績效管理存在的主要問題

3、認(rèn)識(shí)到了績效考核的重要性，但沒有認(rèn)識(shí)到整個(gè)績效管理系統(tǒng)的重要性。4、績效管理被單純地認(rèn)為是醫(yī)院人力資源部門的事，各級(jí)管理者和員工自身都沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。5、醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利界定不清，績效管理常常出現(xiàn)“真空地帶”。績效管理存在的主要問題3、認(rèn)識(shí)到了績效考核的141績效管理存在的主要問題

6、醫(yī)院、部門、科室、員工之間在制定目標(biāo)時(shí)缺乏有效的溝通，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、部門、科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。7、不能正確處理長期績效與短期績效之間的關(guān)系，可能會(huì)由于過分追求短期經(jīng)營指標(biāo)而忽視了長期的可持續(xù)發(fā)展。8、忽視了員工的參與，更不重視在整個(gè)績效管理過程中與員工溝通，使得績效管理單純地成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。績效管理存在的主要問題6、醫(yī)院、部門、科室、員工之間在142實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)

1、明確目的。我們進(jìn)行績效管理是要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，要建立什么樣的競爭優(yōu)勢，需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為，需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的。2、要建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，并且有明確的職責(zé)分工，相應(yīng)的責(zé)任也要明確。實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)1、明確目的。我們進(jìn)行績效管143實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)

3、戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分解，使醫(yī)院、部門、科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動(dòng)。4、在績效管理中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須對(duì)影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法、工作流程乃至績效指標(biāo)等。5、讓員工全程參與者整個(gè)績效管理過程，并在每一個(gè)五匯聚都要進(jìn)行有效的溝通。

實(shí)施績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)3、戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分144什么是績效考核？績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量醫(yī)院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。績效考核是醫(yī)院管理者與員工之間的一項(xiàng)溝通活動(dòng)，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。什么是績效考核？績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量145績效考核的原則客觀、公正、公開的原則科學(xué)評(píng)價(jià)原則簡便、易操作原則注重績效原則分類別與分層次原則績效考核的原則客觀、公正、公開的原則146為什么要進(jìn)行績效考核？為醫(yī)院各類員工的晉升、降職、調(diào)職以及聘任提供依據(jù)。對(duì)員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，為薪酬決策提供依據(jù)。醫(yī)院通過對(duì)員工績效考核的反饋，加強(qiáng)醫(yī)院與員工的溝通，以增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力和向心力。可以對(duì)員工招聘、工作調(diào)配的效果以及團(tuán)隊(duì)精神等進(jìn)行評(píng)估。對(duì)醫(yī)院人力資源的政策導(dǎo)向、培訓(xùn)與教育以及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評(píng)估。協(xié)助員工持續(xù)發(fā)展，彌補(bǔ)其不足，發(fā)揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)，使員工的潛能發(fā)揮到最大。（績效考核的核心目的是激勵(lì)。）為什么要進(jìn)行績效考核？為醫(yī)院各類員工的晉升、降職、調(diào)職以及聘147評(píng)價(jià)考核中高級(jí)干部評(píng)價(jià)個(gè)人績效考核部門考核醫(yī)院考核考評(píng)體系員工評(píng)價(jià)績效考評(píng)體系評(píng)價(jià)考核中高級(jí)干部評(píng)價(jià)個(gè)人績效考核部門考核醫(yī)148崗位責(zé)任制考評(píng)體系考核評(píng)價(jià)價(jià)值觀工作目標(biāo)工作能力

“考核”重點(diǎn)看的是結(jié)果，即檢查員工是否完成工作目標(biāo)。考核的結(jié)果主要與工薪、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。考核每季或月度進(jìn)行一次。

“評(píng)價(jià)”重點(diǎn)看的是過程，即評(píng)價(jià)管理過程中人的價(jià)值觀行為表現(xiàn)、管理、工作能力等。“評(píng)價(jià)”主要是為了指導(dǎo)發(fā)展，與員工的培養(yǎng)、晉升、合理使用相掛鉤。評(píng)價(jià)每半年或季度進(jìn)行一次。崗位責(zé)任制考評(píng)體系考核評(píng)價(jià)價(jià)值觀工作目標(biāo)工作149人力資源管理者角色模型魚骨圖醫(yī)院目標(biāo)重組并購危機(jī)管理管理改組員工關(guān)系沖突管理員工溝通參與知識(shí)結(jié)構(gòu)設(shè)置確認(rèn)主要管理層業(yè)務(wù)流程組織交流、創(chuàng)新管理、專家聘請(qǐng)職位分析、人才推薦、薪酬體系策劃、培訓(xùn)、績效管理體制財(cái)務(wù)控制、融資公司發(fā)展方向確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)企業(yè)文化管理戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)伙伴知識(shí)管理專家角色領(lǐng)導(dǎo)者角色變革管理員工服務(wù)人力資源管理者角色模型魚骨圖醫(yī)院目標(biāo)重組并購危機(jī)管理管理改組150一、績效管理的三個(gè)重要基礎(chǔ)和保障醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與管理課件151基礎(chǔ)和保障之一：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理者責(zé)任到位領(lǐng)導(dǎo)人是績效管理的第一責(zé)任人，也是績效管理的推動(dòng)者。領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績效管理的清晰、正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于績效管理體系堅(jiān)定不移的推行，對(duì)于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會(huì)深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會(huì)涉及利益分配問題，所以領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績效管理的態(tài)度以及對(duì)績效管理中面臨