煙草國際化戰略管理體系研究建議

獲得卓越業績是中國煙草國際化追求的核心目的，運營效益和戰略是實現這一目的的兩個關鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略那么意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其施行方式有別于競爭對手。

中國煙草國際化面對的是競爭劇烈、不確定性大、風險高的全球市場，假如沒有明晰、正確的國際化發

展戰略，缺乏長遠謀劃，是很難站得住、走得遠的，戰略失誤的影響更是致命性的。為此，必須高度重視國際化戰略管理工作，把戰略研究和戰略管理擺上中國煙草國際化的重要位置，構建科學的戰略管理體系。

如何正確理解中國煙草國際化戰略管理體系？筆者認為應包括三個方面。

明確國際化戰略與戰略管理的關系

國際化戰略是企業指在劇烈競爭的全球市場環境中，為求得生存和開展而對國際化工作做出的長遠性、全局性的規劃，以及為實現企業國際化愿景而采取的競爭行動和管理業務的方法。戰略管理是指企業為實現國際化戰略目的，制定戰略，施行戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。

國際化戰略和戰略管理是有區別的：戰略本質上是一種“謀劃或方案〞，而戰略管理那么是對企業國際化戰略的一種“管理〞，詳細地說就是對企業國際化的謀劃或方案的制定、施行與控制。明確這二者之間的關系與區別是相當重要的。對企業界來說，有助于更好地加強戰略管理。

戰略管理是一種不同于傳統職能管理的管理思想和管理形式。傳統的企業管理內容僅局限于對不同職能活動進展管理，如消費管理、本錢管理等。由職能管理走向戰略管理是現代企業管理的一次飛躍。1970年美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業運用戰略管理的情況進展過考察，每一對企業都由一家運用了正式戰略規劃系統的企業與一家沒有運用正式戰略規劃系統的企業組成。經過比較研究發現，在石油、食品、醫藥、鋼鐵、化工和機械行業中，運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業采用正式戰略規劃以后，其經濟效益要比沒有戰略規劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫藥和化工行業進展了專題研究，不僅再一次證明了這一結論的正確性，而且指出企業有無正式戰略規劃其經濟效益差距在不斷擴大。

中國煙草的指導者者非常重視國際化戰略和戰略管理工作。早在十五時期，就制定了?中煙進出口集團"十五"開展戰略?。2022年初，姜成康局長在年初舉行的全國煙草工作會議上對中煙國際下一步的工作提出要求：進一步明確“三項職能〞，實現“三個轉變〞，施行“三步走〞戰略。2022年8月7日，中煙國際揭牌儀式在**舉行時，李克明副局長在講話中指出，為了適應中國煙草進一步施行“走出去〞戰略的需要，希望中煙國際正式運作后，一是要實在履行職責，進一步增強責任意識和進取精神，真正承擔起組織、協調、指導、管理中國煙草國際業務的職能。在發揮主導作用、開拓國際市場和標準經營秩序等方面不斷得到新的提升和打破。二是要加快轉型步伐，進一步轉變職能、轉變作風，真正實現重心外移，積極打造國際業務開展的運作平臺。三是要著力重點打破，進一步編制、組織、施行、落實好開拓國際市場的三年規劃。四是要狠抓隊伍建立。

國際化戰略管理體系

從戰略管理的全過程看，中國煙草國際化戰略管理體系見圖1，包括制定、施行與控制三個環節。顯然，制定國際化戰略只是戰略管理體系的三個環節之一。

圖1國際化戰略管理體系全過程

從中國煙草國際化的業務組合看，戰略管理體系見圖2，即應該是一個自上而下、自下而上相結合的過程。

圖2多業務的戰略管理體系

圖2中，業務群可以包括卷煙、煙葉、煙絲、設備及備品備件、輔料等。業務群細分為業務單元，如輔料業務群下的濾嘴棒、卷煙紙和水松紙業務單元等。

從戰略管理的主體上看，包括產業和企業兩個主體。在產業層面，中國煙草國際化戰略是中國煙草戰略的一個重要組成部分，由國家局作為戰略管理的主體，當然，中國煙草戰略管理還包括工信部和財政部等作為國有資產出資人和管理人對中國煙草施行的戰略管理。在企業層面，國際化戰略管理包括三個方面：

〔1〕中煙國際的戰略管理。

〔2〕工業公司、商業公司，以及中國煙草機械集團有限責任、中國煙葉有限責任公司等專業公司；以及這些公司下屬的法人或非法人機構的國際化戰略管理。

國際化戰略要答復什么？

戰略要答復什么？根據管理大師亨利·明茨伯格的觀點，戰略管理學派分為十個學派。如此眾多的理論，往往使

企業戰略管理者陷入“混亂的迷叢〞。筆者建議，在制定中國煙草國際化戰略時，不要被戰略管理理論的復雜性所困惑，可重點借鑒以

下三個思路。

思路一：戰略管理大師波特的理論

波特認為，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。包括三個核心點：

〔1〕定位。戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

〔2〕取舍。選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起別人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍〔trade-offs〕，否那么，任何一種戰略定位都不可能持久。戰略就是在競爭中做出取舍，其本質就是選擇不做哪些事情。

〔3〕配稱。就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、嚴密聯接的鏈，將模擬者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性〔simpleconsistency〕。第二層面的配稱是各項活動之間的互相加強。第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的互相加強，稱為“投入最優化〞。

在三種類型的配稱中，整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統〔entiresystem〕。將有競爭力的企業的成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。試圖模擬整個運營活動系統的競爭對手，假如僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微。

思路二：麥肯錫的戰略三維模型

麥肯錫提出的戰略三維模型見圖3。以“在哪里競爭〞為例，戰略需要明晰地答復競爭的行業〔從現有業務中創造價值和從新業務中創造價值〕和區域市場。

圖3戰略三維模型

思路三：國務院國資委的規定

2022年開場施行的?中央企業開展戰略和規劃管理方法〔試行〕?規定：企業開展戰略和規劃，是指企業根據國家開展規劃和產業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的根底上，為企業的長期生存與開展所作出的將來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、開展目的和相應的施行方案。

企業開展戰略和規劃包括3-5年中期開展規劃和10年遠景目的。編制重點為3-5年開展規劃，并根據企業外部環境和內部情況的變化和開展適時滾動調整。企業開展戰略和規劃應當包括以下主要內容：

〔一〕現狀與開展環境。包括企業根本情況、開展環境分析和競爭力分析等；

〔二〕開展戰略與指導思想；

〔三〕開展目的；

〔四〕三年開展、調整重點與施行方案；

〔五〕規劃施行的保障措施；

〔六〕需要包括的其他內容。

國內外企業開展正反兩方面的經歷充分證明，幾乎