第八章主生產計劃的編制生產計劃大綱是銷售計劃和生產規劃計劃的綜合考慮，主生產計劃是對生產計劃大綱的細化，涉及到產品的具體某一型號。第八章主生產計劃的編制生產計劃大綱是銷售計劃和生產規劃計18.1主生產計劃的概念與作用1、主生產計劃（MPS）：確定每一具體產品在每一具體時間段的生產計劃。計劃的對象一般為最終的產品。生產什么？生產多少？什么時間交貨？可以協調生產需求與可用資源之間的差距。主生產計劃是可以執行的、可以實現的，必須符合企業的實際情況。主生產計劃的來源：客戶訂單對市場的預測備品備件廠際間需求客戶選擇件及附加件計劃維修件8.1主生產計劃的概念與作用1、主生產計劃（MPS）：確定22、主生產計劃在ERP中的層次關系

企業經營計劃生產計劃大綱（PP）主生產計劃（MPS）物料需求計劃決策層管理層2、主生產計劃在ERP中的層次關系

企業經營計劃生產計劃大綱33、主生產計劃的作用主生產計劃的確定過程伴隨著粗能力計劃的運行，對關鍵資源進行平衡。企業的物料需求計劃、車間作業計劃、采購計劃等均來于主生產計劃。如主生產計劃不科學會出現以下情況：企業資源利用不足或資源過渡利用利用不足：成本高，失去市場過渡利用：積壓、占用資金等。交貨不及時。3、主生產計劃的作用48.2主生產計劃理論8.2.1相關概念時區（TimeZone）與時界(TimeFence)時區：某一計劃的產品在某一時刻處于該產品的計劃跨度內的時間位置。時界:不同時區的分界點稱為時界或者時間欄在需求時間區，產品的生產數量和交貨期不能改變在計劃時間區，企業安排生產，產品生產數量和交貨期不能改變，如變動須高層領導批準在預測時間區，生產數量和交貨期可由系統任意改變。8.2主生產計劃理論8.2.1相關概念5某時刻一計劃時界希求時界計劃完工時間順序計劃周期123456789101112131415161718192021時區1（需求時區）時區2（計劃時區）時區3（預測時區）總裝提前期總提前期或計劃展望期累計提前期（采購＋加工）某產品單次生產計劃在時間上的時區分布關系某時刻一計劃時界希求時界計劃完工時間順序計劃周期6某產品多個訂單計劃在計劃展望期中各時區、時界分布當前時期需求時界計劃時界計劃展望期或總提前期累計提前期（采購＋加工）總裝提前期預測時區12345678910111213141516171819202150臺60臺30臺40臺15臺計劃周期訂單計劃時區需求時區某產品多個訂單計劃在計劃展望期中各時區、時界分布當前時期需求7在理解MPS報表中的各個計劃所處的時間段時，一般情況下從第二角度來理解。

時區、時界對計劃的影響時區需求依據訂單狀況計劃變動代價計劃變動條件需求時區實際合同下達及執行代價很大、很難變動產品已投入生產，裝配已在進行，變動須由高層領導決定，應盡量避免更改計劃時區取合同與預測間的最大值確認及下達變動代價大，系統不能自身變動更改，只能由人工干預負責主生產計劃的人只能更改完工的日期，數量的更改由高層決定預測時區取預測值計劃允許變動系統可以自動更改在理解MPS報表中的各個計劃所處的時間段時，一般情況下從第二88.2.2主生產計劃制定程序及原則銷售計劃MPS方案RCCP清單MPS確認關鍵能力平衡主生產計劃制定程序是否8.2.2主生產計劃制定程序及原則銷售計劃MPS方案RCCP9原則：1、用最少的項目數進行安排備貨生產（MTS）,MPS是最終產品的生產計劃；訂貨生產（MTO）,MPS一般是原材料和部件的生產計劃；訂貨組裝（ATO），MPS是子裝配件的生產計劃。2、只列出可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目是具體某一型號的產品項目，而不是項目組。原則：103、列出對生產能力、財務或關鍵材料有重大影響的項目生產能力，批量大、造成生產能力瓶頸環節的項目、關鍵工作中心的項目等；財務，為公司創造高利潤的項目。關鍵材料，訂貨提前期很長或供應廠商有限的項目。4、考慮預防性維修設備的時間5、對有多種選擇性產品，用成品裝配計劃（FinalAssemblySchedule）簡化MPS的處理3、列出對生產能力、財務或關鍵材料有重大影響的項目11SX1SX2SX3SX4YSX11SX21SX22SX23SX31SX32SX41SX42SX43Y1Y2Y3SX12SX13一個最終產品由4個次組件和一個零件Y組成（如圖）SX1SX2SX3SX4YS128.2.3計劃對象與方法主生產計劃受銷售環境與生產類型的影響銷售環境MPS計劃對象計劃方法說明備貨生產（MTS）最終產品單層MPS，制造BOM、計劃BOM可與分銷資源計劃接口訂貨生產（MTO）工程生產（ETO）原材料和部件單層MPS，制造BOM在ETO環境下會用到網絡技術計劃（關鍵路線法CPM、計劃評審技術PERT）訂貨組裝（ATO）子裝配件多層MPS，制造BOM,計劃BOM，總裝進度FAS8.2.3計劃對象與方法主生產計劃受銷售環境與生產類型的影138.2.4編制MPS的有關術語計劃接收量：在任意給定的計劃周期內，項目預計完成的數量；毛需求量：在任意給定的計劃周期內，項目總的需求量。（MPS只考慮獨立需求）。在需求時間區內，毛需求量就是客戶訂單數量；在計劃時間區內，毛需求量為取實際需求與預測數值中的較大者；在預測時間區內，毛需求量為預測值。預計可用庫存量（ProjectedAvailableBalance）：在某個時段的期末庫存量，扣除用于需求的數量，平衡庫存與計劃。＝前一周期末的可用庫存量＋本周期計劃接收量－本周期毛需求量＋本周期計劃產出量安全庫存量（SafetyStock）：庫存量的最低線8.2.4編制MPS的有關術語計劃接收量：在任意給定的計劃周14凈需求量（NetRequirement）：在任意給定的計劃周期內，某項目實際需求數量；凈需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用庫存量－本周期計劃接收量＋安全庫存量批量規則（LotSizing）最大批量：計劃下達數量大于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量；最小批量：計劃下達數量小于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量；固定批量(FixedQuantity)：每次訂貨計劃數量按一個固定值下達，或取其倍數，但間隔周期不一樣，一般用于訂貨費用較大的物品；直接批量（LotforLot）：完全根據計劃（或實際）需求量來決定訂貨量；固定周期法(FixedTime)：MPS下達的間隔周期相同，但其計劃量不盡相同；凈需求量（NetRequirement）：在任意給定的計劃15經濟批量法（EconomicOrderQuantity）：物料的訂購費用和保管費之和為最低時的最佳批量法；計劃產出量：系統計算得到的供應數量；計劃投入量：根據計劃產出量、物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量；可供銷售量＝某期間的計劃產出量（包括計劃接收量）－該期間的訂單（合同）量總和經濟批量法（EconomicOrderQuantity）168.2.5主生產計劃的計算流程開始收集整理需求數據確定展望期和計劃周期并劃分時區計算毛需求量計算凈需求量凈需求>0?產生MPS計劃展望期結束？結束進入下一個計劃周期是是否否8.2.5主生產計劃的計算流程開始收集整理需求數據確定展望期178.2.6案例已知該項目的期初庫存為160，安全庫存為20；MPS批量為200；銷售預測，第3到12周均為80，實際需求為，第1周到12周依次為72，100，92，40，64，112，0，8，0，60，0，0。8.2.6案例已知該項目的期初庫存為160，安全庫存為20；18在需求時間區（第1、2周）內，毛需求量是實際需求量；在計劃時間區（第3～6周）內，毛需求量是預測和實際需求中數值較大者；在預測時間區（第7～12周）內，毛需求量為預測值。期初庫存量（160）－第1周毛需求量（72）＝預計庫存量（88）；第2周，凈需求量為32>0,應計劃完成一批200臺；在第4周，由于凈需求量為4>0，數量為200臺。在需求時間區（第1、2周）內，毛需求量是實際需求量；在計劃時19需求時區計劃時區預測時區

周123456789101112預測908580808080808080808080實際需求721009240641120806000毛需求量72100928080112808080808080凈需求量324763676MPS初步計劃200200200200200預計庫存量8818896216136241446418410424144需求時區計劃時區208.2.7MPS的編制步驟確定MPS需求數據編制MPS初步計劃編制粗能力計劃評估MPS初步計劃批準下達MPS計劃合理是否8.2.7MPS的編制步驟確定MPS需求數據編制MPS初218.3粗能力計劃主生產計劃的可行性可通過粗能力計劃來校驗。粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，其計劃對象只針對設置為“關鍵工作中心”的工作能力，計算量比能力需求計劃小得多。1、建立關鍵工作中心的資源清單其用途是列出各種計劃產品占用關鍵資源的負荷時間（工時、臺時）同時列出關鍵工作中心的能力清單，兩者進行對比，對超負荷的作出標識（如用顏色）8.3粗能力計劃主生產計劃的可行性可通過粗能力計劃來校驗。22直接維護MPS對象的物品的資源清單，即為產品頂層物品的資源清單，說明完成該物品全過程加工所用的關鍵工作中心和占用關鍵工作中心資源的情況。只有當能力發生改變時再進行修改和維護，一般在小型的MRP-Ⅱ和ERP系統中使用。在工藝路線中維護物品的占用資源和消耗資源，再根據工藝路線生成MPS對象物品的資源清單，同時根據相關的變動情況加以維護，通常采用這種方式。直接維護MPS對象的物品的資源清單，即為產品頂層物品的資源清23資源清單法的基本步驟1、定義關鍵資源（關鍵工作中心）2、從主生產計劃中的每種產品系列中選出代表產品3、對每個代表產品，確定單位產品對關鍵資源的總需求量（依據是：主生產計劃、物料清單、工藝路線、定額工時、每種零件平均批量）對每個產品系列，求出每月的計劃產量；資源清單法的基本步驟1、定義關鍵資源（關鍵工作中心）24將主生產計劃中的計劃產量與能力清單中定義的資源需求量相乘；把每個產品系列所需求的能力加起來，得到對應計劃的總能力。4、分析每個關鍵工作中心的能力情況，并提出平衡能力的建議。如改變負荷：改變計劃，交貨期推遲、取消訂單、減少訂貨量改變能力：改變加工路線、加班、外協、增加設備人員等。將主生產計劃中的計劃產量與能力清單中定義的資源需求量相乘；25用資源清單法編制粗能力計劃的案例

某產品A對應的主生產計劃（MPS）、工藝路線及工時定額和物料清單分別見表8.1，表8.2和圖8.1，關鍵資源額額定能力見表8.3，試編制其粗能力計劃并進行能力分析。用資源清單法編制粗能力計劃的案例26AB(1)C(2)D(4)E(1)F(1)圖8.1產品A物料清單AB(1)C(2)D(4)E(1)F(1)圖8.1產品A27計劃周期12345678910主生產計劃25252020202030303025關鍵工作中心3025201510額定能力（小時/周數）3.02.05.514.05.5表8.1產品A的主生產計劃（MPS）表8.3關鍵資源的額定能力計劃周期12345678910主生產計劃252520202028項目工序號關鍵工作中心單件加工時間（h）生產準備時間（h）平均批量單件準備時間(h)單件總時間（h）A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118820150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.010601206表8.2產品A的工藝路線及工時定額項目工序號關鍵工作中心單件加工時間（h）生產準備時間（h）平29分別計算單件產品A對各工作中心的能力需求。對工作中心15，生產單件產品A需要2件C和1件E，且項目C的工序10和項目E的工序20在工作中心15上加工，生產單件產品A對工作中心15得到能力需求為：2×0.14＋1×0.26＝0.54（定額工時/件）

將生產單件產品A對所有工作中心的需求分別計算出來，得產品A的能力清單如表8.4分別計算單件產品A對各工作中心的能力需求。對工作中心15，生30表8.4產品A的能力清單工作中心單件加工時間單件生產準備時間（h）單件總時間（h）100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.03760.1776250.060.00700.0670300.090.02000.1100合計1.050.12331.1833表8.4產品A的能力清單工作中心單件加工時間單件生產準備時31根據產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力需求（總工時＝周計劃量×單件總時間），如表8.5所示根據產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力需求（32項目計劃周期總計關鍵工作中心12345678910302.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.191514.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74105.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98總工時29.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46表8.5產品A的粗能力需求計劃項目計劃周期關鍵工作中心302.752.733根據關鍵資源額定能力（表8.3）和產品A的粗能力需求（表8.5）對產品A在關鍵資源上負荷和能力進行分析，表8.6根據關鍵資源額定能力（表8.3）和產品A的粗能力需求（表8.34項目計劃周期關鍵工作中心能力分析1234567891030需求負荷2.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75總能力3.03.03.03.03.03.03.03.03.03.0能力超/欠0.250.250.800.800.800.80

－0.30

－0.30

－0.300.25負荷率％9292737373731101101109225需求負荷1.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68總能力2.02.02.02.02.02.02.02.02.02.0能力超/欠0.320.320.660.660.660.66－0.01－0.01－0.010.32負荷率％8484676767671001001008420需求負荷4.194.193.353.353.353.355.035.035.034.19總能力5.55.55.55.55.55.55.55.55.55.5能力超/欠1.311.312.152.152.152.150.470.470.471.31負荷率％7676616161619292927615需求負荷14.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74總能力14.014.014.014.014.014.014.014.014.014.0能力超/欠－0.74－0.742.212.212.212.21－3.69

－3.69－3.69－0.74負荷率％1051058484848412612612610510需求負荷5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98總能力5.55.55.55.55.55.55.55.55.55.5能力超/欠－0.48－0.480.720.720.720.72－1.67－1.67－1.67－0.48負荷率％10910987878787130130130109項目計劃周期關鍵工作中心能力分358.4評估與批準MPS同意的前提：MPS和主生產計劃大綱保持一致，MPS中產品類的總數量等于相應周期內的生產計劃大綱的數量；市場的需求與企業的生產能力基本平衡。8.4評估與批準MPS同意的前提：36否定：改變預計產量：重新安排訂單，訂單推遲執行，終止某些訂單，改變產品組合、訂單拆零改變生產能力：改變產品工藝，加班，外協，增加工人等。批準下達MPS：制造部門、采購部門、工程技術部門、財務部門、有關職工。否定：37習題

編制一個MPS項目的初步計劃。要決定毛需求量、凈需求量、MPS計劃量和預計庫存量。已知：該項目的期初庫存：470；安全庫存：20；MPS批量：400；銷售預測：第1到第8周均為200；實際需求：第1周到第8周依次為180，230，110，230，60，270，30，30。1—2周為需求時區，3—5周為計劃時區，6—8周為預測時區。習題38第八章主生產計劃的編制生產計劃大綱是銷售計劃和生產規劃計劃的綜合考慮，主生產計劃是對生產計劃大綱的細化，涉及到產品的具體某一型號。第八章主生產計劃的編制生產計劃大綱是銷售計劃和生產規劃計398.1主生產計劃的概念與作用1、主生產計劃（MPS）：確定每一具體產品在每一具體時間段的生產計劃。計劃的對象一般為最終的產品。生產什么？生產多少？什么時間交貨？可以協調生產需求與可用資源之間的差距。主生產計劃是可以執行的、可以實現的，必須符合企業的實際情況。主生產計劃的來源：客戶訂單對市場的預測備品備件廠際間需求客戶選擇件及附加件計劃維修件8.1主生產計劃的概念與作用1、主生產計劃（MPS）：確定402、主生產計劃在ERP中的層次關系

企業經營計劃生產計劃大綱（PP）主生產計劃（MPS）物料需求計劃決策層管理層2、主生產計劃在ERP中的層次關系

企業經營計劃生產計劃大綱413、主生產計劃的作用主生產計劃的確定過程伴隨著粗能力計劃的運行，對關鍵資源進行平衡。企業的物料需求計劃、車間作業計劃、采購計劃等均來于主生產計劃。如主生產計劃不科學會出現以下情況：企業資源利用不足或資源過渡利用利用不足：成本高，失去市場過渡利用：積壓、占用資金等。交貨不及時。3、主生產計劃的作用428.2主生產計劃理論8.2.1相關概念時區（TimeZone）與時界(TimeFence)時區：某一計劃的產品在某一時刻處于該產品的計劃跨度內的時間位置。時界:不同時區的分界點稱為時界或者時間欄在需求時間區，產品的生產數量和交貨期不能改變在計劃時間區，企業安排生產，產品生產數量和交貨期不能改變，如變動須高層領導批準在預測時間區，生產數量和交貨期可由系統任意改變。8.2主生產計劃理論8.2.1相關概念43某時刻一計劃時界希求時界計劃完工時間順序計劃周期123456789101112131415161718192021時區1（需求時區）時區2（計劃時區）時區3（預測時區）總裝提前期總提前期或計劃展望期累計提前期（采購＋加工）某產品單次生產計劃在時間上的時區分布關系某時刻一計劃時界希求時界計劃完工時間順序計劃周期44某產品多個訂單計劃在計劃展望期中各時區、時界分布當前時期需求時界計劃時界計劃展望期或總提前期累計提前期（采購＋加工）總裝提前期預測時區12345678910111213141516171819202150臺60臺30臺40臺15臺計劃周期訂單計劃時區需求時區某產品多個訂單計劃在計劃展望期中各時區、時界分布當前時期需求45在理解MPS報表中的各個計劃所處的時間段時，一般情況下從第二角度來理解。

時區、時界對計劃的影響時區需求依據訂單狀況計劃變動代價計劃變動條件需求時區實際合同下達及執行代價很大、很難變動產品已投入生產，裝配已在進行，變動須由高層領導決定，應盡量避免更改計劃時區取合同與預測間的最大值確認及下達變動代價大，系統不能自身變動更改，只能由人工干預負責主生產計劃的人只能更改完工的日期，數量的更改由高層決定預測時區取預測值計劃允許變動系統可以自動更改在理解MPS報表中的各個計劃所處的時間段時，一般情況下從第二468.2.2主生產計劃制定程序及原則銷售計劃MPS方案RCCP清單MPS確認關鍵能力平衡主生產計劃制定程序是否8.2.2主生產計劃制定程序及原則銷售計劃MPS方案RCCP47原則：1、用最少的項目數進行安排備貨生產（MTS）,MPS是最終產品的生產計劃；訂貨生產（MTO）,MPS一般是原材料和部件的生產計劃；訂貨組裝（ATO），MPS是子裝配件的生產計劃。2、只列出可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目是具體某一型號的產品項目，而不是項目組。原則：483、列出對生產能力、財務或關鍵材料有重大影響的項目生產能力，批量大、造成生產能力瓶頸環節的項目、關鍵工作中心的項目等；財務，為公司創造高利潤的項目。關鍵材料，訂貨提前期很長或供應廠商有限的項目。4、考慮預防性維修設備的時間5、對有多種選擇性產品，用成品裝配計劃（FinalAssemblySchedule）簡化MPS的處理3、列出對生產能力、財務或關鍵材料有重大影響的項目49SX1SX2SX3SX4YSX11SX21SX22SX23SX31SX32SX41SX42SX43Y1Y2Y3SX12SX13一個最終產品由4個次組件和一個零件Y組成（如圖）SX1SX2SX3SX4YS508.2.3計劃對象與方法主生產計劃受銷售環境與生產類型的影響銷售環境MPS計劃對象計劃方法說明備貨生產（MTS）最終產品單層MPS，制造BOM、計劃BOM可與分銷資源計劃接口訂貨生產（MTO）工程生產（ETO）原材料和部件單層MPS，制造BOM在ETO環境下會用到網絡技術計劃（關鍵路線法CPM、計劃評審技術PERT）訂貨組裝（ATO）子裝配件多層MPS，制造BOM,計劃BOM，總裝進度FAS8.2.3計劃對象與方法主生產計劃受銷售環境與生產類型的影518.2.4編制MPS的有關術語計劃接收量：在任意給定的計劃周期內，項目預計完成的數量；毛需求量：在任意給定的計劃周期內，項目總的需求量。（MPS只考慮獨立需求）。在需求時間區內，毛需求量就是客戶訂單數量；在計劃時間區內，毛需求量為取實際需求與預測數值中的較大者；在預測時間區內，毛需求量為預測值。預計可用庫存量（ProjectedAvailableBalance）：在某個時段的期末庫存量，扣除用于需求的數量，平衡庫存與計劃。＝前一周期末的可用庫存量＋本周期計劃接收量－本周期毛需求量＋本周期計劃產出量安全庫存量（SafetyStock）：庫存量的最低線8.2.4編制MPS的有關術語計劃接收量：在任意給定的計劃周52凈需求量（NetRequirement）：在任意給定的計劃周期內，某項目實際需求數量；凈需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用庫存量－本周期計劃接收量＋安全庫存量批量規則（LotSizing）最大批量：計劃下達數量大于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量；最小批量：計劃下達數量小于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量；固定批量(FixedQuantity)：每次訂貨計劃數量按一個固定值下達，或取其倍數，但間隔周期不一樣，一般用于訂貨費用較大的物品；直接批量（LotforLot）：完全根據計劃（或實際）需求量來決定訂貨量；固定周期法(FixedTime)：MPS下達的間隔周期相同，但其計劃量不盡相同；凈需求量（NetRequirement）：在任意給定的計劃53經濟批量法（EconomicOrderQuantity）：物料的訂購費用和保管費之和為最低時的最佳批量法；計劃產出量：系統計算得到的供應數量；計劃投入量：根據計劃產出量、物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量；可供銷售量＝某期間的計劃產出量（包括計劃接收量）－該期間的訂單（合同）量總和經濟批量法（EconomicOrderQuantity）548.2.5主生產計劃的計算流程開始收集整理需求數據確定展望期和計劃周期并劃分時區計算毛需求量計算凈需求量凈需求>0?產生MPS計劃展望期結束？結束進入下一個計劃周期是是否否8.2.5主生產計劃的計算流程開始收集整理需求數據確定展望期558.2.6案例已知該項目的期初庫存為160，安全庫存為20；MPS批量為200；銷售預測，第3到12周均為80，實際需求為，第1周到12周依次為72，100，92，40，64，112，0，8，0，60，0，0。8.2.6案例已知該項目的期初庫存為160，安全庫存為20；56在需求時間區（第1、2周）內，毛需求量是實際需求量；在計劃時間區（第3～6周）內，毛需求量是預測和實際需求中數值較大者；在預測時間區（第7～12周）內，毛需求量為預測值。期初庫存量（160）－第1周毛需求量（72）＝預計庫存量（88）；第2周，凈需求量為32>0,應計劃完成一批200臺；在第4周，由于凈需求量為4>0，數量為200臺。在需求時間區（第1、2周）內，毛需求量是實際需求量；在計劃時57需求時區計劃時區預測時區

周123456789101112預測908580808080808080808080實際需求721009240641120806000毛需求量72100928080112808080808080凈需求量324763676MPS初步計劃200200200200200預計庫存量8818896216136241446418410424144需求時區計劃時區588.2.7MPS的編制步驟確定MPS需求數據編制MPS初步計劃編制粗能力計劃評估MPS初步計劃批準下達MPS計劃合理是否8.2.7MPS的編制步驟確定MPS需求數據編制MPS初598.3粗能力計劃主生產計劃的可行性可通過粗能力計劃來校驗。粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，其計劃對象只針對設置為“關鍵工作中心”的工作能力，計算量比能力需求計劃小得多。1、建立關鍵工作中心的資源清單其用途是列出各種計劃產品占用關鍵資源的負荷時間（工時、臺時）同時列出關鍵工作中心的能力清單，兩者進行對比，對超負荷的作出標識（如用顏色）8.3粗能力計劃主生產計劃的可行性可通過粗能力計劃來校驗。60直接維護MPS對象的物品的資源清單，即為產品頂層物品的資源清單，說明完成該物品全過程加工所用的關鍵工作中心和占用關鍵工作中心資源的情況。只有當能力發生改變時再進行修改和維護，一般在小型的MRP-Ⅱ和ERP系統中使用。在工藝路線中維護物品的占用資源和消耗資源，再根據工藝路線生成MPS對象物品的資源清單，同時根據相關的變動情況加以維護，通常采用這種方式。直接維護MPS對象的物品的資源清單，即為產品頂層物品的資源清61資源清單法的基本步驟1、定義關鍵資源（關鍵工作中心）2、從主生產計劃中的每種產品系列中選出代表產品3、對每個代表產品，確定單位產品對關鍵資源的總需求量（依據是：主生產計劃、物料清單、工藝路線、定額工時、每種零件平均批量）對每個產品系列，求出每月的計劃產量；資源清單法的基本步驟1、定義關鍵資源（關鍵工作中心）62將主生產計劃中的計劃產量與能力清單中定義的資源需求量相乘；把每個產品系列所需求的能力加起來，得到對應計劃的總能力。4、分析每個關鍵工作中心的能力情況，并提出平衡能力的建議。如改變負荷：改變計劃，交貨期推遲、取消訂單、減少訂貨量改變能力：改變加工路線、加班、外協、增加設備人員等。將主生產計劃中的計劃產量與能力清單中定義的資源需求量相乘；63用資源清單法編制粗能力計劃的案例

某產品A對應的主生產計劃（MPS）、工藝路線及工時定額和物料清單分別見表8.1，表8.2和圖8.1，關鍵資源額額定能力見表8.3，試編制其粗能力計劃并進行能力分析。用資源清單法編制粗能力計劃的案例64AB(1)C(2)D(4)E(1)F(1)圖8.1產品A物料清單AB(1)C(2)D(4)E(1)F(1)圖8.1產品A65計劃周期12345678910主生產計劃25252020202030303025關鍵工作中心3025201510額定能力（小時/周數）3.02.05.514.05.5表8.1產品A的主生產計劃（MPS）表8.3關鍵資源的額定能力計劃周期12345678910主生產計劃252520202066項目工序號關鍵工作中心單件加工時間（h）生產準備時間（h）平均批量單件準備時間(h)單件總時間（h）A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118820150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.010601206表8.2產品A的工藝路線及工時定額項目工序號關鍵工作中心單件加工時間（h）生產準備時間（h）平67分別計算單件產品A對各工作中心的能力需求。對工作中心15，生產單件產品A需要2件C和1件E，且項目C的工序10和項目E的工序20在工作中心15上加工，生產單件產品A對工作中心15得到能力需求為：2×0.14＋1×0.26＝0.54（定額工時/件）

將生產單件產品A對所有工作中心的需求分別計算出來，得產品A的能力清單如表8.4分別計算單件產品A對各工作中心的能力需求。對工作中心15，生68表8.4產品A的能力清單工作中心單件加工時間單件生產準備時間（h）單件總時間（h）100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.03760.1776250.060.00700.0670300.090.02000.1100合計1.050.12331.1833表8.4產品A的能力清單工作中心單件加工時間單件生產準備時69根據產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力需求（總工時＝周計劃量×單件總時間），如表8.5所示根據產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力需求（70項目計劃周期總計關鍵工作中心12345678910302.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.191514.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74105.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98總工時29.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46表8.5產品A的粗能力需求計劃項目計劃周期關鍵工作中心302.752.771根據關鍵資源額定能力（表8.3）和產品A的粗能力需求（表8.5）對產品A在關鍵資源上負荷和能力進行分析，表8.6根據關鍵資源額定能力（表8.3）和產品A的粗能力需求（表8.72項目計劃周期關鍵工作中心能力分析1234567891030需求負荷2.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75總能力3.03.03.03.03.03.03.03.03.03.0能力超/欠0.250.250.80