六西格瑪管理1六西格瑪管理1基礎篇基礎篇什么是六西格瑪?什么是6σ管理法六西格瑪管理標準六西格瑪?shù)哪繕?/p>

現(xiàn)實中的σ值什么是六西格瑪?什么是6σ管理法六西格瑪管理標準六西格瑪?shù)哪渴裁词橇鞲瘳?六西格瑪（SixSigma）又稱：6σ，6Sigm六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數(shù)，防止產品變異，提升品質。

引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。什么是六西格瑪?六西格瑪（SixSigma）又稱：6σ，什么是6σ管理法一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程的改進。6σ管理關注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。

因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6σ，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。什么是6σ管理法一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產六西格瑪管理標準6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存六西格瑪管理標準6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越六西格瑪?shù)哪繕薲efectreduction（減少缺陷）yieldimprovement（提高產量）improvedcustomersatisfaction（提高客戶滿意度）highernetincome（較高的凈利潤）六西格瑪?shù)哪繕薲efectreduction（減少缺陷）現(xiàn)實中的σ值現(xiàn)實中的σ值發(fā)展篇發(fā)展篇六西格瑪管理發(fā)展歷史六西格瑪管理發(fā)展歷史邁向6西格瑪（Marching6σ）全面質量管理（TQM）質量檢驗（QualityTest）質量管理方法的發(fā)展質量控制（QualityControl)邁向6西格瑪（Marching6σ）全面質量管理（TQ六西格瑪與傳統(tǒng)質量管理的區(qū)別傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業(yè)來說卻已經造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售后服務等活動上。六西格瑪與傳統(tǒng)質量管理的區(qū)別傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往側重六西格瑪實施過程六西格瑪實施過程辨別核心流程和關鍵顧客定義顧客需求針對顧客需求評估當前行為績效

辨別優(yōu)先次序，實施流程改進擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)辨別核心流程和關鍵顧客定義顧客需求針對顧客需求評估當前行為績（一）辨別核心流程和關鍵顧客1辨別核心流程

2界定業(yè)務流程的關鍵輸出物和顧客對象3繪制核心流程圖（一）辨別核心流程和關鍵顧客1辨別2界定業(yè)務流程的關鍵輸出物（二）定義顧客需求1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略2．制定績效指標及需求說明3．分析顧客各種不同的需求并對其進行排序（二）定義顧客需求1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略（三）針對顧客需求評估當前行為

績效評估步驟如下：1.選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。2.對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。3.確定評估指標的資料來源。4.準備收集資料。5.實施績效評估，檢測評估結果的準確性，確認是否有價值。6.通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

（三）針對顧客需求評估當前行為

績效評估步驟如下：對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果（四）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進

對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實D(Define)項目定義階段M(Measure)數(shù)據(jù)收集階段I(Improve)項目改善階段業(yè)務流程循環(huán)改進方法：

DMAIC模式DMAICA（Analysis）數(shù)據(jù)分析階段C(Control)項目控制階段D(Define)項目定義階段M(Measure)數(shù)據(jù)收集階（五）擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)1．提供連續(xù)的評估以支持改進2．定義流程負責人及其相應的管理責任3．實施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進（五）擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)1．提供連續(xù)的評估以支持改進六西格瑪管理特點六西格瑪管理特點（一）以顧客為關注焦點六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的和最關心的，根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。（一）以顧客為關注焦點六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求（二）通過提高顧客滿意度和降低質量成本促使組織的業(yè)績提升六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低質量成本。通過降低質量成本，尤其是不良質量成本損失COPQ(COSTOFPOORQUALITY)，從而增加組織的收入。（二）通過提高顧客滿意度和降低質量成本促使組織的業(yè)績提升六西六西格瑪管理的基礎與發(fā)展課件（三）注重數(shù)據(jù)和事實六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術工具，使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。（三）注重數(shù)據(jù)和事實六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)（四）以項目為驅動力的管理方法六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產品或流程的突破性改進。（四）以項目為驅動力的管理方法六西格瑪管理方法的實施是以項目（五）產品和流程的突破性質量改進六西格瑪項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造，從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪管理的一大特點，也是組織業(yè)績提升的源泉。（五）產品和流程的突破性質量改進六西格瑪項目的改進都是突破性六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改進方法。（六）遵循DMAIC的改進方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，（七）強調骨干隊伍的建設

六西格瑪管理委員會倡導者黑帶大師黑帶綠帶（七）強調骨干隊伍的建設

六西格瑪管理委員會倡導者黑帶大案例分析

20世紀60年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先后多次邀請美國著名質量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產品質量有了大幅度的提升。到了20世紀70年代末。80年代初，日本產品憑借過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機。電視機。半導體等市場，到了1985年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本組織同類產品的質量差很多”。公司高級領導層決定向日本組織學習，以全面提升產品品質。當時，根據(jù)休哈特的理論，質量水平達到三西格瑪最為經濟科學，包括日本組織在內的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。為了減少質量波動，顯著提高產品質量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產品質量要控制在6σ水平上，20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于質量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99．7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。案例分析

20世紀60年代，日本從美國引入了質量6σ精細管理企業(yè)文化領導支持實施六西格瑪管理成功的關鍵6σ精細管理企業(yè)文化領導支持實施六西格瑪管理成功的關鍵拓展篇拓展篇發(fā)展：本土化思考突破：創(chuàng)新正當時瓶頸：“青春”的煩惱1“洋樹”進入“青春期”六西格瑪在中國的發(fā)展發(fā)展：本土化思考突破：創(chuàng)新正當時瓶頸：“青春”的煩惱1“洋樹服務業(yè)

人力資源旅游電子商務六西格瑪質量管理是可以廣泛被運用到各個部門，各個環(huán)節(jié)的，甚至可以用六西格瑪質量管理來提高網(wǎng)站流量。六西格瑪延伸領域中國電信行業(yè)1．客戶導向2．流程基礎3．數(shù)據(jù)決策5．效益為王4．持續(xù)改進服務業(yè)實施六西格瑪管理模式一方面體現(xiàn)關注“人”的積極性的調動和潛力的挖掘這一特點。另一方面，以目標管理為導線實施。即基于人性管理于目標管理的服務業(yè)實施六西格瑪管理模式。1．傾聽內部顧客的聲音2．薪酬設計體系3．績效考核4．尋找BB、GB資源及其績效分析5．BB、GB的職業(yè)生涯規(guī)劃與激勵機制6．人力資源的整體規(guī)劃與培訓服務業(yè)人力資源旅游電子商務六西格瑪質量管理是可以廣泛被運用思考與小結思考與小結我們組對于六西格瑪管理方法的思考主要是從它實施的成本上考慮，六西格瑪管理方法是一種成熟的質量管理理論，在現(xiàn)實中，企業(yè)在實施這種管理方法前期需要投入大量的資金進行人員的投入，如聘請高素質的黑帶大師，對黑帶和綠帶的培訓等，然后在實施過程中需要利用各種技術手段和工具進行數(shù)據(jù)的收集和分析，引進這些手段和工具，操作這些技術，又會產生很多的成本，而六西格瑪管理對數(shù)據(jù)收集、分析方面有較高的要求，一旦企業(yè)在這個過程中產生一點判斷的失誤和決策的偏差，因為蝴蝶效應的存在，可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失；我們組對于六西格瑪管理方法的思考主要是從它實施的成本上考慮，此外六西格瑪管理是企業(yè)持續(xù)改進生產流程和產品服務質量的過程，DMAIC模式是一種循環(huán)改進的模式，在這個循環(huán)改進過程中企業(yè)要不斷的進行成本的投入，現(xiàn)實環(huán)境下，如果企業(yè)在生產過程中發(fā)現(xiàn)了一個改進的機會，愿意實施六西格瑪管理方法進行流程的改進，但是前期的投入巨大，數(shù)據(jù)的收集比較困難或者數(shù)據(jù)收集成本較高，當預期收益無法估計時，企業(yè)應該如何權衡投入成本和產出收益？

此外六西格瑪管理是企業(yè)持續(xù)改進生產流程和產品服務質量的過程，六西格瑪與我們六西格瑪與我們辨別自身擁有的能力和資源辨別核心流程和關鍵顧客定義自己的需求定義顧客需求

針對自己的需求評估自己當前的行為績效針對顧客需求評估當前行為績效辨別優(yōu)先次序，實施流程改進辨別事情輕重緩急，實施計劃跟進計劃改進計劃擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)辨別自身擁有的能力和資源辨別核心流程和關鍵顧客定義自己的需求謝謝大家謝謝大家六西格瑪管理1六西格瑪管理1基礎篇基礎篇什么是六西格瑪?什么是6σ管理法六西格瑪管理標準六西格瑪?shù)哪繕?/p>

現(xiàn)實中的σ值什么是六西格瑪?什么是6σ管理法六西格瑪管理標準六西格瑪?shù)哪渴裁词橇鞲瘳?六西格瑪（SixSigma）又稱：6σ，6Sigm六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數(shù)，防止產品變異，提升品質。

引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。什么是六西格瑪?六西格瑪（SixSigma）又稱：6σ，什么是6σ管理法一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程的改進。6σ管理關注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。

因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6σ，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。什么是6σ管理法一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產六西格瑪管理標準6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存六西格瑪管理標準6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越六西格瑪?shù)哪繕薲efectreduction（減少缺陷）yieldimprovement（提高產量）improvedcustomersatisfaction（提高客戶滿意度）highernetincome（較高的凈利潤）六西格瑪?shù)哪繕薲efectreduction（減少缺陷）現(xiàn)實中的σ值現(xiàn)實中的σ值發(fā)展篇發(fā)展篇六西格瑪管理發(fā)展歷史六西格瑪管理發(fā)展歷史邁向6西格瑪（Marching6σ）全面質量管理（TQM）質量檢驗（QualityTest）質量管理方法的發(fā)展質量控制（QualityControl)邁向6西格瑪（Marching6σ）全面質量管理（TQ六西格瑪與傳統(tǒng)質量管理的區(qū)別傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業(yè)來說卻已經造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售后服務等活動上。六西格瑪與傳統(tǒng)質量管理的區(qū)別傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往側重六西格瑪實施過程六西格瑪實施過程辨別核心流程和關鍵顧客定義顧客需求針對顧客需求評估當前行為績效

辨別優(yōu)先次序，實施流程改進擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)辨別核心流程和關鍵顧客定義顧客需求針對顧客需求評估當前行為績（一）辨別核心流程和關鍵顧客1辨別核心流程

2界定業(yè)務流程的關鍵輸出物和顧客對象3繪制核心流程圖（一）辨別核心流程和關鍵顧客1辨別2界定業(yè)務流程的關鍵輸出物（二）定義顧客需求1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略2．制定績效指標及需求說明3．分析顧客各種不同的需求并對其進行排序（二）定義顧客需求1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略（三）針對顧客需求評估當前行為

績效評估步驟如下：1.選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。2.對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。3.確定評估指標的資料來源。4.準備收集資料。5.實施績效評估，檢測評估結果的準確性，確認是否有價值。6.通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

（三）針對顧客需求評估當前行為

績效評估步驟如下：對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果（四）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進

對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實D(Define)項目定義階段M(Measure)數(shù)據(jù)收集階段I(Improve)項目改善階段業(yè)務流程循環(huán)改進方法：

DMAIC模式DMAICA（Analysis）數(shù)據(jù)分析階段C(Control)項目控制階段D(Define)項目定義階段M(Measure)數(shù)據(jù)收集階（五）擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)1．提供連續(xù)的評估以支持改進2．定義流程負責人及其相應的管理責任3．實施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進（五）擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)1．提供連續(xù)的評估以支持改進六西格瑪管理特點六西格瑪管理特點（一）以顧客為關注焦點六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的和最關心的，根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。（一）以顧客為關注焦點六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求（二）通過提高顧客滿意度和降低質量成本促使組織的業(yè)績提升六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低質量成本。通過降低質量成本，尤其是不良質量成本損失COPQ(COSTOFPOORQUALITY)，從而增加組織的收入。（二）通過提高顧客滿意度和降低質量成本促使組織的業(yè)績提升六西六西格瑪管理的基礎與發(fā)展課件（三）注重數(shù)據(jù)和事實六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術工具，使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。（三）注重數(shù)據(jù)和事實六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)（四）以項目為驅動力的管理方法六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產品或流程的突破性改進。（四）以項目為驅動力的管理方法六西格瑪管理方法的實施是以項目（五）產品和流程的突破性質量改進六西格瑪項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造，從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪管理的一大特點，也是組織業(yè)績提升的源泉。（五）產品和流程的突破性質量改進六西格瑪項目的改進都是突破性六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改進方法。（六）遵循DMAIC的改進方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，（七）強調骨干隊伍的建設

六西格瑪管理委員會倡導者黑帶大師黑帶綠帶（七）強調骨干隊伍的建設

六西格瑪管理委員會倡導者黑帶大案例分析

20世紀60年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先后多次邀請美國著名質量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產品質量有了大幅度的提升。到了20世紀70年代末。80年代初，日本產品憑借過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機。電視機。半導體等市場，到了1985年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本組織同類產品的質量差很多”。公司高級領導層決定向日本組織學習，以全面提升產品品質。當時，根據(jù)休哈特的理論，質量水平達到三西格瑪最為經濟科學，包括日本組織在內的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。為了減少質量波動，顯著提高產品質量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產品質量要控制在6σ水平上，20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于質量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99．7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。案例分析

20世紀60年代，日本從美國引入了質量6σ精細管理企業(yè)文化領導支持實施六西格瑪管理成功的關鍵6σ精細管理企業(yè)文化領導支持實施六西格瑪管理成功的關鍵拓展篇拓展篇發(fā)展：本土化思考突破：創(chuàng)新正當時瓶頸：“青春”的煩惱1“洋樹”進入“青春期”六