質量管理常用工具簡介海高企業管理顧問有限公司主講:王榮輝先生質量管理常用工具簡介海高企業管理顧問有限公司主講:王榮輝先生1目錄5W2H法18D234QC七大手法PDCA循環56防錯技術7FMEA技術目錄5W2H法18D234QC七大手法PDCA循環56防錯技21.15W2H1What---什么問題？（主要問題）2Why---為什么要這樣做（目標）明確目標，消除不必要的步驟3Where---在哪里/完成到什么地方了（地點）4When---什么時間是最佳的，何時開始/結束（時間）選擇順序

5Who----誰去執行，誰負責（人）6How----如何完成，是否有其它的方法（方法）將工作簡化7Howmuch---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）1.15W2H1What---什么問題？（主要問題）31.28D

所謂8D方法(eightdisciplines),又稱團隊導向問題解決步驟,是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數低于其目標值時有關問題的解決步驟。此方式是團隊運作導向以事實為基礎,避免個人主見的介入使問題的解決能更具條理。此方式宜由公司各部門人員的共同投入，求得創造性及永久性的解決方案。此方式可適用于任何問題,而且能促進相關目標的各部門間有效的溝通。1.28D所謂8D方法(eightdiscipli41.28D1.28D58D執行步驟實例：客戶投訴記錄表傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!8D執行步驟實例：客戶投訴記錄表傾聽客戶對產品之要求及做出他6

寫明客戶對應的部門與人員產品異常信息描述

將所遭遇的外界/內部客戶問題,以計量方式,確認該問題的人（WHO）,事（WHAT）,時（WHEN）,地（WHERE）,為何（WHY）,如何（HOW）,多少（HOWMANY）。D1.投訴現象描述■傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!寫明客戶對應的部門與人員D1.投訴現象描述■傾聽客戶對產品7D2.成立改善小組

按問題涉及范圍確定小組成員責屬單位如：客戶處發生的投訴需由品質部客訴專員確認問題原因，成立改善小組。如業務員、產品責任工程師、物控部、生產部人員等。傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!D2.成立改善小組按問題涉及范圍確定小組成員傾聽客戶對產品8D3.問題描述（進一步分析不良）向團隊說明何時、何地、發生了什么事、嚴重程度、目前狀態、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。

根據問題的性質，確定并執行相應的臨時措施,以控制外界/內部客戶問題發生的效應不致擴大,直到永久措施執行。傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!D3.問題描述（進一步分析不良）向團隊說明何時、何地、發生了9D4.不良原因分析（根本原因）通過人、機、料、法、環五個大方向思考對問題之何以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別針對每一可能原因予以測試,以驗證真正之根因.然后找出消除該項根本原因的各項糾正措施。造成不良最終的原因，判斷方法——問到不能再問。傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!D4.不良原因分析（根本原因）通過人、機、料、法、環五個大方10評審所有的過程，考慮所有的變異來源應用特性要因圖來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什么樣的資料以識別可能的原因為一根本原因根據資料顯示確定根本原因收集適當的資料信息列出所有可能的原因采用適當的統計方法對資料進行分析評審所有的應用特性要因圖來分析最有可能的根決定需要什么樣的資11D5.糾正措施(臨時及永久對策)

針對前面所提出的根本原因進行改善(客戶所提報告中此兩部分經常會偏差)

報告中將改善部分以表格的形式，分改善前后來表示——改善前如何作業，改善后如何作業，將前后有變化之處重點標示出來。傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!D5.糾正措施(臨時及永久對策)針對前面所提出的根本原因進12D6.預防再發生對策(將有效對策系統化并推進實施)

此時，應著手進行管理制度,操作系統,作業實務,及作業程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發生。將D4、D5改善措施形成相關的作業標準化文件。舉一反三！通知所有相關人員針對避免再發生進行各項必須的變更標準化新的執行方式D6.預防再發生對策(將有效對策系統化并推進實施)此時，13D7.驗證措施(確認采取措施的結果及證明其有效)

對產品在公司內驗證的方法以及結果包括：作業方法、程序文件、實驗數據、流程等對產品在客戶端驗證的結果傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!D7.驗證措施(確認采取措施的結果及證明其有效)對產品在公14D8.恭喜團隊結案針對D7的內容全面進行驗證確認后，方可關閉。鼓勵與表揚傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!D8.恭喜團隊結案針對D7的內容全面進行驗證確認后，方可關閉158D報告須有制作報告人、審查人、核準人，責任人、審查人員一般情況下須有對應人員手工簽字。

8D報告主要解決的問題有2個：WHY與HOW即為什么會發生此不良，如何改善與解決。

8D報告只是一個表格，它的精髓就是邏輯思考推理，所以做8D報告一定要時刻提醒自己，報告是否符合邏輯？是否是由上一個步驟而得出下一個步驟？問自己2個問題：

(1)為什么此不良之前沒有現在突然發生

(2)為什么同一款產品中有的產品有不良，有的則沒有。傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!8D其它注意事項8D報告須有制作報告人、審查人、核準人，責任人、審查人員一161.3QC七大手法

原因現象

例一：有人經過生產部摔倒，某主管立即感到現場，發現地上有油，請問這屬于什么？

例二：部門員工向你反應，近期工作忙？希望能夠增加人手，請問你會如何回答？為什么有人會摔倒？1.3QC七大手法原因17QC七大手法TQM-18檢查圖：資料分析與蒐集散佈圖：兩種資料間的相關性要因分析圖：品質問題之因果關係帕雷多圖：重要原因的掌握流程圖：表達生產流程及工作事項直方圖：產出變異的分配統計製程管制圖：製程變異的監測管制與QC七大手法TQM-18檢查圖：資料分析與蒐集散佈圖：兩種資

數據與圖表1.3QC七大手法第一章查檢表第三章柏拉圖第二章

層別法第四章特性要因圖（魚骨圖、石川圖）第五章散布圖第六章直方圖第七章管制圖（推移圖）數據與圖表1.3QC七大手法第一章查檢表第三章柏拉191.3QC七大手法

數據與圖表一、何謂數據？

就是根據測量所得到的數值和資料等事實，因此形成數據最重要的基本觀念就是：數據＝事實。二、運用數據應注意的重點：1.收集正確的數據2.避免主觀的判斷3.要把握事實真相1.3QC七大手法數據與圖表201.3QC七大手法三、數據的種類1、定量數據：長度、時間、重量等測量所得數據，也稱計量值;（特點連續不間斷）以缺點數，不良品數來作為計算標準的數值為計數值。2、定性數據：以人的感覺判斷出來的數據。例如：水果的甜度或衣服的美感。四、整理數據應注意的事項1、問題發生要采取對策之前，一定要有數據作為依據。

2、要清楚使用的目的。3、數據的整理，發送前與改善后所具備條件要一致。4、數據收集完成之后，一定要馬上使用。數據與圖表1.3QC七大手法三、數據的種類數據與圖表211.3QC七大手法第一章查檢表一、何謂查檢表？利用表格或圖示的方式，將數據收集的方法加以規范和系統化,以獲取對問題的明確認識計劃數生產數不良數累計生產數不良率備注日期1/52/53/54/55/56/5計劃數生產數不良數累計生產數不良率備注生產計劃與實際日報表項目記錄欄目統計欄目1.3QC七大手法第一章查檢表計劃數生產數不良數累221.3QC七大手法二、查檢表的種類：查檢表以工作的各類或目的可分為記錄用查檢表、點檢用查檢表兩種。特點：

a)規格統一,使用簡單方便;b)可提高整理數據之效率;

適應范圍：

各種需分類收集數據情況下

查檢表1.3QC七大手法二、查檢表的種類：特點：適應范圍：231.3QC七大手法第二章層別法一、定義:一種按性質、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每類隸層關系逐項向下層展開的過程.

1.3QC七大手法第二章層別法24層別法1.3QC七大手法目的：為了把性質不同的數據和錯綜復雜的影響因素分析清楚，找到問題癥結所在，以便對癥下藥，解決問題。適應范圍：可按其性質、來源、影響等進行分類的情況下均適應。層別法1.3QC七大手法目的：為了把性質不同的數據和錯25層別法1.3QC七大手法原則:

A：分層要結合生產實際情況進行，目的不同，分層的方法和粗細程度不同。

B：分層要合理，要按相同的層次進行組合分層，以便使問題暴露的更清楚。

層別法1.3QC七大手法原則:A：分層要結合生產26層別法1.3QC七大手法1)

明確主題之方面進行步驟:2)確定相關項目的內容與隸屬關系；

。。。。。。檢測設備儀器工模刀具

粘度計硬度計拉力機色譜儀工具模具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。層別法1.3QC七大手法1)

明確主題之方面進行步驟:27資料:

①操作人員：按個人分，按現場分，按班次分，按經驗分；⑦其他：按發生情況分，按發生位置分等。③材料：按供應單位分，按品種分，按進廠批分；④加工方法：按不同的加工、裝配、測量、檢驗等方法分，按工作條件分；⑤時間：按上、下午分，按年、月、日分，按季節分；⑥環境：按氣象情況分，按室內環境分，按電場、磁場影響分；②機床設備：按機器分，按工夾刀具分；層別法1.3QC七大手法資料:①操作人員：按個人分，按現場分，按班次分，按經驗281.3QC七大手法第三章

柏拉圖1.3QC七大手法第三章柏拉圖29柏拉圖1.3QC七大手法意大利經濟學者V.Pareto(1848-1923)

于1897年分析其社會經濟結構,發現國民所得的大部分集中于少數人.于是將所得大小與擁有所得之關系以一定方程式表示,稱為[柏拉法則],即“關鍵的少數，次要的多數”.由品管圈之創始人石川馨博士介紹用到品管圈活動中,也屬品管七大手法之一.一.柏拉圖的由來:柏拉圖1.3QC七大手法意大利經濟學者V.Pareto30二.柏拉圖的結構:543211。項目軸－－X軸;柏拉圖1.3QC七大手法1。項目軸－－X軸;2。頻數軸－－主Y軸;5。累積不良率折線圖形;4。累積不良率軸－－次Y軸;3。頻數柱狀圖形;（最大值為所有頻數之和）（從左至右頻數從多至少，最后“其它”為幾項之和）（最大值為100%）二.柏拉圖的結構:543211。項目軸－－X軸;柏拉圖1.331三.柏拉圖的作用:尋找主要問題或影響質量的主要原因

AHCDFM其它AHCDFM其它此3項占整個問題的80%左右，為主要控制對象。此4項以上只占整個問題的20%左右。關鍵的少數1.3QC七大手法三.柏拉圖的作用:尋找主要問題或影響質量的主要原因AHCD321.3QC七大手法1）對需分析的數據,按項目分別求和統計,從上至下按大小順序填入下表的“項目”和“頻數”欄目,對于最后項目發生頻數(次數)很少的項目合并成“其它”項填入下表;日期不良項目數量07/03A50C7207/04A100H32B3M507/05D23H48F20E2G3某產品品檢記錄項目頻數A150H80C72D23F20M5其它8不良項目數量A150B3C72D23E2F5G3H80M5按項目分別求和按頻數排序四.柏拉圖的制作:1.3QC七大手法1）對需分析的數據,按項目分別求和統331.3QC七大手法2）計算各項目的單項百分比例;項目頻數不良率累計不良率A150H80C72D23F20M5其它8合計358用每項的頻數除以總頻數;150÷35841.9%80÷35822.3%72÷35820.1%23÷3586.4%20÷3585.6%5÷3581.4%8÷3582.2%與此類推求出總頻數四.柏拉圖的制作:1.3QC七大手法2）計算各項目的單項百分比例;項目341.3QC七大手法四.柏拉圖的制作:3）依次求出各項目對應的累計百分比,最后一項應為100%;項目頻數不良率累計不良率A15041.9%H8022.3%C7220.1%D236.4%F205.6%M51.4%其它82.2%41.9%64.2%84.4%90.8%96.4%97.8%100.0%等于本項不良率等于上項與本項不良率之和等于上項累計不良率與本項不良率之和等于100%與此類推1.3QC七大手法四.柏拉圖的制作:3）依次求出各項目35四.柏拉圖的制作:1.3QC七大手法4）繪畫畫出項目X軸畫出頻數主Y軸對照主Y軸，將頻數用柱形圖表示；畫出累計不良率次Y軸，100%處與主Y軸頻數總數位置相同；對照次Y軸，將累計不良率描點后從左至右依次連成折線；150807223A

H

C

D

F

M其它350300250200150100500100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0項目頻數不良率累計不良率A15041.9%41.9%H8022.3%64.2%C7220.1%84.4%D236.4%90.8%F205.6%96.4%M51.4%97.8%其它82.2%100%205841.9%64.2%84.4%90.8%96.4%97.8%100%四.柏拉圖的制作:1.3QC七大手法4）繪畫畫出項目X361.3QC七大手法五.柏拉圖的分析:1。從次Y軸80%(或左右)刻度向內畫一水平線；A主要或關鍵問題累計在0%－80%左右B次要問題累計在80%－95%左右C更次要問題累計在95%－100%左右ABC3類分析方法3。在垂直線左邊的項目,則為主要項目主要或關鍵問題之項目。

2。從水平線與折線相交點處,向下作垂直線；柏拉圖1.3QC七大手法五.柏拉圖的分析:1。從次Y軸80%371.3QC七大手法第四章特性要因圖●因果圖●魚骨圖1.3QC七大手法第四章特性要因圖●因果圖●魚381.3QC七大手法定義:一種能一目了然的表示結果(特性)與(影響特性的要因)原因之影響情形或兩者間關系之圖形.由于形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖.結果

方面主干項目原因展開特性要因圖1.3QC七大手法定義:一種能一目了然的表示結果(特性391.3QC七大手法目的：通過圖形的繪制來展開影響結果的各種原因,并以此為基礎尋求主要原因.

適應范圍：品質糾正、預防和改善過程中均適應

過程管理過程改進過程控制過程分析反饋循環特性要因圖1.3QC七大手法目的：通過圖形的繪制來展開影響結果的401.3QC七大手法展開類型(1):按五大要素（人、機、料、法、環）設備環境操作員原材料方法冷卻面積不夠硫化溫度低投料量大季節變化氣溫高操作不熟甘油純度低操作馬虎HNO2含量高硫化系數為何高？滴漏時間長特性要因圖1.3QC七大手法展開類型(1):按五大要素（人、411.3QC七大手法展開類型(2):按工序項目鉆孔下料擴孔磨孔鉸孔刀痕刀具材料刀具磨損牌號成份乳化劑研磨劑刀具刃度技術孔粗糙度達不到要求乳化劑技術車走偏特性要因圖1.3QC七大手法展開類型(2):按工序項目鉆孔下421.3QC七大手法展開類型(3):按原因羅列工具頭間隙大鐵屑清除干凈油泵壓力不足刀具硬度低比例界限范圍大量具失檢控制治煉閥芯磨損磨刀退火油泵滲漏材料選用不當孔粗糙度達不到要求吃刀深度不一致工人技術潤滑油配比不準測量誤差大機床振動間隔過大特性要因圖1.3QC七大手法展開類型(3):按原因羅列工具頭431.3QC七大手法作圖步驟:2)確定與問題相關的方面(人、機、料、法、環)或過程或主要在原因;3)從問題這個結果出發，依靠與會人員集思廣益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因項目;4)根椐所列明的項目,加以比較討論或以與會人員投票方式,確定問題的主要原因(作適當標識)為止。1)

明確問題的內容;方法環境機器人員原物料溫度濕度文化程度機臺穩定性料量人工取活水份含量清潔度送料熟練程度班別放置手法銅片不良成型條件模具精度變形?特性要因圖1.3QC七大手法作圖步驟:2)確定與問題相關的方441.3QC七大手法特性要因圖案例分析:沖床能力不足雜事多作業不規范如何提高換線調整效率？調整方法不統一設備老化漏油損壞不規范未保養損壞機器其它方法人調整不當偷懶怕累怕麻煩憑經驗技術不足意識差新人經驗少心情不好沖床調度不夠設備不足架料機損壞判斷錯誤材質差材厚不一用錯材料送距太長太短收料機感應不靈不通電脫料太遲太早時機不當未教育夾料太松無標準太緊56432171.結果的描述應是“為何…”,而不應是“如何”;2.主要因素應加框表示;5.主觀原因展開意義不大;4.沒有原因項目,何來展開;6.此項應歸屬“機器”方面;3.使用箭頭符號;7.此項與“機器”無包含關系;988.選定項目應為最底層內容;9.劃水平線與60度斜線;1.3QC七大手法特性要因圖案例分析:沖床能力不451.3QC七大手法沖床能力不足雜事多憑經驗為何換線調整效率低？X設備老化漏油損壞不規范未保養損壞機器其它方法人調整不當技術不足意識差新人經驗少沖床調度不夠設備不足架料機損壞判斷錯誤材質差材厚不一用錯材料送距太長太短收料機感應不靈不通電脫料太遲太早時機不當未教育夾料太松無標準太緊工作特性要因圖案例分析糾正結果:1.3QC七大手法沖床能力不足雜事多憑經驗為X設備老化461.3QC七大手法特性要因圖大家來思考:為什么飯菜不好吃？1.3QC七大手法特性要因圖大家來思考:為什么飯菜不好471.3QC七大手法第五章散布圖何謂散布圖：

就是反互相有關連的對應數據,在方格紙上以縱軸表示結果,以橫軸表示原因;然后用點表示出分布形態,根據分布的形態來判斷對應數據之間的相互關系.

這里講的數據是成雙的,一般來說成對數據有三種不同的對應關系：

1.原因與結果數據關係.

2.結查與結果數據關係.

3.原因與原因數據關係.

1.3QC七大手法第五章散布圖何謂散布圖：

481.3QC七大手法目的：通過相關分析能找到兩個變量的相互關系，為分析品質問題提供便利，從而查出問題的本質之所在。

適應范圍：計量型數據分析。散布圖1.3QC七大手法目的：通過相關分析能找到兩個變量的相49方法/步驟：①確定兩個變量(X,Y)③在坐標系中描點；

④根據所有點的分布趨勢確定回歸直線；

⑤依據回歸直線的斜率(相關系數r值)判定結果；②確立主變量(X)的取值范圍和檔位值,并收集(或試驗)X值情況下的Y值；溫度(X)與壓力(Y)及相關關系表達主題;案例：壓力隨溫度變化的相關性

XY1015202530354045

1415232027252932

X(溫度)Y(壓力)01015202530354045

101520253035＜45°－l<r<1

X(溫度)與Y(壓力)之間存在一定線性關系

1.3QC七大手法散布圖方法/步驟：①確定兩個變量(X,Y)③在坐標系中描點；50X與Y完全成線性相關

完全正相關

完全負相關

r＝1r＝-1XY45°XY45°α等于45°1.3QC七大手法散布圖X與Y完全成線性相關完全正相關完全負相關r＝1r＝-511.3QC七大手法散布圖X與Y之間存在一定線性關系

-l<r<1XYαα不等于45°XYα1.3QC七大手法散布圖X與Y之間存在一定線性關系-521.3QC七大手法散布圖X與Y沒有線性關系(不相關)r＝0(回歸直線平行于x軸)XYXY1.3QC七大手法散布圖X與Y沒有線性關系(不相關)531.3QC七大手法第六章直方圖定義:用橫坐標標注質量特性的測量值的分組值,縱坐標標注頻數值,各組的頻數用直方柱的高度表示,這樣就作出了直方圖;

42.44542.265長度3020100頻數1.3QC七大手法第六章直方圖定義:用橫坐標標注質量541.3QC七大手法目的：顯示數據的波動狀態;適應范圍：一般用于:數據整理;直觀地傳達有關過程情況的信息;決定在何處集中力量進行改進.研究質量分布;調查工序能力。直方圖1.3QC七大手法目的：適應范圍：直觀地傳達有關過程情551.3QC七大手法分析用直方圖進行步驟:(3)將取整值對照下表即可確定組數,這時取整值對應的測量單位倍數的數值即為組距數據數50以內50～100100～250250以上組數5～76～107～1510～30(1)從數據中選出最大值和最小值,這時應去掉相差懸殊的異常數據(2)用測量單位的1、2、5倍除以最大值與最小值之差(極差),并將所有得值取整數.例1：某零件的一個長度尺寸的測量值（mm）共100個，測量單位為0.01mm數據為100,取組數為9是合理的,即組距為0.02

以上例子中,最大值為42.44,最小值為42.27

極差=42.44-42.27=0.17mm為了求出組距,可用0.01mm的1、2、5的倍數除以極差0.17mm.0.17÷0.01=170.17÷0.02=8.5(取整數為9)0.17÷0.05=3.4(取整數為3)

1.3QC七大手法分析用直方圖進行步驟:(3)將取整值561.3QC七大手法(4)完成下列頻數表(4-1)計算平均數XpXp=42.355(4-2)列出各組組中距(4-3)列出各組組邊界值Xp-hA=Xp-h/2Xp+hXpA-hA-3hA-2hA+hA+2hA+3hA+4hXp+2hXp+4hXp+3hXp-3hXp-2h直方圖1.3QC七大手法(4)完成下列頻數表(4-1)計算平571.3QC七大手法組號組邊界值組中值頻數符號頻數12345678942.265~42.28542.285~42.30542.305~42.32542.325~42.34542.345~42.36542.365~42.38542.385~42.40542.405~42.42542.425~42.44542.27542.29542.31542.33542.35542.37542.39542.41542.435合計100(4-4)統計各組頻數42.44542.2653020100頻數長度2818222714621(5)在數軸上畫出柱狀圖28182227146211.3QC七大手法組號組邊界值組中值頻數符號頻數142581.3QC七大手法(1)根椐取樣數據對照下表確定組數(一般取奇數);(2)以規格最大值與最小值之差除以組數后取測量單位倍數為組距;例2：某零件的一個長度尺寸的測量值（mm）共100個，測量單位為0.01mm

要求為42.35±0.08數據為100,取組數為9組距=0.16÷9=0.0177(取整數為0.02)數據數50以內50～100100～250250以上組數5～76～107～1510～30(4)在數軸上畫出柱狀圖與例1相同與例1相同長度302010028182227146211.3QC七大手法(1)根椐取樣數據對照下表確定組數(591.3QC七大手法直方圖結果判定:加工能力過高加工能力尚高加工能力高直方圖1.3QC七大手法直方圖結果判定:加工能力過高加工能力601.3QC七大手法加工能力一般抽樣數據在規格內抽樣數據在規格內直方圖1.3QC七大手法加工能力一般抽樣數據在規格內抽樣數據611.3QC七大手法加工能力差抽樣數據大部分在規格外抽樣數據中有離散現象直方圖1.3QC七大手法加工能力差抽樣數據大部分在規格外抽樣621控制圖的益處2控制圖分類及選用3控制圖的準備工作4控制圖制作及應用(X-R)5各種類型控制圖系數和公式匯總第七章控制圖—過程控制的工具1控制圖的益處第七章控制圖—過程控制的工具631控制圖的益處①什么是控制圖上控制限中線下控制限1控制圖的益處上控制限中線下控制限64控制圖的不斷重復的程序收集數據

分析改進

實施控制

控制圖的不斷重復的程序收集分析實施65②控制圖的益處合理使用控制圖能夠：現場人員了解過程變差并使之達到統計受控狀態的有效工具。有助于過程在質量上和成本上持續地,可預測地保持下去。對已達到統計受控的過程采取措施,不斷減少普通原因變差,以達到提高質量,降低成本和提高生產率的改進目標。為現場人員、支持人員、設計人員，顧客等提供有關過程性能的共同語言。區分變差的特殊原因和普通原因,作為采取局部措施或對系統采取措施的依據。②控制圖的益處662控制圖的分類及選用①計量型數據控制圖分類計量型數據控制圖分類表2控制圖的分類及選用67②計數型數據控制圖分類計數型數據控制圖分類表

②計數型數據控制圖分類683控制圖的準備步驟1.使用控制圖的準備建立適用于實施的環境。定義過程。根據如下因素以確定用來作控制圖的特征或特性：顧客的需求當前及潛在的問題區域定義特性。定義測量系統。使不必要的變差最小化。確保抽樣方案對于探測期望的特殊原因是適合的。3控制圖的準備步驟692.短期研究和長期研究初始研究從一個操作循環中獲取數據；一般用于首批產品（新過程和修改過程）時的初期研究；重點是判斷過程是否受控，消除特殊原因變差，計算初始能力指數（或性能指數），以確定是否滿足顧客需要。2.短期研究和長期研究70長期研究從足夠長的時間中收集數據，包括所有能預計到的變差原因；短期研究符合要求之后進行；重點是長期生產中可能出現的變差原因能否滿足顧客要求，并開展持續改進活動。長期研究713.具有分組的過程的控制圖點的選擇討論：在以下三種情況下,如何考慮?1.為滿足顧客需要監控過程時。2.研究每個模具的性能。3.檢查原材料的性能變化。原材料產品原材料模具2#模具1#模具4#模具3#機器1#3.具有分組的過程的控制圖點的選擇討論：在以下三種情況下,724控制圖的步驟(以X－R圖為例)1.收集數據2.畫圖3.計算試驗控制限4.將試驗控制限及中心線畫在圖上5.統計受控的解釋,分析特殊原因,采取措施消除；

6.分析特殊原因，采取措施消除4控制圖的步驟(以X－R圖為例)736.修正數據或重新采集數據；7.重新畫圖和計算控制限；8.計算過程能力指數或性能指數；9.分析過程能力；10.保持過程;11.改進過程；6.修正數據或重新采集數據；74質量管理常用工具培訓講座課件751.收集數據選擇子組大小、頻率和數據子組大小（樣本容量）：初期研究中，子組一般由4～5件連續生產的產品組成;子組頻率（抽樣頻率）：其目的是檢查經過一段時間后過程中的變化;在過程的初期研究中,對正在生產的產品進行監督的子組頻率可以是每班兩次、每小時一次或其它可行的頻率。子組數的大小：一般情況下，包含100或更多單值讀數的25或更多子組。計算每個樣本的均值X和極差R。實際工作中注意樣本容量n和抽樣頻率的選取。1.收集數據762.畫圖將X,R分別點到X圖和R圖上.在這之前正確選擇刻度。（參見SPC手冊）3.計算試驗控制限首先計算平均極差R和平均均值XR=R1+R2+…+RKKX=X1+X2+…XK

K2.畫圖R=R1+R2+…+RKKX=X1+X2+…X77極差圖控制限上限UCLR＝D4R下限LCLR＝D3R均值圖控制限

UCLX＝X+A2RLCLX＝X-A2R常數D4，D3，A2，按n查表(見培訓教材表1)N2345678910D43.272.572.282.112.001.921.861.821.78D3*****0.080.240.180.22A21.881.020.730.580.480.420.270.340.31極差圖控制限N2345678910D43.272.572.278質量管理常用工具培訓講座課件795.統計受控的解釋,分析特殊原因變差,并采取措施消除。

1)統計受控的解釋①定義“不受控”信號：a．超出控制限的點出現一個或更多點超出任何控制限，是那點的特殊原因導致變差的主要證據。b.控制限內的模式或趨勢連續7點全在中線一側連續6點呈上升或下降趨勢連續14點交替上下變化2/3的點距中心線的距離超過2個標準差(同一側)4/5的點距中心線的距離超過1個標準差(同一側)連續15個點排列在中心線1個標準差范圍內(任一側)連續8個點距中心線的距離大于1個標準差(任一側)5.統計受控的解釋,分析特殊原因變差,并采取措施消除。80質量管理常用工具培訓講座課件81②分析極差圖上的點,并標注特殊原因由于解釋子組極差或均值的能力,依靠零件間的變差的估計,因此首先分析極差圖,以確定不受控的點和不正常的趨勢,并標注特殊原因,采取措施進行消除,排除所有已被識別并消除的特殊原因影響的子組（同時排除相應的均值圖中子組）,然后重新計算新的平均極差和控制限，及均值和試用控制限。②分析極差圖上的點,并標注特殊原因82③分析均值圖上的點,并標注特殊原因一旦影響變差（極差圖）的特殊原因被識別并被消除，就可以對均值圖的特殊原因進行分析，采取措施進行消除,排除所有受已被識別并消除的特殊原因影響的子組,然后重新計算新的均值和控制限，當與新的控制限進行比較時，確認所有的點顯示受控。③分析均值圖上的點,并標注特殊原因832)分析特殊原因變差,并采取措施消除分別分析極差圖和均值圖，找出特殊原因變差數據。找出產生特殊原因變差數據的零件，標出其發生的時間；按以下順序查找原因；有否記錄、計算和描點的錯誤（若采用計算機，可以避免這里類錯誤）；測量系統是否有問題？分辨率、偏移、穩定性、GRR等；人、機、料、法、環等各輸入因素。2)分析特殊原因變差,并采取措施消除84超出上控制限的點通常說明存在下列情況的一種或幾種：控制限計算錯誤或描點錯誤；零件間的變化性或分布的寬度已經增大（即變壞），這種增大可以發生在某個時間點上，也可能是整個趨勢的一部分；測量系統變化（例如，不同的檢驗員或量具）；測量系統沒有適當的分辨率力。

超出上控制限的點通常說明存在下列情況的一種或幾種：856.修正數據或重新采集數據只有肯定是記錄、計算或描點的錯誤，才可以修正數據。其它情況，如重新進行測量系統分析和糾正，對過程的輸入采取了措施，均要重新進行試驗，或排除所有已被識別并消除的特殊原因影響的子組,然后重新計算新的極差和均值和控制限。6.修正數據或重新采集數據867.重新畫圖和計算控制限（重新進行試驗）

當新的控制圖表明不存在上述的特殊原因變差信息時，所計算得到的控制限有可能用作過程控制用。過程控制圖的目的不是追求“完美”，而是保持合理、經濟的控制狀態。7.重新畫圖和計算控制限（重新進行試驗）878.計算過程能力指數和性能指數計算過程能力指數之前，要看看過程均值X和技術規范目標值是否重合？是否有必要和可能做必要的調整？在計算Cpk，Cp的同時，也要計算Ppk，Pp值。9.分析過程能力對受控過程，Cpk值是否滿足顧客要求（PPAP手冊規定Cpk>1.33）；對于未完成受控，但顧客批準的過程，Ppk值是否滿足顧客要求。8.計算過程能力指數和性能指數8810.過程保持(為持續控制延長控制限)保持過程。當出現特殊原因變差時，采取措施消除之。11.改進過程

改進過程，不斷研究過程，減少普通原因變差，提高質量，降低成本。10.過程保持(為持續控制延長控制限)89七大手法口決魚骨追原因查檢集數據柏拉抓重點直方顯分布散布看相關管制找異常層別作解析1.3QC七大手法七大手法口決魚骨追原因1.3QC七大手法901.4PDCA循環法P計劃D實施C檢查A行動計劃(Plan)實施(Do)檢查(Check)行動(Action)1.4PDCA循環法PDC檢查A計劃(Plan)實施(91W.EdwardsDeming生於1900;卒於1993是位工程師及物理學家二次大戰後教導日本品質管制方法應用統計方法來分析製程強調品質領導、全員參與及授權W.EdwardsDeming生於1900;卒於19TQM-92戴明價值鏈

TheDemingValueChain改善品質提昇生產力掌握市場永績經營更佳使用器具與材料減少再製、缺誤、延誤促使成本降低提供更多就業機會戴明價值鏈

TheDemingValueChain改93Deming的理論架構願景領導流程管理顧客滿意流程方向回饋機制學習組織系統持續改善全員參與流程產出內部與外部作業Deming的理論架構願景領導流程管理顧客滿意流程方向回饋機94Deming14點品管理念-1建立恆久一致的目標

創新研究與教育持續不斷的改善生產與服務維護既有設備、添購新的設備祟尚品質，積極改善停止倚賴大量檢驗來找尋問題，品質在於產品設計與製程Deming14點品管理念-1建立恆久一致的目標95Deming14點品管理念-2建立長久的採購關係，不再以價格為採購的單一考量持續不斷的改善生產與服務系統進行在職訓練訓練建立領導風格排除恐懼消除部門藩籬Deming14點品管理念-2建立長久的採購關係，不再以價96Deming14點品管理念-3避免對員工喊口號、說教消除數字配額排除妨礙追求工作榮譽的因素實施活潑的教育與再訓練計畫採取行動、完成轉型計劃、實施、查核、行動Deming14點品管理念-3避免對員工喊口號、說教971.4PDCA循環法即PDCA法，PDCA是計劃、執行、檢查和行動這四個英文單詞的第一個字母的縮寫，是一種企業經常用到的管理模式,當PDCA四個環節都循環過以后即稱為經過一個管理控制過程，在實施PDCA循環時可按下列步驟進行。1.4PDCA循環法即PDCA法，PDCA是計劃、執行981.4PDCA循環法1.分析現狀，找出問題先要明確實施該項管理活動出于怎樣的目的，是否有必要實施，然后分析該管理活動目前處于什么樣的狀態，盡可能用簡單具體的數字來把握。在這種狀態下存在什么問題，把問題明確提出。在此階段可以利用控制圖、直方圖來進行分析。2.設定目標根據對現狀情況的分析，設定實施該項管理活動的目標。當很難設定時，可考慮“減半法”或“增半法”，即當該管理項目為減少負面作用的事項時，則將降低50%為目標；當該項管理項目為正面作用時，則將提高50%為目標。計劃(Plan)1.4PDCA循環法1.分析現狀，找出問題計劃(Pla993.找出主要影響因素找出所存在的問題；分析產生問題的原因；找出主要原因；制訂對策。計劃(Plan)1.4PDCA循環法3.找出主要影響因素計劃(Plan)1.4PDCA循環法100計劃(Plan)1.4PDCA循環法4.制定措施計劃(5W2H:質量分析法)制定措施計劃要了解以下幾個問題：(1)What:做什么？目的？(2)Who:唯一主辦者？協力者？相關者？(3)When:開始時間？進度？完成期限？(4)where:環境分析、市場調查，因地制宜。(5)Why：替代案（預備案）？最佳案？(6)How：方式？方法？(7)Howmuch:效益分析、成果評估若該項管理活動需要投資，還必須預算投入的費用，并評價該投資后，所能獲得的效益。評價所獲得的效益，應該盡可能客觀。計劃(Plan)1.4PDCA循環法4.制定措施計劃(101實施(Do)1.4PDCA循環法

按照制訂的對策實施實施步驟如下：(1)對該項管理活動的相關人員實施培訓，尤其是工作一線有關的人員。(2)按計劃中的組織將管理活動分擔，有時按制定的管理項目分擔，有時按管理執行區域分擔。(3)全員參與改善提案。廣泛征集企業員工對提案的看法、意見及改善措施；如果改善意見確實正確可行，則應該及時修改提案。(4)改善提案提出后，經有經驗的企業管理者討論、認可后會諸實施。實施(Do)1.4PDCA循環法102計劃(Check)1.4PDCA循環法(1)檢查是否按計劃日程實施，如果沒有按時實施，應查找原因。(2)檢查是否能按計劃達成預定目標。在管理項目的指標確認時要分析哪個方面出了問題，或哪個方面做得比較突出。(3)分析實施階段中的失敗事例，實施計劃的各級管理人員在自己的職責范圍內進行診斷，查找失敗原因，并及時糾正錯誤

檢查所取得的效果計劃(Check)1.4PDCA循環法(1)檢查是否按103行動(Action)1.4PDCA循環法(1)執行活動基本結束時，開始著手總結及反省。(2)回顧改善前的管理狀況和實施的主要措施。(3)比較管理活動結果同改善前相比的效果，并列舉出管理實施過程中的優秀典型事例及活動方法。(4)總結成功經驗，制定或修改工作規程、檢查規程及其他有關規章制度。(5)把未解決的問題或新出現的問題帶入下一個PDCA循環。在最后的評價中，既要找出存在的、有待改進的問題，同時也要對所有參加人員的努力和成績給予充分肯定，以增加其積極性，再投入到下一個PDCA循環中去。1.制訂鞏固措施，防止問題再發生2.提出遺留問題及下一步打算行動(Action)1.4PDCA循環法(1)執行活動1043.1PFMEA的準備工作

PFMEA原則上是在設計能夠滿足顧客需要的前提下，對過程中的潛在失效模式進行分析DFMEA的工作不包含在PFMEA中由于設計中可制造性和裝配性設計的缺陷可能造成過程潛在失效模式的發生PFMEA有可能成為設計FMEA中對可制造性和裝配性問題的補充，應該反饋到DFMEA中去制造與裝配過程的潛在

失效模式分析FMEA（PFMEA）3.1PFMEA的準備工作制造與裝配過程的潛在

1053.1PFMEA的準備工作建立小組必要的資料，如：過程流程過程特性矩陣表現有的類似的過程FMEA資料現有的類似的過程FMA資料特殊過程特性明細表工程規范3.1PFMEA的準備工作建立小組106PFMEA表格表格表頭各項內容的含義與DFMEA大體相同需要說明的是，關鍵日期是指初次完成PFMEA的日期，該日期的限期是正式生產之前PFMEA文件是一種動態文件,它應：在可行性階段或之前進行在生產用工裝到位之前考慮到從單個部件到總成的所有的制造工序3.1PFMEA的準備工作PFMEA表格3.1PFMEA的準備工作1073.1PFMEA的準備工作(FMEA-附錄1-FMEA表格)

潛在失效模式及后果分析(FMEA)□設計□過程FMEA編號:系統:子系統:頁碼:第頁/共頁部件:項目名稱:責任人:編制人:車型年/車輛類型:關鍵(生效)日期:FMEA日期(制定):修訂:核心小組:項目(過程)功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度S等級潛在失效起因現行設計(過程)風險順序數RPN建議措施責任及目標完成日期措施結果控制預防頻度O控制探測探測度D采取的措施及完成日期嚴重度S頻度O探測度DRPN3.1PFMEA的準備工作(FMEA-附錄1-FMEA表格1083.2過程/功能/要求

(FMEA-附錄1-FMEA表格)

潛在失效模式及后果分析(FMEA)□設計□過程FMEA編號:系統:子系統:頁碼:第頁/共頁部件:項目名稱:責任人:編制人:車型年/車輛類型:關鍵(生效)日期:FMEA日期(制定):修訂:核心小組:項目(過程)功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度S等級潛在失效起因現行設計(過程)風險順序數RPN建議措施責任及目標完成日期措施結果控制預防頻度O控制探測探測度D采取的措施及完成日期嚴重度S頻度O探測度DRPN3.2過程/功能/要求(FMEA-附錄1-FMEA表格)3.2過程/功能/要求

過程功能/要求，是指填入被分析過程或工序的目的簡要說明,例如：車削軸的外徑將A零件焊接到B零件上裝配某總成淬火處理等等建議記錄所分析的步驟的相關過程/工序編號列出獨立的過程或工序,簡單描述過程或工序的目的3.2過程/功能/要求過程功能/要求，是指填入被分析過程1103.2過程/功能/要求

如果過程涉及到許多具有不同潛在失效模式的工序（如總成裝配），應分別把這些工序作為獨立的過程列出,如：把中間軸裝入變速箱箱體把變速箱蓋裝上變速箱箱體等3.2過程/功能/要求如果過程涉及到許多具有不同潛在失效1113.3潛在失效模式

(FMEA-附錄1-FMEA表格)

潛在失效模式及后果分析(FMEA)□設計□過程FMEA編號:系統:子系統:頁碼:第頁/共頁部件:項目名稱:責任人:編制人:車型年/車輛類型:關鍵(生效)日期:FMEA日期(制定):修訂:核心小組:項目(過程)功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度S等級潛在失效起因現行設計(過程)風險順序數RPN建議措施責任及目標完成日期措施結果控制預防頻度O控制探測探測度D采取的措施及完成日期嚴重度S頻度O探測度DRPN3.3潛在失效模式(FMEA-附錄1-FMEA表格)3.3潛在失效模式

所謂的潛在的過程失效模式是指：過程不能達到過程功能要求或過程設計意圖的問題的表現形式一般情況下，它是指按規定的操作規范進行操作時的潛在的失效問題但由于過程設計中對技術與體力的能力考慮不足而造成的失效，或容易產生誤操作的問題也是潛在失效模式考慮的范圍不要列出無價值（不會或不可能發生）的失效模式對每個特定的過程功能/要求,列出每一個潛在失效模式3.3潛在失效模式所謂的潛在的過程失效模式是指：113潛在失效模式可能是下一道工序的失效模式的原因源于上一道工序的失效后果應假定零件/材料(incomingparts/materials)是合格的資料來源相似過程的比較類似零件的投訴過程流程圖零件為什么會在這個過程操作時被拒收?零件怎么會在這個過程操作中不符合規范?3.3潛在失效模式

潛在失效模式3.3潛在失效模式114失效模式有兩種類型：Ⅰ型：不能完成規定的功能，如零件超差，錯裝Ⅱ型：產生了非期望功能，如加工過程使操作者或機器受到傷害、損壞，產生有害氣體、過大的噪聲、振動，過高的溫度、粉塵、刺眼的光線等等對有非期望功能發生的情況下，應檢查在功能欄中是否對非期望功能的限值已列出3.3潛在失效模式

失效模式有兩種類型：3.3潛在失效模式115在考慮過程潛在失效模式時，我們常常使用“零件為什么會被拒收？”的思考方法,例如：焊接過程零件被拒收可能因為“焊不透”、“焊穿”、“焊接后零件變形”等等，那么，這些就是潛在的失效模式又例如，一個箱體與箱蓋裝配后被拒收的潛在原因是：“不密封”、“漏裝零件”、“未注潤滑劑”等3.3潛在失效模式

在考慮過程潛在失效模式時，我們常常使用“零件為什么會被拒收？116對于試驗、檢驗過程的失效模式有兩種接受不合格的零件和拒收合格的零件零件被拒收，既要考慮最終顧客不接受，也要考慮下一道工序及下游工序不接受的問題,如鑄件的偏差使機械加工產生不合格同樣可以運用“失效鏈”原理:上游工序的失效模式可能是下游工序的失效原因，下游工序的失效模式可能是上游工序失效模式的后果

3.3潛在失效模式

對于試驗、檢驗過程的失效模式有兩種3.3潛在失效模式1173.3潛在失效模式

過程步驟和功能要求潛在失效模式作業20:用轉矩槍將坐墊安裝到軌道上四個螺釘少于四個螺釘規定的螺釘使用錯誤的螺釘(直徑較大)組裝順序:第一個螺釘安裝到右側前面的洞里螺釘被安裝到其它洞里螺釘完全固定螺釘沒有完全固定螺釘被扭轉到扭矩規格螺釘扭矩過高螺釘扭矩過低潛在失效模式的過程步驟/功能/要求欄的范例3.3潛在失效模式過程步驟和功能要求潛在失效模式作業20118下面舉出一些過程失效模式的例子：彎曲，短路，搬運損壞，工具磨損，裂紋，變形，污臟偏心，氣孔，壁厚不均，零件表面硬度不適宜（過硬或過軟），零件表面光潔度低，外觀粗糙，零件丟失，零件表面碰傷，零件落地，零件腐蝕，總成泄漏，零件有毛刺定位錯誤，少裝零件，緊固不足，調整不正確，涂漆表面淚點，涂漆表面清潔，未焊透，焊穿，外觀差，尺寸偏差3.3潛在失效模式

下面舉出一些過程失效模式的例子：3.3潛在失效模式119由于設備、工裝設計中的問題而引起制造、裝配過程的失效原則上也應包括在PFMEA中也可以由設備、工裝的FMEA來實施3.3潛在失效模式

由于設備、工裝設計中的問題而引起制造、裝配過程的失效原則上也1203.4潛在失效的后果(FMEA-附錄1-FMEA表格)

潛在失效模式及后果分析(FMEA)□設計□過程FMEA編號:系統:子系統:頁碼:第頁/共頁部件:項目名稱:責任人:編制人:車型年/車輛類型:關鍵(生效)日期:FMEA日期(制定):修訂:核心小組:項目(過程)功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度S等級潛在失效起因現行設計(過程)風險順序數RPN建議措施責任及目標完成日期措施結果控制預防頻度O控制探測探測度D采取的措施及完成日期嚴重度S頻度O探測度DRPN3.4潛在失效的后果(FMEA-附錄1-FMEA表格)3.4潛在失效的后果潛在的失效后果是指：失效模式對顧客產生的影響。顧客是廣義的，包括最終顧客、直接顧客（下一道工序），中間顧客（下游工序）失效模式的后果還包括對過程本身有關組成的影響（如對操作者與設備，對環境的影響）如果失效模式可能影響安全性或對法規的符合性，要清楚地予以描述3.4潛在失效的后果潛在的失效后果是指：失效模式對顧客產生1223.4潛在失效的后果描述失效的后果，盡可能采用表達顧客關注和感受的詞匯,如：操作者眼睛受傷害，零件破損將機器損壞，外觀不良，無法裝配等等對最終使用者，以產品或系統的性能來描述，例如：噪聲、振動、工作不正常、停止工作、工作不穩定、費力、粗糙、異味、間歇性工作、觀外不良、褪色等3.4潛在失效的后果描述失效的后果，盡可能采用表達顧客關注1233.4潛在失效的后果對下后續工序，以工序的性能來描述，如：無法緊固，無法加工，無法裝配，無法對中，無法鉆孔/攻絲，無法焊接，無法平衡不連接，不匹配，無法表面加工危害操作人，損壞設備等等3.4潛在失效的后果對下后續工序，以工序的性能來描述，如：1243.4潛在失效的后果要求潛在失效模式后果四個螺釘少于四個螺釘最終使用者:松動的坐墊并且產生噪音制造和裝配:被影響的部分而停止裝運并重新返工規定的螺釘使用錯誤的螺釘(直徑較大)制造和裝配:無法安裝螺釘組裝順序:第一個螺釘安裝到右側前面的洞里螺釘被安裝到其它洞里制造和裝配:無法安裝工位上剩余的螺釘螺釘完全固定螺釘沒有完全固定最終使用者:松動的坐墊并且產生噪音制造和裝配:被影響的部分而停止裝運并重新返工螺釘被扭轉到扭矩規格螺釘扭矩過高最終使用者:因為扭矩過高導致螺釘破裂,所以松動的坐墊并且產生噪音制造和裝配:被影響的部分而停止裝運并重新返工螺釘扭矩過低最終使用者:因為扭矩過低導致螺釘漫漫松動,所以松動的坐墊并且產生噪音制造和裝配:被影響的部分而停止裝運并重新返工后果的范例3.4潛在失效的后果要求潛在失效模式后果四個螺釘少于四個螺3.5嚴重度（S）(FMEA-附錄1-FMEA表格)

潛在失效模式及后果分析(FMEA)□設計□過程FMEA編號:系統:子系統:頁碼:第頁/共頁部件:項目名稱:責任人:編制人:車型年/車輛類型:關鍵(生效)日期:FMEA日期(制定):修訂:核心小組:項目(過程)功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度S等級潛在失效起因現行設計(過程)風險順序數RPN建議措施責任及目標完成日期措施結果控制預防頻度O控制探測探測度D采取的措施及完成日期嚴重度S頻度O探測度DRPN3.5嚴重度（S）(FMEA-附錄1-FMEA表格)3.5嚴重度（S）嚴重度是失效模式發生時對顧客影響后果的嚴重程度的評估習慣的打分辦法是，分數愈高，后果愈嚴重只有通過設計修改才能夠降低嚴重度分值應運用一致的評分規則以保證連續性嚴重度的評分采用1－10分3.5嚴重度（S）嚴重度是失效模式發生時對顧客影響后果的1273.5嚴重度（S）后果判定準則：產品影響嚴重度（顧客的后果）嚴重度級別后果判定準則：過程影響嚴重度（制造/裝配后果）不符合安全和/或法規要求潛在失效模式影響車輛安全運行和/或不符合政府法規的情形。失效發生時無警告.10不符合安全和/或法規要求可能對操作者（機器或組裝）造成危害。無警告.潛在失效模式影響車輛安全運行和/或不符合政府法規的情形。失效發生時有警告.9可能對操作者（機器或組裝）造成危害。有警告.主要功能喪失和/或降級喪失基本功能（車輛不能運行,不影響安全）。8嚴重破壞100%的產品可能需要報廢，生產線停線并停止裝運。

主要功能降級（車輛可運行，但性能層次下降）。7重要破壞生產運行一部分(＜100%)需要報廢,主要過程中出現變差(生產線速度降低或需增加人力)3.5嚴重度（S）后果判定準則：產品影響嚴重度嚴重度級別1283.5嚴重度（S）后果判定準則：產品影響嚴重度（顧客的后果）嚴重度級別后果判定準則：過程影響嚴重度（制造/裝配后果）次要功能喪失和/或降低次要功能喪失(車輛可運行，但舒適性/便利性等功能失效)。6中等破壞100%的產品可能需要線上或線下返工合格。喪失次要功能(車輛可運行，但舒適性/便利性等功能層次降低)。5部分產品可能需要線上或線下返工合格。煩憂的小問題汽車可運行,但外觀/噪音等項目不舒服，并且大多數(＞75%)顧客會發現這些缺陷.4中等破壞100%的產品可能需要在本工位返工。汽車可運行,但外觀/噪音等項目不舒服，并且許多(50%)顧客會發現這些缺陷。3部分產品可能需要在本工位返工。汽車可運行,但外觀/噪音等項目不舒服，并且少數(＜25%)有辨別能力的顧客會發現這些缺陷。2次要破壞對過程、操作或對操作者帶來輕微的不方便無影響沒有可識別的后果1無影響沒有可識別的后果3.5嚴重度（S）后果判定準則：產品影響嚴重度嚴重度級別1293.6級別

(FMEA-附錄1-FMEA表格)

潛在失效模式及后果分析(FMEA)□設計□過程FMEA編號:系統:子系統:頁碼:第頁/共頁部件:項目名稱:責任人:編制人:車型年/車輛類型:關鍵(生效)日期:FMEA日期(制定):修訂:核心小組:項目(過程)功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度S等級潛在失效起因現行設計(過程)風險順序數RPN建議措施責任及目標完成日期措施結果控制預防頻度O控制探測探測度D采取的措施及完成日期嚴重度S頻度O探測度DRPN3.6級別(FMEA-附錄1-FMEA表格)3.6級別

級別:特性分類,對需要控制的產品和過程特殊特性進行分級例:關鍵、主要、重要、重點所謂特殊特性是指：顯著影響安全和政府法規符合性的特性，顯著影響顧客滿意的特性凡是識別為特殊特性，應以適當的符號在此欄目中標注，使用顧客規定的符號在FMEA中，要突出對特殊特性的關注3.6級別級別:特性分類,對需要控制的產品和過程特殊特性1313.7失效的潛在起因

(FMEA-附錄1-FMEA表格)

潛在失效模式及后果分析(FMEA)□設計□過程FMEA編號:系統:子系統:頁碼:第頁/共頁部件:項目名稱:責任人:編制人:車型年/車輛類型:關鍵(生效)日期:FMEA日期(制定):修訂:核心小組:項目(過程)功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度S等級潛在失效起因現行設計(過程)風險順序數RPN建議措施責任及目標完成日期措施結果控制預防頻度O控制探測探測度D采取的措施及完成日期嚴重度S頻度O探測度DRPN3.7失效的潛在起因(FMEA-附錄1-FMEA表格)3.7失效的潛在起因

研究失效可能的原因,是為了能夠正確采取控制措施,防止失效的發生或減少其發生的可能性在PFMEA中，我們所要研究的失效原因與機理輸入本過程的零件/材料是正確的情況下,過程控制薄弱點引致失效模式針對每個失效模式，列出每個可想到的失效原因/機理簡明扼要及完整地列出描述應能便于采取適當的糾正措施3.7失效的潛在起因研究失效可能的原因,是為了能夠正確采1333.7失效的潛在起因

記住：上一道工序的失效模式可能是下一道工序的失效原因；下一道工序的失效模式可能是上一道工序失效模式的后果誤操作（人的誤操作，機器的誤操作）是失效模式的可能原因之一禁止含糊不清的詞語(操作工錯誤，機器失誤)3.7失效的潛在起因記住：1343.7失效的潛在起因

下面列舉一些典型的過程失效原因：鈕矩不正確-過大或過小焊接不正確-電流、時間、壓力不正確測量數據不正確，熱處理不正確-時間、溫度有誤潤滑不當/無潤滑漏裝/錯裝零件刀具調整錯誤定位錯誤3.7失效的潛在起因下面列舉一些典型的過程失效原因：135分析潛在失效原因可以采用以下途徑：現有的類似產品的FMA資料應用失效鏈，找出直接原因，中間原因和最終原因3.7失效的潛在起因

分析潛在失效原因可以采用以下途徑：3.7失效的潛在起因1363.7失效的潛在起因

分析失效原因的辦法：應使用現有類似過程的失效分析資料同時應用工序上下的關系應用“五個為什么？”方法應用因果圖、排列圖等方法充分發揮小組的經驗，采用頭腦風暴法，對可能的原因進行歸納分析3.7失效的潛在起因分析失效原因的辦法：137(FMEA-