工具與方法概述與基本框架工作手冊B本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。0麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第1頁!麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯善于解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。1麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第2頁!分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產品或企業單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產品/企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據波士頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品/企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估2麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第3頁!

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產只有一些無形資產有關鍵無形資產行業吸引力中**高*憑借現有資產的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現有業務新業務3麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第4頁!分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現有競爭者毀壞了果園矩陣4麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第5頁!行業結構規模經濟腹地連接營運效率比較法：比較與本行業成功企業的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰略意義的產品

關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用

行業分散程度降低可以保持高回報香港港口業求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%)客戶服務需求供應鏈總成本降低固定成本高，要求大規模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規模客戶需要專業服務一體化的營運效率保證價值的獲取5麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第6頁!

替代產品

進入/退出壁壘

供應商的討價還價能力

客戶的討價還價能力行業盈利性分析工具之五：波特的行業結構模型

6麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第7頁!使用SCP分析行業的現狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯系目前結構S行為C業績P反饋歷史數據SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業的未來影響對S最初的影響對C產生的影響對P最終的影響反饋效應將來結構S行為C業績P反饋預期外部參股7麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第8頁!分析工具之八：三層面論利潤時間層面：拓展并確保核心事業之運作第二層面：發展新業務第三層面：開創未來的事業機會企業必須不斷地開展業務增長的各種活動；必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向；需要當前業務、新建業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法8麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第9頁!分析工具之九：內部因素評價矩陣（IFE）對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。關鍵內部因素權重評分加權評分優勢弱點總計注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢1.2.n.1.2.n.1.09麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第10頁!分析工具之十：外部因素評價矩陣（EFE）通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權重評分加權評分機會威脅總計注：評分值表示企業對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好1.2.n.1.2.n.1.010麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第11頁!分析工具之十一：內部-外部矩陣（IE）

內部-外部矩陣用9個方格表示企業各業務部門的競爭地位，用于多部門企業業務組合分析及競爭戰略研究。

IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權總分作為X軸以及EFE加權總分作為Y軸，分數分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數軸上的3個等級形成了9個方框，根據各業務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框IFE加權總分EFE加權總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875411麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第12頁!-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之十二：戰略地位與行動評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個內部因素縱軸代表兩個外部因素根據企業的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業應采取的戰略12麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第13頁!分析工具之十三：大戰略矩陣低高高競爭地位

市場增長低大戰略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰略矩陣是制定備選戰略的常用工具，主要依據市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。處于不同象限的企業和業務，可選戰略也有所不同。13麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第14頁!分析工具之十五：競爭態勢矩陣（CPM）用于確認企業以及企業主要競爭者的優勢、劣勢和相對競爭地位。關鍵因素權重評分加權評分總計注：評分值表示企業對各因素是否作出了有效的反應：1=弱；2=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。1.0評分評分加權評分加權評分被分析企業競爭企業1競爭企業2市場份額價格競爭力財務狀況產品質量用戶忠誠度舉例14麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第15頁!分析工具之十六：優勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優勢-S弱勢-W威脅-T優勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優勢回避威脅發揮優勢利用機會SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據判斷結果將內部優勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。15麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第16頁!邏輯樹的種類將一項事物細分為有內在邏輯聯系的副議題假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據來證明或否定這種假設說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯系類型描述為什么使用什么時候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設樹論據一論據二論據三是否樹??是否是否建議一建議二建議三

* 也稱為演繹樹或分解樹等。16麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第17頁!用價值樹的方式分解各個業務的價值體系價值樹影響方面以地產業務為例原則在各價值驅動因素中選擇最關鍵的幾個作為考核指標考核指標以5-10個為佳，太少會出現考核片面，太多會使被考核者無重點性明確被考核的對象銷售收入物業管理建造成本項目數量營銷銷售費用行政費用折舊庫存應付款維修費服務費銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本營業收入產品成本費用營運資金固定資產÷––+租賃收入管理費用+x+++x+++17麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第18頁!交流溝通工具之一：用幻燈片說故事準備故事圖解：畫出你所持論點的完整結構，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。

18麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第19頁!分析工具之一：波士頓矩陣（續）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數。可以考慮放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品

19麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第20頁!謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進行業務組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。20麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第21頁!分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素21麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第22頁!寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務覆蓋人事管理極強的系統開發能力，通過建立內聯/外練網絡，開發并不斷完善系統軟件，進入高利潤的信息物流服務領域80%的客戶為需求較大的知名外資企業，如飛利浦、寶潔、聯合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良的合作伙伴關系好通過為知名企業提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制舉例22麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第23頁!分析工具之六：結構-行為-業績模型(S-C-P)技術突破政府政策/法規變化國內國際品位/生活風格的變化外部沖擊結構S行業行為C生產商業績P反饋需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環性供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業長期合同內部效率成本控制物流研發組織績效財務盈利性價值創造技術進步人員招聘目標假設舉例23麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第24頁!

分析工具之七：波特的價值鏈哪些行業哪類服務？供應鏈哪些環節？地理覆蓋面積？A類服務B類服務C類服務環節1環節2環節3環節4環節5環節6行業1行業2行業324麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第25頁!與增長三層面有關的一些因素關鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業經營者完全結合現況的實力平臺營造創業環境營業收入凈現值(NPV)企業創建者自行發展或從外部取得能力獨特的競爭優勢選擇權價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業之運作發展新業務開創未來的事業機會層面第二層面第三層面25麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第26頁!分析工具之九：內部因素評價矩陣（續）從企業內部的幾個方面給出數十個問題，從中選出10-20個關鍵因素，包括優勢與弱點兩個方面——根據上述因素在產業中對成功影響的大小確定其權重，對企業在因素上的表現給予評分，企業得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權分數之和就是企業的加權總分——這一結果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業的內部因素就越有優勢。關鍵因素的確定至關重要，主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動26麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第27頁!分析工具之十：外部因素評價矩陣（續）從前述幾個方面，選擇10-20個反映機會和威脅的關鍵因素——對企業在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業的加權總分。企業得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業外部因素總加權分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見27麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第28頁!分析工具之十一：內部-外部矩陣（續）127356984處于1、2、4格的業務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業務部門是衰退型的部門競爭力強的企業應能夠使業務組合中的各業務部門處于矩陣的第1格或其附近內部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業各業務組合以及企業整體的相對競爭態勢可選戰略28麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第29頁!分析工具之十二：戰略地位與行動評價矩陣（續）戰略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據企業的不同情況有不同的變量組合。財務優勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現金流量退出市場的方便性業務風險競爭優勢(CA)市場份額產品質量產品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術知識對供應商與經銷商的控制環境穩定性(ES)技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產業優勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產效率和生產能力利用率內部戰略處境外部戰略處境29麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第30頁!分析工具之十四：定量戰略計劃矩陣定量戰略計劃矩陣是一種分析比較可選戰略以確定可行戰略的矩陣。在分析得出的可選戰略中，根據戰略對各關鍵因素的影響（戰略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰略選擇。關鍵外部因素權重AS備選戰略戰略1戰略2戰略3TASASASTASTAS關鍵內部因素123n123nAS=吸引力分數；TAS=吸引力總分；吸引力分數：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力30麥肯錫內部使用的人力資源20大工具,HR必知共36頁，您現在瀏覽的是第31頁!分析工具之十五：競爭態勢矩陣（續）

競爭態勢矩陣與內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同——不同之處在于：基于比較而涉及的競爭企業不止一個；比較內容包括企業內部和外部兩個方面；關鍵因素更為籠統，不包括很具體的硬數據，而且可能集中在內部問題；對外部因素不再像EFE那樣