第四篇

領導

管理者（各級領導人）是任何企業最基本、最珍貴的資產。

第四篇領導

管1第一章領導理論

第一節領導概述一、領導與領導者領導：運用各種影響力，指揮或帶領、引導或鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導者：在組織中發揮領導作用的人。（具有一名以上下屬的各級主管）第一章領導理論第一節2二、領導的作用：指揮、協調、激勵1、在組織決策方面起指向和決斷作用2、在組織體系中起紐帶及核心作用3、在組織行為方面發揮激勵和協調作用二、領導的作用：指揮、協調、激勵1、在組織決策方面起指向和決3三、領導的構成要素及領導效能1、領導的構成要素權力；（制度權、個人影響權、專長權）對人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；領導者作風及其所營造的組織氣氛。三、領導的構成要素及領導效能1、領導的構成要素42、領導效能的支柱領導效能健全組織制度權力員工的溝通決策質量領導者素質威信2、領導效能的支柱領導效能健全制度員工的領導者威信5第二節領導方式及其理論一、領導方式的基本類型：

專權型、民主型、放任型

二、領導者素質及素質結構（一）基本素質：品德、知識、能力、體質、群體素質結構第二節領導方式及其理論一、領導方式的基本類型：6（二）領導素質結構1、技巧結構觀念技巧、人文結構、技術技巧

高層管理、中層管理、基層管理2、能力結構技術能力、商業能力、財務能力、安全能力、會計能力、管理能力

工人、工長、車間主任、分廠長、部門領導、經理、總經理（二）領導素質結構1、技巧結構7三、領導方式理論（一）利克特的4種管理方式Ⅰ、專制—命令式Ⅱ、溫和—命令式Ⅲ、協商式Ⅳ、群體參與式*三、領導方式理論（一）利克特的4種管理方式8

（二）阿吉里斯的不成熟—成熟連續流

從不成熟的

被動、依賴、方法少、興趣淡、目光短淺、地位從屬、少自知之明

到成熟的

能動、獨立、方法多、興趣濃厚、目光長遠、地位顯要、有自知之明且能自控領導的任務是幫助員工從不成熟走向成熟

（二）阿吉里斯的不成熟—成熟連續流

從不成熟的9（三）連續統一體理論Ⅰ領導作出并宣布決策Ⅱ領導銷售決策Ⅲ提出計劃并讓提出問題Ⅳ提暫定計劃Ⅴ提問題征求建議、作出決策Ⅵ決定界限，團體決策Ⅶ允許下屬在一定界限內行使職權（三）連續統一體理論Ⅰ領導作出并宣布決策10

ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ

以上級為中心以下屬為中心強弱弱強

領導權力應用

下屬自由領域ⅠⅡⅢ11（四）管理方格理論1.1貧乏型管理1.9鄉村俱樂部式9.1專制的任務管理9.9團隊主管5.5適中但不卓越（四）管理方格理論1.1貧乏型管理121、領導方式權變理論S=f(L,F,E)領導方式=f(領導者特征,追隨者特征,環境)領導者特征：領導類型追隨者特征：下屬的成熟程度環境：領導職位、任務性質、上下級關系

（五）權變理論（情境理論）1、領導方式權變理論（五）權變理論（情境理論）132、權變理論：經營管理無定式，一定要因地、因時、因人而宜。3、權變的依據2、權變理論：經營管理無定式，一定要因地、144、權變的外部環境技術革命、經濟動蕩、市場變化；經濟體制改革；跨文化管理；價值觀的變化。4、權變的外部環境技術革命、經濟動蕩、市場變化；155、權變的內容思想觀念與技能；管理體制（領導體制、職能機構、決策與控制體制、人事制度）；領導方式：領導作風傾向（4種管理方式）領導行為偏好（管理方格圖）；競爭策略（策略多、運用活、調整快）。5、權變的內容思想觀念與技能；166、權變的原則居安思危；未雨綢繆；信息先行；勇于變革；選好改革策略；萬變不離其宗。6、權變的原則居安思危；17

第二章激勵第一節

激勵的內涵一、激勵定義

管理者激發下屬的某種動機和需要，使他們產生積極性，并通過行為達到一定目標的過程。〖激勵：動機對人的行動起到的激發、推動、加強作用，稱之為激勵。〗第二章激勵第一節18二、積極性的表現方式：1、干勁：是否愿意從事某種工作。2、責任心：對待工作盡心的程度3、主動性：職工與監督、分工有關的表現。4、創造性：與改進工作有關的表現

積極性的一般發展規律是：

參與→負責→主動、創新二、積極性的表現方式：1、干勁：是否愿意從事某種工作。19

領導者要通過了解內因、創造外因來達到目的。了解內因：激勵因素的分析與研究創造外因：采用激勵手段及建立激勵機制三、內因與外因

領導者要通過了解內因、三、內因與外因20第二節激勵理論一、企業要建立科學合理的激勵機制

1、激勵機制：是指企業按照積極性的運動規律對職工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預定方向發展的一套運行制度和管理方法。第二節激勵理論一、企業要建立科學合理的激勵機制

1、激212、建立激勵機制的現實意義人的最低生存條件已基本保證，對企業的期望提高了；智力勞動的比重、程度提高，傳統的監督和刺激方法的效能降低；人的素質提高，對個人發展的要求提高，在實際工作中很難滿足。社會交流與溝通的增加使得影響積極性的因素更加復雜、繁多。對社會地位的評價標準隨著個人價值觀的變化而變化，對企業的要求多樣化。2、建立激勵機制的現實意義人的最低生存條件已基本保證，對企業22二、激勵理論

（一）積極性的本源：需要1．馬斯洛的需要層次理論：

生理、安全、社交、尊重、自我實現2．赫次伯格的保健（不滿）因素與

激勵（滿意）因素理論二、激勵理論

（一）積極性的本源：需要1．馬斯洛的需要層次23（二）積極性的導向器和調節器：認識1、期望理論需要→要求→滿足

激勵力=某一行動結果的效價×期望值

（只對未滿足的需求）（二）積極性的導向器和調節器：認識1、期望理論242、波特和勞勒的激勵模式個人的努力及其程度：取決于獎勵價值、個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率個人達到的績效：取決于努力程度、個人能力大小及對任務的了解、理解程度的深淺個人所應得的獎勵：應當以實際達到的工作績效為標準，剔除主觀評估因素個人對獎勵滿意與否及程度：取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺個人滿意與否及程度：會反饋到下一個任務的努力過程中。2、波特和勞勒的激勵模式個人的努力及其程度：取決于獎勵價值253、公平理論1．個人所得報酬Qp另一個人所得報酬Qx------------------=------------------個人的投入Ip另一個人的投入Ix2．個人現在所得報酬Qpp自己以前所得報酬Qpl

--------------------=------------------

個人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl3、公平理論1．個人所得報酬Qp另一26

4、強化理論正強化：

獎勵某些行為，使之進一步加強負強化：

懲罰某些行為直至減弱或消失4、強化理論正強化：275、激勵需要理論人有三種基本的激勵需要：

權力需要；社交需要；成就需要5、激勵需要理論人有三種基本的激勵需要：28三、激勵機制建立：積極性良性循環圖15234組織、引導考核、獎懲考察分析教育、培訓目標管理實際干得如何、干得好壞后果的不同？怎樣才能干好？干勁往何處使？干到什么程度？積極性如何？為什么？為什么要好好干？干到什么程度？管理三、激勵機制建立：積極性良性循環圖15234組織、引導考核、29四、激勵手段1、工作激勵2、成果激勵3、培訓教育激勵特殊的激勵1．金錢

2．參與3．工作生活的質量

4．工作豐富化四、激勵手段1、工作激勵30二、成功的激勵過程1．確定目標

2．確定需要的組織資源

3．洞悉下屬的需要4．確定有效激勵因素5．使目標與個人需求達到平衡二、成功的激勵過程1．確定目標

2．確定需311．你如何看待“金錢”這個特殊的激勵物?2．你認為公平理論和強化理論是否科學或正確？請舉例說明。它提出的問題你有何解決方法或理論？

課堂討論1．你如何看待“金錢”這個特殊的激勵物?課堂討論32第三章溝通一、溝通性質及其作用1．溝通：可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程。2．作用：

讓成員認清形勢；讓決策更加合理；穩定員工思想情緒。第三章溝通一、溝通性質及其作用333．過程：

發送者→編碼→媒體傳遞→接受→譯碼→作出反應→反饋→發送者4．類別：按功能：工具式和感情式；按方法：書面和口頭；按方向：上行、下行、平行與外行；按組織系統：正式溝通與非正式溝通；按是否有反饋行為：單向與雙向。3．過程：34二、正式溝通與非正式溝通1．正式溝通：組織系統內，依據組織規定的原則進行的信息傳遞與交流。（1）特點：

溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，保持權威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。二、正式溝通與非正式溝通1．正式溝通：組織系統內，依據組織規35（2）主要形式有：（2）主要形式有：362．非正式溝通：

正式系統外的溝通（1）特點：

速度快、形式不拘、效率高、可滿足職工需要；難于控制、信息易失真、導致小集團、影響組織凝聚力和人心穩定。（2）類型：2．非正式溝通：37企業領導力的基本理論課件38（3）對非正式溝通的管理充分利用非正式溝通；加強對信息的辨別能力；正確對待不利于正式組織的信息（真實的和不真實的）（3）對非正式溝通的管理39三、溝通的原則：1．準確性原則2．完整性原則3．及時性原則4．非正式溝通策略性應用原則三、溝通的原則：1．準確性原則40四、溝通的障礙及其克服（一）有效溝通的障礙：個人因素人際因素結構因素技術因素（二）如何克服信息溝通檢查；改進溝通準則；善于“聆聽”；改進溝通；采用先進手段加速有效溝通四、溝通的障礙及其克服（一）有效溝通的障礙：41案例討論：沃里克公司的“第二個春天”1、在日本人踏入弗里斯市電視機廠所面臨的兩個問題中，你認為哪一個是主要矛盾？為什么？2、試分析一下：日本人管理這個廠的指導原則是什么？3、假如你來主管這個瀕臨倒閉的公司，你將從哪幾個方面著手？案例討論：沃里克公司的“第二個春天”1、在日本人踏入弗里斯市42演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！43

第四篇

領導

管理者（各級領導人）是任何企業最基本、最珍貴的資產。

第四篇領導

管44第一章領導理論

第一節領導概述一、領導與領導者領導：運用各種影響力，指揮或帶領、引導或鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導者：在組織中發揮領導作用的人。（具有一名以上下屬的各級主管）第一章領導理論第一節45二、領導的作用：指揮、協調、激勵1、在組織決策方面起指向和決斷作用2、在組織體系中起紐帶及核心作用3、在組織行為方面發揮激勵和協調作用二、領導的作用：指揮、協調、激勵1、在組織決策方面起指向和決46三、領導的構成要素及領導效能1、領導的構成要素權力；（制度權、個人影響權、專長權）對人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；領導者作風及其所營造的組織氣氛。三、領導的構成要素及領導效能1、領導的構成要素472、領導效能的支柱領導效能健全組織制度權力員工的溝通決策質量領導者素質威信2、領導效能的支柱領導效能健全制度員工的領導者威信48第二節領導方式及其理論一、領導方式的基本類型：

專權型、民主型、放任型

二、領導者素質及素質結構（一）基本素質：品德、知識、能力、體質、群體素質結構第二節領導方式及其理論一、領導方式的基本類型：49（二）領導素質結構1、技巧結構觀念技巧、人文結構、技術技巧

高層管理、中層管理、基層管理2、能力結構技術能力、商業能力、財務能力、安全能力、會計能力、管理能力

工人、工長、車間主任、分廠長、部門領導、經理、總經理（二）領導素質結構1、技巧結構50三、領導方式理論（一）利克特的4種管理方式Ⅰ、專制—命令式Ⅱ、溫和—命令式Ⅲ、協商式Ⅳ、群體參與式*三、領導方式理論（一）利克特的4種管理方式51

（二）阿吉里斯的不成熟—成熟連續流

從不成熟的

被動、依賴、方法少、興趣淡、目光短淺、地位從屬、少自知之明

到成熟的

能動、獨立、方法多、興趣濃厚、目光長遠、地位顯要、有自知之明且能自控領導的任務是幫助員工從不成熟走向成熟

（二）阿吉里斯的不成熟—成熟連續流

從不成熟的52（三）連續統一體理論Ⅰ領導作出并宣布決策Ⅱ領導銷售決策Ⅲ提出計劃并讓提出問題Ⅳ提暫定計劃Ⅴ提問題征求建議、作出決策Ⅵ決定界限，團體決策Ⅶ允許下屬在一定界限內行使職權（三）連續統一體理論Ⅰ領導作出并宣布決策53

ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ

以上級為中心以下屬為中心強弱弱強

領導權力應用

下屬自由領域ⅠⅡⅢ54（四）管理方格理論1.1貧乏型管理1.9鄉村俱樂部式9.1專制的任務管理9.9團隊主管5.5適中但不卓越（四）管理方格理論1.1貧乏型管理551、領導方式權變理論S=f(L,F,E)領導方式=f(領導者特征,追隨者特征,環境)領導者特征：領導類型追隨者特征：下屬的成熟程度環境：領導職位、任務性質、上下級關系

（五）權變理論（情境理論）1、領導方式權變理論（五）權變理論（情境理論）562、權變理論：經營管理無定式，一定要因地、因時、因人而宜。3、權變的依據2、權變理論：經營管理無定式，一定要因地、574、權變的外部環境技術革命、經濟動蕩、市場變化；經濟體制改革；跨文化管理；價值觀的變化。4、權變的外部環境技術革命、經濟動蕩、市場變化；585、權變的內容思想觀念與技能；管理體制（領導體制、職能機構、決策與控制體制、人事制度）；領導方式：領導作風傾向（4種管理方式）領導行為偏好（管理方格圖）；競爭策略（策略多、運用活、調整快）。5、權變的內容思想觀念與技能；596、權變的原則居安思危；未雨綢繆；信息先行；勇于變革；選好改革策略；萬變不離其宗。6、權變的原則居安思危；60

第二章激勵第一節

激勵的內涵一、激勵定義

管理者激發下屬的某種動機和需要，使他們產生積極性，并通過行為達到一定目標的過程。〖激勵：動機對人的行動起到的激發、推動、加強作用，稱之為激勵。〗第二章激勵第一節61二、積極性的表現方式：1、干勁：是否愿意從事某種工作。2、責任心：對待工作盡心的程度3、主動性：職工與監督、分工有關的表現。4、創造性：與改進工作有關的表現

積極性的一般發展規律是：

參與→負責→主動、創新二、積極性的表現方式：1、干勁：是否愿意從事某種工作。62

領導者要通過了解內因、創造外因來達到目的。了解內因：激勵因素的分析與研究創造外因：采用激勵手段及建立激勵機制三、內因與外因

領導者要通過了解內因、三、內因與外因63第二節激勵理論一、企業要建立科學合理的激勵機制

1、激勵機制：是指企業按照積極性的運動規律對職工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預定方向發展的一套運行制度和管理方法。第二節激勵理論一、企業要建立科學合理的激勵機制

1、激642、建立激勵機制的現實意義人的最低生存條件已基本保證，對企業的期望提高了；智力勞動的比重、程度提高，傳統的監督和刺激方法的效能降低；人的素質提高，對個人發展的要求提高，在實際工作中很難滿足。社會交流與溝通的增加使得影響積極性的因素更加復雜、繁多。對社會地位的評價標準隨著個人價值觀的變化而變化，對企業的要求多樣化。2、建立激勵機制的現實意義人的最低生存條件已基本保證，對企業65二、激勵理論

（一）積極性的本源：需要1．馬斯洛的需要層次理論：

生理、安全、社交、尊重、自我實現2．赫次伯格的保健（不滿）因素與

激勵（滿意）因素理論二、激勵理論

（一）積極性的本源：需要1．馬斯洛的需要層次66（二）積極性的導向器和調節器：認識1、期望理論需要→要求→滿足

激勵力=某一行動結果的效價×期望值

（只對未滿足的需求）（二）積極性的導向器和調節器：認識1、期望理論672、波特和勞勒的激勵模式個人的努力及其程度：取決于獎勵價值、個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率個人達到的績效：取決于努力程度、個人能力大小及對任務的了解、理解程度的深淺個人所應得的獎勵：應當以實際達到的工作績效為標準，剔除主觀評估因素個人對獎勵滿意與否及程度：取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺個人滿意與否及程度：會反饋到下一個任務的努力過程中。2、波特和勞勒的激勵模式個人的努力及其程度：取決于獎勵價值683、公平理論1．個人所得報酬Qp另一個人所得報酬Qx------------------=------------------個人的投入Ip另一個人的投入Ix2．個人現在所得報酬Qpp自己以前所得報酬Qpl

--------------------=------------------

個人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl3、公平理論1．個人所得報酬Qp另一69

4、強化理論正強化：

獎勵某些行為，使之進一步加強負強化：

懲罰某些行為直至減弱或消失4、強化理論正強化：705、激勵需要理論人有三種基本的激勵需要：

權力需要；社交需要；成就需要5、激勵需要理論人有三種基本的激勵需要：71三、激勵機制建立：積極性良性循環圖15234組織、引導考核、獎懲考察分析教育、培訓目標管理實際干得如何、干得好壞后果的不同？怎樣才能干好？干勁往何處使？干到什么程度？積極性如何？為什么？為什么要好好干？干到什么程度？管理三、激勵機制建立：積極性良性循環圖15234組織、引導考核、72四、激勵手段1、工作激勵2、成果激勵3、培訓教育激勵特殊的激勵1．金錢

2．參與3．工作生活的質量

4．工作豐富化四、激勵手段1、工作激勵73二、成功的激勵過程1．確定目標

2．確定需要的組織資源

3．洞悉下屬的需要4．確定有效激勵因素5．使目標與個人需求達到平衡二、成功的激勵過程1．確定目標

2．確定需741．你如何看待“金錢”這個特殊的激勵物?2．你認為公平理論和強化理論是否科學或正確？請舉例說明。它提出的問題你有何解決方法或理論？

課堂討論1．你如何看待“金錢”這個特殊