14.4影響定價的因素競爭競爭是供應商設定上限和下限的主要因素低于競爭者引發反壟斷認為低質量高于競爭者市場淘汰14.4影響定價的因素競爭低于競爭者引發反壟斷認為低質量24.4影響定價的因素可變成本定價邊際成本：邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。這個概念表明每一單位的產品的成本與總產品量有關。比如，僅生產一輛汽車的成本是極其巨大的，而生產第101輛汽車的成本就低得多，而生產第10000輛汽車的成本就更低了。通貨膨脹24.4影響定價的因素可變成本定價34.4影響定價的因素供應商須確?？紤]以下成本要素：信用調查代理傭金特殊制造成本產品改造和特殊包裝運輸成本貨運代理特殊出口文件銀行手續費；融資成本外匯對沖投標和履約保證金訴訟費保險領事館及其他政府支出34.4影響定價的因素供應商須確?？紤]以下成本要素：投標44.7支付管理銷售的重要方面之一是考慮客戶的支付意愿和支付能力。其中一些風險：破產，沒有足夠現金/債務沉重限制外匯可用性進口許可證取消債務延期政治動蕩戰爭44.7支付管理銷售的重要方面之一是考慮客戶的支付意愿和54.7主要付款類型往來賬戶：沒有任何付款或支付保證。不夠安全，廣泛使用30天付款。預付現金：最安全個人擔保公司擔保不可撤銷備用信用證：多用于國際客戶寄售：常用于分銷關系54.7主要付款類型往來賬戶：61.3選擇最佳工具二、客戶希望供應商足夠了解他們的業務，幫助他們創造出那些靠一己之力不能設計和實現的產品和服務。確保合同達到如下目標：統攬全局，不要拘泥于細節。識別各個層面的問題和需求，設置相應條款。基于顧客長期需求給出合理建議引導顧客盡可能的提供信息，有助于為合同定義或指明方向61.3選擇最佳工具二、客戶希望供應商足夠了解他們的業務7第五章

談判原則5.1現代的談判方法立場型談判原則型談判低價值的/不太重要的高價值的/較高商業重要性有廣泛的選擇/競爭激烈有限的選擇/競爭不激烈更有勢力勢力較小或相近未被授權的談判者獲得授權談判者7第五章談判原則5.1現代的談判方法8第五章

談判原則5.2談判風格

讓步的合作的競爭的輸-贏贏-輸贏-贏談判戰略普8第五章談判原則5.2談判風格讓步的9第五章

談判原則5.3談判階段定向、計劃和定位應急和危機辯論妥協和尋找替代方案談判階段達成一致或破裂9第五章談判原則5.3談判階段定向、計劃和定位應急和危10第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略零和談判與合作必須有的要素：指談判協議中必須實現的要素。有些條款是不可商議的。構建框架溝通的戰略性部分。分析形勢，找出問題制定最佳框架。10第五章談判原則5.4談判計劃核戰略11第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略建立目標目標應是具體的可實現的。目標退卻離席11第五章談判原則5.4談判計劃核戰略目標退卻離席12第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略制定戰略戰略的目的是將目標、目的、行動整合為有機的整體。將利益攸關的實質性結果與長期關系進行權衡。要考慮雙方的利益或動機，包括他們的承諾級別，談判的主要基礎是雙方相互依賴的程度。12第五章談判原則5.4談判計劃核戰略13第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略理解各種變量那些對你很重要的變量，因為他驅動你的成本或利潤——驅動變量那些對對方很有吸引力，但對你來說并不是高價值或高成本的變量——吸引變量有形的好處無形的好處13第五章談判原則5.4談判計劃核戰略14第五章

談判原則5.5信息整合14第五章談判原則5.5信息整合15第六章

合同管理生命周期商業交易過程/合同管理生命周期啟動招標合同開發談判管理15第六章合同管理生命周期啟動招標合同開發16第六章

合同管理生命周期6.1啟動階段

這是最“通用的階段”，其很多結果都與多個交易而非單一的具體交易有關。確保團隊所有成員了解市場，以及他們與商業需求及目標的相互作用。使合同條款、結構和做法與商業市場和目標保持一致，從而確保交易過程的總體效率及效力。16第六章合同管理生命周期6.1啟動階段17第六章

合同管理生命周期這一階段涵蓋了廣泛的基本活動：了解市場與產業了解需求財務考量：成本與設定收費利用財務模型避免風險識別進入市場的途徑準備信息征詢函17第六章合同管理生命周期這一階段涵蓋了廣泛的基本活動：18第六章

合同管理生命周期6.2招標階段招標階段涵蓋了招標過程及所適用的規則：準備提案和征詢函（買方）回應信息征詢函和提案征詢函理解法律對招投標過程的影響識別成本評估機會（賣方）準備提案（賣方）評估提案（買方）18第六章合同管理生命周期6.2招標階段19第六章

合同管理生命周期6.3合同開發階段合同開發階段涵蓋：理解合同與關心的類型理解合同條款與條件理解專業的技術合同條款與條件理解條款間的聯系、管理成本與風險制定工作說明書與服務水平協議遵循指導方針起草合同19第六章合同管理生命周期6.3合同開發階段20第六章

合同管理生命周期6.4談判階段談判階段涵蓋：理解談判的目標選擇適合的談判方法（贏-贏；輸-贏）使用適合的談判風格（原則型；立場型）使用談判技巧完成交易20第六章合同管理生命周期6.4談判階段21第六章

合同管理生命周期6.5合同管理階段合同管理階段涵蓋：過渡管理風險與機會管理與監控績效管理項目變更的控制與管理解決爭議合同收尾和總結經驗教訓21第六章合同管理生命周期6.5合同管理階段22第七章

啟動階段：需求7.1需求的重要性

需求和合同簽訂戰略必須從一開始就保持一致。定義不足的需求和不能支持和激勵需求得以實現的合同條款，會導致時間的浪費、挫折感的增加，做出錯誤的決定或項目徹底失敗。22第七章啟動階段：需求7.1需求的重要性23第七章

啟動階段：需求7.2創建有效的需求識別利益相關者理解企業目標理解規格就驗收程序和標準達成一致建立健全的變更管理程序23第七章啟動階段：需求7.2創建有效的需求24第七章

啟動階段：需求7.3定義需求的常見問題需求通常不完整，或優先次序不夠清楚需求可能只是一個人的觀點，沒有反映實際需要沒能理解哪些利益相關者應參與需求的制定過程，導致缺陷的需求定義。公司的方針和標準可能在需求定義里被忽視了。由于太急于得到解決方案，從而在需求里預設了定制化的答案，而不是通過描述需求和問題尋求解決方案。24第七章啟動階段：需求7.3定義需求的常見問題25第七章

啟動階段：需求7.4從供應商角度看需求需求不僅是技術或功能要求，還包括項目的商業目標、利益相關者的需求以及組織的時間和財務要求等。25第七章啟動階段：需求7.4從供應商角度看需求26第七章

啟動階段：需求定義需求時應考慮的問題誰是項目的利益相關者企業想從這次采購中獲得什么所有的目標相兼容嗎我對功能和技術要求的理解足以向別人解說清楚嗎公司的標準滿足了嗎產品的驗收標準是否清楚這個機會是我想贏得的嗎這個業務在我們能力范圍內嗎我們能賺取公平的利益或其他好處嗎26第七章啟動階段：需求定義需求時應考慮的問題27第八章

招標階段：招投標管理RFx文件RFI(信息征詢)探尋想法提供解決需求的相關信息RFQ（報價征詢）商品定義精確、變化少。尋求最優價格RFP（提案征詢）業務需求強烈征詢解決方案27第八章招標階段：招投標管理RFx文件28第八章

招標階段：招投標管理制定評標標準管理供應商——處理提問和發布澄清供應商可能提出的典型問題：關于需求的澄清，尤其是“必須有的”要求貌似與特定供應商有關聯的技術規格項目是否有明確的預算是否已內定供應商是否可提出自己的方案，或與買方規格有差異的方案28第八章招標階段：招投標管理制定評標標準29第八章

招標階段：招投標管理對響應進行評估——總體評分供應商通知和BAFO（最佳最終報價）流程BAFO過程和最終合同中標通知29第八章招標階段：招投標管理對響應進行評估——總體評分30第九章

合同開發階段：選擇合同類型初步協議貨物和服務銷售許可和租賃其他業務關系復雜和專業的協議30第九章合同開發階段：選擇合同類型初步協議31第十章

合同開發階段：初步協議保密協議諒解備忘錄意向書是否是有約束力的合同簡潔是精髓危險最佳選項31第十章合同開發階段：初步協議保密協議32第十一章合同開發階段：

銷售貨物和服務11.1純貨物銷售產品：總體描述；質量；數量價格：定價信息應包含其他成本：如運費、保險費、稅費交付條款32第十一章合同開發階段：銷售貨物和服務11.1純貨物33第十一章合同開發階段：

銷售貨物和服務11.2服務合同服務范圍履行時間費收費和支付責任知識產權：專利權；版權；商標權；商業秘密。合同終止33第十一章合同開發階段：銷售貨物和服務11.2服務合344.4影響定價的因素競爭競爭是供應商設定上限和下限的主要因素低于競爭者引發反壟斷認為低質量高于競爭者市場淘汰14.4影響定價的因素競爭低于競爭者引發反壟斷認為低質量354.4影響定價的因素可變成本定價邊際成本：邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。這個概念表明每一單位的產品的成本與總產品量有關。比如，僅生產一輛汽車的成本是極其巨大的，而生產第101輛汽車的成本就低得多，而生產第10000輛汽車的成本就更低了。通貨膨脹24.4影響定價的因素可變成本定價364.4影響定價的因素供應商須確保考慮以下成本要素：信用調查代理傭金特殊制造成本產品改造和特殊包裝運輸成本貨運代理特殊出口文件銀行手續費；融資成本外匯對沖投標和履約保證金訴訟費保險領事館及其他政府支出34.4影響定價的因素供應商須確保考慮以下成本要素：投標374.7支付管理銷售的重要方面之一是考慮客戶的支付意愿和支付能力。其中一些風險：破產，沒有足夠現金/債務沉重限制外匯可用性進口許可證取消債務延期政治動蕩戰爭44.7支付管理銷售的重要方面之一是考慮客戶的支付意愿和384.7主要付款類型往來賬戶：沒有任何付款或支付保證。不夠安全，廣泛使用30天付款。預付現金：最安全個人擔保公司擔保不可撤銷備用信用證：多用于國際客戶寄售：常用于分銷關系54.7主要付款類型往來賬戶：391.3選擇最佳工具二、客戶希望供應商足夠了解他們的業務，幫助他們創造出那些靠一己之力不能設計和實現的產品和服務。確保合同達到如下目標：統攬全局，不要拘泥于細節。識別各個層面的問題和需求，設置相應條款?；陬櫩烷L期需求給出合理建議引導顧客盡可能的提供信息，有助于為合同定義或指明方向61.3選擇最佳工具二、客戶希望供應商足夠了解他們的業務40第五章

談判原則5.1現代的談判方法立場型談判原則型談判低價值的/不太重要的高價值的/較高商業重要性有廣泛的選擇/競爭激烈有限的選擇/競爭不激烈更有勢力勢力較小或相近未被授權的談判者獲得授權談判者7第五章談判原則5.1現代的談判方法41第五章

談判原則5.2談判風格

讓步的合作的競爭的輸-贏贏-輸贏-贏談判戰略普8第五章談判原則5.2談判風格讓步的42第五章

談判原則5.3談判階段定向、計劃和定位應急和危機辯論妥協和尋找替代方案談判階段達成一致或破裂9第五章談判原則5.3談判階段定向、計劃和定位應急和危43第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略零和談判與合作必須有的要素：指談判協議中必須實現的要素。有些條款是不可商議的。構建框架溝通的戰略性部分。分析形勢，找出問題制定最佳框架。10第五章談判原則5.4談判計劃核戰略44第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略建立目標目標應是具體的可實現的。目標退卻離席11第五章談判原則5.4談判計劃核戰略目標退卻離席45第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略制定戰略戰略的目的是將目標、目的、行動整合為有機的整體。將利益攸關的實質性結果與長期關系進行權衡。要考慮雙方的利益或動機，包括他們的承諾級別，談判的主要基礎是雙方相互依賴的程度。12第五章談判原則5.4談判計劃核戰略46第五章

談判原則5.4談判計劃核戰略理解各種變量那些對你很重要的變量，因為他驅動你的成本或利潤——驅動變量那些對對方很有吸引力，但對你來說并不是高價值或高成本的變量——吸引變量有形的好處無形的好處13第五章談判原則5.4談判計劃核戰略47第五章

談判原則5.5信息整合14第五章談判原則5.5信息整合48第六章

合同管理生命周期商業交易過程/合同管理生命周期啟動招標合同開發談判管理15第六章合同管理生命周期啟動招標合同開發49第六章

合同管理生命周期6.1啟動階段

這是最“通用的階段”，其很多結果都與多個交易而非單一的具體交易有關。確保團隊所有成員了解市場，以及他們與商業需求及目標的相互作用。使合同條款、結構和做法與商業市場和目標保持一致，從而確保交易過程的總體效率及效力。16第六章合同管理生命周期6.1啟動階段50第六章

合同管理生命周期這一階段涵蓋了廣泛的基本活動：了解市場與產業了解需求財務考量：成本與設定收費利用財務模型避免風險識別進入市場的途徑準備信息征詢函17第六章合同管理生命周期這一階段涵蓋了廣泛的基本活動：51第六章

合同管理生命周期6.2招標階段招標階段涵蓋了招標過程及所適用的規則：準備提案和征詢函（買方）回應信息征詢函和提案征詢函理解法律對招投標過程的影響識別成本評估機會（賣方）準備提案（賣方）評估提案（買方）18第六章合同管理生命周期6.2招標階段52第六章

合同管理生命周期6.3合同開發階段合同開發階段涵蓋：理解合同與關心的類型理解合同條款與條件理解專業的技術合同條款與條件理解條款間的聯系、管理成本與風險制定工作說明書與服務水平協議遵循指導方針起草合同19第六章合同管理生命周期6.3合同開發階段53第六章

合同管理生命周期6.4談判階段談判階段涵蓋：理解談判的目標選擇適合的談判方法（贏-贏；輸-贏）使用適合的談判風格（原則型；立場型）使用談判技巧完成交易20第六章合同管理生命周期6.4談判階段54第六章

合同管理生命周期6.5合同管理階段合同管理階段涵蓋：過渡管理風險與機會管理與監控績效管理項目變更的控制與管理解決爭議合同收尾和總結經驗教訓21第六章合同管理生命周期6.5合同管理階段55第七章

啟動階段：需求7.1需求的重要性

需求和合同簽訂戰略必須從一開始就保持一致。定義不足的需求和不能支持和激勵需求得以實現的合同條款，會導致時間的浪費、挫折感的增加，做出錯誤的決定或項目徹底失敗。22第七章啟動階段：需求7.1需求的重要性56第七章

啟動階段：需求7.2創建有效的需求識別利益相關者理解企業目標理解規格就驗收程序和標準達成一致建立健全的變更管理程序23第七章啟動階段：需求7.2創建有效的需求57第七章

啟動階段：需求7.3定義需求的常見問題需求通常不完整，或優先次序不夠清楚需求可能只是一個人的觀點，沒有反映實際需要沒能理解哪些利益相關者應參與需求的制定過程，導致缺陷的需求定義。公司的方針和標準可能在需求定義里被忽視了。由于太急于得到解決方案，從而在需求里預設了定制化的答案，而不是通過描述需求和問題尋求解決方案。24第七章啟動階段：需求7.3定義需求的常見問題58第七章

啟動階段：需求7.4從供應商角度看需求需求不僅是技術或功能要求，還包括項目的商業目標、利益相關者的需求以及組織的時間和財務要求等。25第七章啟動階段：需求7.4從供應商角度看需求59第七章

啟動階段：需求定義需求時應考慮的問題誰是項目的利益相關者企業想從這次采購中獲得什么所有的目標相兼容嗎我對功能和技術要求的理解足以向別人解說清楚嗎公司的標準滿足了嗎產品的驗收標