QC7Tools品質七大手法QualityConceptAndManagementTool品質概念及管理手法U-AirQ：XavierZhangDate:

2015-11-17QC7ToolsQualityConceptAnd21.降落傘的真實故事

這是一個發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了99.9%，應該說這個良品率即使現在許多企業也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。

后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

從此故事您得出什么結論？

品質小故事（1）21.降落傘的真實故事

這是一個發生在第二次世界大戰中期，美3故事體會：

1.提高質量，總是有方法！

2.許多人做事時常有“差不多”的心態，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行,但就是很多的差不多，產生質量問題。

3.或許我們應該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發，什么滋味！？我們也許會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。看了這些數據，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產者，同時我們也是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。

4.品質沒有折扣。品質小故事（1）3故事體會：

1.提高質量，總是有方法！

2.許多人做事時常4品質管理發展歷程1：工藝品時代（19世紀）-制定客戶規格-單片生產…每片都是唯一的，-變化的質量，--少量存貨，-高昂的花費/成本，為富人創造；2.大批量生產（19世紀末期）-可互換的產品–惠特尼公司，勞動力的分工-泰勒公司，-組裝線福特公司，變化少-福特公司–勞動糾紛；3.精益企業（今天）-多品種，-小批量，-百萬分之的品質，-雇傭勞動力4品質管理發展歷程1：工藝品時代（19世紀）-制定客戶規格51.品質檢查階段時間：大致二十世紀二十年代~四十年代背景:大批量生產對零部件的互換性、標準化、通用化要求越來越高特點：建立專職品質檢查，事后檢查。2.統計的品質管理時間：四十年代第二次世界大戰時期備景：大量軍火產品迫切要求保證品質和按期交貨，采用美國貝爾電話公司工程師休哈特提出的數理統計圖表控制品質。特點：品質管理只限于技術、制造、檢查部門，其他部門對品質并不關心3.全面品質管理階段時間：六十年代開始背景：科技發展，產品越來越精密，復雜，客戶要求更高，競爭更激烈，成本和服務都成為產品好會的一部分，只靠品管部門不合時代要求。特點：品質管理擴大到市場調查、研究發展、設計、原料管理、制程管理、品質保證、銷售服務等全公司各部門。品質管理發展歷程51.品質檢查階段時間：大6Whatisthe

Quality？不斷改進觀念(KVP)用戶觀念預防觀念標準化的觀念用戶滿意零缺陷質量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的期望這就是質量！6WhatistheQuality？不斷改進觀念(KV7理想的價值創造過程KLKLKLKLKL創造的價值100%創造的價值<100%損失K=供應商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰略實際的價值創造過程7理想的價值創造過程KLKLK8KLKLKLKLKL000000++++++最終不合格的比例K=供應商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰略8KLKLKLKLK9扁鵲論醫

一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當今世上你名氣最大，還有誰的醫術比你高的？”

扁鵲說：“我家世代為醫，論醫術我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。

周王不解，“為啥你的名氣最大？”

扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫術最高明，因此名氣響遍全國。”

品質小故事（2）故事體會：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。9扁鵲論醫

一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當今世上你名氣最10+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥較少的事前投入極少的過程預防投入廢品損失抱怨的成倍損失改進的費用事前準備投入過程預防中的投入極低的廢品損失極低的抱怨損失>控制預防預防會不會成本提高？預防觀念10+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥較少的事前投入極少的過程11生產過程中積累的經驗非經實踐和理論的論證，與質量要求相違背。。。投機取巧缺陷源質量實踐與理論論證制作規范掌握并普遍使用￥與質量不發生矛盾財富經驗往往是缺陷源，也可能轉化成財富標準化觀念11生產過程中積累的經驗非經實踐和理論的論證，與質量要求相違12波卡－約基方法（Poka-Yoke)戲稱傻瓜不出錯，本意為“根源檢查”目的是：防止人為差錯使用Poka-yoke方法人為缺陷整改措施：如何讓人們不需要擔心會出差錯呢？1、增加自動檢測裝置2、增加各類傳感器3、增加擋塊4、……Poka-yoke方法標準化觀念12波卡－約基方法（Poka-Yoke)使用Poka-yok13Poka-Yoke方法＝防止人為差錯的重要手段你必須如此…如此做我怎么做起來有問題要求100%執行執行了60%以Poka-yoke的思想制作標準化指導書執行了100%原來操作有這么多細節啊！我一定做！標準化觀念13Poka-Yoke方法＝防止人為差錯的重要手段你必須如此14用戶滿意度產品質量缺陷我們的目標質量目標不等于質量指標用戶滿意14用戶滿意度產品質量缺陷我們的目標質量目標不等于質量指標用15海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高。1988年12月就得全國同行業的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。海爾的員工樹立起嚴格地質量觀，所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，品質思考：質量創建名牌、品質成就品牌。心態決定狀態、思路決定出路。對比有點小問題的產品想到降價、做為二等品出貨，如果有這樣的質量意識，質量怎么能提高呢？品質小故事（3）15海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生16質量目標不等于質量指標指標=評價近期質量工作的定量數據指標不是推動質量工作的動力，不是質量工作的方法階段目標=不斷改進的目標=推動質量工作的動力階段目標為質量生產者帶來了壓力，也給于希望目標我們的目標是零缺陷的質量過程控制=用戶滿意度=100%用戶滿意16質量目標不等于質量指標指標=評價近期質量工作的定量數據階17不斷改進和不斷發掘發現缺陷后的不斷改進有止境的改進過程缺陷預防缺陷臨時解決徹底杜絕此缺陷不斷發掘潛因的不斷改進引起質量缺陷的潛因是無止境的潛因潛因潛因潛因持續改進觀念17不斷改進和不斷發掘發現缺陷后的不斷改進缺陷預防缺陷臨時解18PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告QC小組排列圖5W1H方法魚刺圖Poka-YokeKVP2改進方法分析工具運作形式不斷改進的方法、分析工具、運作形式持續改進觀念18PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告19不斷改進提供服務信息反饋一有問題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問題服務過程是個環用戶觀念19不斷改進提供服務信息反饋一有問題，立即反饋，想想看是不是20Whoisthemainenemyofquality？品質中最主要的缺陷是什么？材料不良人操作失誤機能力方法錯誤環境因素不良根源過程變量20Whoisthemainenemyofqua21德國人的規則

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規蹈矩的德國人的：“中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結果他們發現，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

感想：

德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規則的“國產大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規則已經多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規則是死的可人是活的，活人為什么要被死規則套住呢？正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。SAP是德國人做的，在學習SAP的過程中，也感覺到他們的嚴謹，但是如果我們在以后的執行過程中，漠視制度，那么SAP在實際應用時會不會有障礙呢？

品質小故事(4)制度就是讓人來遵守的！！請大家牢記這一點！21德國人的規則

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規蹈矩的德22Howtodefeatourenemy？如何打敗我們的敵人？（如何改善我們的不良）★層別法★特性要因圖（魚骨圖）★柏拉圖（排列圖）★檢查表★直方圖★控制圖(管制圖、推移圖)★散布圖從事品質管理工作,你應知道,在你身邊有七個最忠實的伙伴。他們隨時聽候你的調命。22Howtodefeatourenemy？★層別法23★定義：按照影響品質的各個因素分別收集數據、資料，以尋找其間的差異，而針對差異加以改善的方法。層別法是一種系統概念，在于將相當復雜的資料進行分門別類并歸納統計。層別法是品質管理手法中最基本、最容易的操作手法，強調用科學管理技法取代經驗主義（KKD），也是其他品質管理手法的基礎。★繪制方法：1.確定層別的目的：要針對某一特定的目的進行層別。2.選擇影響品質特性的原因，一般工廠影響品質特性的原因為以下幾種：時間、原料零件、作業人、設備等。㈠按原料、材料、零件的來源和批次層別；㈡按設備的編碼或類別進行層別；㈢按生產線別層別；㈣按作業人員、班別層別；層別法23★定義：按照影響品質的各個因素分別收集數據、資料，以尋找24㈤按時間如早班、夜班、周別、月別等層別；㈥按操作方法進行層別。3.制作記錄卡收集數據4.整理數據5.比較與檢定★應用實例：實例1：某公司99年6月份的總生產量為8000臺，成品合格率為95%，四臺設備生產，共有A、B、C三個班次運行。如果對本月份的生產量和合格率進行層別分析，請問可以有幾種層別法？能從層別數據中得到些那些啟示？層別法24㈤按時間如早班、夜班、周別、月別等層別；層別法25定義:一種按性質、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每類隸層關系逐項向下層展開的過程.層別法25定義:一種按性質、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每261)

明確主題之方面進行步驟:2)確定相關項目的內容與隸屬關系；

。。。。。。機床設備

機器

工夾刀具

車床沖床磨床銑床工具夾具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。層別法261)

明確主題之方面進行步驟:2)確定相關項目的。。。。27小和尚撞鐘

————制度（工作標準）與培訓

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”品質小故事（5）感想：

a.本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結果，是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。

b.工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。

c.既然我們有了工作標準就應該很好的去執行它，不要打折扣，不要等到領導認為你不能勝任工作才后悔！

d.所以公司、各部門、各崗位的培訓都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標準，作好培訓！領導------請重視制度和培訓，這樣才能培養員工，您才不需要這么忙

員工------請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職。27小和尚撞鐘

————制度（工作標準）與培訓

有28★定義：一個問題的特性（結果）受到一些要因（原因）的影響時，需將這些要因加以整理，成為相互有關系而有條理的圖形，這種圖形稱為特性要因圖，由于該圖型形狀如同魚骨，又叫魚骨圖。“某項結果的形成，必有其原因，應設法利用圖解的方法找出原因。”最早提出這種原因與結果的對應關系理論為日本品管大師石川磬博士，又稱為“石川圖”。★制作方法：1.明確決定問題點和期望效果的特性問題點：不良率、回修率、客戶投訴、尺寸不符、外觀不良等。期望效果：工作場所潔凈、安全、生產效率、品質提升等。2.組成小組及繪圖工具小組成員：以4～10人組成，成員不受級別限制。繪圖工具：圖紙、彩筆兩支。這結果到底是什么原因造成的？特性要因圖（魚骨圖）28★定義：一個問題的特性（結果）受到一些要因（原因）的影響293.繪制魚骨圖的骨架（大骨）在紙的中央自左到右繪制一條箭頭圖，在箭頭處表明特性。4.將大的原因畫于中骨上，并以□圈起，一般可將大原因列為4M1E，分別為：人（MEN）、機（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）和環境（ENVIRONMENT）。繪制中骨時，一般與大骨成60°。（大箭頭反向時稱為對策圖）特性特性料環人機法特性要因圖（魚骨圖）293.繪制魚骨圖的骨架（大骨）特性特性料環人機法特性要因圖305.探討大原因的原因（腦力激蕩法）運用腦力激蕩法，尋找中小要因，一般以3～5個為宜。將各個要因繪制于中骨上，小原因一般與中骨成60°。不良率高法人機其他料衛生欠佳配件不足燈光太暗某作業流程不當噪音高無專人保養人員流動率高人員疲勞品質欠佳售后服務不好交期不穩文件不足作業條件不全技術不高設備老化訓練不足特性要因圖（魚骨圖）305.探討大原因的原因（腦力激蕩法）不良法人機其他料衛生欠315.探討大原因的原因（續）腦力激蕩法：指利用集體思考，使思想相互激蕩產生連鎖反應，以引導創作性思考的方法。實施腦力激蕩的目的：運用集體的智慧，發揮集體的力量。實施腦力激蕩的四原則：㈠禁止批評他人㈡容許異想天開㈢意見愈多愈好㈣擯棄尊卑貴賤的觀念腦力激蕩實施方法：（如何開好會）主席應履行的注意事項：㈠不要“一言堂”；㈡不要延遲會議時間；㈢指定專人記錄；㈣不比較兩人意見孰好孰壞；㈤留意不講話的人，讓其發表意見；㈥隨時烘托氣氛。特性要因圖（魚骨圖）315.探討大原因的原因（續）特性要因圖（魚骨圖）325.探討大原因的原因（腦力激蕩法）出席會議人員應注意的事項：㈠準時參加會議；㈡不作人身攻擊；㈢不提出抽象的理論；㈣不能不聽別人的發言。只顧自己發言；㈤不能有不實在的說辭；㈥意見不能違背公司的整體目標。6.要因的討論將所收集的要因，由參加討論人員確定，何者影響最大，并對最大的各個要因作出標記，畫單圈。7.對上述討論確定的要因再進行依次討論，以確定出最重要的最大要因，同時再作出標記，畫雙圈。8.再作出一張特性要因圖，將未入重要的要因去除，畫圈數越多的越優先處理。魚骨圖的功用1.配合柏拉圖使用（相互使用）原因對策；2.配合控制圖使用，對超出界限以外的異常點進行分析特性要因圖（魚骨圖）325.探討大原因的原因（腦力激蕩法）魚骨圖的功用特性要因圖33有一天動物園管理員們發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？”長頸鹿問。

“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續忘記關門的話！”品質小故事（6）感想：對癥下藥才能藥到病除。只知道有問題,卻不能抓住問題的核心和根基。這是很多質量問題重復出現的主要原因，要善于從人、機、料、法、環五大因素中找出主要的決定性的因素，才能有效的解決問題。

33有一天動物園管理員們發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討34★定義：根據歸集得數據，以不良原因、不良狀況發生的現象，有系統地加以項目別（層別）分類，計算出各項目別所產生數據（如不良率、損失金額）及所占的比例，在依照大小依次順序排列并進性累加計值而形成的圖形。柏拉圖是意大利經濟學家柏拉圖（Pareto）在統計國民收入時，對貧富收入分配不均統計使用的圖表。通過柏拉圖得出著名的“二八分配”原則，既20%的富人卻占有80%的國民收入。后來將這一原理引入判定問題中各原因哪一個是問題的癥結所在。★繪制方法：1.確定數據的分類項目并進行層別從結果分類：不良項目別、場所別、工序別從原因分類：人、機、料、法、工序等柏拉圖（排列圖）34★定義：根據歸集得數據，以不良原因、不良狀況發生的現象，352.收集數據并計算數據匯表；（可考慮與其他手法配合使用）；3.畫出坐標軸：橫軸表示需層別的項目，左縱軸可以以數量表示，右測縱軸表示對應的百分比；4.決定收集數據期間，最好是一個固定期間；5.計算各項目的比率，并右大至小排列在橫軸上。6.繪制拄狀圖，7.連接累計的曲線。★柏拉圖繪制注意事項：1.縱軸（左側軸）最好以金額表示。因為匯圖的目的是為了找出影響成本最大項。2.其他項無論次數或金額為多少，應放于最左側。機法料環人70～80%百分比量化值其他柏拉圖（排列圖）352.收集數據并計算數據匯表；（可考慮與其他手法配合使用36日期周一周二周三周四周五合計項目作業員技術不足作業員常不在原料品質欠佳機器故障作業流程不當其他不良數檢查數101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800柏拉圖實例練習項目不良數作業員常不在80作業員技術不足50原料品質欠佳22機器故障18作業流程不當14其他16合計200項目不良數累計不良數百分比%累計百分比作業員常不在80804040作業員技術不足501302565原料品質欠佳221521176機器故障18170985作業流程不當14184792其他152008100合計20010036日期周一周二周三周四周五合計項目作業員技術不足作3750100%100501502000作業員常不在作業員技術不足原料品質欠佳機器故障作業流程不當其他柏拉圖實例練習3750100%100501502000作業員作業員技原料品38檢查表的分類：記錄用檢查表和檢查用檢查表★記錄用檢查表功能：用于收集數據以調查不良項目、不良原因、缺點位置及設備操作等情形，1.記錄類檢查表的作法㈠決定分類項目，收集數據；㈡決定要記錄的形式；㈢數據的記號記錄并整理成次數。2.記錄類檢查表的用法㈠作為數據的記錄用紙；㈡用作不良（缺點）發生狀況的報告或記錄；㈢作為調查發生不良的要因分析。3.實際應用舉例種類（項目）檢查結果累積次數表面傷痕正正正正正正33氣孔正正正正20加工不良正正正正正正正37外形不良正正正正24電鍍不良正正正18其他正正13電器手柄檢查表檢查表38檢查表的分類：記錄用檢查表和檢查用檢查表種類（項目）檢39★檢查類檢查表功能：相當于工作備忘錄，防止不小心造成的工作失誤，用于檢查作業基準、設備操作、設備部位是否正確、正常。1.檢查用檢查表的作法㈠逐條列舉需檢查的項目，并作出填入記號項目欄目；㈡檢查項目應為“非做不可的工作”和“非檢查不可的內容”；㈢按照作業或檢查順序排列，必須是毫無遺漏可檢查出問題的檢查表。2.記錄類檢查表的用法應盡可能利用方便的記號，易于記錄。如劃“△”“▲”等。檢查項目標

準1234567891011121331壓力5.5～7KG/CM油溫T≤90°C油位油鏡中線儲氣罐壓力5.5～7KG/CM干燥溫度T≤50°C散熱器通風流暢、風扇正常自動排水自動正常排污無污水注：正常△異常▲檢查人異常處理...設備檢查表的檢查應用是設備保養的基礎。檢查表39★檢查類檢查表功能：相當于工作備忘錄，防止不小心造成的工40★定義：將所收集數據、特性質或結果值，用一定的范圍在坐標橫軸上加以區分幾個相等的區間，將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積，用柱形圖表示出來。用以了解產品在規格標準下的分布形態、工序中心值及差異的大小等情形。★制作方法：1.收集數據，一般要求數據至少要50個以上，并記錄數據總數（N）；2.將數據分組，定出組數（K=1+3.23logN）可采用以下經驗數據組數數據N～50

50～100

5～7

100～250

250以上6～107～1210～20還不懂直方圖40★定義：將所收集數據、特性質或結果值，用一定的范圍在坐標413.找出最大值（L）和最小值（S），計算出全距（R）。4.定出組距（H）：全距/組數（通常為2.5或10的倍數）5.定出組界㈠最小一組的下組界值=S-測量值的最小位數/2㈡最小一組的上組界值=最小一組的下組界值+組距㈢最小二組的下組界值=最小組的上組界值6.決定組的中心點（上組界+下組界）/2=組的中心點7.作次數分配表依照數值的大小記入各組界內，然后計算各組出現的次數。8.繪直方圖橫軸表示數值的變化，縱軸表示出現的次數。9.對繪制出的直方圖進行分析。★直方圖的功用：評估和檢查工序能力；指出采取措施的必要；檢查執行糾正措施是否有效；比較設備、物料、人員及供應商；通常為1直方圖413.找出最大值（L）和最小值（S），計算出全距（R）。通42某罐頭廠生產罐頭，罐頭容量規格為310±8g，今抽驗50罐數據如下：308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318確定基本內容：N=50組數：K=7（參考經驗數值）最大值L=320最小值S=302全距R=320-302=18計算組距HH=R/K18÷7=2.5取H為3（為測定值最小單位的整數倍）直方圖實例練習第一組下限值=S-測定值最小位數/2=302-0.5=301.5

第一組上限值=第一組下限值+組距計算各組中心值=（上組界+下組界）/2作次數分配表組號組

界中心值標記F（次數）1301.5～304.530342304.5～307.5306103307.5～310.5309134310.5～313.531295313.5～316.531586316.5～319.531857319.5～322.5321142某罐頭廠生產罐頭，罐頭容量規格為310±8g，今抽驗5043作直方圖有一點明白了。31831531230930630342321規格下限（302）68101214規格上限（318）直方圖實例練習43作直方圖有一點明白了。31831531230930630441.外觀形態分析正常狀態直方圖（正常型）雙峰狀態直方圖（群體相混）直方圖形態分析單斜狀態直方圖（對規格進行單象限制）離島狀態直方圖（有異常狀況）441.外觀形態分析正常狀態直方圖雙峰狀態直方圖直方圖形態分45原因有可能為測定值誤差或換算方法有誤，或次數分配不當造成。我明白直方圖的外觀形態了！直方圖形態分析凹凸或鋸齒狀態直方圖45原因有可能為測定值誤差或我明白直方圖的外觀形態了！直方圖46直方圖偏向規格的下限，并伸展至規格下限左側。表示已產生部分超出規格下限要求的不良品。上限下限中心值中心偏右的直方圖上限下限中心值直方圖偏向規格的上限，并伸展至規格上限右側。表示已產生部分超出規格下限要求的不良品。正常狀態下直方圖分析上限下限分散度大的直方圖中心偏左的直方圖直方圖的左右兩端均超出規格界限，產生不良品，說明直方圖過于分散。可能是人員技術不足或操作方法不當造成。下限上限分散度小的直方圖直方圖形態過于集中，距規格上下限還有一端距離。表示過程差異小，過程能力強。表現為人員技術能力強。但也可能因為規格制定不合理。46直方圖偏向規格的下限，并伸展至規格下限左側。表示已產生部47側知工序的過程能力，是過程能力的最好最直觀的寫照；計算產品的不良率，根據不良數量可以直接計算出來；調查是否混入兩種以上不同的數據；測知數據是否有假；測知分布形態；以此制定產品的規格；設計合理的控制界限。直方圖有用呀！直方圖的功用47側知工序的過程能力，是過程能力的最好最直觀的寫照；直方圖48★定義：用以兩個變數或兩個品質特性之間是否存在相互對應關系。★功用：測定兩個變數之間是否存在相互關系，如果能夠以數學公式表示時，則依此制定相應的標準。★做法：一般以橫軸表示原因或因素，縱軸表示結果或特性值。1.收集數據，一般30組以上；2.繪出坐標軸，將數據依X、Y軸在坐標上標出；3.兩點數據如果在同一點出現時，作出特別標記。如雙圈◎。★常見散布圖分析：看相關程度和相關方向YX(a)正相關（強）X(b)正相關（中）X(c)正相關（弱）散布圖48★定義：用以兩個變數或兩個品質特性之間是否存在相互對應關49(g)負相關(強)(h)負相關(中)(i)負相關(弱)YX(f)無相關YX(e)無相關YX(d)無相關常見散布圖分析(續)49(g)負相關(強)50★定義：以縱坐標軸表示產品的特性或控制對象，以過程變化數據為分度，橫坐標軸表示產品的群體編號，制造日期，依時間循序將各點畫在圖紙上，再與控制界限比較以判別產品品質是否處于正常的一種圖形。★作用：可以生產過程中有無異常的變化，找出是否屬于普通原因還是屬于特殊原因引起的工程變異。以確定工序過程是否穩定。1.利用分析所得到的資料制定或變更規格及確定過程是否符合規格的要求；2.利用分析所得的資料，提供或變更方法；3.利用分析所得的資料，提供或變更檢驗方法及允收方法；4.作為對制造產品或購買產品允收或拒收的依據；5.從小批量的控制得出對大批量產品得控制重點；6.判斷品質是否均勻；7.解決非生產性方面得問題。控制圖50★定義：控制圖51★術語普通原因：引起過程變異微小的原因，在經濟上不值得去除的部分。特殊原因：引起過程變異較大的原因，在經濟上必須剔除的部分。中心線：表示控制圖中平均值或平均數的直線。控制界限：依統計方法而得到的平行于中心線的直線。（上、下控制界限）控制狀態：記入控制圖內的點子，大都在控制范圍內隨機分布，為受控狀態。不在受控狀態：記入控制圖內的點子，超出控制界限或在控制范界限隨機分布呈一定的規律。★控制圖種類：1.依數據的性質劃分：計數值控制圖、計量值控制圖計量值控制圖：用于產品特性可測量：如重量、長度、面積、溫度、時間和壓力等。實際使用時分為：㈠X-R：平均值與全距控制圖㈡X-R：中位數與全距控制圖㈢X-σ：平均值與標準差控制圖㈣X-Rm:個別值與全距移動控制圖

控制圖51★術語控制圖52●計數值控制圖：用于產品特性非可量化時，如以不良數、缺點數等間斷性數據。實際使用時分為：㈠P-Chart:不良率控制圖㈡Pn-Chart:不良數控制圖㈢C-Chart：缺點數控制圖㈣U-Chart：單位缺點數控制圖★X-R控制圖作法基本事項在一張控制圖上應寫明：過程名稱、品質特性、測定方法、測定單位、規格、控制界限、機器編號、作業者、測定者、抽樣方法、時間等基本事項。樣本大小與組數樣本組數一般取20～30，樣本數位n,一般依實際取3～10個，將異常數據剔除。控制圖的尺寸縱軸控制上下限之間距離一般位20～30mm，橫軸各樣組之間的距離一般為5～10mm。（須對應樣組位置）

控制圖52●計數值控制圖：用于產品特性非可量化時，如以不良數、缺點53

繪制控制界限和中心線標明UCL（控制上限）、LCL（控制下限）、CL（中心線）X圖UCL=X+A2RR圖UCL=D4RLCL=X-A2RLCL=D3R控制圖各點子的繪入通常可使用標記方法，在控制界限內可用○●◆★等，在控制界限外可用◎※等。控制圖的修訂當控制圖使用一定階段后，或由于控制手段改善后，應對原有控制圖進行修訂。會查表就能用！樣本A2D3D421.8803.2731.0232.5840.7292.2850.5772.1260.4832.0070.4190.0761.924X-R圖系數表控制圖53繪制控制界限和中心線會查表就能用！樣本A2D3D4254X-RCL=96LCL=84UCL=1089611084108106104102100988688909294123456789101112131415。。。。。。。。。。。。。。。組數54X-RCL=96LCL=84UCL=108961108455控制圖分析

。。。。。。。。異常點，小心！

。有規則分布，也不行！。。。。。。。。。

。。。。。。。連續七點呈下降趨勢，小心！。

。。。連續七點呈上升趨勢，小心！。。。。。。55控制圖分析。。。。。。。。異常點，小心！。有規則分布561-2改善前數據的平均數線2-1改善中數據的收集與描點2-2改善中數據的平均數線3-1改善后數據的收集與描點3-2改善后數據的平均數線結論：在改善的過程中，控制平均水平逐漸得到改善。改善前改善中改善后1234567891011121314151617181920211816141210864201-1改善前數據的收集與描點改善過程中的推移圖案例561-2改善前數據的平均數線2-1改善中數據的收集57QC-STORY（問題解決法）解決問題步驟QC手法活用指南1.主題2.選定理由3.現狀把握4.目標設定5.活動計劃推移圖排列圖直方圖管理圖推移圖柱形圖排列圖推移圖排列圖計劃\實績表57QC-STORY（問題解決法）解決問題步驟QC手法活用指58解決問題步驟QC手法活用指南6.要因解析特性要因圖（因果圖）排列圖相關圖推定、檢定直方圖、管理圖機構分析工程能力分析7.對策

1.要因、對策、實施表

2.改善項目效果預測表8.效果推移圖實施項目別效果預測表排列圖9.標準化標準改訂一覽表10.殘留問題QC-STORY（問題解決法）58解決問題步驟QC手法活用指南6.要因解析特性要因圖（因果59一級“檢查”占1/4二級“控制”占36%四級“完美”其余三級“預防”占1/4從“控制”向“預防”發展企業質量的四個等級59一級“檢查”占1/4二級“控制”占36%四級“完美”其余602003年2月1日

美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚。事后的調查結果也比較令人驚訝，造成此災難兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外殼被融化。航天飛機是高科技產品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連城的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。品質小故事（7）品質思考：質量問題，甚至很多重大的質量事故，都是一些小的東西釀成了大錯。1%的錯誤導致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產工序上任何一個環節出問題，就會使我們全部的努力白費。對于品質而言，不是100分就是0分。602003年2月1日

美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發生爆61質量檢查——通過檢查保證質量——幾乎沒有質量意識及專門知識質量保證的主要方式是進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質量功能與其他功能分離，幾乎獨立負責產品質量。工藝/服務和設計質量甚至都未經檢測，研究開發工作同生產幾乎完全脫節。次品率4800PPM，廢品率超過5％，返工率超過3％。這些企業的最終產品容易出現重大缺陷在接受調查的企業中約有1/4處于次品出現后再剔除第一級61質量檢查——通過檢查保證質量質量保證的主要方式是進行臨62質量保證——提高工藝穩定性

——工人開始參與質量目標主要通過生產部門進行生產工藝的優化和穩定化實現。開始檢測工藝過程的穩定性，但Cpk通常小于1.33，低于質量要求的最低限度。服務質量已經明確，設計質量的測定標準還沒有確定。次品率900PPM，廢品率3.1％，返工率2.7％。處于這一質量級別的比例最高（為36％）第二級62質量保證——提高工藝穩定性質量目標主要通過生產部門進63產品設計和生產工藝相互影響，產品出現面向客戶的特征。競爭力強勁的產品比例很高，超過25％。

Cpk通常大于1.67以上，極為穩定。產品實現零次品率也是司空見慣的事。與供應商密切合作。次品率300PPM，廢品率1.5％，返工率1.7％。大約有1/4的企業處于這一層次預防次品

——開發階段工藝能力以及可否生產

——供應商一體化第三級63產品設計和生產工藝相互影響，產品出現面向客戶的特征。64完美無缺

——面向直接客戶，產品質量優越

——企業文化重組每一員工都在尋求提高質量的途徑。始終如一地面向客戶并最大限度地優化從供應商到客戶這一流程中所有重要程序。產品的35％都優于競爭要求。次品率低于100ppm，廢品率返工率都低于0.8％。生產過程極為穩定，Cpk通常為2。只有約13％的企業處于這一層次第四級64完美無缺每一員工都在尋求提高質量的途徑。只有約13％的65四個等級的特點是從“控制”向“預防”發展，將來達到“完美”我們的目標65四個等級的特點是從“控制”向“預防”發展，將來達到“完66一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”品質小故事（8）故事體會：

1．我認為這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質量，牢牢的抓住顧客。

2．這也是質量管理八項原則第6條："持續改進"思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結合自己的崗位工作，做一些持續改進呢？

3．不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關注我們的”顧客（服務對象）”,工作質量才可以不斷改進

4。這也是溝通的問題,一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。5。標桿對比66一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要67全球性長期研究得出的結論

3、質量可以學到2、質量無所不在1、質量可以測定67全球性長期研究得出的結論3、質量可以2、質量1、質量可68電話機的故事

某首長接父親到軍區來度假，白天帶父親盡興游玩，晚上回到軍區，首長打電話叫廚師把父親喜歡吃的菜燒好，一一端過來，味道不錯，還電話通知侍衛買五糧液。老頭子玩得吃得很開心，臨走時，首長問老頭子，喜歡拿點什么東西，老頭子說：“我什么也不要，只要電話機。”

“你為什么要電話機呢”？“你不是打電話要什么就有什么”品質小故事（9）故事體會：

1.有些事情不能生搬硬套

2.品質僅僅是一種工具，我們所要的是理解其中的精神，達成目標。68電話機的故事

某首長接父親到軍區來度假，白天帶父親盡興游69說質量不得不提到“三鹿”的故事。1987年左右，田文華正式任總經理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿自己的郊區牧場，提出“奶牛下鄉，牛奶進城”模式。同時，三鹿與各縣、鄉、村政府合作，由政府供地、三鹿提供技術規范、農民個人提供資金建設收奶站。各散戶奶農的奶都通過奶站最終被集中至三鹿各家工廠。這種模式在此后的20余年中，讓中國成為世界第三大乳品國（僅次于印度和美國），但也埋下了巨大的隱患。這種模式只能對應于中國乳企都各自偏于一隅的時代。因為乳企在一地獨大時，是買方市場，各個私人奶站都有求于乳企。三鹿集團過去在河北掌握著鮮奶的終極驗收權，奶站送來的奶如果不合格，甚至可以當場倒掉，這種較強的控制權一直持續到2005年前后。但2005年后，中國乳品業競爭加劇，各大乳企紛紛在全國搶奪市場，河北省內也陸續新開了眾多工廠，各家的總產能嚴重超過了河北省的奶源總量，開始出現各家搶奶源的現象，此時，奶源由買方市場進入賣方市場，奶站與乳企話事權易位。在實際運作中，乳企無法監管奶站，政府管理又不到位，巨禍最終釀成。品質小故事（10）

品質思考：三鹿的倒下證明：質量是企業的生命，如果只重視企業、產業做大做強，忽視產品質量安全；只重視物質利益，忘記了人民群眾的生命健康安全。談什么企業發展，談什么品牌，都是一句空話！

69說質量不得不提到“三鹿”的故事。1987年左右，田文華正70Q&AThanks!70Q&AThanks!QC7Tools品質七大手法QualityConceptAndManagementTool品質概念及管理手法U-AirQ：XavierZhangDate:

2015-11-17QC7ToolsQualityConceptAnd721.降落傘的真實故事

這是一個發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了99.9%，應該說這個良品率即使現在許多企業也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。

后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

從此故事您得出什么結論？

品質小故事（1）21.降落傘的真實故事

這是一個發生在第二次世界大戰中期，美73故事體會：

1.提高質量，總是有方法！

2.許多人做事時常有“差不多”的心態，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行,但就是很多的差不多，產生質量問題。

3.或許我們應該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發，什么滋味！？我們也許會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。看了這些數據，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產者，同時我們也是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。

4.品質沒有折扣。品質小故事（1）3故事體會：

1.提高質量，總是有方法！

2.許多人做事時常74品質管理發展歷程1：工藝品時代（19世紀）-制定客戶規格-單片生產…每片都是唯一的，-變化的質量，--少量存貨，-高昂的花費/成本，為富人創造；2.大批量生產（19世紀末期）-可互換的產品–惠特尼公司，勞動力的分工-泰勒公司，-組裝線福特公司，變化少-福特公司–勞動糾紛；3.精益企業（今天）-多品種，-小批量，-百萬分之的品質，-雇傭勞動力4品質管理發展歷程1：工藝品時代（19世紀）-制定客戶規格751.品質檢查階段時間：大致二十世紀二十年代~四十年代背景:大批量生產對零部件的互換性、標準化、通用化要求越來越高特點：建立專職品質檢查，事后檢查。2.統計的品質管理時間：四十年代第二次世界大戰時期備景：大量軍火產品迫切要求保證品質和按期交貨，采用美國貝爾電話公司工程師休哈特提出的數理統計圖表控制品質。特點：品質管理只限于技術、制造、檢查部門，其他部門對品質并不關心3.全面品質管理階段時間：六十年代開始背景：科技發展，產品越來越精密，復雜，客戶要求更高，競爭更激烈，成本和服務都成為產品好會的一部分，只靠品管部門不合時代要求。特點：品質管理擴大到市場調查、研究發展、設計、原料管理、制程管理、品質保證、銷售服務等全公司各部門。品質管理發展歷程51.品質檢查階段時間：大76Whatisthe

Quality？不斷改進觀念(KVP)用戶觀念預防觀念標準化的觀念用戶滿意零缺陷質量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的期望這就是質量！6WhatistheQuality？不斷改進觀念(KV77理想的價值創造過程KLKLKLKLKL創造的價值100%創造的價值<100%損失K=供應商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰略實際的價值創造過程7理想的價值創造過程KLKLK78KLKLKLKLKL000000++++++最終不合格的比例K=供應商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰略8KLKLKLKLK79扁鵲論醫

一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當今世上你名氣最大，還有誰的醫術比你高的？”

扁鵲說：“我家世代為醫，論醫術我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。

周王不解，“為啥你的名氣最大？”

扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫術最高明，因此名氣響遍全國。”

品質小故事（2）故事體會：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。9扁鵲論醫

一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當今世上你名氣最80+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥較少的事前投入極少的過程預防投入廢品損失抱怨的成倍損失改進的費用事前準備投入過程預防中的投入極低的廢品損失極低的抱怨損失>控制預防預防會不會成本提高？預防觀念10+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥較少的事前投入極少的過程81生產過程中積累的經驗非經實踐和理論的論證，與質量要求相違背。。。投機取巧缺陷源質量實踐與理論論證制作規范掌握并普遍使用￥與質量不發生矛盾財富經驗往往是缺陷源，也可能轉化成財富標準化觀念11生產過程中積累的經驗非經實踐和理論的論證，與質量要求相違82波卡－約基方法（Poka-Yoke)戲稱傻瓜不出錯，本意為“根源檢查”目的是：防止人為差錯使用Poka-yoke方法人為缺陷整改措施：如何讓人們不需要擔心會出差錯呢？1、增加自動檢測裝置2、增加各類傳感器3、增加擋塊4、……Poka-yoke方法標準化觀念12波卡－約基方法（Poka-Yoke)使用Poka-yok83Poka-Yoke方法＝防止人為差錯的重要手段你必須如此…如此做我怎么做起來有問題要求100%執行執行了60%以Poka-yoke的思想制作標準化指導書執行了100%原來操作有這么多細節啊！我一定做！標準化觀念13Poka-Yoke方法＝防止人為差錯的重要手段你必須如此84用戶滿意度產品質量缺陷我們的目標質量目標不等于質量指標用戶滿意14用戶滿意度產品質量缺陷我們的目標質量目標不等于質量指標用85海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高。1988年12月就得全國同行業的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。海爾的員工樹立起嚴格地質量觀，所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，品質思考：質量創建名牌、品質成就品牌。心態決定狀態、思路決定出路。對比有點小問題的產品想到降價、做為二等品出貨，如果有這樣的質量意識，質量怎么能提高呢？品質小故事（3）15海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生86質量目標不等于質量指標指標=評價近期質量工作的定量數據指標不是推動質量工作的動力，不是質量工作的方法階段目標=不斷改進的目標=推動質量工作的動力階段目標為質量生產者帶來了壓力，也給于希望目標我們的目標是零缺陷的質量過程控制=用戶滿意度=100%用戶滿意16質量目標不等于質量指標指標=評價近期質量工作的定量數據階87不斷改進和不斷發掘發現缺陷后的不斷改進有止境的改進過程缺陷預防缺陷臨時解決徹底杜絕此缺陷不斷發掘潛因的不斷改進引起質量缺陷的潛因是無止境的潛因潛因潛因潛因持續改進觀念17不斷改進和不斷發掘發現缺陷后的不斷改進缺陷預防缺陷臨時解88PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告QC小組排列圖5W1H方法魚刺圖Poka-YokeKVP2改進方法分析工具運作形式不斷改進的方法、分析工具、運作形式持續改進觀念18PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告89不斷改進提供服務信息反饋一有問題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問題服務過程是個環用戶觀念19不斷改進提供服務信息反饋一有問題，立即反饋，想想看是不是90Whoisthemainenemyofquality？品質中最主要的缺陷是什么？材料不良人操作失誤機能力方法錯誤環境因素不良根源過程變量20Whoisthemainenemyofqua91德國人的規則

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規蹈矩的德國人的：“中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結果他們發現，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

感想：

德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規則的“國產大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規則已經多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規則是死的可人是活的，活人為什么要被死規則套住呢？正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。SAP是德國人做的，在學習SAP的過程中，也感覺到他們的嚴謹，但是如果我們在以后的執行過程中，漠視制度，那么SAP在實際應用時會不會有障礙呢？

品質小故事(4)制度就是讓人來遵守的！！請大家牢記這一點！21德國人的規則

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規蹈矩的德92Howtodefeatourenemy？如何打敗我們的敵人？（如何改善我們的不良）★層別法★特性要因圖（魚骨圖）★柏拉圖（排列圖）★檢查表★直方圖★控制圖(管制圖、推移圖)★散布圖從事品質管理工作,你應知道,在你身邊有七個最忠實的伙伴。他們隨時聽候你的調命。22Howtodefeatourenemy？★層別法93★定義：按照影響品質的各個因素分別收集數據、資料，以尋找其間的差異，而針對差異加以改善的方法。層別法是一種系統概念，在于將相當復雜的資料進行分門別類并歸納統計。層別法是品質管理手法中最基本、最容易的操作手法，強調用科學管理技法取代經驗主義（KKD），也是其他品質管理手法的基礎。★繪制方法：1.確定層別的目的：要針對某一特定的目的進行層別。2.選擇影響品質特性的原因，一般工廠影響品質特性的原因為以下幾種：時間、原料零件、作業人、設備等。㈠按原料、材料、零件的來源和批次層別；㈡按設備的編碼或類別進行層別；㈢按生產線別層別；㈣按作業人員、班別層別；層別法23★定義：按照影響品質的各個因素分別收集數據、資料，以尋找94㈤按時間如早班、夜班、周別、月別等層別；㈥按操作方法進行層別。3.制作記錄卡收集數據4.整理數據5.比較與檢定★應用實例：實例1：某公司99年6月份的總生產量為8000臺，成品合格率為95%，四臺設備生產，共有A、B、C三個班次運行。如果對本月份的生產量和合格率進行層別分析，請問可以有幾種層別法？能從層別數據中得到些那些啟示？層別法24㈤按時間如早班、夜班、周別、月別等層別；層別法95定義:一種按性質、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每類隸層關系逐項向下層展開的過程.層別法25定義:一種按性質、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每961)

明確主題之方面進行步驟:2)確定相關項目的內容與隸屬關系；

。。。。。。機床設備

機器

工夾刀具

車床沖床磨床銑床工具夾具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。層別法261)

明確主題之方面進行步驟:2)確定相關項目的。。。。97小和尚撞鐘

————制度（工作標準）與培訓

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”品質小故事（5）感