第八章供應鏈管理1

第一節供應鏈的概念

一、我國國家標準對供應鏈的定義（理解）購買啤酒與供應鏈

啤酒制造商生產啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運送到零售商店。小規模的酒類專賣店通過批發商進貨，大型連鎖零售商則不通過批發商，直接從制造商進貨。這樣，一般而言，某一商品從生產廠地到達消費者手中，有如下的廠商及相關人員依次參與：

2 第一節供應鏈的概念2

供應商制造商分銷商零售商消費者3供應商制造商分銷商零售商消費者3

“供應鏈”國家標準：

供應鏈(SupplyChain)，即生產和流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。供應鏈是由物料獲取并加工成中間件或成品，再將其送到消費者手中所涉及到的一些企業和部門所構成的網絡。在這個網絡中，節點企業之間是一種需求與供應關系。每個貿易伙伴都具有雙重角色：既是供應商，又是客戶。他們既向上游伙伴訂購產品，又向下游伙伴提供產品。

4“供應鏈”國家標準：4二、供應鏈的結構模型（理解）5二、供應鏈的結構模型（理解）5節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工（供應、生產、分銷、零售等）以資金流、物流和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。因此，供應鏈不僅是一條連接供應商與用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且還是一條增值鏈。

6節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能

供應鏈模式之一：以制造企業為主導的供應鏈77供應鏈模式之二：以零售企業（連鎖超市）為主導的供應鏈8供應鏈模式之二：8供應鏈模式之三：以3PL（集成物流供應商）為主導的物流服務供應鏈9供應鏈模式之三：9

上述三種模式中，第三方物流企業更強調整合，更注重整個供應鏈的完整性，它能為客戶帶來如下價值：（1）降低成本，取得競爭優勢。信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力成本)。（2）提高效率，快速反應，加快資金周轉。客戶在自己的系統(或3PL系統)中，能實時看到各地最新進出倉庫物資和庫存數據，財務根據系統動態結果能及時開出發票，加速資金周轉。10上述三種模式中，第三方物流企業更強調整合，更

以制造商為核心企業，制造商根據自己現存的生產能力和庫存能力組織生產，生產出來的產品由分銷商被動地接受，進而再轉壓給零售商和客戶。屬賣方市場。制造商供應商分銷商零售商客戶推動式供應鏈推動式供應鏈11以制造商為核心企業，制造商根據自己現存的生產能

拉動式供應鏈

以客戶為中心，關注客戶需求變化，并根據客戶需求組織生產。屬買方市場。拉動式供應鏈供應商制造商分銷商零售商客戶12拉動式供應鏈拉動

消費者需求的多樣化、個性化，市場需求不確定性的增加，使得供應鏈由過去的那種“推動式”轉向以顧客需求為中心、市場為起點的“拉動式’’生產經營方式。這就要求上下游企業之間加強產需銜接，以末端的市場需求信息為依據，計劃、協調和控制經營活動，而供應鏈管理模式可以滿足這種需要。13消費者需求的多樣化、個性供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息

庫存在制品14供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨案例分析：廣東科龍電器有限公司現有二種品牌的冰箱產品：科龍、容聲，科龍是高檔品牌，容聲是中檔品牌。它們之前的營銷渠道是經過：省批發商到市批發商、市批發商到縣批發商再進入農村市場，因此，進入農村市場的冰箱價位很高，沒有競爭力。試問：1、您如何幫這家公司在農村市場取勝？15案例分析：15三、供應鏈的特征

（一）復雜性供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成。

（二）動態性因企業戰略和市場需求變化，節點企業需要動態更新。

（三）面向用戶需求用戶的需求是拉動供應鏈中信息流、物流和服務流、資金流運作的驅動源。

（四）交叉性節點企業可以是這條供應鏈的成員，也可以是另一條供應鏈的成員。16三、供應鏈的特征16第二節供應鏈管理的概念（掌握）

供應鏈管理國家標準

供應鏈管理，即利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中商流、物流、資金流、信息流等，并進行計劃、組織、協調及控制。17第二節供應鏈管理的概念（

供應鏈管理的對象：主要涉及企業經營的兩個領域，一個是生產制造領域，包括產品的企劃、開發、設計等業務環節；另一個領域是生產——流通·物流——銷售，即物流業務環節。供應鏈管理的目標：提高服務水平，降低成本。

供應鏈管理的本質：是一種集成化的管理思想和方法。供應鏈管理意味著包括供應商、生產商、批發商和零售商不同組織在內的整個鏈的計劃和運作行為的協調，意味著跨越各個企業的邊界，在整個鏈上運用系統觀念，強調供應鏈的集成管理。（把整條供應鏈看成是一個大系統）

1818供應鏈理論產生于20世紀80年代初的美國。第一，市場競爭激烈，企業急需增強競爭力，才能占有和擴大市場份額。當時，美國受國外紡織品進口急劇增長的沖擊，國內紡織業市場份額急劇收縮。通過調查發現，每個紡織、服裝企業自身的實力都不算差，問題就出在企業與供應商、企業與分銷商之間的協調上。由此而著眼于研究企業之間的協調，出現了供應鏈理論。第二，80年代出現了電子交換技術（EDI），人們利用EDI技術傳送數據，EDI促進了供應鏈理論和技術的形成與發展。80年代中期以后，供應鏈理論逐漸普及。19供應鏈理論產生于20世紀80年代初的美國。19

一、供應鏈管理產生的背景（理解）

（一）企業面臨市場競爭環境的變化短缺經濟：供給不足是主要矛盾，企業管理的重點以最大限度的滿足用戶的需求為主要特征。買方市場：個性化需求多樣化需求對企業管理的影響越來越大。（市場需求資源獲取產品銷售）（二）傳統管理模式的主要特征及其在新環境下的不適應性

傳統管理模式是以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景。生產方式：少品種、大批量，采用剛性和專用的流水線。（通過提高效率、降低成本、取得規模效益）致命弱點：適應品種變化能力很差，一旦市場需求發生變化，原有的生產系統很難適應。20一、供應鏈管理產生的背景（理解）20（三）傳統管理模式在新環境下顯現的主要弊端。傳統的“縱向一體化”管理模式的弊端：

1、增加企業的投資負擔。2、要承擔喪失市場時機的風險。3、有限的資源消耗在眾多的經營領域，企業難以形成突出的核心優勢。4、對于復雜多變的市場需求無法做出敏捷的響應。

二、供應鏈管理模式的產生

放棄傳統的“縱向一體化”管理模式，興起“橫向一體化”管理模式。即：利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場。至于生產，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業加工。

核心企業和其他節點企業是戰略伙伴關系。（雙贏）21（三）傳統管理模式在新環境下顯現的主要弊端。21

三、供應鏈管理的發展第一階段：供應鏈管理的萌芽階段（20世紀60-70年代）為生產而管理第二階段：供應鏈管理的初級階段（20世紀80年代初-90年代初）第三階段：供應鏈管理的形成階段（20世紀90年代初-20世紀末）第四階段：供應鏈管理的成熟和發展階段（21世紀初）22三、供應鏈管理的發展22

四、供應鏈管理的特征

1、“橫向一體化”的管理思想。2、非核心業務都采取外包的方式分散給合作伙伴，和業務伙伴結成戰略聯盟關系。各個貿易伙伴共享信息、共擔風險。3、供應鏈企業之間形成的是一種合作性競爭。4、以顧客滿意度作為目標的服務化管理。上游企業為下游企業提供物料，以最小的成本提供最最好的服務。5、供應鏈追求物流、資金流、信息流、工作流、組織流的集成。23四、供應鏈管理的特征236、借助信息技術實現目標管理7、更加關注物流企業的參與。第三節供應鏈管理的基本內容（掌握）

246、借助信息技術實現目標管理24集成化供應鏈管理供應生產作業物流需求基于Internet/Intranet的全球信息網絡（信息共享）各種技術支持同步化、集成化生產計劃供應鏈管理涉及的領域一、供應鏈管理的主要領域四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。25集成化供應鏈管理供應生產作業物流需求基于Internet/I供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上的各個企業分擔的采購、生產、分銷和零售等職能成為一個協調發展的有機體。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以信息技術為支撐，圍繞供應、生產計劃、物流、滿足需求來實施的。任何一個供應鏈存在的目的都是為了滿足顧客的需求。26供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業作為不可分割的整體在這種管理模式下，每一個企業都成為供應鏈上的一個節點企業，上下游的多個節點企業組成了一種產品和相關服務的供應鏈，產品和服務的質量、競爭力等并不取決于某一個節點企業、而是供應鏈上的所有節點企業共同作用的結果。計算機和信息通訊技術的進步，為供應鏈管理提供了重要手段。

27在這種管理模式下，每一個企業都成為供應鏈上的一個節二、供應鏈管理的主要內容供應鏈管理的主要內容：

第一，供應鏈網絡結構設計。包括：供應鏈合作伙伴選擇，物流系統設計。

第二，集成化供應鏈管理流程設計與重組。1、各節點企業內部集成化供應鏈管理流程設計與重組，主要包括三大核心作業流程的設計與重組：（1）客戶需求管理流程；（2）客戶訂單完成管理流程；（3）客戶服務管理流程。2、外部集成化供應鏈管理流程設計與重組。3、供應鏈交叉信息管理。

第三，供應鏈管理機制的建設。28二、供應鏈管理的主要內容28案例分析：

麥德龍公司的商品供應鏈管理背景資料：

麥德龍于1964年創立、以其獨特的C＆C（Cash＆Carry即現購自運制）理念和管理方式，在德國及全球21個國家迅速成長。目前，麥德龍已成為世界上最大的現購自運制的商業連鎖公司。在世界商業集團中名列第三位，在全球500強中居第32位。其2000年銷售額為900多億德國馬克。1995年，麥德龍攜自己成功的管理模式和先進的計算機信息系統落戶上海，并成立了錦江麥德龍購物中心有限公司，以上海為中心迅速向外擴展。2000年，錦江麥德龍創下銷售額40億元人民幣的不俗業績，而麥德龍全球采購網絡每年從中國采購的出口商品達10億德國馬克。29案例分析：背景資料：291．動態管理；2．標準化操作；3．客戶分類；4．與供應商雙贏。供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優化狀態下運行的基本保證。

所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復制到每個商場，包括商場的外觀和內部布置及操作規則,所有商場實施標準化、規則化管理。麥德龍主要針對專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統。專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。301．動態管理；供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此

案例美國沃爾瑪公司與服裝制造業瑟米洛爾公司以及面料生產企業密里肯公司合作建立供應鏈快速響應系統。1、沃爾瑪公司1983年開始采用銷售時點信息（POS）系統；2、沃爾瑪公司1985年開始建立電子數據交換（EDI）系統；

電子數據交換(EDI)是通過電子方式，采用標準化的格式，利用計算機網絡進行結構化數據的傳輸和交換。具體而言，EDI是一套報文通訊工具，它利用計算機的數據處理與通訊功能，將交易雙方彼此往來的商業文檔(如詢價單或訂貨單等)轉換成標準格式，并通過通訊網絡傳輸給對方，俗稱“無紙貿易”。3、1986年用于與瑟米洛爾公司密里肯公司在服裝商品方面展開合作，建立垂直型的供應鏈快速響應（QR）系統。通過電子數據交換系統發出訂貨明細清單和受理付款通知業務，提高了訂貨速度和準確性，節約了相關作業成本。

31案例31

4、供應方根據傳送來的POS信息，及時了解沃爾瑪的商品銷售狀況，把握需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。5、供應方利用EDI系統在發貨之前向沃爾瑪傳送預先發貨清單（ASN），沃爾瑪事先做好進貨準備工作，且便于核對。6、沃爾瑪利用電子支付系統向供應方支付貨款。7、沃爾瑪將ASN與POS數據比較，迅速獲取庫存信息。8、沃爾瑪將供應鏈快速響應系統的應用范圍擴大到其他商品和供應商。美國沃爾瑪應用供應鏈快速響應系統后：1、降低了經營成本，從而降低銷售價格，擴大銷售量；2、伴隨庫存風險的減少，商品以低價位定價，擴大銷售量；3、避免缺貨現象，從而避免銷售的機會損失；4、易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續供應，擴大銷售量。324、供應方根據傳送來的POS信息，及時了解沃爾瑪的商

第八章供應鏈管理33

第一節供應鏈的概念

一、我國國家標準對供應鏈的定義（理解）購買啤酒與供應鏈

啤酒制造商生產啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運送到零售商店。小規模的酒類專賣店通過批發商進貨，大型連鎖零售商則不通過批發商，直接從制造商進貨。這樣，一般而言，某一商品從生產廠地到達消費者手中，有如下的廠商及相關人員依次參與：

34 第一節供應鏈的概念2

供應商制造商分銷商零售商消費者35供應商制造商分銷商零售商消費者3

“供應鏈”國家標準：

供應鏈(SupplyChain)，即生產和流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。供應鏈是由物料獲取并加工成中間件或成品，再將其送到消費者手中所涉及到的一些企業和部門所構成的網絡。在這個網絡中，節點企業之間是一種需求與供應關系。每個貿易伙伴都具有雙重角色：既是供應商，又是客戶。他們既向上游伙伴訂購產品，又向下游伙伴提供產品。

36“供應鏈”國家標準：4二、供應鏈的結構模型（理解）37二、供應鏈的結構模型（理解）5節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工（供應、生產、分銷、零售等）以資金流、物流和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。因此，供應鏈不僅是一條連接供應商與用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且還是一條增值鏈。

38節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能

供應鏈模式之一：以制造企業為主導的供應鏈397供應鏈模式之二：以零售企業（連鎖超市）為主導的供應鏈40供應鏈模式之二：8供應鏈模式之三：以3PL（集成物流供應商）為主導的物流服務供應鏈41供應鏈模式之三：9

上述三種模式中，第三方物流企業更強調整合，更注重整個供應鏈的完整性，它能為客戶帶來如下價值：（1）降低成本，取得競爭優勢。信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力成本)。（2）提高效率，快速反應，加快資金周轉。客戶在自己的系統(或3PL系統)中，能實時看到各地最新進出倉庫物資和庫存數據，財務根據系統動態結果能及時開出發票，加速資金周轉。42上述三種模式中，第三方物流企業更強調整合，更

以制造商為核心企業，制造商根據自己現存的生產能力和庫存能力組織生產，生產出來的產品由分銷商被動地接受，進而再轉壓給零售商和客戶。屬賣方市場。制造商供應商分銷商零售商客戶推動式供應鏈推動式供應鏈43以制造商為核心企業，制造商根據自己現存的生產能

拉動式供應鏈

以客戶為中心，關注客戶需求變化，并根據客戶需求組織生產。屬買方市場。拉動式供應鏈供應商制造商分銷商零售商客戶44拉動式供應鏈拉動

消費者需求的多樣化、個性化，市場需求不確定性的增加，使得供應鏈由過去的那種“推動式”轉向以顧客需求為中心、市場為起點的“拉動式’’生產經營方式。這就要求上下游企業之間加強產需銜接，以末端的市場需求信息為依據，計劃、協調和控制經營活動，而供應鏈管理模式可以滿足這種需要。45消費者需求的多樣化、個性供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息

庫存在制品46供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨案例分析：廣東科龍電器有限公司現有二種品牌的冰箱產品：科龍、容聲，科龍是高檔品牌，容聲是中檔品牌。它們之前的營銷渠道是經過：省批發商到市批發商、市批發商到縣批發商再進入農村市場，因此，進入農村市場的冰箱價位很高，沒有競爭力。試問：1、您如何幫這家公司在農村市場取勝？47案例分析：15三、供應鏈的特征

（一）復雜性供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成。

（二）動態性因企業戰略和市場需求變化，節點企業需要動態更新。

（三）面向用戶需求用戶的需求是拉動供應鏈中信息流、物流和服務流、資金流運作的驅動源。

（四）交叉性節點企業可以是這條供應鏈的成員，也可以是另一條供應鏈的成員。48三、供應鏈的特征16第二節供應鏈管理的概念（掌握）

供應鏈管理國家標準

供應鏈管理，即利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中商流、物流、資金流、信息流等，并進行計劃、組織、協調及控制。49第二節供應鏈管理的概念（

供應鏈管理的對象：主要涉及企業經營的兩個領域，一個是生產制造領域，包括產品的企劃、開發、設計等業務環節；另一個領域是生產——流通·物流——銷售，即物流業務環節。供應鏈管理的目標：提高服務水平，降低成本。

供應鏈管理的本質：是一種集成化的管理思想和方法。供應鏈管理意味著包括供應商、生產商、批發商和零售商不同組織在內的整個鏈的計劃和運作行為的協調，意味著跨越各個企業的邊界，在整個鏈上運用系統觀念，強調供應鏈的集成管理。（把整條供應鏈看成是一個大系統）

5018供應鏈理論產生于20世紀80年代初的美國。第一，市場競爭激烈，企業急需增強競爭力，才能占有和擴大市場份額。當時，美國受國外紡織品進口急劇增長的沖擊，國內紡織業市場份額急劇收縮。通過調查發現，每個紡織、服裝企業自身的實力都不算差，問題就出在企業與供應商、企業與分銷商之間的協調上。由此而著眼于研究企業之間的協調，出現了供應鏈理論。第二，80年代出現了電子交換技術（EDI），人們利用EDI技術傳送數據，EDI促進了供應鏈理論和技術的形成與發展。80年代中期以后，供應鏈理論逐漸普及。51供應鏈理論產生于20世紀80年代初的美國。19

一、供應鏈管理產生的背景（理解）

（一）企業面臨市場競爭環境的變化短缺經濟：供給不足是主要矛盾，企業管理的重點以最大限度的滿足用戶的需求為主要特征。買方市場：個性化需求多樣化需求對企業管理的影響越來越大。（市場需求資源獲取產品銷售）（二）傳統管理模式的主要特征及其在新環境下的不適應性

傳統管理模式是以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景。生產方式：少品種、大批量，采用剛性和專用的流水線。（通過提高效率、降低成本、取得規模效益）致命弱點：適應品種變化能力很差，一旦市場需求發生變化，原有的生產系統很難適應。52一、供應鏈管理產生的背景（理解）20（三）傳統管理模式在新環境下顯現的主要弊端。傳統的“縱向一體化”管理模式的弊端：

1、增加企業的投資負擔。2、要承擔喪失市場時機的風險。3、有限的資源消耗在眾多的經營領域，企業難以形成突出的核心優勢。4、對于復雜多變的市場需求無法做出敏捷的響應。

二、供應鏈管理模式的產生

放棄傳統的“縱向一體化”管理模式，興起“橫向一體化”管理模式。即：利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場。至于生產，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業加工。

核心企業和其他節點企業是戰略伙伴關系。（雙贏）53（三）傳統管理模式在新環境下顯現的主要弊端。21

三、供應鏈管理的發展第一階段：供應鏈管理的萌芽階段（20世紀60-70年代）為生產而管理第二階段：供應鏈管理的初級階段（20世紀80年代初-90年代初）第三階段：供應鏈管理的形成階段（20世紀90年代初-20世紀末）第四階段：供應鏈管理的成熟和發展階段（21世紀初）54三、供應鏈管理的發展22

四、供應鏈管理的特征

1、“橫向一體化”的管理思想。2、非核心業務都采取外包的方式分散給合作伙伴，和業務伙伴結成戰略聯盟關系。各個貿易伙伴共享信息、共擔風險。3、供應鏈企業之間形成的是一種合作性競爭。4、以顧客滿意度作為目標的服務化管理。上游企業為下游企業提供物料，以最小的成本提供最最好的服務。5、供應鏈追求物流、資金流、信息流、工作流、組織流的集成。55四、供應鏈管理的特征236、借助信息技術實現目標管理7、更加關注物流企業的參與。第三節供應鏈管理的基本內容（掌握）

566、借助信息技術實現目標管理24集成化供應鏈管理供應生產作業物流需求基于Internet/Intranet的全球信息網絡（信息共享）各種技術支持同步化、集成化生產計劃供應鏈管理涉及的領域一、供應鏈管理的主要領域四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。57集成化供應鏈管理供應生產作業物流需求基于Internet/I供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上的各個企業分擔的采購、生產、分銷和零售等職能成為一個協調發展的有機體。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以信息技術為支撐，圍繞供應、生產計劃、物流、滿足需求來實施的。任何一個供應鏈存在的目的都是為了滿足顧客的需求。58供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業作為不可分割的整體在這種管理模式下，每一個企業都成為供應鏈上的一個節點企業，上下游的多個節點企業組成了一種產品和相關服務的供應鏈，產品和服務的質量、競爭力等并不取決于某一個節點企業、而是供應鏈上的所有節點企業共同作用的結果。計算機和信息通訊技術的進步，為供應鏈管理提供了重要手段。

59在這種管理模式下，每一個企業都成為供應鏈上的一個節二、供應鏈管理的主要內容供應鏈管理的主要內容：

第一，供應鏈網絡結構設計。包括：供應鏈合作伙伴選擇，物流系統設計。

第二，集成化供應鏈管理流程設計與重組。1、各節點企業內部集成化供應鏈管理流程設計與重組，主要包括三大核心作業流程的設計與重組：（1）客戶需求管理流程；（2）客戶訂單完成管理流程；（3）客戶服務管理流程。2、外部集成化供應鏈管理流程設計與重組。3、供應鏈交叉信息管理。

第三，供應鏈管理機制的建設。60二、供應鏈管理的主要內容28案例分析：

麥德龍公司的商品供應鏈管理背景資料：

麥德龍于1964年創立、以其獨特的C＆C（Cash＆Carry即現購自運制）理念和管理方式，在德國及全球21個國家迅速成長。目前，麥德龍已成為世界上最大的現購自運制的商業連鎖公司。在世界商業集團中名列第三位，在全球500強中居第32位。其2000年