做一個讓人放心的管理者課件1做一個讓人放心的管理者羅釗明2009年10月做一個讓人放心的管理者課件2第一部分綠京片區“百十千”梯隊人才培養計劃概述第二部分什么是讓人放心的管理者？——綠城需要什么樣的管理者第三部分怎樣成為讓人放心的管理者？——管理者的“修煉”目錄第一部分綠京片區“百十千”梯隊人才培養計劃概述第二部分什么是3第一部分：綠京片區“百十千”梯隊人才培養計劃概述第一部分：41、百十千計劃的由來、含義根據集團半年度工作會議精神要求，綠京片區3-5年內銷售規模要達到集團的三分之一。面對這樣的發展目標，人力資源建設尤其是后備人才梯隊建設是實現綠京片區3-5年發展計劃的最大障礙，人才發掘、培養、儲備工作刻不容緩。為此，經7月初綠京片區第一次辦公會研究，決定實施綠京片區百十千梯隊人才培育計劃。1、百十千計劃的由來、含義根據集團半年度工作會議精神51、百十千計劃的由來、含義百十千計劃的含義三年內片區內部新培養10名項目總經理（每個總經理負責兩到三個項目）、100名部門經理，片區人員規模達到1000人。1、百十千計劃的由來、含義百十千計劃的含義6做一個讓人放心的管理者課件7（1）300小時面談計劃片區人資負責人赴各項目與每位員工進行1小時的單獨面談，詳細了解員工的個性特征、工作經歷和職業規劃，給予職業發展的建議，鼓勵其主動參與片區百十千計劃。（1）300小時面談計劃片區人資負責人赴各項8（2）選拔報名

7月13日，片區發布關于實施百十千計劃的通知，通過推薦、自薦的方式共推薦總經理梯隊人員32名，部門經理梯隊人員71名。（2）選拔報名7月13日，片區發布關于實施百十千計劃9（3）民意測評對于推薦上來的梯隊人才，片區人資負責人赴各項目公司組織民意測評，根據民意測評成績劃定入圍分數，初步確定入圍人員90名。（3）民意測評對于推薦上來的梯隊人才，片區人資10（4）公開公示，征求意見和投訴對90名梯隊人才進行了為期二周的公示，收集員工的反饋意見和投訴。公示結果無員工對公示人員提出任何異議。（4）公開公示，征求意見和投訴對90名梯隊人才進行了118月8日，為考驗梯隊人員的意志力，通過實際行動反饋個人意愿。在沒有事先通知梯隊人員活動內容的前提下，片區組織總經理梯隊人員參加南京老山55公里“毅行”。為確保毅行活動安全，事先南京公司做了周密的部署，并請解放軍一位中校、四位中尉一起參加并走完全程。（5）百十千總經理梯隊“毅行”8月8日，為考驗梯隊人員的意志力，通過實際行動反饋個12綠京片區:集團人資系統:

陳冰、簡金平、談志彬、柏喬陽南京老山“毅行”活動人員綠京片區:集團人資系統:陳冰、簡金平、談志彬、柏喬陽南13做一個讓人放心的管理者課件14做一個讓人放心的管理者課件15做一個讓人放心的管理者課件16做一個讓人放心的管理者課件17做一個讓人放心的管理者課件18做一個讓人放心的管理者課件19做一個讓人放心的管理者課件20做一個讓人放心的管理者課件21（6）梯隊人員國學培訓及企業文化測試

8月28-29日在北京龍泉賓館舉辦所有梯隊人員參加的國學研修學習及考試活動，以進一步提升基本人文素質，了解梯隊人員的管理思路和對企業文化的認識程度。百十千計劃培訓考試論述題答案匯編（6）梯隊人員國學培訓及企業文化測試8月28-29日22做一個讓人放心的管理者課件23做一個讓人放心的管理者課件24做一個讓人放心的管理者課件25做一個讓人放心的管理者課件26做一個讓人放心的管理者課件27（7）讀書會活動開展片區讀書會活動，8、9月份閱讀書籍為《影響力》，對片區百十千梯隊人員要求8月底上交讀書報告，優選出10篇讀后感的梯隊人員在培訓期間做讀書報告。（7）讀書會活動開展片區讀書會活動，8、9月份閱讀書28《影響力》讀書報告會報告秩序姓名單位演講題目1陳明北京陽光綠城公司《讀影響力有感》2張明輝北京陽光綠城公司《不要盲目相信權威》3肖翰北京興業萬發公司《影響力六個原則的感悟》4葛新北京興業萬發公司《從正面拿起影響力的武器》5侯開俊北京綠城銀石公司《未來不是夢》6王嘉嫄北京綠城銀石公司《承諾和一致》7曹前進安徽綠城公司《互惠讀后感》8李萬雄北京東直門項目《影響力讀后感》9程金霞南京公司《理性解讀影響力》10劉秀真南京公司《歸零，釋然》《影響力》讀書報告會報告秩序姓名單位演講題目1陳29影響力的六種武器互惠：建立并維護關系感恩圖報、負債感恩惠用恩惠回報，詭計則不必回報承諾和一致：習慣與過去的行為保持一致賭馬者的心理、承諾誘導，進而一致建立反擊模式、反思承諾前提社會認同：別人的行為為標準為標準社會冷漠、模仿；表達精確需要幫助不盲目從眾喜好：外表、相似性、稱贊名人廣告、圈子文化、球迷關注效果導向把交易和交易者分開權威：對權威的服從頭銜、制服、名車效應識別、權威是否說真話不迷信短缺：物以稀為貴搶購、拍賣數量有限策略沖動是魔鬼判斷使用價值，而非占有正心、誠意、體悟、吸納完善自我、影響他人《影響力》就是生產力影響力的六種武器互惠：建立并維護關系承諾和一致：習慣與過去社30授予每位后備梯隊人員資格證書。（8）人才后備梯隊證書授予每位后備梯隊人員資格證書。（8）人才后備梯隊證書313、下一步我們的工作計劃（1）每位梯隊人員制定符合個人特點的職業發展規劃，幫助梯隊人員正確分析自我，明確自身短中長期的發展目標。(百十千梯隊人員成長規劃手冊)3、下一步我們的工作計劃（1）每位梯隊人員制定符合個人特點的323、下一步我們的工作計劃（2）通過為每位梯隊人才確定輔導員、交叉輪崗、外派優秀院校房地產經營管理培訓或和院校合作舉辦專門的綠城房地產研修班、師傅帶徒弟、主動壓擔子等方式全面提升梯隊人才的綜合素質，并在合適的時機將梯隊人才推送到相應管理崗位。3、下一步我們的工作計劃（2）通過為每位梯隊人才確定輔導員、333、下一步我們的工作計劃（3）片區將持續跟蹤梯隊人員成長，每半年進行一次梯隊人員的成長回顧和梳理工作。3、下一步我們的工作計劃（3）片區將持續跟蹤梯隊人員成長，每34第二部分：什么是讓人放心的管理者？——綠城需要什么樣的管理者第二部分：什么是讓人放心的管理者？35管理和管理者1什么是管理？“管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。” ——21世紀清華MBA教材管理和管理者1什么是管理？“管理是通過計劃、組36管理和管理者1什么是管理者？傳統定義：指那些在組織中告訴別人該做什么以及怎樣做的人。國內定義：管理者（又稱管理人員）是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔負計劃、組織、領導、控制和協調等工作，以期實現組織目標的人。管理和管理者1什么是管理者？傳統定義：指那些在組織中告訴別人37管理和管理者1什么是管理者？隨著管理科學與實踐的發展，管理更傾向于鼓勵更多的員工參與計劃、決策的制定以及績效的控制。參與的結果已足以影響到他人的行為，這使得管理者與非管理者的界限變得越來越模糊。管理者的定義也有了新的表述:管理者是指協調其他人的活動，達到與別人或通過別人實現組織目標的人。管理和管理者1什么是管理者？隨著管理科學與實踐38管理和管理者1什么是管理者？在1966年出版的《卓有成效的管理者》一書中，德魯克把管理者稱為“領導”（Executive），而不是我們一般常用的“經理”（Manager）。他認為經理強調的是一種行政上的職位，而經理的職位總是有限的，不是所有的人都可以做經理，但是，所有的人都應該努力成為管理者。管理和管理者1什么是管理者？在1966年出版的《39管理和管理者1什么是管理者？德魯克在這里給出了“管理者”一個全新的定義，那就是——“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者”。管理和管理者1什么是管理者？德魯克在這里給出了40ClicktoaddTitle2管理者的職責多年以來,人們想當然地認為,管理工作就定義而言,是非生產性的。亞當·斯密(Adam

Smith)將經濟活動劃分為兩個領域:生產性勞動與非生產性勞動。鑒于此,許多經濟學家將管理者、企業家和資本家歸入后一類，認為管理者自己不會創造財富,而是創造條件以使創造財富的生產性勞動繁榮發展。

ClicktoaddTitle2管理者的職責41ClicktoaddTitle2管理者的職責諾斯科特·帕金森在其1958年出版的具有諷刺意味的《帕金森定律》一書中堅稱:管理者的首要任務是讓所有人都能各司其職,而不是專注生產力活動或效率。甚至像卡爾·馬克思和美國管理學大師湯姆·彼得斯這樣風格迥異的學者都主張,多數管理工作從本質上而言都是“非生產性”的,決定生產力的應是一線員工。ClicktoaddTitle2管理者的職責諾42ClicktoaddTitle2管理者的職責此外,美國科學管理流派對管理者和員工作出了明顯區分:前者的任務是計劃、組織和指導,后者則按照管理指令執行勞動任務。這個模型強調了管理的首要性,并暗示管理者從事非生產性工作,他們的工作是告訴他人如何提高或盡可能具備生產力。ClicktoaddTitle2管理者的職責此43ClicktoaddTitle2管理者的職責然而，事實的真相是，管理者的職責并不僅僅限于支持一線工作,更需要創造條件保持一線的運轉,并為激發一線員工開展高效和有效的工作提供動力。哈佛商學院教授弗里茨·羅特利斯伯格和西方電器公司高管威廉姆斯·迪克森于上世紀20年代及30年代在美國電話系統設備高科技制造商西方電器公司進行研究證明了這一觀點。他們認為管理有兩個主要職能,一是確保整個企業專注于一個共同的經濟目標;二是確保“社會組織保持平衡”，這樣才能激勵員工為共同目標貢獻力量,并從中獲得滿足感。

ClicktoaddTitle2管理者的職責然44ClicktoaddTitle2管理者的職責

這一卓見與奧地利管理學大師彼得·德魯克的看法相去不遠。德魯克認為:“管理者是每個企業里具有活力并賦予生命的元素。如果沒有管理者的領導,‘生產資源’只能是資源,永遠無法轉化成生產力。”ClicktoaddTitle2管理者的職責453

美國普利斯頓大學W.J.Baumol教授提出了作為一名企業管理者應具備的10項基本素質。

管理者應具備的基本素質3管理者應具備的基本素質46合作精神決策能力組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔風險尊重他人品德高尚領導素質十要素合作精神決策能力組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔47合作精神愿與他人一起工作，能贏得合作，是感動和說服而不是壓服。決策能力依賴事實而非想象進行決策，具有高瞻遠矚的能力。組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔風險尊重他人品德高尚能大權獨攬，小權分散。能發掘部屬的才能，善于組織人力、物力和財力。機動靈活，善于進取，而不抱殘守缺，墨守成規。對新事物、新環境和新觀念有敏銳的感受能力。對上級、下級和產品用戶及整個社會抱有高度的責任心。敢于承擔不景氣的風險，有創造新局面的雄心和信心。重視和采納別人意見，不盛氣凌人。品德上為社會人士和企業員工所敬仰。合作精神愿與他人一起工作，能贏得合作，是感動和說服而不是壓服48長江實業李嘉誠優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、注重雙贏能力特點：資本運作能力、柔性領導力、影響力、判斷力、運籌帷幄、國際觀素質特征：“超人”、責任心、奉獻精神、善于學習、榮譽感、意志力長江實業李嘉誠優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、49海爾張瑞敏優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、決斷力能力特點：管理創新能力、品牌意識強、柔性領導力、威信、國際觀素質特征：責任心、奉獻精神、善于學習、榮譽感、意志力海爾張瑞敏優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、決斷力50娃哈哈宗慶后優秀領導者的特質個性特征：獨斷專行、以我為主、做事親歷親為、急噪、頑固、精明、務實能力特點：策劃能力、對食品行業熟悉、品牌意識強、領導力、威信素質特征：守信、責任心、善于學習、意志力娃哈哈宗慶后優秀領導者的特質個性特征：獨斷專行、以我為主、51應有的動機生活質量上司認同部屬支持事業成就自我實現應有的動機生活質量上司認同部屬支持事業成就自我實現52應有的知識法律政策產品行業公司應有的知識法律政策產品行業公司53應有的態度主動負責追求卓越以身作則樂觀積極忠誠肯干應有的態度主動負責追求卓越以身作則樂觀積極忠誠肯干54應有的習慣保持健康終生學習自我反省善用時間掌握信息應有的習慣保持健康終生學習自我反省善用時間掌握信息554關鍵詞回答頻率認同、身體力行、并能傳播公司的企業文化90%善于識人、用人、教人，團隊建設90%責任心、勇于擔當，表率，對結果負責80%意志堅強，感召力,影響員工70%房地產行業的專業知識70%良好的身體素質60%問題：一個優秀的綠城項目公司總經理應具備的能力和素質？綠城需要什么樣的管理者4關鍵詞回答頻率認同、身體力行、并能傳播公司的企業文化90%56答：項目總經理應具備的能力：一般認為項目總經理的能力應主要分為做人、做事、做領導三大塊內容構成，具體包括以下方面的能力：第一、識人用人的能力；第二、合理授權的能力；第三、卓越的領導藝術能力；第四、整合運用資源的能力；第五、有效的溝通能力；第六、優秀的管理與組織能力；第七、較強的應變能力；第八、敏銳的市場觀察力；第九、激勵和傳播企業思想的能力。綠京片區一位梯隊人員的答案答：項目總經理應具備的能力：綠京片區一位梯隊人員的答案57項目總經理應具備的素質：一個優秀的項目總經理應具備良好的身體素質、穩定的心理素質和優秀的職業能力素質。第一，具備良好的身體素質。我們常講“身體是革命的本錢”，對于項目總經理而言，健康的體魄、充沛的精力以及良好的身體耐性承受力，都是讓他們能最大限度地發揮才干的最基本保障。因此，項目總經理理應是一個高效工作、熱愛生活的人，是一個身體素質與精神追求都很健康、向上的人。第二，具備穩定的心理素質。穩定的心理素質是一個優秀的項目總經理必備素質，作為項目總經理必須具備良好且穩定的心理素質，應努力具備馬斯洛闡述的良好心理素質應具備的“具有充分的適應力；能充分地了解自己，并對自己的能力做出適度的評價；能保持人格的完整與和諧”等10種表現。第三，具備優秀的職業能力素質。項目總經理應具備的職業能力素質包括知識素質（行業內基礎知識、管理基礎知識、現代社會管理應具備的常規知識素質等）和能力素質（識人用人能力、授權能力、激勵能力、管理能力、創新能力等）。綠京片區一位梯隊人員的答案項目總經理應具備的素質：一個優秀的項目總經理應具備良好的身體58綠城人素質要求

秉持正氣，追求真善；樂于奉獻，富有激情；能力突出，團隊協作；自信真誠，追求精美；勇于創新，敢于承擔；4綠城需要什么樣的管理者綠城人秉持正氣，追求真善；樂于奉獻，富有激情；能力突出，團隊59秉持正氣，追求真善；——敢于追求真理，即講道義，走正道，得正果；與人為善，仁愛求真。樂于奉獻，富有激情；——對公司和職業有奉獻和自我犧牲精神，個人服從團隊和事業，對工作充滿激情，有強烈的自信心，對事業有強烈的追求和信念。秉持正氣，追求真善；樂于奉獻，富有激情；60能力突出，團隊協作；——時刻具備豐富全面的專業知識和綜合素質，并養成不斷虛心學習提高的習慣和信念，努力時刻保持專業和素質上的競爭力，同時善于融入工作團隊，積極協調于團隊和組織體系，與同事能夠互相幫襯，補臺，通過團隊的成功達成個人的成就。能力突出，團隊協作；61自信真誠，追求精美；——對工作追求完美和精致，甚至苛求于細節；對事業的追求時刻保持強烈的自信和必勝的信念，對挫折能夠坦然接受并克服。勇于創新，敢于承擔；——能夠不斷的追求技術和知識的革新，對新事物充滿熱情，對結果敢于承擔和坦然接受。自信真誠，追求精美；勇于創新，敢于承擔；62綠城優秀管理者的基本要素Energy活力Execution

實施力Energizer鼓動力Edge

銳力GE（通用電氣)領導人應具備的關鍵素質—4E模型綠城優秀管理者的基本要素EnergyExecutionEn63綠城優秀管理者“五力”模型綠城優秀管理者64ClicktoaddTitle酒力：酒品如人品ClicktoaddTitle毅力：堅持到底就是勝利ClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitle智力：透過現象看本質能力：運籌帷幄，舉重若輕定力：放下心態、學會遺忘ClicktoaddTitle酒力：酒品如人品Clic65優秀領導能辦事、靠得住、會管人任人唯賢——堅持以人為本的理念，運用科學的選取和管理能力，甄選并認知德才兼備的人才，科學的組織和配置，做到人盡其才。公司利益放在第一位——時刻有主人公的意識，不因私廢公，要有自我奉獻精神和犧牲精神。優秀領導能辦事、靠得住、會管人66優秀領導責任心、上進心、事業心——敢于承擔工作，對工作負責；能夠積極的面對工作，有良好的自信心；工作充滿活力，有巨大的個人能量，對于行動有強烈的偏愛，干勁十足，不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極挑戰新事物的充滿活力的人才。勇于承擔責任——敢于對結果負責，而不是遇事推諉。優秀領導責任心、上進心、事業心——敢于承擔工作，對工作負責67優秀領導在團隊中有凝聚力——凝聚組織力量與鼓勵士氣，有鼓動力，即激勵和激發他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構想與主意。肯定他人的成績——良好的團隊意識是自我成就的前提，多看到伙伴的貢獻和作用，以及對自己工作的支持。優秀領導在團隊中有凝聚力——凝聚組織力量與鼓勵士氣，有鼓68優秀領導不謀私利——廉潔奉公，用人的腐敗是最大的腐敗。能夠培養人——發掘有潛能的下層，培養有潛能的下層。

認同企業的價值觀——認同企業文化是能創造業績的精神支。

虛心好學——時刻有不斷提高自己專業知識的心理準備，對新的知識，對同事的建議，能夠虛心接受并認真改進，對創新保持熱情。優秀領導不謀私利——廉潔奉公，用人的腐敗是最大的腐敗。69不合格領導不具備選才的能力與眼光——用的是庸才只相信自己,不相信伙伴——事必躬親不注重對人才能力和價值的開發——不會做教練不懂得管人的精粹與方法——事倍功半不合格領導不具備選才的能力與眼光——用的是庸才70“現在,解雇一個無所作為的管理者,并在其位子上放個沙袋,這樣做更加安全、更明智,并且利潤也更豐厚。”——加拿大管理咨詢顧問赫伯特·卡森(Herbert

Casson)“現在,解雇一個無所作為的管理者,并在其位子上71第三部分：怎樣成為讓人放心的管理者？——管理者的“修煉”第三部分：怎樣成為讓人放心的管理者？72領導方式研究

1

行為科學家李珂特以數百個組織機構為對象，進行領導方式的研究，發現了4類基本的領導形態。管理系統理論領導方式研究1管理系統理論73組織變數系統1剝削式的集權領導系統2仁慈式的集權領導系統3協商式的民主領導系統4參與式的民主領導上下關系信任度對下屬無信心有主仆之間的信賴關系上下之間有相當但不完全的信任有完全的信任交往極少的交往或交往在恐懼和不信任下進行交往是在上司屈就、下屬惶恐的情況下進行適度的交往并在相當的信任下進行深入友善的交往，有高度的信賴溝通程度上下之間不溝通有一定的溝通比較溝通上下左右意見完全溝通工作激勵獎懲程度恐嚇威脅和偶爾的報酬報酬和有形無形的懲罰報酬和極偶然的懲罰優厚的報酬啟發自覺參與程度下層極少參與決策決策上層制定，某些方面先由下面擬定重大決策上層制定，下層對具體問題有作決定的權力下層參與決策，控制過程散步在組織之中，低層完全參與控制李珂特管理系統測定表組織變數系統1系統2系統3系統4上下關系信任度對下屬無信心有74根據李珂特的研究，具有高度成就的經理人，大部分均屬于參與式的民主領導（系統4），而成就低的經理人均屬于剝削式的集權領導（系統1）。李珂特指出，“大凡績效最佳的主管，主要關心之點是部署中的人性問題，并設法組成一種有效的工作群體，著眼于建立高績效的目標。”根據李珂特的研究，具有高度成就的經理人，大部分均屬于75

管理方格理論（ManagementGridTheory）是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出，是研究企業的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們指出，在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。領導方式研究

1管理方格理論管理方格理論（ManagementGridTheo76領導方式研究

1管理方格理論為此，他們就企業中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

領導方式研究1管理方格理論為此，他們就企業中的領導77管理方格圖管理方格圖78根據企業管理者“對業績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導分為5種類型：

1.貧乏的領導者：對業績和對人關心都少，實際上，他們已放棄自己的職責，只想保住自己的地位；

2.俱樂部式領導者：對業績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環境，但對協同努力以實現企業的生產目標并不熱心；

3.小市民式領導者：既不偏重于關心生產，也不偏重于關心人，風格中庸，不設置過高的目標，能夠得到一定的士氣和適當的產量，但不是卓越的；根據企業管理者“對業績的關心”和“對人的關心”程度的79

4.專制式領導者：對業績關心多，對人關心少，作風專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產任務的員工，他們唯一關注的只有業績指標；

5.理想式領導者：對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

4.專制式領導者：對業績關心多，對人關心少，作風專制，80領導方式研究

1領導的生命周期理論由美國學者科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發展，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。該理論重視下屬在領導效果方面的作用，因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經常取決于下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。領導方式研究1領導的生命周期理論由美國學者科曼首先81領導方式研究

1領導的生命周期理論

西方不少企業在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論，如《財富》雜志500家企業中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都采用此理論模型，甚至美國軍隊中的一些部門也采用這一模型培訓其軍官。

領導方式研究1領導的生命周期理論82心理成熟度

個體做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。工作成熟度個體的知識和技能。成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。心理成熟度工作成熟度成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能83做一個讓人放心的管理者課件84領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關系行為。在第一階段（M1），需要得到具體而明確的指導；領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬85在第二階段（M2）中，領導者需要采取高工作一高關系行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關系行為則試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；對于在第三階段（M3）中出現的激勵問題，領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最后，在第四階段（M4）中，領導者不需要做太多事，因為下屬愿意又有能力擔負責任。

在第二階段（M2）中，領導者需要采取高工作一高關系行為；861、命令型領導方式（高工作一低關系）

2、說服型領導方式（高工作一高關系）

四種領導方式：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干。領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。

1、命令型領導方式（高工作一低關系）2、說服型領導方式（高874、授權型領導方式（低工作一低關系）

3、參與型領導方式（低工作一高關系）

四種領導方式：

領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。

領導者提供極少的指導或支持。

4、授權型領導方式（低工作一低關系）3、參與型領導方式88第二階段：這些人缺乏能力，但愿意執行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。第一階段：這些人對于執行某任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。

第四階段：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。

第三階段：這些人有能力，卻不愿意干領導者希望他們做的工作。

有效領導方式的選擇下屬成熟度的四個階段

命令型領導方式說服型領導方式參與型領導方式授權型領導方式

第二階段：這些人缺乏能力，但愿意執行必要的工作任務。他們有積892領導者的修煉著名的管理學者彼得·圣吉博士在《第五項修煉》一書中提出管理者的五項修煉，管理者需要從這五個方面進行提升。只有管理者完成了這五項修煉，或者說擁有了這五項技能，才能保證組織擁有蓬勃頑強的生命力，不斷創新發展。2領導者的修煉著名的管理學者彼得·圣吉博士在《第五項90讓人放心的管理者管理者的五項修煉1、自我超越

2、改善心智模式3、建立共同愿景4、團體學習5、系統思考讓人放心的管理者管理者的五項修煉1、自我2、改善3、建立4、91第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）----實現心靈深處的渴望“自我超越”的修煉是不斷學習、加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實的過程。第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）92了解“自我”的四個層次我真實的我我認為的我別人眼中的我我認為別人眼中的我了解“自我”的四個層次我真實的我我認為的我別人眼中的我我認為93你認為你行，你就行不是不可能，只是暫時沒有找到方法態度決定一切積極向極限挑戰可是----我試一試沒辦法（不可能）你認為你行，你就行不是不可能，只是暫時沒有找到方法態度決定94自我超越的“三大層次”與“七大準則”互賴依賴獨立人際關系的成功個人的成功

1操之在我

2確立目標3掌握重點利人利己4設身處地5集思廣益67均衡發展自我超越的互賴依賴獨95第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）----用新眼睛看世界“心智模式”即存在于人大腦中的設想、信念或圖像、印象，也是人的心理素質和思維方式。它根深蒂固于人心中，影響人如何認識周圍世界，以及如何采取行動的許多假設、陳見和印象。不同的心智模式，對問題的判斷會大相徑庭，所以改善心智模式對改變做事的方法是非常必要，此模式不僅影響人們如何認識這個世界，對待事物的態度，更重要的是它還影響人們的行為，有時直接決定你的成功與否。第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMental96如何有效改善心智模式：把鏡子轉向自己有效地表達自己心中的想法、學會溝通開放心靈，容納別人的想法提升3Q——IQ、EQ、AQ如何有效改善心智模式：把鏡子轉向自己有效地表達自己心中的想97如何提升人際關系---高效溝通目光交流微笑的力量當傾聽者恰當的贊賞愛（動詞）快樂誠信如何提升人際關系---高效溝通目光交流微笑的力量當傾聽者恰當98“我自己個人很重視的三個原則是：第一是我前面已經提到過的要做一個好的聆聽者。

做一個好的CEO，一個好的經理人、領導人、談判者，無論你做什么，除非你是一個好的聆聽者，否則恐怕什么都做不好。你聽別人說些什么，你看到某些弱點，你就會去探究它，所以要做一個好的聆聽者是非常重要的，這也是我的第一個原則。“我自己個人很重視的三個原則是：99第二個原則是能夠真誠地從別人的角度來看事情。如果你能站在人家的角度，你知道別人想要的是什么，你知道你自己想要的是什么，你把你自己放在對方的角度，你就能夠設想出來你怎么樣得到你自己想要的。就好像卡內基曾經說過他自己很喜歡吃草莓加奶油，草莓是他非常鐘愛的食物。但是當他去釣魚的時候，他發現魚并不喜歡草莓而喜歡蚯蚓。所以如果要釣到魚的話，他站在魚的角度去想，就會在魚鉤上掛上蚯蚓，然后就會釣到魚，這是非常重要的。做一個讓人放心的管理者課件100第三條原則也是我非常堅信的，就是能夠讓別人保留面子。其實在我多年前到中國時就發現的，而這也是卡內基的一條原則。我用不著跟東方的觀眾說教這一點，當你可以批評、指責別人，把別人踩在腳底下，你也許真的會覺得很有滿足感，可是卻不是有效，通常不會達成你所想要達成的結果。所以如果你能夠聆聽別人，站在別人的立場了解別人，保留別人的面子，那才是最有效的。——彼得·韓德（美國卡內基公司總裁兼首席執行官）第三條原則也是我非常堅信的，就是能夠讓別人保留面子。其實在我101沒有改變不了的習慣，只有你不怎么想改變的習慣。沒有改變不了的性格，只有你不怎么想改變的性格。沒有改變不了的命運，只有你不怎么想改變的命運。我才是一切的根源！叔本華:“事物的本身并不影響人,人們只受對事物看法的影響。”沒有改變不了的習慣，只有你不怎么想改變的習慣。我才是一切的根102第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）----打造生命共同體

“共同愿景”是指組織中人們共同遠景的景象，是組織的凝聚力所在，它把每個人的努力和成功實現的要求和企業整體的目標統一起來。企業的全體成員應擁有一個衷心的、共有的目標及價值觀和使命感，為了實現大家衷心渴望實現的目標，而主動地認真努力學習、追求卓越。第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedV103組織大愿景團隊小愿景個人愿景組織大愿景團隊小愿景個人愿景104確定標桿------找出差距A企業B企業差距再把這個差距落實到執行部門例：上海寶鋼---總機班：三聲鈴響，必有應答確定標桿------找出差距A企業B企業差距再把這個差距例：105第四項修煉：團隊學習（TeamLearning）----激發群體智慧“團隊學習”是發展團隊成員整體搭配能力與實現共同目標能力的過程，通過深度會談等學習方式，讓個人的智慧變成集體智慧的合力。它是建立在發展“共同愿景”和“自我超越”這兩項修煉的基礎上的。團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅度上升，而且使團隊中的成員成長得更快。第四項修煉：團隊學習（TeamLearning）“106第四項修煉：團隊學習（TeamLearning）----激發群體智慧企業中不乏有由杰出的個人組成的團隊，但是他們的整體效率卻不高。團隊學習的修煉就是要處理這種困境。從某種層面上看，只有在團隊互動中實現組織的學習，才能不斷提升組織的創造能力和競爭力。企業管理者的工作就是把所有人的智慧整合起來。第四項修煉：團隊學習（TeamLearning）107第四項修煉：團隊學習（TeamLearning）----激發群體智慧員工個人的愿望和要求對于企業來說是千差萬別的，如何把千差萬別的個體思想凝聚成一個為了共同愿景，形成一個努力工作并有戰斗力的集體，那就需要“修煉”。但并不等于把管理者的意志強加到員工頭上，或者是一種洗腦行為，而是通過共同的學習和開放的交流，使組織的愿景得到統一，并讓每一個員工心甘情愿地為了共同的理想而愉快地工作。第四項修煉：團隊學習（TeamLearning）108為什么在許多團體中，每個人員的智商都在120以上，而團隊智商卻只有60？團隊學習的目的-----使團體智商大于個人智商團隊學習與個人學習的關系為什么在許多團體中，團隊學習的目的-----使團體智商大于個10960708090120130140智力不足臨界智力中下智力中上智力優秀智力非常優秀中智46%8%16%16%8%智商標準曲線圖60708090110團隊在壓力面前極容易出現的四種妥協為了保護自己-------不提沒把握的問題為了維護團結-------不提分歧性的問題為了不使人難堪-------不提質疑性的問題為了使大家接受-------只作折衷性的結論團隊在壓力面前極容易出現的四種妥協為了保護自己-------111深度匯談-----團隊學習的關鍵學會懸掛假設（理念、問題、經驗）學會聆聽避免自我防衛深度匯談-----團隊學習的關鍵學會懸掛假設（理念、問題、經112第五項修煉：系統思考（SystemsThinking）----見樹又見林“系統思考”要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，讓組織通過更科學的方式來思考問題和解決問題。它引導人們從看局部到眾觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，以及從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態的平衡。“系統思考”是五項修煉的核心。第五項修煉：系統思考（SystemsThinking）113防止靜止思考，要動態思考全面地看問題發展地看問題辯證地看問題防止分割思考，要整體思考防止表面思考，要本質思考防止靜止思考，要動態思考全面地看問題發展地看問題辯證地看問題114日本狩野博士的“深耕法”即中國的“打破沙鍋問到底”問題的層次相對應的改善層次車間有一灘油為什么因為機器漏油因為墊圈劣化了因為所購的墊圈原料為次貨因為它的價碼不錯因為采購人員的績效是依其與正常價的節余而定把它清理掉換墊圈買更好的墊圈改變采購政策為什么為什么為什么為什么日本狩野博士的“深耕法”即中國的“打破沙鍋問到底”115系統認知的其他方法上堆下切法魚刺圖法倒推法抽離法--------系統認知的其他方法上堆下切法魚刺圖法倒推法抽離法------116系統思考的幾個重要理念木桶理論青蛙理論螃蟹效應雪球效應蝴蝶效應維納民謠、Y23定律系統思考的幾個重要理念木桶理論青蛙理論螃蟹效應雪球效應蝴蝶效117釘子缺，蹄鐵卸蹄鐵卸，戰馬蹶戰馬蹶，騎士絕騎士絕，戰事折戰事折，國家滅維納民謠維納民謠118Y23定律Yt+1=Yt2（今天永遠是昨天的平方）123Y’=1Y”=1.0000001TYY23定律Yt+1=Yt2（今天永遠是昨天的平方）123Y’119謝謝！謝謝！120演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！121做一個讓人放心的管理者課件122做一個讓人放心的管理者羅釗明2009年10月做一個讓人放心的管理者課件123第一部分綠京片區“百十千”梯隊人才培養計劃概述第二部分什么是讓人放心的管理者？——綠城需要什么樣的管理者第三部分怎樣成為讓人放心的管理者？——管理者的“修煉”目錄第一部分綠京片區“百十千”梯隊人才培養計劃概述第二部分什么是124第一部分：綠京片區“百十千”梯隊人才培養計劃概述第一部分：1251、百十千計劃的由來、含義根據集團半年度工作會議精神要求，綠京片區3-5年內銷售規模要達到集團的三分之一。面對這樣的發展目標，人力資源建設尤其是后備人才梯隊建設是實現綠京片區3-5年發展計劃的最大障礙，人才發掘、培養、儲備工作刻不容緩。為此，經7月初綠京片區第一次辦公會研究，決定實施綠京片區百十千梯隊人才培育計劃。1、百十千計劃的由來、含義根據集團半年度工作會議精神1261、百十千計劃的由來、含義百十千計劃的含義三年內片區內部新培養10名項目總經理（每個總經理負責兩到三個項目）、100名部門經理，片區人員規模達到1000人。1、百十千計劃的由來、含義百十千計劃的含義127做一個讓人放心的管理者課件128（1）300小時面談計劃片區人資負責人赴各項目與每位員工進行1小時的單獨面談，詳細了解員工的個性特征、工作經歷和職業規劃，給予職業發展的建議，鼓勵其主動參與片區百十千計劃。（1）300小時面談計劃片區人資負責人赴各項129（2）選拔報名

7月13日，片區發布關于實施百十千計劃的通知，通過推薦、自薦的方式共推薦總經理梯隊人員32名，部門經理梯隊人員71名。（2）選拔報名7月13日，片區發布關于實施百十千計劃130（3）民意測評對于推薦上來的梯隊人才，片區人資負責人赴各項目公司組織民意測評，根據民意測評成績劃定入圍分數，初步確定入圍人員90名。（3）民意測評對于推薦上來的梯隊人才，片區人資131（4）公開公示，征求意見和投訴對90名梯隊人才進行了為期二周的公示，收集員工的反饋意見和投訴。公示結果無員工對公示人員提出任何異議。（4）公開公示，征求意見和投訴對90名梯隊人才進行了1328月8日，為考驗梯隊人員的意志力，通過實際行動反饋個人意愿。在沒有事先通知梯隊人員活動內容的前提下，片區組織總經理梯隊人員參加南京老山55公里“毅行”。為確保毅行活動安全，事先南京公司做了周密的部署，并請解放軍一位中校、四位中尉一起參加并走完全程。（5）百十千總經理梯隊“毅行”8月8日，為考驗梯隊人員的意志力，通過實際行動反饋個133綠京片區:集團人資系統:

陳冰、簡金平、談志彬、柏喬陽南京老山“毅行”活動人員綠京片區:集團人資系統:陳冰、簡金平、談志彬、柏喬陽南134做一個讓人放心的管理者課件135做一個讓人放心的管理者課件136做一個讓人放心的管理者課件137做一個讓人放心的管理者課件138做一個讓人放心的管理者課件139做一個讓人放心的管理者課件140做一個讓人放心的管理者課件141做一個讓人放心的管理者課件142（6）梯隊人員國學培訓及企業文化測試

8月28-29日在北京龍泉賓館舉辦所有梯隊人員參加的國學研修學習及考試活動，以進一步提升基本人文素質，了解梯隊人員的管理思路和對企業文化的認識程度。百十千計劃培訓考試論述題答案匯編（6）梯隊人員國學培訓及企業文化測試8月28-29日143做一個讓人放心的管理者課件144做一個讓人放心的管理者課件145做一個讓人放心的管理者課件146做一個讓人放心的管理者課件147做一個讓人放心的管理者課件148（7）讀書會活動開展片區讀書會活動，8、9月份閱讀書籍為《影響力》，對片區百十千梯隊人員要求8月底上交讀書報告，優選出10篇讀后感的梯隊人員在培訓期間做讀書報告。（7）讀書會活動開展片區讀書會活動，8、9月份閱讀書149《影響力》讀書報告會報告秩序姓名單位演講題目1陳明北京陽光綠城公司《讀影響力有感》2張明輝北京陽光綠城公司《不要盲目相信權威》3肖翰北京興業萬發公司《影響力六個原則的感悟》4葛新北京興業萬發公司《從正面拿起影響力的武器》5侯開俊北京綠城銀石公司《未來不是夢》6王嘉嫄北京綠城銀石公司《承諾和一致》7曹前進安徽綠城公司《互惠讀后感》8李萬雄北京東直門項目《影響力讀后感》9程金霞南京公司《理性解讀影響力》10劉秀真南京公司《歸零，釋然》《影響力》讀書報告會報告秩序姓名單位演講題目1陳150影響力的六種武器互惠：建立并維護關系感恩圖報、負債感恩惠用恩惠回報，詭計則不必回報承諾和一致：習慣與過去的行為保持一致賭馬者的心理、承諾誘導，進而一致建立反擊模式、反思承諾前提社會認同：別人的行為為標準為標準社會冷漠、模仿；表達精確需要幫助不盲目從眾喜好：外表、相似性、稱贊名人廣告、圈子文化、球迷關注效果導向把交易和交易者分開權威：對權威的服從頭銜、制服、名車效應識別、權威是否說真話不迷信短缺：物以稀為貴搶購、拍賣數量有限策略沖動是魔鬼判斷使用價值，而非占有正心、誠意、體悟、吸納完善自我、影響他人《影響力》就是生產力影響力的六種武器互惠：建立并維護關系承諾和一致：習慣與過去社151授予每位后備梯隊人員資格證書。（8）人才后備梯隊證書授予每位后備梯隊人員資格證書。（8）人才后備梯隊證書1523、下一步我們的工作計劃（1）每位梯隊人員制定符合個人特點的職業發展規劃，幫助梯隊人員正確分析自我，明確自身短中長期的發展目標。(百十千梯隊人員成長規劃手冊)3、下一步我們的工作計劃（1）每位梯隊人員制定符合個人特點的1533、下一步我們的工作計劃（2）通過為每位梯隊人才確定輔導員、交叉輪崗、外派優秀院校房地產經營管理培訓或和院校合作舉辦專門的綠城房地產研修班、師傅帶徒弟、主動壓擔子等方式全面提升梯隊人才的綜合素質，并在合適的時機將梯隊人才推送到相應管理崗位。3、下一步我們的工作計劃（2）通過為每位梯隊人才確定輔導員、1543、下一步我們的工作計劃（3）片區將持續跟蹤梯隊人員成長，每半年進行一次梯隊人員的成長回顧和梳理工作。3、下一步我們的工作計劃（3）片區將持續跟蹤梯隊人員成長，每155第二部分：什么是讓人放心的管理者？——綠城需要什么樣的管理者第二部分：什么是讓人放心的管理者？156管理和管理者1什么是管理？“管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。” ——21世紀清華MBA教材管理和管理者1什么是管理？“管理是通過計劃、組157管理和管理者1什么是管理者？傳統定義：指那些在組織中告訴別人該做什么以及怎樣做的人。國內定義：管理者（又稱管理人員）是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔負計劃、組織、領導、控制和協調等工作，以期實現組織目標的人。管理和管理者1什么是管理者？傳統定義：指那些在組織中告訴別人158管理和管理者1什么是管理者？隨著管理科學與實踐的發展，管理更傾向于鼓勵更多的員工參與計劃、決策的制定以及績效的控制。參與的結果已足以影響到他人的行為，這使得管理者與非管理者的界限變得越來越模糊。管理者的定義也有了新的表述:管理者是指協調其他人的活動，達到與別人或通過別人實現組織目標的人。管理和管理者1什么是管理者？隨著管理科學與實踐159管理和管理者1什么是管理者？在1966年出版的《卓有成效的管理者》一書中，德魯克把管理者稱為“領導”（Executive），而不是我們一般常用的“經理”（Manager）。他認為經理強調的是一種行政上的職位，而經理的職位總是有限的，不是所有的人都可以做經理，但是，所有的人都應該努力成為管理者。管理和管理者1什么是管理者？在1966年出版的《160管理和管理者1什么是管理者？德魯克在這里給出了“管理者”一個全新的定義，那就是——“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者”。管理和管理者1什么是管理者？德魯克在這里給出了161ClicktoaddTitle2管理者的職責多年以來,人們想當然地認為,管理工作就定義而言,是非生產性的。亞當·斯密(Adam

Smith)將經濟活動劃分為兩個領域:生產性勞動與非生產性勞動。鑒于此,許多經濟學家將管理者、企業家和資本家歸入后一類，認為管理者自己不會創造財富,而是創造條件以使創造財富的生產性勞動繁榮發展。

ClicktoaddTitle2管理者的職責162ClicktoaddTitle2管理者的職責諾斯科特·帕金森在其1958年出版的具有諷刺意味的《帕金森定律》一書中堅稱:管理者的首要任務是讓所有人都能各司其職,而不是專注生產力活動或效率。甚至像卡爾·馬克思和美國管理學大師湯姆·彼得斯這樣風格迥異的學者都主張,多數管理工作從本質上而言都是“非生產性”的,決定生產力的應是一線員工。ClicktoaddTitle2管理者的職責諾163ClicktoaddTitle2管理者的職責此外,美國科學管理流派對管理者和員工作出了明顯區分:前者的任務是計劃、組織和指導,后者則按照管理指令執行勞動任務。這個模型強調了管理的首要性,并暗示管理者從事非生產性工作,他們的工作是告訴他人如何提高或盡可能具備生產力。ClicktoaddTitle2管理者的職責此164ClicktoaddTitle2管理者的職責然而，事實的真相是，管理者的職責并不僅僅限于支持一線工作,更需要創造條件保持一線的運轉,并為激發一線員工開展高效和有效的工作提供動力。哈佛商學院教授弗里茨·羅特利斯伯格和西方電器公司高管威廉姆斯·迪克森于上世紀20年代及30年代在美國電話系統設備高科技制造商西方電器公司進行研究證明了這一觀點。他們認為管理有兩個主要職能,一是確保整個企業專注于一個共同的經濟目標;二是確保“社會組織保持平衡”，這樣才能激勵員工為共同目標貢獻力量,并從中獲得滿足感。

ClicktoaddTitle2管理者的職責然165ClicktoaddTitle2管理者的職責

這一卓見與奧地利管理學大師彼得·德魯克的看法相去不遠。德魯克認為:“管理者是每個企業里具有活力并賦予生命的元素。如果沒有管理者的領導,‘生產資源’只能是資源,永遠無法轉化成生產力。”ClicktoaddTitle2管理者的職責1663

美國普利斯頓大學W.J.Baumol教授提出了作為一名企業管理者應具備的10項基本素質。

管理者應具備的基本素質3管理者應具備的基本素質167合作精神決策能力組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔風險尊重他人品德高尚領導素質十要素合作精神決策能力組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔168合作精神愿與他人一起工作，能贏得合作，是感動和說服而不是壓服。決策能力依賴事實而非想象進行決策，具有高瞻遠矚的能力。組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔風險尊重他人品德高尚能大權獨攬，小權分散。能發掘部屬的才能，善于組織人力、物力和財力。機動靈活，善于進取，而不抱殘守缺，墨守成規。對新事物、新環境和新觀念有敏銳的感受能力。對上級、下級和產品用戶及整個社會抱有高度的責任心。敢于承擔不景氣的風險，有創造新局面的雄心和信心。重視和采納別人意見，不盛氣凌人。品德上為社會人士和企業員工所敬仰。合作精神愿與他人一起工作，能贏得合作，是感動和說服而不是壓服169長江實業李嘉誠優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、注重雙贏能力特點：資本運作能力、柔性領導力、影響力、判斷力、運籌帷幄、國際觀素質特征：“超人”、責任心、奉獻精神、善于學習、榮譽感、意志力長江實業李嘉誠優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、170海爾張瑞敏優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、決斷力能力特點：管理創新能力、品牌意識強、柔性領導力、威信、國際觀素質特征：責任心、奉獻精神、善于學習、榮譽感、意志力海爾張瑞敏優秀領導者的特質個性特征：平和穩重、踏實、決斷力171娃哈哈宗慶后優秀領導者的特質個性特征：獨斷專行、以我為主、做事親歷親為、急噪、頑固、精明、務實能力特點：策劃能力、對食品行業熟悉、品牌意識強、領導力、威信素質特征：守信、責任心、善于學習、意志力娃哈哈宗慶后優秀領導者的特質個性特征：獨斷專行、以我為主、172應有的動機生活質量上司認同部屬支持事業成就自我實現應有的動機生活質量上司認同部屬支持事業成就自我實現173應有的知識法律政策產品行業公司應有的知識法律政策產品行業公司174應有的態度主動負責追求卓越以身作則樂觀積極忠誠肯干應有的態度主動負責追求卓越以身作則樂觀積極忠誠肯干175應有的習慣保持健康終生學習自我反省善用時間掌握信息應有的習慣保持健康終生學習自我反省善用時間掌握信息1764關鍵詞回答頻率認同、身體力行、并能傳播公司的企業文化90%善于識人、用人、教人，團隊建設90%責任心、勇于擔當，表率，對結果負責80%意志堅強，感召力,影響員工70%房地產行業的專業知識70%良好的身體素質60%問題：一個優秀的綠城項目公司總經理應具備的能力和素質？綠城需要什么樣的管理者4關鍵詞回答頻率認同、身體力行、并能傳播公司的企業文化90%177答：項目總經理應具備的能力：一般認為項目總經理的能力應主要分為做人、做事、做領導三大塊內容構成，具體包括以下方面的能力：第一、識人用人的能力；第二、合理授權的能力；第三、卓越的領導藝術能力；第四、整合運用資源的能力；第五、有效的溝通能力；第六、優秀的管理與組織能力；第七、較強的應變能力；第八、敏銳的市場觀察力；第九、激勵和傳播企業思想的能力。綠京片區一位梯隊人員的答案答：項目總經理應具備的能力：綠京片區一位梯隊人員的答案178項目總經理應具備的素質：一個優秀的項目總經理應具備良好的身體素質、穩定的心理素質和優秀的職業能力素質。第一，具備良好的身體素質。我們常講“身體是革命的本錢”，對于項目總經理而言，健康的體魄、充沛的精力以及良好的身體耐性承受力，都是讓他們能最大限度地發揮才干的最基本保障。因此，項目總經理理應是一個高效工作、熱愛生活的人，是一個身體素質與精神追求都很健康、向上的人。第二，具備穩定的心理素質。穩定的心理素質是一個優秀的項目總經理必備素質，作為項目總經理必須具備良好且穩定的心理素質，應努力具備馬斯洛闡述的良好心理素質應具備的“具有充分的適應力；能充分地了解自己，并對自己的能力做出適度的評價；能保持人格的完整與和諧”等10種表現。第三，具備優秀的職業能力素質。項目總經理應具備的職業能力素質包括知識素質（行業內基礎知識、管理基礎知識、現代社會管理應具備的常規知識素質等）和能力素質（識人用人能力、授權能力、激勵能力、管理能力、創新能力等）。綠京片區一位梯隊人員的答案項目總經理應具備的素質：一個優秀的項目總經理應具備良好的身體179綠城人素質要求

秉持正氣，追求真善；樂于奉獻，富有激情；能力突出，團隊協作；自信真誠，追求精美；勇于創新，敢于承擔；4綠城需要什么樣的管理者綠城人秉持正氣，追求真善；樂于奉獻，富有激情；能力突出，團隊180秉持正氣，追求真善；——敢于追求真理，即講道義，走正道，得正果；與人為善，仁愛求真。樂于奉獻，富有激情；——對公司和職業有奉獻和自我犧牲精神，個人服從團隊和事業，對工作充滿激情，有強烈的自信心，對事業有強烈的追求和信念。秉持正氣，追求真善；樂于奉獻，富有激情；181能力突出，團隊協作；——時刻具備豐富全面的專業知識和綜合素質，并養成不斷虛心學習提高的習慣和信念，努力時刻保持專業和素質上的競爭力，同時善于融入工作團隊，積極協調于團隊和組織體系，與同事能夠互相幫襯，補臺，通過團隊的成功達成個人的成就。能力突出，團隊協作；182自信真誠，追求精美；——對工作追求完美和精致，甚至苛求于細節；對事業的追求時刻保持強烈的自信和必勝的信念，對挫折能夠坦然接受并克服。勇于創新，敢于承擔；——能夠不斷的追求技術和知識的革新，對新事物充滿熱情，對結果敢于承擔和坦然接受。自信真誠，追求精美；勇于創新，敢于承擔；183綠城優秀管理者的基本要素Energy活力Execution

實施力Energizer鼓動力Edge

銳力GE（通用電氣)領導人應具備的關鍵素質—4E模型綠城優秀管理者的基本要素EnergyExecutionEn184綠城優秀管理者“五力”模型綠城優秀管理者185ClicktoaddTitle酒力：酒品如人品ClicktoaddTitle毅力：堅持到底就是勝利ClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitle智力：透過現象看本質能力：運籌帷幄，舉重若輕定力：放下心態、學會遺忘ClicktoaddTitle酒力：酒品如人品Clic186優秀領導能辦事、靠得住、會管人任人唯賢——堅持以人為本的理念，運用科學的選取和管理能力，甄選并認知德才兼備的人才，科學的組織和配置，做到人盡其才。公司利益放在第一位——時刻有主人公的意識，不因私廢公，要有自我奉獻精神和犧牲精神。優秀領導能辦事、靠得住、會管人187優秀領導責任心、上進心、事業心——敢于承擔工作，對工作負責；能夠積極的面對工作，有良好的自信心；工作充滿活力，有巨大的個人能量，對于行動有強烈的偏愛，干勁十足，不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極挑戰新事物的充滿活力的人才。勇于承擔責任——敢于對結果負責，而不是遇事推諉。優秀領導責任心、上進心、事業心——敢于承擔工作，對工作負責188優秀領導在團隊中有凝聚力——凝聚組織力量與鼓勵士氣，有鼓動力，即激勵和激發他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構想與主意。肯定他人的成績——良好的團隊意識是自我成就的前提，多看到伙伴的貢獻和作用，以及對自己工作的支持。優秀領導在團隊中有凝聚力——凝聚組織力量與鼓勵士氣，有鼓189優秀領導不謀私利——廉潔奉公，用人的腐敗是最大的腐敗。能夠培養人——發掘有潛能的下層，培養有潛能的下層。

認同企業的價值觀——認同企業文化是能創造業績的精神支。

虛心好學——時刻有不斷提高自己專業知識的心理準備，對新的知識，對同事的建議，能夠虛心接受并認真改進，對創新保持熱情。優秀領導不謀私利——廉潔奉公，用人的腐敗是最大的腐敗。190不合格領導不具備選才的能力與眼光——用的是庸才只相信自己,不相信伙伴——事必躬親不注重對人才能力和價值的開發——不會做教練不懂得管人的精粹與方法——事倍功半不合格領導不具備選才的能力與眼光——用的是庸才191“現在,解雇一個無所作為的管理者,并在其位子上放個沙袋,這樣做更加安全、更明智,并且利潤也更豐厚。”——加拿大管理咨詢顧問赫伯特·卡森(Herbert

Casson)“現在,解雇一個無所作為的管理者,并在其位子上192第三部分：怎樣成為讓人放心的管理者？——管理者的“修煉”第三部分：怎樣成為讓人放心的管理者？193領導方式研究

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行為科學家李珂特以數百個組織機構為對象，進行領導方式的研究，發現了4類基本的領導形態。管理系統理論領導方式研究1管理系統理論194組織變數系統1剝削式的集權領導系統2仁慈式的集權領導系統3協商式的民主領導系統4參與式的民主領導上下關系信任度對下屬無信心有主仆之間的信賴關系上下之間有相當但不完全的信任有完全的信任交往極少的交往或交往在恐懼和不信任下進行交往是在上司屈就、下屬惶恐的情況下進行適度的交往并在相當的信任下進行深入友善的交往，有高度的信賴溝通程度上下之間不溝通有一定的溝通比較溝通上下左右意見完全溝通工作激勵獎懲程度恐嚇威脅和偶爾的報酬報酬和有形無形的懲罰報酬和極偶然的懲罰優厚的報酬啟發自覺參與程度下層極少參與決策決策上層制定，某些方面先由下面擬定重大決策上層制定，下層對具體問題有作決定的權力下層參與決策，控制過程散步在組織之中，低層完全參與控制李珂特管理系統測定表組織變數系統1系統2系統3系統4上下關系信任度對下屬無信心有195根據李珂特的研究，具有高度成就的經理人，大部分均屬于參與式的民主領導（系統4），而成就低的經理人均屬于剝削式的集權領導（系統1）。李珂特指出，“大凡績效最佳的主管，主要關心之點是部署中的人性問題，并設法組成一種有效的工作群體，著眼于建立高績效的目標。”根據李珂特的研究，具有高度成就的經理人，大部分均屬于196

管理方格理論（ManagementGridTheory）是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出，是研究企業的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們指出，在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。領導方式研究

1管理方格理論管理方格理論（ManagementGridTheo197領導方式研究

1管理方格理論為此，他們就企業中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

領導方式研究1管理方格理論為此，他們就企業中的領導198管理方格圖管理方格圖199根據企業管理者“對業績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導分為5種類型：

1.貧乏的領導者：對業績和對人關心都少，實際上，他們已放棄自己的職責，只想保住自己的地位；

2.俱樂部式領導者：對業績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環境，但對協同努力以實現企業的生產目標并不熱心；

3.小市民式領導者：既不偏重于關心生產，也不偏重于關心人，風格中庸，不設置過高的目標，能夠得到一定的士氣和適當的產量，但不是卓越的；根據企業管理者“對業績的關心”和“對人的關心”程度的200

4.專制式領導者：對業績關心多，對人關心少，作風專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產任務的員工，他們唯一關注的只有業績指標；

5.理想式領導者：對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。