組織行為學(xué)案例2案例11：韓國足球（組織文化）2002世界，一鳴驚人。韓國隊的球員成了國家英雄，韓國隊荷蘭籍教練希丁克（GuusHiddink）成為韓國人的偶像。韓國總統(tǒng)金大中為希丁克授予了藍龍獎?wù)拢@是韓國為體育界人士頒發(fā)的最高級別的獎?wù)隆Ｆ渌叹毥M成員以及23名韓國隊球員也被授予了獎?wù)隆Ｊ顾蔀轫n國有史以來第一位被授予榮譽公民獎勵的外籍人士。無疑希丁克成為韓國歷史上最受人歡迎的外國人.當(dāng)希丁克在韓國執(zhí)教九個月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射丁克找出以前比賽的錄像，發(fā)現(xiàn)同樣問題。尊老愛幼在儒家文化里根深蒂固。是社會推崇的行為規(guī)范和價值觀。但是，在希丁克看來，這文化“美德”成為其足球團隊在世界競爭中的障礙。12：公平理論的運用小劉去年進入一家小有名氣地外資企業(yè)。這家公司實行工資保密制度，一般情況下，員工之間都不知道彼此的收入。但小劉對這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒3000有不固定的獎金。小劉一門心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點，有比如說，上次湖北的一個設(shè)備安裝項目，在小劉的努1/3同事們都很佩服他，主管也很賞識他。年終考核，人力資源主管對小劉的工作予以了高度評價，并告訴小劉公司將給他加薪15%。聽到這個消息，小劉高興極了。這不僅是錢的問題，也是公司對他的業(yè)績的肯定。同年進入公司的小李卻開心不起來，因為他今年的業(yè)績并不好。午飯時兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣的說：“你今年可真不錯，不像我這倒霉，薪水都加3900900他對小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強，為什么工資卻比他高這么多呢？它不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：我一直還以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去??思考題：你能預(yù)測小劉到人力資源部都會說些什么嗎？這個問題不解決，他以后的工作表現(xiàn)將會怎樣？案例13：歸因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求學(xué)在一位院士的門下，這讓小張興奮不已。但隨著學(xué)業(yè)的深入，小張逐漸感到吃不消了，英文水平欠佳的他對導(dǎo)師指定閱讀的大量外文文獻感到頭疼，加上實驗的數(shù)據(jù)不理想、導(dǎo)師的催促，家人的期望，這一切如同大ft一樣壓得他喘不過氣來。多次實驗失敗后，小張對自己的學(xué)術(shù)能力非常悲觀，經(jīng)常跟同學(xué)哀嘆：“自己太失敗，不該來讀這個博士!”終于有一天，他選擇了跳樓來解脫自己。思考題：導(dǎo)致小張自殺的原因是什么？歸因?qū)π睦頎顟B(tài)的影響？案例14：博弈論與商務(wù)談判AB察抓住。警方將兩人分別置于不同的兩個房間內(nèi)進行審訊，對每一個犯罪嫌疑人，警方給出的政策是：如果一個犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了贓物，于是證據(jù)確鑿，兩人都被判有罪。如果另一個犯罪嫌疑人也8人沒有坦白而是抵賴，則以妨礙公務(wù)罪（因已有證據(jù)表明其有罪28立即釋放。如果兩人都抵賴，則警方因證據(jù)不足不能判兩人的偷竊罪，但可以私入民宅的罪名將兩人各判1ABB根據(jù)對稱性，B也會選擇“坦白”，結(jié)果是兩人都被81（抵賴）是帕累托最優(yōu)的，因為偏離這個行動選擇組合的任何其他行動選擇組合都至少會使一個人的境況變差。不難看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占優(yōu)戰(zhàn)略，而（坦白，坦白）是一個占優(yōu)戰(zhàn)略均衡。請結(jié)合以上案例，談?wù)劜┺恼撆c商務(wù)談判的關(guān)系？請舉出另一個博弈論的例子案例15：虛擬辦公室——變革中的工作環(huán)境電視會議、電子郵件、遠程交換等先進的通訊手段為虛擬辦公室提供了一個技術(shù)平臺。在這個技術(shù)平臺上，人們改變了工作的方式和場所，許多人已經(jīng)開始享受到了虛擬辦公室?guī)淼暮锰帯Ｄ切┻x擇在家辦公的人，多是工作忙碌而又討厭辦公場所擁擠嘈雜的人，或者是為跨國公司的短期性項目服務(wù)的人。在家辦公，可以為自己布置一個舒適的家庭辦公室，還可以根據(jù)自己的愛好，讓辦公室與美景相伴，或者是綿延起伏的群ft，或者是海濱，還可以是鄉(xiāng)村，當(dāng)然也可以是都市風(fēng)光。虛擬辦公室，還有私人俱樂部，可使企業(yè)家們減少專用辦公場所的高昂費用。私人俱樂部還可以提供商業(yè)活動所需的午餐、招待、會議場所和先進的通訊設(shè)施。因此，利用虛擬辦公室和私人俱樂部，可以使企業(yè)家們在財務(wù)和運作方面更加靈活。在歐洲和美國，有一些公司專門為眾多的企業(yè)家和商人提供虛擬辦公室的服務(wù)，他們提供的地址往往處于中心城區(qū)，設(shè)施先進，但價格并不高昂。例如，一家名為“虛擬辦公室”的英國公司就可為客戶提供此類敦中心城區(qū)的電話號碼，并且以按月付費的方法提供秘書服務(wù)及客戶所需的其他附加服務(wù)。虛擬辦公室可使企業(yè)家和商人們獲得一個固定的、安全的業(yè)務(wù)營運基地,并且在世界上的任何一個角落都能與基地進行聯(lián)絡(luò)，信息與通訊技術(shù)的革命使得這一切成為可能。虛擬辦公室的出現(xiàn)還有一個驅(qū)動力量，那就是追求生活與工作平衡的生活方式。在這種生活方式下，人們希望辦公室能靠近住所，能支持在家辦公，同時，高性能的現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)又使得客戶、消費者、供應(yīng)商不可能知道你的確切位置是在他隔壁的辦公室、你的家庭辦公室、虛擬辦公室、還是在瑞士的蒙特普爵士音樂節(jié)，或者是在北京的合同談判會場。討論：（1）虛擬辦公室的優(yōu)缺點各有哪些？么？答案：虛擬辦公室的優(yōu)點體現(xiàn)在人性化管理方面，所謂人性化就的環(huán)境等。在新環(huán)境中，組織應(yīng)該格外注重“以人為本更加人性隨著技術(shù)的進步，新的工作方式、工作場所、工作環(huán)境正維度地考察員工，組織起有效的溝通系統(tǒng)等。案例16福特公司借助國際化的管理團隊走向全球化2l司汽車業(yè)務(wù)集團的總經(jīng)理雅克?納塞爾(JacquesNasser目標就是要促進福特公司的全球化運營，同時開發(fā)新車型。而且開發(fā)費用要降至原來的一半，開發(fā)周期也要縮短。這是一個雄心勃勃的計劃．實施起來非常困難。納塞爾在黎巴嫩出生，在澳大利亞長大。他進入306就是他引以為豪的一項開發(fā)成果。這款三開門跑車誕生于歐洲的一個實驗室，雖然它沒有達到美國的安全標準(二次設(shè)計的費用十分龐大)，但在歐洲卻成了搶手貨。而且通過這款車的開發(fā)，納塞爾證明了福特公司可以在短短的24個月內(nèi)推出新車型。福特公司的全球化并非一帆風(fēng)順。曾經(jīng)有一段時6復(fù)。在北美和歐洲部門的支持下，巴西的銷量增長了70170的全球生產(chǎn)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)正常，產(chǎn)量也在增加，尤其在亞太和南美地區(qū)，增加幅度更為可觀。位于孟買、馬德拉斯、泰國和越南的工廠正在興建，位于中國的五家零部件合資企業(yè)已開始運轉(zhuǎn)。目前，福特公司的大部分利潤仍然來自于歐洲、美國、加拿大和墨西哥，但從長遠看，亞太市場將超過歐洲和北美。福特公司在全球化方面已經(jīng)取得了很大進展，并將繼續(xù)進行全球范圍內(nèi)的擴張。問題：（1）福特公司的發(fā)展過程體現(xiàn)了那些時代特點？（2）給你哪些啟示？答案：多元性，跨文化管理，團隊等時代特點。國際化與本土化的有機結(jié)合。建立卓有成效的團隊：團隊，指某種心理群體，其成員分享一個在員工中培養(yǎng)一種全球化的思維模式，可以擴展他們的全財富，也是增強組織競爭力的途徑之一。整、溝通困難和更多的人際沖突。案例17：在思科，自尊創(chuàng)造了成功思科系統(tǒng)公司的CEO4穿行于公司總部的辦公室，給員工們派發(fā)冰淇淋。向來說，實在是不同尋常，但錢伯斯對自己以及對員工的信心，給這一行為帶來了很好的幽默感，也帶來了成功。思科公司在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)處于主導(dǎo)地位，而19951CEO800％，81000億美元——創(chuàng)下歷史最快記錄。(即使是微1125002的北方電信、37的文化氛圍將幫助公司做到這一點。在錢伯斯的兒童時代，自信對他來說至關(guān)重要。他成長在一個無法確診學(xué)習(xí)能力障礙的時代。因為有嚴重的閱讀障礙，他無法學(xué)習(xí)閱讀，錢伯斯兒時的閱讀指導(dǎo)員回憶說做些什么，對此毫不猶豫。他沒有因為無法閱讀而為報，高中畢業(yè)時，他獲得了班級第二名的成績。在思科，錢伯斯創(chuàng)建了一種文化氛圍。在這里，如果有人說“我不可能自己做完每一件事。我需要找不能在團隊里扮演好角色的管理者們將被淘汰。錢伯斯經(jīng)常從他的員工那里征集問題，比如蘇格蘭的工廠盡管思科在電信業(yè)面臨著艱難的競爭，但華爾街仍然看好這家公司。眾多分析家們把公司的成功和美好前途歸功于錢伯斯本人，以及他對管理者們的激勵方式。這種激勵方式促使他們能始終保持對消費者的關(guān)注。根據(jù)案例，回答下列問題：分析錢伯斯身上主要的人格特征與行為之在他身上體現(xiàn)了組織行為管理的哪些基本答案：他自尊心較強，相信自己擁有工作成功所必需的大多數(shù)能力（兒童時代，同時給予員工合適的挑戰(zhàn)和成功的機會，鼓勵員工具有充當(dāng)各種角色的靈活能力，是一名高自我監(jiān)控者。在他身上體現(xiàn)了組織行為管理的以下能力：自我管理能力：評價自身，平衡工作與個人生活，投入新的學(xué)習(xí)，自我職業(yè)管理等；管理團隊能力：能開發(fā)、支持、利用、領(lǐng)導(dǎo)群體實現(xiàn)能夠避免溝通的障礙。案例18王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計表》不斷運氣。這也難怪，23A辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。A20創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！做。天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機65-10每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。問題：（1）你估計王君的績效考核的效果會好嗎？他認為什么是績效管理？（2）你認為王君的績效管理應(yīng)該如何進行？答案：而績效管理就是填表和交表。（2）績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標/計劃、輔導(dǎo)/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。績效管理首先是管理，績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通。績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。19：績效管理為什么失效？人力資源部王經(jīng)理百思不得其解：績效管理在公司已經(jīng)搞了很多年，為什么其效果并不明顯？王經(jīng)理知道，尤其是近幾年公司高層一直很關(guān)注績效管理的實施效果，如果沒有再進一步的突破，自己在公司高層心中的能力肯定要大打折扣了。就最近一次績效考核來講吧，顯現(xiàn)出來的問題就很多。各部門經(jīng)理都抱怨，年終了根本沒有時間去填寫那些沒用的表格；不少員工抱怨目標設(shè)置不合理，指標設(shè)置不科學(xué)，原本不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的指標都安排給自己；因為考核的過程不公平，甚至出現(xiàn)了公司有史以來人數(shù)最多的員工投訴現(xiàn)象；高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理也不滿意，公司年度計劃沒有完成，工資總額卻已經(jīng)突破預(yù)算??王經(jīng)理其實很郁悶，因為在績效管理方面自己付出太多的精力，就公司進行績效管理的歷程來講，承包責(zé)任制、KPI、360°BSC試，基本上是什么流行選什么，什么比較時髦就用什這種情況確實令人困惑。付出了，卻少有收獲。如果是方法工具的問題，我們的績效管理人員完全有能力去更換。但是，事實恰恰不是這樣。是不是政策和過程出現(xiàn)問題了呢？大致如此。績效管理的設(shè)計者欠缺與高層的有效溝通，并未十分明確公司的績效政策，此外，績效管理的實施主體實際上并不是專業(yè)的人力資源管理人員，方案不能夠“落地”也就不可避免，至于過程方面，則主要是過程中的某些方面執(zhí)行確保績效管理體系的推行獲得成功。問題：髦工具，卻收不到預(yù)期效果？（2）績效管理究竟應(yīng)該怎么來做？答案：因為問題關(guān)鍵不是用什么方法，而在于績效管理的系統(tǒng)性很強，政策和方法的合理性以及過程的完整性、科學(xué)性需要很好地結(jié)合。可以從績效政策、績效計劃、績效實施、績效應(yīng)用等幾個方面來分析。績效政策問題績效計劃問題沒有對績效管理的理念在公司范圍內(nèi)進行宣貫，導(dǎo)致公司員工不理解績效管理的目的，并抵制實施績效管理。績效指標體系不科學(xué)，東拼西湊獲得，缺乏完整性。績效指標體系重財務(wù)指標、定量指標，輕定性指標，給員工造成短期導(dǎo)向，忽視公司的長遠利益。考核者和被考核者對評估標準的理解不一致，導(dǎo)致對評估結(jié)果不認同。忽視了團隊指標與個人指標的融合，降低了團隊合作精神。績效實施問題績效應(yīng)用問題覺內(nèi)部不公平。案例20：為何高薪不高效？F依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收