第二章企業戰略管理商學院葛軼凡《現代管理科學基礎》第二章企業戰略管理商學院葛軼凡《現代管理科學基礎》1本章主要內容企業戰略概念特點3個層次內外部環境分析企業總體環境分析競爭五要素分析企業內部戰略要素價值鏈戰略選擇公司戰略競爭戰略戰略管理概念及主要階段本章主要內容企業戰略概念特點3個層次內外部環境分析企業總體環2一、企業戰略的由來及概念1.企業戰略的由來在中國，“戰略”起源于兵法，指將帥的智謀。西方的戰略概念起源于古代的戰術，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在西方，戰略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當時戰略的意義是指揮軍隊的藝術和科學。引入企業管理：產生企業戰略和企業戰略管理。第一節戰略與戰略管理一、企業戰略的由來及概念第一節戰略與戰略管理320世紀前30年，美國處于大批量生產時代。當時企業管理者認為只要能提供低價的、標準的產品和服務，就能獲得盈利和發展，所以企業注重提高內部生產效率，實行控制性管理。20世紀上半葉后20年，到了大批量銷售時代。基本消費品需求趨向飽和，環境更加復雜，競爭更加激烈，推斷式的管理方式應運而生。1.企業戰略的由來20世紀前30年，美國處于大批量生產時代。當時企業管理者認為4從20世紀50年代開始，美國進入后工業時代，科技高速發展，競爭更加激烈。美國每年新產生的40萬家企業在一年以后倒閉了1/3，而余下企業的一半又在以后的5年中逐漸消亡。1965年，美國管理學者安索夫出版了《企業戰略論》，他提出只有那些認真分析企業內外環境因素并且據此制定自己的發展方向和目標途徑的企業才能在競爭中取勝。由此揭開了企業戰略管理的序幕。1.企業戰略的由來從20世紀50年代開始，美國進入后工業時代，科技高速發展，競5狹義的企業戰略定義：戰略只包括實現目標的手段，由4個要素構成：產品和市場范圍、計劃對企業產品和市場進行變化的方向、競爭優勢、企業內部資源的協同作用。廣義的企業戰略定義：戰略是目標、意圖、目的，以及為實現這些目的而制定的主要方針和計劃。2.企業戰略的概念狹義的企業戰略定義：2.企業戰略的概念6企業戰略：是根據企業的外部環境及內部資源和能力的狀況，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段所作的總體謀劃。戰略≠策略戰略≠目標戰略=目標+策略2.企業戰略的概念企業戰略：是根據企業的外部環境及內部資源和能力的狀況，對企業7戰略就是集中思考三個核心問題：第一，到哪兒去競爭？（想干什么）第二，如何競爭？（怎么做）第三，憑什么競爭？（有什么、缺什么）正確認識何謂戰略戰略就是集中思考三個核心問題：正確認識何謂戰略8（1）戰略不是使命和愿景。（2）戰略不是一種抱負和目標。（3）戰略不是一些行動。（4）不是重要的東西都是戰略。（5）不能把戰略當作試驗。對企業戰略的認識誤區（1）戰略不是使命和愿景。對企業戰略的認識誤區91.企業戰略的組成（1）企業使命（2）內外部環境分析（3）戰略目標：有時間限制的、確定的、綜合的和現實的（4）經營方向（5）重大經營方針與策略（6）實施步驟二、企業戰略的組成與特點1.企業戰略的組成二、企業戰略的組成與特點10（1）全局性：空間上，以企業全局為對象。（2）長遠性：時間上，是企業謀求長遠發展要求的反映，也是企業對未來較長時期生存和發展的通盤籌劃。（3）抗爭性：是企業在激烈的競爭中如何與競爭對手相抗衡的行動方案。（4）綱領性：原則性、概括性。（5）協同性：要實現資源配置和經營決策的共同效應，取得合力大于分力之和的最終效果。2.企業戰略的特點（1）全局性：空間上，以企業全局為對象。2.企業戰略的特點11企業的目標是多層次的，包括企業的總體目標、各業務單位的目標和各職能部門的目標等。與之相對應，企業戰略分為以下三個層次：公司戰略競爭戰略職能戰略三、企業戰略的層次企業的目標是多層次的，包括企業的總體目標、各業務單位的目標和12公司戰略：是企業高層管理部門為實現企業目標制定的整個方向和計劃，是企業戰略的總綱。競爭戰略：又稱事業戰略或業務戰略，是企業的業務單位或事業部、子公司的戰略。職能戰略：是各職能部門的短期戰略規劃，可細分為人力資源戰略、研發戰略、營銷戰略、融資戰略、生產戰略、公關戰略等。三、企業戰略的層次公司戰略：是企業高層管理部門為實現企業目標制定的整個方向和計131.企業戰略管理的概念是構筑在企業戰略基礎上的管理行為和管理科學；是企業在處理自身與環境關系過程中實現其宗旨的管理過程；是決定企業長期表現的一系列管理決策和行動；包括企業戰略的制定（分析、選擇）、評價、實施和控制。四、企業戰略管理1.企業戰略管理的概念四、企業戰略管理142.企業戰略管理的主要階段戰略分析戰略選擇戰略實施宗旨與目標資源與能力外部環境競爭戰略職能戰略組織結構管理系統控制公司戰略反饋2.企業戰略管理的主要階段戰略分析戰略選擇戰略實施宗旨與目標15一、企業總體環境分析（PEST）政治環境（PoliticalEnvironment）經濟環境（EconomicEnvironment）社會環境（SocialEnvironment）技術環境（TechnologicalEnvironment）簡稱PEST分析第二節企業外部環境分析一、企業總體環境分析（PEST）第二節企業外部環境分析16政治環境經濟環境社會環境技術環境環保制度經濟增長收入分布政府研究開支稅收政策利率與貨幣政策人口統計、人口增長率與年齡分布產業技術關注國際貿易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發明與技術發展合同執行法

消費者保護法失業政策生活方式變革技術轉讓率雇用法律征稅職業與休閑態度

企業家精神技術更新速度與生命周期政府組織/態度匯率教育能源利用與成本競爭規則通貨膨脹率潮流與風尚信息技術變革政治穩定性商業周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯網的變革安全規定消費者信心生活條件移動技術變革政治環境經濟環境社會環境技術環境環保制度經濟增長收入分布政府17中國手機安全市場PEST分析中國手機安全市場PEST分析18建立規章制度，做到有法可依；加大力度打擊惡意程序，做到執法必嚴；提高技術水平，擴大整治范圍；加強宣傳，提高防范意識；相關部門參與，加大整治力度。政治環境建立規章制度，做到有法可依；政治環境19經濟環境中國移動互聯網市場規模高速發展為手機安全市場的發展提供了宏觀互聯網經濟環境，推動了互聯網經濟和消費規模快速攀升。經濟環境中國移動互聯網市場規模高速發展為手機安全市場的發展提20社會環境中國移動互聯網用戶規模增長迅速，增速逐漸平穩，規模巨大；但目前用戶對手機安全的認知還處于初級階段。社會環境中國移動互聯網用戶規模增長迅速，增速逐漸平穩，規模巨214G網絡發展在很大程度上增加了移動互聯網的傳輸和承載能力，促使手機上網用戶規模大幅提升。安全性也一直是手機支付的首要原則，而安全性的隱患以及用戶認知度不夠，一直是困擾用戶使用第三方支付的主要因素。隨著第三方支付廠商與手機安全廠商的深入合作，以及引入國際知名安全標準體系，中國第三方支付市場的安全指標有明顯的提升。技術環境4G網絡發展在很大程度上增加了移動互聯網的傳輸和承載能力，促22競爭五要素模型，又稱波特五力模型，是邁克爾?波特于1980年在《競爭戰略》一書中提出來的。用于行業結構分析，可以有效地分析行業競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。二、競爭五要素分析競爭五要素模型，又稱波特五力模型，是邁克爾?波特于1980年23討價還價

能力行業內競爭者現有企業間的競爭替代品供應商購買者威脅威脅潛在競爭者討價還價

能力討價還價

能力行業內競爭者替代品供應商購買者威脅威脅潛在競爭24對購買商來說，供應商的產品很重要；供應商產品的買主很多，不受市場競爭困擾；供應商的產品有差別，并且使購買商建立起很高的轉換成本；供方能夠方便地實行前向聯合或一體化。1.供應商有較強議價能力的情況對購買商來說，供應商的產品很重要；1.供應商有較強議價能力的25購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成；購買者所購買的基本上是一種標準化產品；購買者有能力實現后向一體化。2.購買者有較強議價能力的情況購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的26規模經濟產品差異資本需要轉換成本銷售渠道開拓不受規模支配的成本劣勢、政府行為與政策、自然資源、地理環境3.潛在進入者的進入壁壘規模經濟3.潛在進入者的進入壁壘27替代品在價格和質量上優于該行業的產品用戶轉換成本低4.替代品威脅替代品在價格和質量上優于該行業的產品4.替代品威脅28有眾多勢均力敵的競爭者；市場趨于成熟，行業增長緩慢；行業的產品沒有差別或轉換成本很低；退出障礙較高：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。5.現有企業競爭加劇的情況有眾多勢均力敵的競爭者；5.現有企業競爭加劇的情況29該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。三個假定：（1）制定戰略者可以了解整個行業的信息；（2）同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系；（3）行業的規模是固定的。競爭五要素模型的有限性該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。競30中移動的五力分析模型中移動的五力分析模型31對于踏入共享單車領域的品牌，面臨多方壓力與挑戰，前有ofo、摩拜、享騎等先進入者的阻擊，后有不斷殺入“戰局”同門的威脅；既想不斷擴大市場占有率做大做強，又要考慮企業盈虧不能后續乏力；既要深解用戶需求提供貼心服務，又要緊隨政府意見考慮大局……案例：享騎電單車破局共享出行對于踏入共享單車領域的品牌，面臨多方壓力與挑戰，前有ofo、32與摩拜、ofo代表的共享單車不同，享騎是共享電單車代表，是國內首家電單車運營平臺。享騎的產品定位是符合居民更長距離的出行要求，如5公里、10公里等。享騎同樣兼有單車出行的便利，不用等、不用追、不會堵，而且不使油耗，出行成本可控，能夠實現“用合適的錢走想走的路”。與摩拜、ofo代表的共享單車不同，享騎是共享電單車代表，是國33站在城市管理角度思考，享騎電單車率先破局，打破共享單車主打的“隨用隨停”運營模式。在投放之初就提出“定點還車”理念，以加載的GPS定位系統為基礎，搭建了“電子圍欄”，引導騎行用戶自我管理車輛。站在城市管理角度思考，享騎電單車率先破局，打破共享單車主打的34一直以來，城市電動車身陷“兩難”境地，一邊是市民確實需要省力便捷的中長途出行工具，一邊是電動車產品參差不齊，“不合規”產品屢屢上街闖禍。共享形態的電單車，借助企業的統一運營與管理，可以從多個方面保障騎行者出行安全。一直以來，城市電動車身陷“兩難”境地，一邊是市民確實需要省力35價格方面，享騎電單車目前定價為2元一小時，第二小時起將按3元一小時計費。享騎還在客戶端推出了“臨時鎖車”功能。價格方面，享騎電單車目前定價為2元一小時，第二小時起將按3元36作為規范運營的一道門檻，“帶牌”上路是基礎要求。按照相關規定，享騎為旗下電單車全部上牌，所有牌照信息均有備案，隨時可查。同時，這也保證了享騎每一輛上路的電單車都具有合規性，比如整車車重不超過40公斤，車速不超過時速20公里，具備良好的腳踏騎行功能等。作為規范運營的一道門檻，“帶牌”上路是基礎要求。按照相關規定37也正因如此，享騎電單車用戶在一年多時間里穩步增長，尤其是進入今年3月份，享騎用戶出現激增，這也預示著共享電單車正在獲得越來越多用戶的認可。截至目前，享騎電單車車輛規模達到10萬輛，在共享電單車市場長期保持市場占有率第一。也正因如此，享騎電單車用戶在一年多時間里穩步增長，尤其是進入381.試利用PEST分析法，結合自己掌握的知識，分析享騎電單車面臨的總體環境。2.試利用競爭五要素模型，分析享騎電單車面臨的行業競爭環境。課后作業1.試利用PEST分析法，結合自己掌握的知識，分析享騎電單車39一、企業內部戰略要素它是企業內部最能反映企業的基本能力、約束條件以及有別于其他企業特征的那些內容。主要體現為：企業資源和企業能力第三節企業內部戰略要素分析一、企業內部戰略要素第三節企業內部戰略要素分析40指企業那些能夠服務于企業生產、經營過程的所有投入。由外部資源和內部資源構成。（1）外部資源指那些雖然不屬于企業所有，但是對企業有現實或者潛在使用價值的一切要素。1.企業資源指企業那些能夠服務于企業生產、經營過程的所有投入。1.企業資41是企業經過長期積累形成的、具有使用權或者所有權的有形與無形的資源。包括：實物資源：機器設備、生產能力人力資源：人員數目、類型及適應性財務資源：貨幣的來源和使用組織資源和企業品牌企業文化：價值觀、發展觀（2）內部資源是企業經過長期積累形成的、具有使用權或者所有權的有形與無形的42資源必須轉化為能力！企業經營能力實際就是企業內部職能的集中反映。包括：管理能力：計劃、組織、指揮、協調和控制；理財能力：融資、投資和資本運營；生產運營能力：提供產品與服務；研發能力：技術創新能力；營銷能力：從營銷策劃到售后服務。2.企業能力資源必須轉化為能力！2.企業能力43是指能使企業在競爭中獲取優勢的資源和能力。表現為若干能力的組合。特點：價值性難以模仿性不可替代性可持久性企業核心能力是指能使企業在競爭中獲取優勢的資源和能力。企業核心能力44百度：技術是搜索引擎的核心競爭力。蘋果：發現并滿足用戶的隱性需求。沃爾瑪：采購、信息化和強大的物流管理，給用戶更低的價格。企業核心能力百度：技術是搜索引擎的核心競爭力。企業核心能力45你的核心競爭力是什么？思考你的核心競爭力是什么？思考46邁克爾?波特于1985年提出價值鏈的概念，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。二、價值鏈邁克爾?波特于1985年提出價值鏈的概念，每一個企業都是在設47二、價值鏈是企業所有提供產品和勞務的活動，貫穿于產品全過程為基本活動提供支持的活動二、價值鏈是企業所有提供產品和勞務的活動，貫穿于產品全過程為48能有效地分析在企業從事的所有活動中，哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢。用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。價值鏈的作用能有效地分析在企業從事的所有活動中，哪些活動對企業贏得競爭優49第四節戰略選擇第四節戰略選擇501.穩定發展戰略一、公司戰略2.增長戰略集中單一產品戰略多樣化戰略一體化戰略同心多樣化復合多樣化橫向一體化：兼并、收購縱向一體化前向一體化后向一體化1.穩定發展戰略一、公司戰略2.增長戰略集中單一產品戰略多樣51一、公司戰略3.緊縮戰略調整戰略放棄戰略退讓戰略清算戰略4.國際化戰略國際戰略多國本土化戰略全球化戰略跨國戰略一、公司戰略3.緊縮戰略調整戰略放棄戰略退讓戰略清算戰略4.52

531.穩定發展戰略指企業保持自身目標，繼續追求相同或類似的目標，同時繼續提供與以前相同或相似的產品和服務。不是不發展或不增長，而是穩定地、非快速地發展。適宜的情況：（1）外部環境相對穩定；（2）企業市場地位穩定；（3）企業處于行業或產品的成熟期。531.穩定發展戰略指指以快于過去的速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。（1）集中單一產品戰略指把有限的資源集中于同一產品方向上，專業化。適用情形：產品未能充分滿足市場需求；生產能力未能充分發揮；銷售渠道存在缺口和薄弱環節。

542.增長戰略指以快于過去的速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。王老吉涼茶紅牛維生素功能性飲料

55例如：王老吉涼茶55例如：把所有的“雞蛋”都放進一個籃子里；目標過于集中和暴露；風險很大。存在風險把所有的“雞蛋”都放進一個籃子里；存在風險56是指企業開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構。目的：分散風險；有效利用經營資源。“小錢集中，大錢分散”“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”適合規模大、資金雄厚的企業。

57（2）多樣化戰略是指企業開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業是指公司增加或生產與現有產品或服務類似的產品或服務。技術相關：如生產電機與家電。原料相關：如生產塑膠皮、塑膠布及塑膠管。用途相關：如生產味精、醬油、醋、料酒等。優點：既能保持生產技術的統一性，還能將風險分散到多種產品上。58①同心多樣化是指公司增加或生產與現有產品或服務類似的產品或服務。58①同哈根達斯：（雪糕系列產品）雪糕、冰激凌、冰凍奶酪、冰淇淋月餅小米公司：（技術相關）小米手機、平板、電視、盒子、手環、米兔移動電源

59例如：哈根達斯：（雪糕系列產品）雪糕、冰激凌、冰凍奶酪、冰淇淋月餅指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的新產品或服務。實行該戰略原因：原有的產品市場處于長期停滯甚至下降趨勢。所處產業集中度高，企業間競爭激烈。企業更加注重長期收益的穩定性。60②復合多樣化指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系寶潔的復合多樣化戰略日用品：佳潔士、汰漬、海飛絲食品：品客化妝品：玉蘭油、SK-Ⅱ

61例如：寶潔的復合多樣化戰略6是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據企業的控制程度和物資流動的方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。橫向一體化：兼并、收購。縱向一體化：在設計、生產、銷售和配送等活動中，企業沿著這個價值鏈的方向向前或向后的延伸和拓展。62（3）一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據企業的控兼并（Merger）：兩家或更多的獨立企業，公司合并成為一家企業，通常是一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。收購（Acquisition）：一家企業用現金、債券或股票等購買另一家或幾家企業的股票或資產，以獲得對該企業的控制權的行為。63①橫向一體化兼并（Merger）：兩家或更多的獨立企業，公司合并成為一家兼并：2015年，美團與大眾點評合并，合并后的新公司將占據中國團購領域80%的市場份額，同時成為中國最大的O2O平臺。收購：2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現金（約230億元人民幣）收購美國傳奇影業公司100%股權，這是迄今中國企業在海外的最大一樁文化并購案。64例如：兼并：2015年，美團與大眾點評合并，合并后的新公司將占據中65②縱向一體化是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式。包括：前向一體化后向一體化65②縱向一體化是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯合企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。如：公司自行對本公司產品做進一步深加工，或建立自己的銷售網絡等；可口可樂公司66前向一體化企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實67后向一體化企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。當企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合采用后向一體化。如：自行生產原材料肯德基有自己的養雞場蒙牛有自己的奶牛養殖基地67后向一體化企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制劉強東自創了一個“十節甘蔗”理論，他認為零售和消費品行業的價值鏈可以分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后10個環節。京東要想在零售的價值鏈中占據更重要的地位，就必須吃掉更多的甘蔗節數。此前，京東在做交易平臺的同時，已經將自己的業務向前端延伸到了倉儲、配送、售后等環節。如今通過眾籌，京東又要將業務延伸到設計、研發、營銷等重要的后端環節。案例：京東的縱向一體化京東無人倉劉強東自創了一個“十節甘蔗”理論，他認為零售和消費品行業的價68概念辨析自己的汽車生產企業汽車銷售公司前向一體化汽車零件供應商后向一體化其他汽車生產企業其他汽車生產企業橫向一體化概念辨析自己的汽車生產企業汽車銷售公司前向一體化汽車零件供應69調整戰略（裁員減薪、精簡機構）——企業重組放棄戰略（GOOGLE退出中國市場）退讓戰略（縮小產品線的范圍）清算戰略（雷曼兄弟公司申請破產）3.緊縮戰略調整戰略（裁員減薪、精簡機構）——企業重組3.緊縮戰略70國際戰略（OEM代工）多國本土化戰略（肯德基、麥當勞）全球化戰略跨國戰略4.國際化戰略國際戰略（OEM代工）4.國際化戰略71競爭戰略是指企業正確地分析和界定本企業在其產業中的相對地位后形成的戰略。兩種基本的競爭優勢：低成本，差異化。三種一般戰略，包括：成本領先戰略差異化戰略集中戰略二、競爭戰略競爭戰略是指企業正確地分析和界定本企業在其產業中的相對地位后72指企業通過降低自己的生產和經營成本，以低于競爭對手的產品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業平均水平以上的利潤。獲取的競爭優勢：（1）保持領先的競爭地位；（2）增強討價還價能力；（3）形成進入壁壘；（4）降低替代品的威脅。1.成本領先戰略指企業通過降低自己的生產和經營成本，以低于競爭對手的產品價格73外部環境：所處行業為完全競爭市場；產品為標準化或同質化的；產品具有較高的價格彈性；消費者的轉換成本很低；價格競爭為主要競爭手段等。內部資源：持續投資和增加資本、科研開發與制造的能力、市場營銷的手段以及內部管理的水平。必要條件外部環境：所處行業為完全競爭市場；產品為標準化或同質化的；產74在美國絕大多數航空公司正在虧損或贏利甚微的時候，西南航空公司卻取得了非凡的成功，并且收益相當可觀。主要受益于該公司的成本領先戰略。案例：西南航空公司在美國絕大多數航空公司正在虧損或贏利甚微的時候，西南航空公司75首先，每趟航班付給飛行員的報酬比其他航空公司的低。因為飛行員有點供過于求，西南航空公司利用了這一點，以比較低的工資來雇傭這些飛行員。第二，不像其他航空公司那樣配置多種機型，他們只使用一種飛機。因此維護問題變的簡單多了。第三，控制飛機上的便利設施。其他航空公司提供飲食、快餐，而西南航空公司卻沒有，歡迎乘客自帶食物。措施首先，每趟航班付給飛行員的報酬比其他航空公司的低。因為飛行員76（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（5）容易受外部環境的影響。采用成本領先戰略的風險（1）降價過度引起利潤率降低；采用成本領先戰略的風險7720世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。案例：福特汽車公司20世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化78通用汽車：看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司：由于為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰略調整面臨極大代價。兩個公司的對比通用汽車：看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投79差異化戰略是指企業提供的產品服務標新立異，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。實現方式：設計或品牌形象技術特點外觀特點客戶服務2.差異化戰略差異化戰略是指企業提供的產品服務標新立異，滿足顧客特殊的需求80（1）降低顧客敏感程度；（2）增強討價還價能力；（3）形成進入壁壘；（4）防止替代品/替代服務威脅。實施差異化戰略對企業的好處（1）降低顧客敏感程度；實施差異化戰略對企業的好處81集中戰略是指企業把戰略重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的用戶集團提供特殊的產品服務。成本集中戰略（僅在某一市場低成本）差異化集中戰略（僅在某一市場差異化）3.集中戰略集中戰略是指企業把戰略重點放在一個特定目標市場上，為特定的地82優點：適應了企業資源有限的特點，可以集中力量向某一特定子市場提供最好的服務，實現生產的專業化，實現規模經濟效益。缺點：對環境的適應能力較差，有較大風險，放棄了其他市場機會。目標市場相對狹小，市場份額總體水平較低。集中戰略的優缺點優點：適應了企業資源有限的特點，可以集中力量向某一特定子市場83VERTU（威圖）是諾基亞2002年成立的全球第一家奢侈手機公司。宗旨是替世界各地的富翁量身定做手機。2015年11月17日，香港國鼎基金公司GodinHolding聯合“國際私人投資者”收購了該公司。例如：VERTU手機VERTU（威圖）是諾基亞2002年成立的全球第一家奢侈手機84VERTU，這個起源于拉丁文的單詞原意即為“高品質、獨一無二”。在VERTU超過400個組件中，有名貴的鉆石、黃金、珠寶、法拉利材料、硬度相當于不銹鋼兩倍的太空金屬。每一件都是純手工加工組裝，由打造勞斯萊斯汽車的同一批工匠負責。VERTU的普通版一般售價為十幾萬人民幣，最高可達九十多萬人民幣不等。“奢侈，不顧一切的奢侈”

就是Vertu的邏輯VERTU，這個起源于拉丁文的單詞原意即為“高品質、獨一無二85第章企業戰略管理課件86市場營銷戰略生產戰略財務戰略研究開發戰略人力資源戰略三、職能戰略市場營銷戰略三、職能戰略87是涉及市場營銷活動過程整體的方案或謀劃，決定著市場營銷的主要活動和主要方向。基本內容包括：市場細分戰略市場選擇戰略市場進入戰略市場營銷競爭戰略市場營銷組合戰略1.生產營銷戰略是涉及市場營銷活動過程整體的方案或謀劃，決定著市場營銷的主要88生產是企業的核心職能，是將輸入轉變為輸出的過程。同時也是生產“附加價值”的過程。面臨著兩個問題：企業生產系統的基本性質，以及如何尋求資源輸入和產品輸出之間的最大平衡；短期的設施布局、設備設計和工藝計劃。2.生產戰略生產是企業的核心職能，是將輸入轉變為輸出的過程。同時也是生產89對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。主要任務：資金籌集的合理化；資金調度的合理化和財務結構的健全化；資金運用的效率化；資金收益的最大化。3.財務戰略對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。3.90包括科學技術基礎研究和應用研究，以及新產品、新工藝的設計和開發。三種研發戰略：基本型研發戰略滲透型研發戰略反應型研發戰略取決于企業規模、技術領先程度、環境狀況以及競爭對手等。4.研究開發戰略包括科學技術基礎研究和應用研究，以及新產品、新工藝的設計和開91包括：確定人力資源需求；招聘、挑選、訓練、培養和勸導職工；工資報酬制度；勞動紀律制度；職工福利有關問題等。可分為：人力資源開發戰略人才結構優化戰略人才使用戰略5.人力資源戰略包括：確定人力資源需求；招聘、挑選、訓練、培養和勸導職工；工92第五節戰略評估確定評估內容建立業績標準衡量實際業績實際業績與標準是否相符不校正是采取校正行動否反饋第五節戰略評估確定建立衡量實際業績與標準是否相符不校正是采93一、戰略實施戰略實施就是將戰略付諸于實際行動的過程。麥肯錫7-S模型強調，只有當企業的硬因素和軟因素相互溝通和協調時，戰略實施才能取得成功。第六節企業戰略的實施與控制一、戰略實施第六節企業戰略的實施與控制94麥肯錫7-S模型硬因素軟因素麥肯錫7-S模型硬因素軟因素951.回避問題的控制：自動化、共擔風險、轉移或放棄某項活動；2.具體活動的控制：行政管理、工作責任考核與獎懲制度；3.成果的控制：成果責任制；4.人員的控制：員工培訓計劃、改進上下級溝通。二、戰略控制1.回避問題的控制：自動化、共擔風險、轉移或放棄某項活動；二96格蘭仕集團是一家定位于“百年企業世界品牌”的世界級企業。如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞，占據中國微波爐市場七成多、世界微波爐市場三成多的份額。案例：格蘭仕的戰略分析格蘭仕集團是一家定位于“百年企業世界品牌”的世界級企業。97格蘭仕發展歷程1978年，梁慶德帶領十幾個人開始創業。

從做雞毛撣子起家后搞紡織，成為羽絨制品廠，當年實現銷售收入46.81萬元。1992年，改名格蘭仕，從日本東芝引進生產線，轉產微波爐。1998年以450萬的銷售規模躍升為全球最大專業化微波爐制造商。直至2008年，格蘭仕已經連續十一年蟬聯微波爐產銷量冠軍，占據全球50%以上的市場資源額。格蘭仕發展歷程1978年，梁慶德帶領十幾個人開始創業。

從做981.潛在進入者：格蘭仕通過低成本運作成功打造規模經濟，成為行業的成本領先者，構筑了較高的行業進入壁壘。2.替代品：其他品牌的同質產品對格蘭仕產品有一定威脅，加之科技的發展與進步，新產品也會逐步替代現有產品。家電企業的服務質量也是影響人們消費的重要因素。格蘭仕競爭五要素模型分析1.潛在進入者：格蘭仕通過低成本運作成功打造規模經濟，成為行993.供應商：格蘭仕由最初的OEM生產商到后來的ODM生產商。通過模仿、自主研究獲得了先進設備和技術，還將競爭對手變為戰略合作者，以此消除了設備供應商的威脅。4.購買者：在家電市場內，格蘭仕供應的產品差異化并不明顯，購買者在討價還價中處于能使賣方讓步的有利地位。3.供應商：格蘭仕由最初的OEM生產商到后來的ODM生產商。1005.現有行業內企業：現有家電業市場競爭激烈，產業內有許多勢均力敵的競爭對手，如美的、松下、格力等知名品牌。各品牌的產品差異化較低，購買者認為商品是同質的，購買者通常是貨比三家再做決定。因此使競爭進一步加劇。5.現有行業內企業：現有家電業市場競爭激烈，產業內有許多勢101格蘭仕的公司戰略在其發展的不同的階段表現出不同的特點。格蘭仕的發展經歷了創業階段、成長階段與成熟階段。針對不同階段的特點，格蘭仕適時掌握了市場環境并能夠充分挖掘自身潛力在戰略選擇上不斷推成出新。格蘭仕的戰略選擇格蘭仕的公司戰略在其發展的不同的階段表現出不同的特點。格蘭仕102公司戰略羽絨服縱向一體化從畜毛的洗滌、整理，到粗梳加工、到染色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被生產。1985年產值超億元，后期實施收縮戰略，進行戰略轉型。發展戰略——戰略聯盟與強勢跨國公司合作，利用對方品牌作定牌生產，實現規模經濟，擺脫反傾銷、反壟斷等經營風險。微波爐穩定戰略立足于國內市場單一生產微波爐。上百種微波爐品種，是全世界最大的微波爐生產基地，占全球市場近35%，中國市場70%公司戰略羽絨服縱向一體化從畜毛的洗滌、整理，到粗梳加工、到103公司戰略1998年，格蘭仕從單項微波爐走向產品多樣化，全年豪華電飯煲產銷規模達到250萬臺。2000年，投資20億大規模進軍空調行業，開始主攻家用空調。2001年，投資7億元全面拓展小家電產業，主要做電磁爐、電飯煲、電烤箱、電水壺等生活電器品項。2006年，格蘭仕進入冰箱和洗衣機行業。2008年，格蘭仕進入抽油煙機、燃氣灶具和熱水器行業。空調、小家電等同心多樣化戰略公司戰略1998年，格蘭仕從單項微波爐走向產品多樣化，全年豪104格蘭仕以成本領先戰略為自己的競爭戰略，做到成本永遠比對手低，從而能夠將價格維持在更低水平的同時獲利。格蘭仕的規模經濟不是僅僅局限于生產規模，而是基于質量的全方位的實踐。其舉措包括：產品細分化低成本促銷國際采購多層次管理競爭戰略格蘭仕以成本領先戰略為自己的競爭戰略，做到成本永遠比對手低，105目前，格蘭仕已經把微波爐行業做精、做透、做強了，格蘭仕的微波爐技術工藝已達到世界的先進水平。技術投資要在規模的基礎上，做出比較優勢，規模一定要上去，規模決定了企業成本分攤。2000年，格蘭仕投入新產品研究開發費用盡管高達2億元人民幣，但分攤到1200萬臺產品上，每臺增加的成本費用只有10多元左右，這要遠遠低于具有同樣技術含量但生產規模較小企業的技術成本。競爭戰略目前，格蘭仕已經把微波爐行業做精、做透、做強了，格蘭仕的微波106Thankyou！Thankyou！107第二章企業戰略管理商學院葛軼凡《現代管理科學基礎》第二章企業戰略管理商學院葛軼凡《現代管理科學基礎》108本章主要內容企業戰略概念特點3個層次內外部環境分析企業總體環境分析競爭五要素分析企業內部戰略要素價值鏈戰略選擇公司戰略競爭戰略戰略管理概念及主要階段本章主要內容企業戰略概念特點3個層次內外部環境分析企業總體環109一、企業戰略的由來及概念1.企業戰略的由來在中國，“戰略”起源于兵法，指將帥的智謀。西方的戰略概念起源于古代的戰術，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在西方，戰略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當時戰略的意義是指揮軍隊的藝術和科學。引入企業管理：產生企業戰略和企業戰略管理。第一節戰略與戰略管理一、企業戰略的由來及概念第一節戰略與戰略管理11020世紀前30年，美國處于大批量生產時代。當時企業管理者認為只要能提供低價的、標準的產品和服務，就能獲得盈利和發展，所以企業注重提高內部生產效率，實行控制性管理。20世紀上半葉后20年，到了大批量銷售時代。基本消費品需求趨向飽和，環境更加復雜，競爭更加激烈，推斷式的管理方式應運而生。1.企業戰略的由來20世紀前30年，美國處于大批量生產時代。當時企業管理者認為111從20世紀50年代開始，美國進入后工業時代，科技高速發展，競爭更加激烈。美國每年新產生的40萬家企業在一年以后倒閉了1/3，而余下企業的一半又在以后的5年中逐漸消亡。1965年，美國管理學者安索夫出版了《企業戰略論》，他提出只有那些認真分析企業內外環境因素并且據此制定自己的發展方向和目標途徑的企業才能在競爭中取勝。由此揭開了企業戰略管理的序幕。1.企業戰略的由來從20世紀50年代開始，美國進入后工業時代，科技高速發展，競112狹義的企業戰略定義：戰略只包括實現目標的手段，由4個要素構成：產品和市場范圍、計劃對企業產品和市場進行變化的方向、競爭優勢、企業內部資源的協同作用。廣義的企業戰略定義：戰略是目標、意圖、目的，以及為實現這些目的而制定的主要方針和計劃。2.企業戰略的概念狹義的企業戰略定義：2.企業戰略的概念113企業戰略：是根據企業的外部環境及內部資源和能力的狀況，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段所作的總體謀劃。戰略≠策略戰略≠目標戰略=目標+策略2.企業戰略的概念企業戰略：是根據企業的外部環境及內部資源和能力的狀況，對企業114戰略就是集中思考三個核心問題：第一，到哪兒去競爭？（想干什么）第二，如何競爭？（怎么做）第三，憑什么競爭？（有什么、缺什么）正確認識何謂戰略戰略就是集中思考三個核心問題：正確認識何謂戰略115（1）戰略不是使命和愿景。（2）戰略不是一種抱負和目標。（3）戰略不是一些行動。（4）不是重要的東西都是戰略。（5）不能把戰略當作試驗。對企業戰略的認識誤區（1）戰略不是使命和愿景。對企業戰略的認識誤區1161.企業戰略的組成（1）企業使命（2）內外部環境分析（3）戰略目標：有時間限制的、確定的、綜合的和現實的（4）經營方向（5）重大經營方針與策略（6）實施步驟二、企業戰略的組成與特點1.企業戰略的組成二、企業戰略的組成與特點117（1）全局性：空間上，以企業全局為對象。（2）長遠性：時間上，是企業謀求長遠發展要求的反映，也是企業對未來較長時期生存和發展的通盤籌劃。（3）抗爭性：是企業在激烈的競爭中如何與競爭對手相抗衡的行動方案。（4）綱領性：原則性、概括性。（5）協同性：要實現資源配置和經營決策的共同效應，取得合力大于分力之和的最終效果。2.企業戰略的特點（1）全局性：空間上，以企業全局為對象。2.企業戰略的特點118企業的目標是多層次的，包括企業的總體目標、各業務單位的目標和各職能部門的目標等。與之相對應，企業戰略分為以下三個層次：公司戰略競爭戰略職能戰略三、企業戰略的層次企業的目標是多層次的，包括企業的總體目標、各業務單位的目標和119公司戰略：是企業高層管理部門為實現企業目標制定的整個方向和計劃，是企業戰略的總綱。競爭戰略：又稱事業戰略或業務戰略，是企業的業務單位或事業部、子公司的戰略。職能戰略：是各職能部門的短期戰略規劃，可細分為人力資源戰略、研發戰略、營銷戰略、融資戰略、生產戰略、公關戰略等。三、企業戰略的層次公司戰略：是企業高層管理部門為實現企業目標制定的整個方向和計1201.企業戰略管理的概念是構筑在企業戰略基礎上的管理行為和管理科學；是企業在處理自身與環境關系過程中實現其宗旨的管理過程；是決定企業長期表現的一系列管理決策和行動；包括企業戰略的制定（分析、選擇）、評價、實施和控制。四、企業戰略管理1.企業戰略管理的概念四、企業戰略管理1212.企業戰略管理的主要階段戰略分析戰略選擇戰略實施宗旨與目標資源與能力外部環境競爭戰略職能戰略組織結構管理系統控制公司戰略反饋2.企業戰略管理的主要階段戰略分析戰略選擇戰略實施宗旨與目標122一、企業總體環境分析（PEST）政治環境（PoliticalEnvironment）經濟環境（EconomicEnvironment）社會環境（SocialEnvironment）技術環境（TechnologicalEnvironment）簡稱PEST分析第二節企業外部環境分析一、企業總體環境分析（PEST）第二節企業外部環境分析123政治環境經濟環境社會環境技術環境環保制度經濟增長收入分布政府研究開支稅收政策利率與貨幣政策人口統計、人口增長率與年齡分布產業技術關注國際貿易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發明與技術發展合同執行法

消費者保護法失業政策生活方式變革技術轉讓率雇用法律征稅職業與休閑態度

企業家精神技術更新速度與生命周期政府組織/態度匯率教育能源利用與成本競爭規則通貨膨脹率潮流與風尚信息技術變革政治穩定性商業周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯網的變革安全規定消費者信心生活條件移動技術變革政治環境經濟環境社會環境技術環境環保制度經濟增長收入分布政府124中國手機安全市場PEST分析中國手機安全市場PEST分析125建立規章制度，做到有法可依；加大力度打擊惡意程序，做到執法必嚴；提高技術水平，擴大整治范圍；加強宣傳，提高防范意識；相關部門參與，加大整治力度。政治環境建立規章制度，做到有法可依；政治環境126經濟環境中國移動互聯網市場規模高速發展為手機安全市場的發展提供了宏觀互聯網經濟環境，推動了互聯網經濟和消費規模快速攀升。經濟環境中國移動互聯網市場規模高速發展為手機安全市場的發展提127社會環境中國移動互聯網用戶規模增長迅速，增速逐漸平穩，規模巨大；但目前用戶對手機安全的認知還處于初級階段。社會環境中國移動互聯網用戶規模增長迅速，增速逐漸平穩，規模巨1284G網絡發展在很大程度上增加了移動互聯網的傳輸和承載能力，促使手機上網用戶規模大幅提升。安全性也一直是手機支付的首要原則，而安全性的隱患以及用戶認知度不夠，一直是困擾用戶使用第三方支付的主要因素。隨著第三方支付廠商與手機安全廠商的深入合作，以及引入國際知名安全標準體系，中國第三方支付市場的安全指標有明顯的提升。技術環境4G網絡發展在很大程度上增加了移動互聯網的傳輸和承載能力，促129競爭五要素模型，又稱波特五力模型，是邁克爾?波特于1980年在《競爭戰略》一書中提出來的。用于行業結構分析，可以有效地分析行業競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。二、競爭五要素分析競爭五要素模型，又稱波特五力模型，是邁克爾?波特于1980年130討價還價

能力行業內競爭者現有企業間的競爭替代品供應商購買者威脅威脅潛在競爭者討價還價

能力討價還價

能力行業內競爭者替代品供應商購買者威脅威脅潛在競爭131對購買商來說，供應商的產品很重要；供應商產品的買主很多，不受市場競爭困擾；供應商的產品有差別，并且使購買商建立起很高的轉換成本；供方能夠方便地實行前向聯合或一體化。1.供應商有較強議價能力的情況對購買商來說，供應商的產品很重要；1.供應商有較強議價能力的132購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成；購買者所購買的基本上是一種標準化產品；購買者有能力實現后向一體化。2.購買者有較強議價能力的情況購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的133規模經濟產品差異資本需要轉換成本銷售渠道開拓不受規模支配的成本劣勢、政府行為與政策、自然資源、地理環境3.潛在進入者的進入壁壘規模經濟3.潛在進入者的進入壁壘134替代品在價格和質量上優于該行業的產品用戶轉換成本低4.替代品威脅替代品在價格和質量上優于該行業的產品4.替代品威脅135有眾多勢均力敵的競爭者；市場趨于成熟，行業增長緩慢；行業的產品沒有差別或轉換成本很低；退出障礙較高：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。5.現有企業競爭加劇的情況有眾多勢均力敵的競爭者；5.現有企業競爭加劇的情況136該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。三個假定：（1）制定戰略者可以了解整個行業的信息；（2）同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系；（3）行業的規模是固定的。競爭五要素模型的有限性該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。競137中移動的五力分析模型中移動的五力分析模型138對于踏入共享單車領域的品牌，面臨多方壓力與挑戰，前有ofo、摩拜、享騎等先進入者的阻擊，后有不斷殺入“戰局”同門的威脅；既想不斷擴大市場占有率做大做強，又要考慮企業盈虧不能后續乏力；既要深解用戶需求提供貼心服務，又要緊隨政府意見考慮大局……案例：享騎電單車破局共享出行對于踏入共享單車領域的品牌，面臨多方壓力與挑戰，前有ofo、139與摩拜、ofo代表的共享單車不同，享騎是共享電單車代表，是國內首家電單車運營平臺。享騎的產品定位是符合居民更長距離的出行要求，如5公里、10公里等。享騎同樣兼有單車出行的便利，不用等、不用追、不會堵，而且不使油耗，出行成本可控，能夠實現“用合適的錢走想走的路”。與摩拜、ofo代表的共享單車不同，享騎是共享電單車代表，是國140站在城市管理角度思考，享騎電單車率先破局，打破共享單車主打的“隨用隨停”運營模式。在投放之初就提出“定點還車”理念，以加載的GPS定位系統為基礎，搭建了“電子圍欄”，引導騎行用戶自我管理車輛。站在城市管理角度思考，享騎電單車率先破局，打破共享單車主打的141一直以來，城市電動車身陷“兩難”境地，一邊是市民確實需要省力便捷的中長途出行工具，一邊是電動車產品參差不齊，“不合規”產品屢屢上街闖禍。共享形態的電單車，借助企業的統一運營與管理，可以從多個方面保障騎行者出行安全。一直以來，城市電動車身陷“兩難”境地，一邊是市民確實需要省力142價格方面，享騎電單車目前定價為2元一小時，第二小時起將按3元一小時計費。享騎還在客戶端推出了“臨時鎖車”功能。價格方面，享騎電單車目前定價為2元一小時，第二小時起將按3元143作為規范運營的一道門檻，“帶牌”上路是基礎要求。按照相關規定，享騎為旗下電單車全部上牌，所有牌照信息均有備案，隨時可查。同時，這也保證了享騎每一輛上路的電單車都具有合規性，比如整車車重不超過40公斤，車速不超過時速20公里，具備良好的腳踏騎行功能等。作為規范運營的一道門檻，“帶牌”上路是基礎要求。按照相關規定144也正因如此，享騎電單車用戶在一年多時間里穩步增長，尤其是進入今年3月份，享騎用戶出現激增，這也預示著共享電單車正在獲得越來越多用戶的認可。截至目前，享騎電單車車輛規模達到10萬輛，在共享電單車市場長期保持市場占有率第一。也正因如此，享騎電單車用戶在一年多時間里穩步增長，尤其是進入1451.試利用PEST分析法，結合自己掌握的知識，分析享騎電單車面臨的總體環境。2.試利用競爭五要素模型，分析享騎電單車面臨的行業競爭環境。課后作業1.試利用PEST分析法，結合自己掌握的知識，分析享騎電單車146一、企業內部戰略要素它是企業內部最能反映企業的基本能力、約束條件以及有別于其他企業特征的那些內容。主要體現為：企業資源和企業能力第三節企業內部戰略要素分析一、企業內部戰略要素第三節企業內部戰略要素分析147指企業那些能夠服務于企業生產、經營過程的所有投入。由外部資源和內部資源構成。（1）外部資源指那些雖然不屬于企業所有，但是對企業有現實或者潛在使用價值的一切要素。1.企業資源指企業那些能夠服務于企業生產、經營過程的所有投入。1.企業資148是企業經過長期積累形成的、具有使用權或者所有權的有形與無形的資源。包括：實物資源：機器設備、生產能力人力資源：人員數目、類型及適應性財務資源：貨幣的來源和使用組織資源和企業品牌企業文化：價值觀、發展觀（2）內部資源是企業經過長期積累形成的、具有使用權或者所有權的有形與無形的149資源必須轉化為能力！企業經營能力實際就是企業內部職能的集中反映。包括：管理能力：計劃、組織、指揮、協調和控制；理財能力：融資、投資和資本運營；生產運營能力：提供產品與服務；研發能力：技術創新能力；營銷能力：從營銷策劃到售后服務。2.企業能力資源必須轉化為能力！2.企業能力150是指能使企業在競爭中獲取優勢的資源和能力。表現為若干能力的組合。特點：價值性難以模仿性不可替代性可持久性企業核心能力是指能使企業在競爭中獲取優勢的資源和能力。企業核心能力151百度：技術是搜索引擎的核心競爭力。蘋果：發現并滿足用戶的隱性需求。沃爾瑪：采購、信息化和強大的物流管理，給用戶更低的價格。企業核心能力百度：技術是搜索引擎的核心競爭力。企業核心能力152你的核心競爭力是什么？思考你的核心競爭力是什么？思考153邁克爾?波特于1985年提出價值鏈的概念，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。二、價值鏈邁克爾?波特于1985年提出價值鏈的概念，每一個企業都是在設154二、價值鏈是企業所有提供產品和勞務的活動，貫穿于產品全過程為基本活動提供支持的活動二、價值鏈是企業所有提供產品和勞務的活動，貫穿于產品全過程為155能有效地分析在企業從事的所有活動中，哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢。用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。價值鏈的作用能有效地分析在企業從事的所有活動中，哪些活動對企業贏得競爭優156第四節戰略選擇第四節戰略選擇1571.穩定發展戰略一、公司戰略2.增長戰略集中單一產品戰略多樣化戰略一體化戰略同心多樣化復合多樣化橫向一體化：兼并、收購縱向一體化前向一體化后向一體化1.穩定發展戰略一、公司戰略2.增長戰略集中單一產品戰略多樣158一、公司戰略3.緊縮戰略調整戰略放棄戰略退讓戰略清算戰略4.國際化戰略國際戰略多國本土化戰略全球化戰略跨國戰略一、公司戰略3.緊縮戰略調整戰略放棄戰略退讓戰略清算戰略4.159

1601.穩定發展戰略指企業保持自身目標，繼續追求相同或類似的目標，同時繼續提供與以前相同或相似的產品和服務。不是不發展或不增長，而是穩定地、非快速地發展。適宜的情況：（1）外部環境相對穩定；（2）企業市場地位穩定；（3）企業處于行業或產品的成熟期。531.穩定發展戰略指指以快于過去的速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。（1）集中單一產品戰略指把有限的資源集中于同一產品方向上，專業化。適用情形：產品未能充分滿足市場需求；生產能力未能充分發揮；銷售渠道存在缺口和薄弱環節。

1612.增長戰略指以快于過去的速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。王老吉涼茶紅牛維生素功能性飲料

162例如：王老吉涼茶55例如：把所有的“雞蛋”都放進一個籃子里；目標過于集中和暴露；風險很大。存在風險把所有的“雞蛋”都放進一個籃子里；存在風險163是指企業開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構。目的：分散風險；有效利用經營資源。“小錢集中，大錢分散”“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”適合規模大、資金雄厚的企業。

164（2）多樣化戰略是指企業開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業是指公司增加或生產與現有產品或服務類似的產品或服務。技術相關：如生產電機與家電。原料相關：如生產塑膠皮、塑膠布及塑膠管。用途相關：如生產味精、醬油、醋、料酒等。優點：既能保持生產技術的統一性，還能將風險分散到多種產品上。165①同心多樣化是指公司增加或生產與現有產品或服務類似的產品或服務。58①同哈根達斯：（雪糕系列產品）雪糕、冰激凌、冰凍奶酪、冰淇淋月餅小米公司：（技術相關）小米手機、平板、電視、盒子、手環、米兔移動電源

166例如：哈根達斯：（雪糕系列產品）雪糕、冰激凌、冰凍奶酪、冰淇淋月餅指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的新產品或服務。實行該戰略原因：原有的產品市場處于長期停滯甚至下降趨勢。所處產業集中度高，企業間競爭激烈。企業更加注重長期收益的穩定性。167②復合多樣化指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系寶潔的復合多樣化戰略日用品：佳潔士、汰漬、海飛絲食品：品客化妝品：玉蘭油、SK-Ⅱ

168例如：寶潔的復合多樣化戰略6是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據企業的控制程度和物資流動的方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。橫向一體化：兼并、收購。縱向一體化：在設計、生產、銷售和配送等活動中，企業沿著這個價值鏈的方向向前或向后的延伸和拓展。169（3）一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據企業的控兼并（Merger）：兩家或更多的獨立企業，公司合并成為一家企業，通常是一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。收購（Acquisition）：一家企業用現金、債券或股票等購買另一家或幾家企業的股票或資產，以獲得對該企業的控制權的行為。170①橫向一體化兼并（Merger）：兩家或更多的獨立企業，公司合并成為一家兼并：2015年，美團與大眾點評合并，合并后的新公司將占據中國團購領域80%的市場份額，同時成為中國最大的O2O平臺。收購：2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現金（約230億元人民幣）收購美國傳奇影業公司100%股權，這是迄今中國企業在海外的最大一樁文化并購案。171例如：兼并：2015年，美團與大眾點評合并，合并后的新公司將占據中172②縱向一體化是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式。包括：前向一體化后向一體化65②縱向一體化是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯合企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。如：公司自行對本公司產品做進一步深加工，或建立自己的銷售網絡等；可口可樂公司173前向一體化企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實174后向一體化企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。當企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合采用后向一體化。如：自行生產原材料肯德基有自己的養雞場蒙牛有自己的奶牛養殖基地67后向一體化企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制劉強東自創了一個“十節甘蔗”理論，他認為零售和消費品行業的價值鏈可以分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后10個環節。京東要想在零售的價值鏈中占據更重要的地位，就必須吃掉更多的甘蔗節數。此前，京東在做交易平臺的同時，已經將自己的業務向前端延伸到了倉儲、配送、售后等環節。如今通過眾籌，京東又要將業務延伸到設計、研發、營銷等重要的后端環節。案例：京東的縱向一體化京東無人倉劉強東自創了一個“十節甘蔗”理論，他認為零售和消費品行業的價175概念辨析自己的汽車生產企業汽車銷售公司前向一體化汽車零件供應商后向一體化其他汽車生產企業其他汽車生產企業橫向一體化概念辨析自己的汽車生產企業汽車銷售公司前向一體化汽車零件供應176調整戰略（裁員減薪、精簡機構）——企業重組放棄戰略（GOOGLE退出中國市場）退讓戰略（縮小產品線的范圍）清算戰略（雷曼兄弟公司申請破產）3.緊縮戰略調整戰略（裁員減薪、精簡機構）——企業重組3.緊縮戰略177國際戰略（OEM代工）多國本土化戰略（肯德基、麥當勞）全球化戰略跨國戰略4.國際化戰略國際戰略（OEM代工）4.國際化戰略178競爭戰略是指企業正確地分析和界定本企業在其產業中的相對地位后形成的戰略。兩種基本的競爭優勢：低成本，差異化。三種一般戰略，包括：成本領先戰略差異化戰略集中戰略二、競爭戰略競爭戰略是指企業正確地分析和界定本企業在其產業中的相對地位后179指企業通過降低自己的生產和經營成本，以低于競爭對手的產品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業平均水平以上的利潤。獲取的競爭優勢：（1）保持領先的競爭地位；（2）增強討價還價能力；（3）形成進入壁壘；（4）降低替代品的威脅。1.成本領先戰略指企業通過降低自己的生產和經營成本，以低于競爭對手的產品價格180外部環境：所處行業為完全競爭市場；產品為標準化或同質化的；產品具有較高的價格彈性；消費者的轉換成本很低；價格競爭為主要競爭手段等。內部資源：持續投資和增加資本、科研開發與制造的能力、市場營銷的手段以及內部管理的水平。必要條件外部環境：所處行業為完全競爭市場；產品為標準化或同質化的；產181在美國絕大多數航空公司正在虧損或贏利甚微的時候，西南航空公司卻取得了非凡的成功，并且收益相當可觀。主要受益于該公司的成本領先戰略。案例：西南航空公司在美國絕大多數航空公司正在虧損或贏利甚微的時候，西南航空公司182首先，每趟航班付給飛行員的報酬比其他航空公司的低。因為飛行員有點供過于求，西南航空公司利用了這一點，以比較低的工資來雇傭這些飛行員。第二，不像其他航空公司那樣配置多種機型，他們只使用一種飛機。因此維護問題變的簡單多了。第三，控制飛機上的便利設施。其他航空公司提供飲食、快餐，而西南航空公司卻沒有，歡迎乘客自帶食物。措施首先，每趟航班付給飛行員的報酬比其他航空公司的低。因為飛行員183（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（5）容易受外部環境的影響。采用成本領先戰略的風險（1）降價過度引起利潤率降低；采用成本領先戰略的風險18420世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。案例：福特汽車公司20世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化185通用汽車：看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司：由于為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰略調整面臨極大代價。兩個公司的對比通用汽車：看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投186差異化戰略是指企業提供的產品服務標