浪潮ERP項(xiàng)目組

優(yōu)化建議浪潮ERP項(xiàng)目組浪潮ERP項(xiàng)目組

優(yōu)化建議浪潮ERP項(xiàng)目組

計(jì)劃優(yōu)化建議-企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化建議1計(jì)劃優(yōu)化建議-企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化建議1企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化方向1、建立一個(gè)良性、高效、協(xié)作的銷售計(jì)劃運(yùn)作體系;2、成立PMC部門，負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃的分解與執(zhí)行，合同承諾期的評(píng)估與確認(rèn)，采購(gòu)計(jì)劃的制定，庫(kù)存控制與資金分析，采購(gòu)收貨計(jì)劃，周、日生產(chǎn)計(jì)劃制定，排產(chǎn)管理，物流運(yùn)輸計(jì)劃的安排。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化方向1、建立一個(gè)良性、高效、協(xié)作的銷售計(jì)劃

Dell的企圖Dell策略：以自身銷售和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)作為交換條件尋求結(jié)盟者，進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域。“利潤(rùn)總額”運(yùn)作方式–來(lái)自《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》的啟迪，采用OEM方式，從低端市場(chǎng)入手“叢林法則”生存手段–“弱肉強(qiáng)食，適者生存”，發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)”，瘋狂加大出貨量，同時(shí)向供應(yīng)商壓價(jià)，占據(jù)主動(dòng)地位優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)為了解決PC市場(chǎng)的需求疲軟，Dell提出：全面出擊、擴(kuò)大公司職能，進(jìn)入新的高收益領(lǐng)域。Dell的企圖Dell策略：以自身銷售和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)作為供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)-存貨速度第一步，企業(yè)利用ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、Web服務(wù)系統(tǒng)以及其他工具集成企業(yè)內(nèi)部流程和數(shù)據(jù)。第二步，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，并用它來(lái)預(yù)測(cè)供應(yīng)與需求。第三步，整合供應(yīng)商，幫助它們提高效率。資料：Dell2002年總存貨速度為4天；聯(lián)想在成功實(shí)施ERP之后，庫(kù)存周轉(zhuǎn)從72天縮短為22天。目前，聯(lián)想大約有一半的電腦是靠預(yù)測(cè)需求來(lái)生產(chǎn)的，另外一半則通過(guò)分銷商實(shí)行“量身定造”，具體實(shí)現(xiàn)方式是使其與分銷商之間的連接自動(dòng)化。結(jié)論：建立“供應(yīng)鏈管理的精神”，用信息取代庫(kù)存。ERP與CRM只是管理工具，成功關(guān)鍵是靠管理思想與管理手段的提升。根據(jù)IDC的分析，供應(yīng)鏈的效率主要通過(guò)三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)-存貨速度第一步，企業(yè)利用ERP系統(tǒng)、C電腦行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)需求驅(qū)動(dòng)采購(gòu)與生產(chǎn)，因此銷售預(yù)測(cè)是關(guān)鍵；采用大規(guī)模定制的方式，因此有效而靈活地制造是保障，減少成品庫(kù)存與依靠模塊化組件的準(zhǔn)備是手段。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)電腦行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)需求驅(qū)動(dòng)采購(gòu)與生產(chǎn)，因此銷售預(yù)測(cè)是123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)管理現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)浪潮現(xiàn)有計(jì)劃運(yùn)作流程的了解和分析，發(fā)現(xiàn)目前的管理運(yùn)作存在以下四方面的問(wèn)題：銷售預(yù)測(cè)方面

1、銷售預(yù)測(cè)的采集、匯總與修正上：預(yù)測(cè)時(shí)間短，收集速度慢；對(duì)經(jīng)銷商的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)缺乏質(zhì)與量的考核，對(duì)于辦事處與銷售員的考核不全面，未形成有效機(jī)制；按銷售組織層層匯總上報(bào)過(guò)程中，缺乏統(tǒng)一的采集核實(shí)方法與數(shù)據(jù)修正模型指標(biāo)；目前銷售辦事處人員的主要精力集中在盯單上，并沒(méi)將工作重心放在渠道建設(shè)上；項(xiàng)目預(yù)測(cè)上突發(fā)因素多，只采用粗放的經(jīng)驗(yàn)判斷指數(shù)，導(dǎo)致準(zhǔn)確率低，事后缺乏總結(jié)與分析，導(dǎo)致類似的突發(fā)項(xiàng)目不斷發(fā)生；未充分發(fā)揮現(xiàn)有銷售部門在預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)評(píng)估與修正中的作用，產(chǎn)品經(jīng)理組在進(jìn)行預(yù)測(cè)匯總與修正時(shí)，缺乏歷史銷售統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品、地區(qū)、季節(jié)分布數(shù)據(jù)與客戶習(xí)慣分析的支持；全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)于粗放，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分與產(chǎn)品定位的分析力度不夠。

2、在銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃之間的銜接上：部門信息傳遞差，相互溝通協(xié)調(diào)能力弱，未形成高效、統(tǒng)一的計(jì)劃運(yùn)作平臺(tái)。

3、在訂單執(zhí)行方面：對(duì)所有客戶執(zhí)行同一交貨承諾期，無(wú)形中養(yǎng)成代理商缺乏要貨計(jì)劃意識(shí)，緊急下單頻繁的習(xí)慣，加大內(nèi)部運(yùn)作的負(fù)荷程度。采購(gòu)計(jì)劃方面1、計(jì)劃的周期：目前的計(jì)劃是本月底做下月計(jì)劃，而對(duì)于采購(gòu)周期較長(zhǎng)的物料則需要采購(gòu)部自己預(yù)測(cè)；2、計(jì)劃的準(zhǔn)確程度：目前的計(jì)劃在總體數(shù)量、系列層次數(shù)量方面相對(duì)比較準(zhǔn)確，但在機(jī)型這一層次，準(zhǔn)確程度已經(jīng)很不準(zhǔn)確，到采購(gòu)部分解到物料層次時(shí)，更重要的是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行調(diào)整；3、全部手工操作：除利用EXCEL進(jìn)行標(biāo)配分解外，其它工作基本上全是手工操作，如歷史的積累和兼容部件的計(jì)算，對(duì)庫(kù)存數(shù)量的沖減，對(duì)PO的核查，最終計(jì)劃調(diào)整等。生產(chǎn)計(jì)劃方面

從銷售部門到生產(chǎn)部門之間沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)部門，造成生產(chǎn)部門只是被動(dòng)接單，被動(dòng)生產(chǎn)，無(wú)法合理安排生產(chǎn)資源，從而會(huì)影響到對(duì)客戶承諾交貨期的實(shí)現(xiàn)。交貨計(jì)劃方面物控部被動(dòng)的接受商務(wù)中心和代理商的發(fā)貨指令，沒(méi)起到應(yīng)有的物流調(diào)度控制職能。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)浪潮現(xiàn)有計(jì)劃運(yùn)作流程的了解和分析，發(fā)現(xiàn)目前123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)劃采購(gòu)計(jì)劃物流運(yùn)輸計(jì)劃PMC生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃體系優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)劃采購(gòu)計(jì)劃物流運(yùn)輸計(jì)劃PMC生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程中，必須加強(qiáng)市場(chǎng)細(xì)分與產(chǎn)品策略研究的工作，分析出明年IT硬件行業(yè)年度總需求量，本公司各產(chǎn)品系列所占市場(chǎng)份額及總量的目標(biāo)值，并通過(guò)考察技術(shù)走勢(shì)，主要部件廠商的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，第三方機(jī)構(gòu)公布的統(tǒng)計(jì)與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（如：IDC），結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)與產(chǎn)品系列在地區(qū)、季節(jié)上的分布，得到切實(shí)可行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在上述體系中，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是基礎(chǔ)，是一切業(yè)務(wù)流運(yùn)作的立根之本，因此，我們建議：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程中，必須加強(qiáng)市場(chǎng)細(xì)分與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-市場(chǎng)-產(chǎn)品發(fā)展評(píng)估工具在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程中有必要采用某些分析評(píng)估模型作為輔助工具，以幫助我們客觀地認(rèn)識(shí)企業(yè)資源、市場(chǎng)環(huán)境與產(chǎn)品定位。IIIIIIIVVVIVII產(chǎn)品-市場(chǎng)發(fā)展組合評(píng)估模型強(qiáng)中弱開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展階段優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-市場(chǎng)-產(chǎn)品發(fā)展評(píng)估工具在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)銷售計(jì)劃1-剛性任務(wù)指標(biāo)與柔性銷售預(yù)測(cè)在大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式中，銷售計(jì)劃是核心，是其他計(jì)劃產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)。通常銷售計(jì)劃分為剛性任務(wù)指標(biāo)與柔性預(yù)測(cè)。剛性任務(wù)指標(biāo)由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解而來(lái)，從上至下在各銷售組織中層層下達(dá)，在日常業(yè)務(wù)運(yùn)作中貫徹執(zhí)行，并附之以一套完善合理的績(jī)效考核體系；柔性預(yù)測(cè)是指每月銷售部門上報(bào)的銷售預(yù)測(cè)，它是從下至上進(jìn)行收集、匯總與加工。前者是后者產(chǎn)生的目標(biāo)，后者是前者實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，是銷售計(jì)劃在日常工作中的重點(diǎn)，優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃剛性任務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)需求信息經(jīng)營(yíng)計(jì)劃柔性預(yù)測(cè)1、商品計(jì)劃2、渠道計(jì)劃3、成本計(jì)劃4、銷售單位組織計(jì)劃5、銷售總額計(jì)劃6、市場(chǎng)推廣計(jì)劃1、渠道預(yù)測(cè)2、項(xiàng)目預(yù)測(cè)3、促銷預(yù)測(cè)4、產(chǎn)品升級(jí)/淘汰預(yù)測(cè)至上而下分解至下而上匯總銷售計(jì)劃1-剛性任務(wù)指標(biāo)與柔性銷售預(yù)測(cè)在大規(guī)模銷售計(jì)劃2-預(yù)測(cè)工作的重要性它是需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)的關(guān)鍵：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶需求出現(xiàn)多樣化、特殊化的情況下，要提高對(duì)客戶的服務(wù)水平、減少失銷現(xiàn)象，降低成本、提高質(zhì)量，同時(shí)增強(qiáng)對(duì)于市場(chǎng)的響應(yīng)效率，加強(qiáng)生產(chǎn)、物料規(guī)劃以便充分利用公司資源，就必須重視預(yù)測(cè)工作，并不斷提高其準(zhǔn)確性。對(duì)預(yù)測(cè)編制周期的要求取決于–

“預(yù)測(cè)屏蔽期”：關(guān)鍵部件中的最長(zhǎng)采購(gòu)提前期+生產(chǎn)時(shí)間的限制：目前為48天（45+3）；決策響應(yīng)時(shí)間：預(yù)測(cè)的目標(biāo)是足夠的時(shí)間內(nèi)提供足夠詳細(xì)的足夠的信息量。企業(yè)需要一定的時(shí)間來(lái)響應(yīng)預(yù)測(cè)的改變，在衡量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性時(shí)必須考慮企業(yè)響應(yīng)的時(shí)間。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃2-預(yù)測(cè)工作的重要性它是需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)的關(guān)銷售計(jì)劃3-協(xié)作式預(yù)測(cè)對(duì)于柔性預(yù)測(cè)的產(chǎn)生，我們提倡建立一種高效的預(yù)測(cè)機(jī)制–協(xié)作式預(yù)測(cè)：即從公司內(nèi)外不同信息源頭收集與加工預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并最終匯總為一個(gè)統(tǒng)一和諧的銷售需求值的過(guò)程。它的實(shí)現(xiàn)不是靠某個(gè)或某幾個(gè)銷售部門單獨(dú)完成的，必須要求所有部門都必須參與進(jìn)來(lái)，同時(shí)發(fā)動(dòng)下游重點(diǎn)代理商來(lái)共同完成。它包括以下五個(gè)要素：

收集兩個(gè)月滾動(dòng)的渠道預(yù)測(cè)信息與1周滾動(dòng)的渠道要貨計(jì)劃（以基本落實(shí)的訂單為依據(jù)，主要用于指導(dǎo)排產(chǎn)計(jì)劃）；收集兩個(gè)月滾動(dòng)的項(xiàng)目預(yù)測(cè)信息與1周滾動(dòng)的項(xiàng)目要貨計(jì)劃（以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，主要用于指導(dǎo)排產(chǎn)計(jì)劃與短期采購(gòu)計(jì)劃）；運(yùn)用統(tǒng)計(jì)表和其他運(yùn)算模式得到的以往銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)統(tǒng)計(jì)本年前期實(shí)際銷售情況與本年銷售任務(wù)執(zhí)行情況；收集市場(chǎng)推廣與產(chǎn)品促銷計(jì)劃所產(chǎn)生的銷售預(yù)測(cè)增量；根據(jù)產(chǎn)品研制規(guī)劃確定升級(jí)淘汰計(jì)劃（1個(gè)月滾動(dòng)），明確淘汰機(jī)型與淘汰機(jī)型配置延續(xù)周期及生產(chǎn)控制數(shù)量，預(yù)測(cè)由于產(chǎn)品替代所導(dǎo)致的銷量流失以及銷量在機(jī)型分布上的調(diào)整。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃3-協(xié)作式預(yù)測(cè)對(duì)于柔性預(yù)測(cè)的產(chǎn)生，我們內(nèi)部外部銷售計(jì)劃4-銷售預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)機(jī)制與流程保證優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)外銷售計(jì)劃4-銷售預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)機(jī)制與流程保證優(yōu)化方銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)銷售員

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收集來(lái)自市場(chǎng)的需求以及潛在客戶訂單消息，對(duì)訂單的可執(zhí)行情況進(jìn)行分析，結(jié)合公司內(nèi)外舉辦的一系列展示會(huì)、發(fā)布會(huì)等促銷活動(dòng)，針對(duì)銷售目標(biāo)進(jìn)行審核。（重點(diǎn)在于市場(chǎng)需求的采集）銷售辦事處

–核實(shí)銷售員預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的合理性與準(zhǔn)確性（根據(jù)銷售歷史信息、本年產(chǎn)品的銷售趨勢(shì)與銷售任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行比較分析）項(xiàng)目管理部-對(duì)項(xiàng)目預(yù)測(cè)采用定性分析法中的PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）預(yù)測(cè)模型，綜合了代理、銷售員與銷售經(jīng)理的預(yù)測(cè)水平做出判斷銷售管理部–對(duì)渠道預(yù)測(cè)采用定量分析法中的歷史影射方式，據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)象的過(guò)去統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以時(shí)間t綜合替代各種影響因素，找到預(yù)測(cè)變量隨時(shí)間變化的規(guī)律，建立移動(dòng)平均模型，并結(jié)合增長(zhǎng)指數(shù)，推斷未來(lái)的數(shù)值。它的基本設(shè)想是：未來(lái)是過(guò)去的延伸渠道管理部

–對(duì)銷售管理部做出的渠道預(yù)測(cè)進(jìn)行檢驗(yàn)確認(rèn)，同時(shí)提供促銷計(jì)劃。（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與銷售任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行定量分析）優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)銷售員–銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理部

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匯總渠道預(yù)測(cè)、項(xiàng)目預(yù)測(cè)與促銷計(jì)劃并進(jìn)行衡量與確認(rèn)，同時(shí)召集多方會(huì)議共同討論淘汰替代機(jī)型預(yù)測(cè)，討論根據(jù)市場(chǎng)變化是否進(jìn)行銷售任務(wù)的調(diào)整。在異常時(shí)期負(fù)責(zé)啟動(dòng)特殊預(yù)測(cè)模型-灰色預(yù)測(cè)方法。數(shù)據(jù)分析中心

–通過(guò)ERP與CRM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，分析研究預(yù)測(cè)中的不可控因素，不斷總結(jié)預(yù)測(cè)工作中的有效經(jīng)驗(yàn)與方法，為提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性提供堅(jiān)實(shí)保障。

PMC

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匯總渠道預(yù)測(cè)、項(xiàng)目預(yù)測(cè)、促銷計(jì)劃與淘汰替代機(jī)型配置計(jì)劃，根據(jù)使用部件情況進(jìn)行分解合并，編制短期采購(gòu)計(jì)劃。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理部銷售計(jì)劃6-預(yù)測(cè)衡量預(yù)測(cè)衡量可以分為產(chǎn)品系列預(yù)測(cè)分析及各機(jī)型預(yù)測(cè)分析：產(chǎn)品系列預(yù)測(cè)分析是對(duì)各個(gè)機(jī)型預(yù)測(cè)分析的匯總，主要對(duì)數(shù)據(jù)合理性進(jìn)行檢查并可指導(dǎo)銷售及營(yíng)業(yè)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)產(chǎn)品系列預(yù)測(cè)分析，管理階層可以發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)計(jì)劃與實(shí)際市場(chǎng)間需求的差異；各機(jī)型預(yù)測(cè)分析是對(duì)每一個(gè)銷售機(jī)型的銷售情況與預(yù)測(cè)進(jìn)行對(duì)比，從中計(jì)算銷售與預(yù)測(cè)間差異的絕對(duì)值，以便對(duì)每個(gè)機(jī)型進(jìn)行跟蹤處理。另外，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性衡量還可以按照各公司的要求進(jìn)行數(shù)量與金額分析、按地區(qū)分析、按業(yè)務(wù)人員分析、按行業(yè)分析等。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)一個(gè)有效的預(yù)測(cè)制訂、維護(hù)與評(píng)估流程必須包含預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的衡量，而且可以根據(jù)不同的要求對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行不同角度的衡量以不斷提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，越早發(fā)現(xiàn)預(yù)測(cè)中的誤差信息，便可以越早地采取措施以便快速對(duì)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)。銷售計(jì)劃6-預(yù)測(cè)衡量預(yù)測(cè)衡量可以分為產(chǎn)品系列預(yù)銷售計(jì)劃7-預(yù)測(cè)評(píng)估制定偏差率；根據(jù)“帕累托”原理，實(shí)行ABC分類評(píng)估；縮短“預(yù)測(cè)屏蔽期”；加強(qiáng)對(duì)不可控因素的分析優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃7-預(yù)測(cè)評(píng)估制定偏差率；優(yōu)化方案建議－

PMC介紹（計(jì)劃調(diào)度部門）銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理；合同承諾期的評(píng)估與確認(rèn)；采購(gòu)計(jì)劃的制定；庫(kù)存控制與資金分析；計(jì)劃調(diào)度缺件信息跟蹤反饋調(diào)度采購(gòu)收貨計(jì)劃；周、日生產(chǎn)計(jì)劃制定；排產(chǎn)管理；物流運(yùn)輸計(jì)劃的安排PMC是指生產(chǎn)控制與物料控制（計(jì)劃調(diào)度部門），是整個(gè)計(jì)劃體系的中樞，它的任務(wù)是：

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC介紹（計(jì)劃調(diào)度部門）銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理；P銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理：由數(shù)據(jù)分析中心提供銷售預(yù)測(cè)執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)，對(duì)各部門提交預(yù)測(cè)情況進(jìn)行考核打分。合同承諾期的評(píng)估與確認(rèn)合同承諾期＝采購(gòu)提前期+生產(chǎn)周期+交貨計(jì)劃。整機(jī)或者部件在缺貨的情況下，PMC反饋給商務(wù)中心，和商務(wù)中心審核所有缺貨訂單和接單確認(rèn)信息，由PMC集中根據(jù)供貨反饋情況評(píng)估處理（排定訂單供貨優(yōu)先級(jí)）并反饋明確的承諾期；需多部門協(xié)作完成訂單交貨，由PMC制訂項(xiàng)目計(jì)劃，協(xié)調(diào)和推動(dòng)相關(guān)部門保證按時(shí)完成工作。在正常約定的情況下，如整機(jī)或者部件在不缺貨的情況下，通常由商務(wù)中心合同評(píng)審員確定訂單承諾期，只有大訂單或者特殊合同需要上報(bào)PMC處理。

PMC職責(zé)1-銷售預(yù)測(cè)匯總與合同承諾期評(píng)估PMC是指生產(chǎn)控制與物料控制（計(jì)劃調(diào)度部門），是整個(gè)計(jì)劃體系的中樞，它的任務(wù)是：

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理：PMC職責(zé)1-銷售預(yù)測(cè)

PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)

PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型的數(shù)據(jù)依據(jù)銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理；銷售計(jì)劃（到機(jī)型）客戶習(xí)慣分析物料消耗歷史安全庫(kù)存，包括標(biāo)配整機(jī)庫(kù)存、標(biāo)配散件安全庫(kù)存、非標(biāo)配散件安全庫(kù)存現(xiàn)有物料庫(kù)存在途采購(gòu)訂單采購(gòu)計(jì)劃模型的數(shù)據(jù)依據(jù)：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型的數(shù)據(jù)依據(jù)銷售預(yù)測(cè)的匯總

PMC職責(zé)2-采購(gòu)調(diào)度通過(guò)每周的運(yùn)作調(diào)度會(huì)議，依據(jù)周滾動(dòng)要貨計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)展情況，對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)估，對(duì)采購(gòu)供貨計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度和庫(kù)存計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；銷售計(jì)劃（到機(jī)型）周運(yùn)作調(diào)度會(huì)議：關(guān)于安全庫(kù)存：為彌補(bǔ)產(chǎn)品組經(jīng)理提供的銷售計(jì)劃中必然存在的偏差，需要采用安全庫(kù)存。安全庫(kù)存的大小與物料允許的預(yù)測(cè)誤差和平均消耗數(shù)量相關(guān)，如果每周提前下給供應(yīng)商的物料采購(gòu)訂單相對(duì)準(zhǔn)確，則可以降低目前的安全庫(kù)存數(shù)量。同時(shí)為了進(jìn)一步降低庫(kù)存的資金占?jí)海梢酝?yīng)商進(jìn)行協(xié)商，按照計(jì)劃備貨，將我們需要的物料的安全庫(kù)存寄存在我們公司倉(cāng)庫(kù)中，作為寄售庫(kù)存，根據(jù)使用的物料數(shù)量定期和供應(yīng)商結(jié)算。關(guān)于計(jì)劃的消耗：不論標(biāo)配還是非標(biāo)配，銷售訂單中產(chǎn)品均直接沖銷計(jì)劃(預(yù)測(cè))。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)2-采購(gòu)調(diào)度通過(guò)每周的運(yùn)作調(diào)度會(huì)議，依據(jù)

PMC職責(zé)3-庫(kù)存控制與資金分析項(xiàng)目預(yù)測(cè)渠道預(yù)測(cè)促銷預(yù)測(cè)淘汰替代產(chǎn)品標(biāo)配庫(kù)存銷售計(jì)劃散件安全庫(kù)存采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)資金計(jì)劃供應(yīng)商寄售庫(kù)存供應(yīng)商PMC采購(gòu)部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部外部?jī)?yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)3-庫(kù)存控制與資金分析項(xiàng)目預(yù)測(cè)渠道預(yù)測(cè)

PMC職責(zé)4-計(jì)劃調(diào)度日常調(diào)整特殊調(diào)整：追加計(jì)劃項(xiàng)目渠道根據(jù)滾動(dòng)兩個(gè)月的項(xiàng)目預(yù)測(cè)和一周項(xiàng)目要貨計(jì)劃每周調(diào)整散件庫(kù)存。根據(jù)滾動(dòng)兩個(gè)月的渠道預(yù)測(cè)和一周渠道要貨計(jì)劃每周調(diào)整整機(jī)和散件庫(kù)存。正常采購(gòu)能滿足推遲交貨挪用－計(jì)劃調(diào)度引入專業(yè)計(jì)劃：得到采購(gòu)信息，決定生產(chǎn)計(jì)劃排程。傳遞緊急信息。合理有序調(diào)度公司資源配給。重要計(jì)劃文件：生產(chǎn)排產(chǎn)表缺料信息表發(fā)貨計(jì)劃表（發(fā)貨單->生產(chǎn)/庫(kù)存情況)貨運(yùn)計(jì)劃表（送達(dá)方）優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)4-計(jì)劃調(diào)度日常調(diào)整特殊調(diào)整：項(xiàng)目渠道根

PMC職責(zé)5-缺件信息跟蹤反饋調(diào)度

缺件信息跟蹤反饋：缺件信息的追蹤項(xiàng)目專用物料的采購(gòu)調(diào)度調(diào)整生產(chǎn)排產(chǎn)反饋商務(wù)中心承諾期通知倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)和品管檢驗(yàn)短缺件的調(diào)配和挪用，調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先順序緊急交貨信息傳遞協(xié)調(diào)公司其他相關(guān)部門資源配合交貨計(jì)劃優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)5-缺件信息跟蹤反饋調(diào)度缺件信

PMC職責(zé)6-采購(gòu)收貨計(jì)劃

采購(gòu)收貨計(jì)劃制定的依據(jù)：

采購(gòu)訂單、供應(yīng)商交貨確認(rèn)。采購(gòu)收貨計(jì)劃的制定過(guò)程：

采購(gòu)訂單下達(dá)后，采購(gòu)部負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)訂單的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤；在供應(yīng)商接到采購(gòu)訂單后，將采購(gòu)訂單回執(zhí)確認(rèn)出貨計(jì)劃；在供應(yīng)商確定出貨后，將交貨確認(rèn)發(fā)給采購(gòu)部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)維護(hù)交貨確認(rèn)；PMC根據(jù)采購(gòu)訂單日期（未進(jìn)行交貨確認(rèn)的訂單）和采購(gòu)部維護(hù)的供應(yīng)商訂單回執(zhí)和交貨確認(rèn)，生成日采購(gòu)收貨計(jì)劃。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)6-采購(gòu)收貨計(jì)劃采購(gòu)收貨計(jì)劃制PMC職責(zé)7-周生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)周的生產(chǎn)計(jì)劃，解決生產(chǎn)盲目性的問(wèn)題，從而合理的安排生產(chǎn)資源，充分保證對(duì)客戶的承諾期。周生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化到日，可以具體指定生產(chǎn)部門的排產(chǎn)和實(shí)際的生產(chǎn)執(zhí)行。未來(lái)設(shè)計(jì)：方案分析：生產(chǎn)訂單的驅(qū)動(dòng)來(lái)自三部分：按單生產(chǎn)的銷售訂單產(chǎn)生的生產(chǎn)訂單；標(biāo)準(zhǔn)配置補(bǔ)充安全庫(kù)存產(chǎn)生的計(jì)劃訂單轉(zhuǎn)換成的生產(chǎn)訂單；為消化積壓原材料庫(kù)存手工創(chuàng)建的生產(chǎn)訂單。

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)7-周生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)周的生產(chǎn)計(jì)劃，解決生

PMC職責(zé)8-排產(chǎn)管理PMC部門每天運(yùn)行MRP，并將需要生產(chǎn)的計(jì)劃訂單轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)訂單。可以根據(jù)實(shí)際情況考慮需要轉(zhuǎn)換的計(jì)劃訂單的天數(shù)；PMC匯總查看每天生產(chǎn)訂單的安排情況，可以重點(diǎn)考慮三天內(nèi)的生產(chǎn)訂單，因?yàn)槟壳颁N售部門對(duì)客戶的承諾期是三天，以后可以根據(jù)實(shí)際情況再作調(diào)整；PMC對(duì)每天的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行能力評(píng)估。根據(jù)能力評(píng)估清單情況，對(duì)當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行合理的排產(chǎn)，從而保證當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的準(zhǔn)時(shí)完成。

解決方案：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)8-排產(chǎn)管理PMC部門每天運(yùn)行MRP，并PMC職責(zé)9-物流運(yùn)輸計(jì)劃月成品發(fā)運(yùn)計(jì)劃的制定；三日滾動(dòng)發(fā)運(yùn)計(jì)劃，根據(jù)訂單送達(dá)方地址，匯總發(fā)運(yùn)需求，預(yù)先尋找運(yùn)輸商；一日的交貨單下達(dá)，根據(jù)生產(chǎn)和庫(kù)存狀況，調(diào)整發(fā)運(yùn)計(jì)劃；物控部按照發(fā)運(yùn)計(jì)劃發(fā)貨，商務(wù)部和客戶確認(rèn)每筆訂單的產(chǎn)品到貨情況和運(yùn)輸供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，將運(yùn)輸供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量信息轉(zhuǎn)給采購(gòu)部。采購(gòu)部定期對(duì)運(yùn)輸供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，確定供應(yīng)商的服務(wù)配額。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)9-物流運(yùn)輸計(jì)劃月成品發(fā)運(yùn)計(jì)劃的制定；

PMC職責(zé)10-工作反饋和公司運(yùn)作水平考核

準(zhǔn)時(shí)交貨率訂單周期庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存水平

采購(gòu)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)10-工作反饋和公司運(yùn)作水平考核DELL模式三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商寄售庫(kù)存（10天）采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存1、分解到周計(jì)劃2、客戶習(xí)慣分析3、供應(yīng)商選擇每月預(yù)測(cè)誤差不得大于50％（公司運(yùn)作所能承受的最大程度）供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化補(bǔ)貨10天＝0.5月庫(kù)存＝50%的月銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理實(shí)際銷售訂單拉動(dòng)銷售預(yù)測(cè)誤差彌補(bǔ)快速反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)補(bǔ)貨供應(yīng)商在承運(yùn)商機(jī)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存，保證供貨的及時(shí)和可獲得性需求每2個(gè)小時(shí)刷新。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)DELL模式三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商寄售采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存1、分銷售計(jì)劃的保障–

供應(yīng)商評(píng)估體系的建立優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃的保障–供應(yīng)商評(píng)估體系的建立優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)根據(jù)上述評(píng)價(jià)后，將供應(yīng)商分為合格供應(yīng)商和不合格供應(yīng)商，其中合格供應(yīng)商分為A、B、C三個(gè)等級(jí)：A級(jí)：連續(xù)2次評(píng)價(jià)總分高于90，且質(zhì)量分值大于20分，供貨及時(shí)性分值大于9分；B級(jí)：連續(xù)2次評(píng)價(jià)總分高于70，但不全高于90分，且質(zhì)量分值大于15分，供貨及時(shí)性分值大于7.5分；C級(jí)：連續(xù)2次評(píng)價(jià)總分高于50，但不全高于70分，且質(zhì)量分值不小于10分，供貨及時(shí)性分值不小于5分；升級(jí)關(guān)系：達(dá)到上一等級(jí)條件時(shí)。不合格：連續(xù)兩次總分低于50，或者質(zhì)量分值小于10分，或者供貨及時(shí)性分值小于5分，三個(gè)條件滿足一個(gè)即可。

應(yīng)用：A級(jí)：配額高于80%；B級(jí)：5-20%；C級(jí)：0-5%；只有當(dāng)A、B、C三級(jí)供應(yīng)商均不能供貨時(shí)，才考慮選擇其它供應(yīng)商。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)根據(jù)上述評(píng)價(jià)后，將供應(yīng)商分為合格供應(yīng)商和不合格供應(yīng)商，其中合建議計(jì)劃：第一步、規(guī)范供應(yīng)商：2003年12月1日－2004年3月31日 主要是規(guī)范供應(yīng)商的行為（采購(gòu)訂單回執(zhí)、送貨單、供應(yīng)商檢驗(yàn)報(bào)告與發(fā)票明細(xì)表等）；

第二步、整合供應(yīng)商：2004年4月1日－2004年12月31日 根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估規(guī)則的權(quán)重

引導(dǎo)供應(yīng)商支持我們公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向；

給予支持我們公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的供應(yīng)商更多的合作機(jī)會(huì)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在公司各相關(guān)政策方面給予傾斜； 淘汰不支持我們公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的供應(yīng)商；第三步、優(yōu)化供應(yīng)商資源：2004年10月1日…… 信息共享、協(xié)同商務(wù)； 誠(chéng)信、共贏、成長(zhǎng)；優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)建議計(jì)劃：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)DELL模式三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商寄售庫(kù)存（10天）采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存1、分解到周計(jì)劃2、客戶習(xí)慣分析3、供應(yīng)商選擇每月預(yù)測(cè)誤差不得大于50％（公司運(yùn)作所能承受的最大程度）供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化補(bǔ)貨10天＝0.5月庫(kù)存＝50%的月銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理實(shí)際銷售訂單拉動(dòng)銷售預(yù)測(cè)誤差彌補(bǔ)快速反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)補(bǔ)貨供應(yīng)商在承運(yùn)商機(jī)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存，保證供貨的及時(shí)和可獲得性需求每2個(gè)小時(shí)刷新。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)DELL模式三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商寄售采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存1、分123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)決策內(nèi)容

銷售計(jì)劃方面：1、各銷售部門的職責(zé)，相互協(xié)作與宣傳配合；2、兩個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃與1周要貨計(jì)劃；3、銷售計(jì)劃衡量與評(píng)估客戶承諾期的重新定義：

分銷商為5天，普通客戶為3天安全庫(kù)存方面：減少成品庫(kù)存與增加模塊化組件的準(zhǔn)備

PMC的建立與職責(zé)定義

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)決策內(nèi)容銷售計(jì)劃方面：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈銷售優(yōu)化建議——信貸管理優(yōu)化建議銷售優(yōu)化建議——信貸管理優(yōu)化建議信貸管理優(yōu)化方向建立一個(gè)完善的信貸體系：事前定義，事中控制，事后評(píng)估，并附之以配套的流程細(xì)則與組織保障。優(yōu)化方案建議－信貸管理信貸管理優(yōu)化方向建立一個(gè)完善的信貸體系：事前定義，事中控制，缺乏一套有效的信貸管理與監(jiān)控模式，現(xiàn)行管理主要集中在商務(wù)中心的事中信用金使用控制、審批與例外發(fā)放上，事前代理商信貸等級(jí)劃分與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)定義不夠細(xì)化，事后信用金使用與例外發(fā)放的跟蹤監(jiān)控力度不夠，以及缺少對(duì)代理商信用的重新評(píng)估與考核；信貸管理目前由商務(wù)中心牽頭來(lái)執(zhí)行，只有在事前信貸評(píng)估時(shí)有相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與，在事中信貸執(zhí)行與監(jiān)控，事后考核與反饋上，缺乏其他業(yè)務(wù)部門的介入，導(dǎo)致信貸與價(jià)格、促銷無(wú)法配套有效使用；信用策略在產(chǎn)品組的管理方式上存在不一致性，有些客戶采用按PC、SV兩大產(chǎn)品組分別進(jìn)行信用管理，有些客戶則采用PC+SV的方式進(jìn)行信用管理，這種做法雖然在SAP系統(tǒng)當(dāng)期實(shí)現(xiàn)上不存在問(wèn)題，但對(duì)于后期管理存在風(fēng)險(xiǎn)：若改變客戶信用管理方式，如：從PC+SV方式改成PC、SV分別管理，則原先記在PC+SV信貸區(qū)中的已使用額度與天數(shù)很難進(jìn)行分拆，尤其是應(yīng)收部分的轉(zhuǎn)移；目前在信貸統(tǒng)計(jì)上存在許多報(bào)表，但缺少專門人員與部門對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉與研究，從而失去在信貸管理上持續(xù)提高的機(jī)會(huì)。信貸管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析銷售優(yōu)化建議－信貸管理缺乏一套有效的信貸管理與監(jiān)控模式，現(xiàn)行管理主要集中在商務(wù)中心SD優(yōu)化建議-信貸管理事中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)信用政策收帳策略信用控制不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)采用不同的信用控制方法信用額度控制、信用逾期控制積極、堅(jiān)決的收帳策略事前定義信貸評(píng)估數(shù)據(jù)收集與分析信用等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與管理細(xì)則升降級(jí)的衡量指標(biāo)與配套的獎(jiǎng)懲措施

保守的信貸策略開(kāi)放的信貸策略信貸策略確定公司年度總體信貸額度和信貸分配比例

取消目前某些代理商在產(chǎn)品組上的混用現(xiàn)象或采用集中式管理

信用評(píng)估體系信用保障體系信用評(píng)估評(píng)估復(fù)查機(jī)制信用分析信用復(fù)查事后評(píng)估定期評(píng)估復(fù)查機(jī)制（建議每半年一次）確定復(fù)查項(xiàng)目，參與部門，評(píng)估依據(jù)與調(diào)整方式設(shè)專門人員深化信貸數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析信貸專員設(shè)立信貸分析例會(huì)組織優(yōu)化措施組織保障設(shè)立信貸專員崗位，負(fù)責(zé)信用數(shù)據(jù)維護(hù)、信貸執(zhí)行與跟蹤反饋；建議由商務(wù)中心牽頭定期組織包括各銷售業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門參加的信貸評(píng)估與分析例會(huì)。SD優(yōu)化建議-信貸管理事中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)信用控制不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)決策內(nèi)容

成立專門的項(xiàng)目小組進(jìn)行推動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的確定

銷售部門與商務(wù)中心的職責(zé)與配合

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)決策內(nèi)容成立專門的項(xiàng)目小組進(jìn)行推動(dòng)優(yōu)化方案建議－企公司運(yùn)作水平考核指標(biāo)公司運(yùn)作水平考核指標(biāo)公司運(yùn)作水平考核指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報(bào)考核評(píng)估遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地反映各個(gè)階段的實(shí)際運(yùn)作狀況收集/匯總實(shí)際的運(yùn)作信息，以供管理層分析和調(diào)整。分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因和潛在的管理問(wèn)題針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案，實(shí)施改進(jìn)。考核評(píng)估計(jì)算考核期間的實(shí)際運(yùn)作指標(biāo)數(shù)值實(shí)施既定的激勵(lì)舉措公司運(yùn)作水平考核循環(huán)體系公司運(yùn)作水平考核指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報(bào)考核評(píng)估遠(yuǎn)景目目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素及公司運(yùn)作考核指標(biāo)的確定提高資本回報(bào)率生產(chǎn)運(yùn)作最優(yōu)化銷售運(yùn)作最優(yōu)化采購(gòu)運(yùn)作最優(yōu)化提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性優(yōu)化散件庫(kù)存管理優(yōu)化成品庫(kù)存管理降低發(fā)貨成本提高庫(kù)存管理的準(zhǔn)確性提高采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行提高生產(chǎn)效率采購(gòu)質(zhì)量監(jiān)督提高客戶滿意度提高機(jī)型預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性減少訂單更改縮短訂單完成周期準(zhǔn)時(shí)交貨優(yōu)化成品管理優(yōu)化散件管理減少發(fā)貨錯(cuò)誤進(jìn)行盤點(diǎn)……減少采購(gòu)次品目標(biāo)關(guān)鍵成功因素減少改配次數(shù)公司運(yùn)作考核指標(biāo)實(shí)際需求/預(yù)測(cè)需求訂單更改率銷售訂單完成周期（接單->生產(chǎn)->生產(chǎn)完工->發(fā)貨）準(zhǔn)時(shí)交貨率平均延誤天數(shù)/缺件交付率產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)訂單完工周期改配率采購(gòu)計(jì)劃分解/匯總采購(gòu)訂單準(zhǔn)時(shí)交付率采購(gòu)?fù)素浄敌尢幚碇芷诓少?gòu)批合格率采購(gòu)故障率庫(kù)存運(yùn)作最優(yōu)化成品、散件庫(kù)存水平成品、散件周轉(zhuǎn)率成品散件周轉(zhuǎn)次數(shù)期末庫(kù)存/日出貨量庫(kù)齡安全庫(kù)存量發(fā)錯(cuò)貨率貨運(yùn)成本盤點(diǎn)后庫(kù)存金額標(biāo)準(zhǔn)差盤點(diǎn)差異庫(kù)存金額平方差提高有效工作時(shí)間生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)督減少生產(chǎn)次品生產(chǎn)批合格率機(jī)型故障率公司運(yùn)作水平考核指標(biāo)目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素及公司運(yùn)作考核指標(biāo)的確定提高生產(chǎn)運(yùn)作銷售運(yùn)與時(shí)俱進(jìn)的浪潮北京創(chuàng)新科技永不停頓浪潮(北京)電子信息產(chǎn)業(yè)有限公司與時(shí)俱進(jìn)的浪潮北京創(chuàng)新科技永不停頓浪潮(北京)電子信息產(chǎn)業(yè)有浪潮ERP項(xiàng)目組

優(yōu)化建議浪潮ERP項(xiàng)目組浪潮ERP項(xiàng)目組

優(yōu)化建議浪潮ERP項(xiàng)目組

計(jì)劃優(yōu)化建議-企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化建議1計(jì)劃優(yōu)化建議-企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化建議1企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化方向1、建立一個(gè)良性、高效、協(xié)作的銷售計(jì)劃運(yùn)作體系;2、成立PMC部門，負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃的分解與執(zhí)行，合同承諾期的評(píng)估與確認(rèn)，采購(gòu)計(jì)劃的制定，庫(kù)存控制與資金分析，采購(gòu)收貨計(jì)劃，周、日生產(chǎn)計(jì)劃制定，排產(chǎn)管理，物流運(yùn)輸計(jì)劃的安排。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化方向1、建立一個(gè)良性、高效、協(xié)作的銷售計(jì)劃

Dell的企圖Dell策略：以自身銷售和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)作為交換條件尋求結(jié)盟者，進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域。“利潤(rùn)總額”運(yùn)作方式–來(lái)自《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》的啟迪，采用OEM方式，從低端市場(chǎng)入手“叢林法則”生存手段–“弱肉強(qiáng)食，適者生存”，發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)”，瘋狂加大出貨量，同時(shí)向供應(yīng)商壓價(jià)，占據(jù)主動(dòng)地位優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)為了解決PC市場(chǎng)的需求疲軟，Dell提出：全面出擊、擴(kuò)大公司職能，進(jìn)入新的高收益領(lǐng)域。Dell的企圖Dell策略：以自身銷售和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)作為供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)-存貨速度第一步，企業(yè)利用ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、Web服務(wù)系統(tǒng)以及其他工具集成企業(yè)內(nèi)部流程和數(shù)據(jù)。第二步，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，并用它來(lái)預(yù)測(cè)供應(yīng)與需求。第三步，整合供應(yīng)商，幫助它們提高效率。資料：Dell2002年總存貨速度為4天；聯(lián)想在成功實(shí)施ERP之后，庫(kù)存周轉(zhuǎn)從72天縮短為22天。目前，聯(lián)想大約有一半的電腦是靠預(yù)測(cè)需求來(lái)生產(chǎn)的，另外一半則通過(guò)分銷商實(shí)行“量身定造”，具體實(shí)現(xiàn)方式是使其與分銷商之間的連接自動(dòng)化。結(jié)論：建立“供應(yīng)鏈管理的精神”，用信息取代庫(kù)存。ERP與CRM只是管理工具，成功關(guān)鍵是靠管理思想與管理手段的提升。根據(jù)IDC的分析，供應(yīng)鏈的效率主要通過(guò)三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)-存貨速度第一步，企業(yè)利用ERP系統(tǒng)、C電腦行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)需求驅(qū)動(dòng)采購(gòu)與生產(chǎn)，因此銷售預(yù)測(cè)是關(guān)鍵；采用大規(guī)模定制的方式，因此有效而靈活地制造是保障，減少成品庫(kù)存與依靠模塊化組件的準(zhǔn)備是手段。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)電腦行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)需求驅(qū)動(dòng)采購(gòu)與生產(chǎn)，因此銷售預(yù)測(cè)是123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)管理現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)浪潮現(xiàn)有計(jì)劃運(yùn)作流程的了解和分析，發(fā)現(xiàn)目前的管理運(yùn)作存在以下四方面的問(wèn)題：銷售預(yù)測(cè)方面

1、銷售預(yù)測(cè)的采集、匯總與修正上：預(yù)測(cè)時(shí)間短，收集速度慢；對(duì)經(jīng)銷商的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)缺乏質(zhì)與量的考核，對(duì)于辦事處與銷售員的考核不全面，未形成有效機(jī)制；按銷售組織層層匯總上報(bào)過(guò)程中，缺乏統(tǒng)一的采集核實(shí)方法與數(shù)據(jù)修正模型指標(biāo)；目前銷售辦事處人員的主要精力集中在盯單上，并沒(méi)將工作重心放在渠道建設(shè)上；項(xiàng)目預(yù)測(cè)上突發(fā)因素多，只采用粗放的經(jīng)驗(yàn)判斷指數(shù)，導(dǎo)致準(zhǔn)確率低，事后缺乏總結(jié)與分析，導(dǎo)致類似的突發(fā)項(xiàng)目不斷發(fā)生；未充分發(fā)揮現(xiàn)有銷售部門在預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)評(píng)估與修正中的作用，產(chǎn)品經(jīng)理組在進(jìn)行預(yù)測(cè)匯總與修正時(shí)，缺乏歷史銷售統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品、地區(qū)、季節(jié)分布數(shù)據(jù)與客戶習(xí)慣分析的支持；全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)于粗放，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分與產(chǎn)品定位的分析力度不夠。

2、在銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃之間的銜接上：部門信息傳遞差，相互溝通協(xié)調(diào)能力弱，未形成高效、統(tǒng)一的計(jì)劃運(yùn)作平臺(tái)。

3、在訂單執(zhí)行方面：對(duì)所有客戶執(zhí)行同一交貨承諾期，無(wú)形中養(yǎng)成代理商缺乏要貨計(jì)劃意識(shí)，緊急下單頻繁的習(xí)慣，加大內(nèi)部運(yùn)作的負(fù)荷程度。采購(gòu)計(jì)劃方面1、計(jì)劃的周期：目前的計(jì)劃是本月底做下月計(jì)劃，而對(duì)于采購(gòu)周期較長(zhǎng)的物料則需要采購(gòu)部自己預(yù)測(cè)；2、計(jì)劃的準(zhǔn)確程度：目前的計(jì)劃在總體數(shù)量、系列層次數(shù)量方面相對(duì)比較準(zhǔn)確，但在機(jī)型這一層次，準(zhǔn)確程度已經(jīng)很不準(zhǔn)確，到采購(gòu)部分解到物料層次時(shí)，更重要的是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行調(diào)整；3、全部手工操作：除利用EXCEL進(jìn)行標(biāo)配分解外，其它工作基本上全是手工操作，如歷史的積累和兼容部件的計(jì)算，對(duì)庫(kù)存數(shù)量的沖減，對(duì)PO的核查，最終計(jì)劃調(diào)整等。生產(chǎn)計(jì)劃方面

從銷售部門到生產(chǎn)部門之間沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)部門，造成生產(chǎn)部門只是被動(dòng)接單，被動(dòng)生產(chǎn)，無(wú)法合理安排生產(chǎn)資源，從而會(huì)影響到對(duì)客戶承諾交貨期的實(shí)現(xiàn)。交貨計(jì)劃方面物控部被動(dòng)的接受商務(wù)中心和代理商的發(fā)貨指令，沒(méi)起到應(yīng)有的物流調(diào)度控制職能。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀分析通過(guò)對(duì)浪潮現(xiàn)有計(jì)劃運(yùn)作流程的了解和分析，發(fā)現(xiàn)目前123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)123管理現(xiàn)狀的分析優(yōu)化方案的闡述領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)化方案建議－企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)劃采購(gòu)計(jì)劃物流運(yùn)輸計(jì)劃PMC生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃體系優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)劃采購(gòu)計(jì)劃物流運(yùn)輸計(jì)劃PMC生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程中，必須加強(qiáng)市場(chǎng)細(xì)分與產(chǎn)品策略研究的工作，分析出明年IT硬件行業(yè)年度總需求量，本公司各產(chǎn)品系列所占市場(chǎng)份額及總量的目標(biāo)值，并通過(guò)考察技術(shù)走勢(shì)，主要部件廠商的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，第三方機(jī)構(gòu)公布的統(tǒng)計(jì)與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（如：IDC），結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)與產(chǎn)品系列在地區(qū)、季節(jié)上的分布，得到切實(shí)可行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在上述體系中，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是基礎(chǔ)，是一切業(yè)務(wù)流運(yùn)作的立根之本，因此，我們建議：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程中，必須加強(qiáng)市場(chǎng)細(xì)分與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-市場(chǎng)-產(chǎn)品發(fā)展評(píng)估工具在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程中有必要采用某些分析評(píng)估模型作為輔助工具，以幫助我們客觀地認(rèn)識(shí)企業(yè)資源、市場(chǎng)環(huán)境與產(chǎn)品定位。IIIIIIIVVVIVII產(chǎn)品-市場(chǎng)發(fā)展組合評(píng)估模型強(qiáng)中弱開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展階段優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-市場(chǎng)-產(chǎn)品發(fā)展評(píng)估工具在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)銷售計(jì)劃1-剛性任務(wù)指標(biāo)與柔性銷售預(yù)測(cè)在大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式中，銷售計(jì)劃是核心，是其他計(jì)劃產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)。通常銷售計(jì)劃分為剛性任務(wù)指標(biāo)與柔性預(yù)測(cè)。剛性任務(wù)指標(biāo)由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解而來(lái)，從上至下在各銷售組織中層層下達(dá)，在日常業(yè)務(wù)運(yùn)作中貫徹執(zhí)行，并附之以一套完善合理的績(jī)效考核體系；柔性預(yù)測(cè)是指每月銷售部門上報(bào)的銷售預(yù)測(cè)，它是從下至上進(jìn)行收集、匯總與加工。前者是后者產(chǎn)生的目標(biāo)，后者是前者實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，是銷售計(jì)劃在日常工作中的重點(diǎn)，優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃剛性任務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)需求信息經(jīng)營(yíng)計(jì)劃柔性預(yù)測(cè)1、商品計(jì)劃2、渠道計(jì)劃3、成本計(jì)劃4、銷售單位組織計(jì)劃5、銷售總額計(jì)劃6、市場(chǎng)推廣計(jì)劃1、渠道預(yù)測(cè)2、項(xiàng)目預(yù)測(cè)3、促銷預(yù)測(cè)4、產(chǎn)品升級(jí)/淘汰預(yù)測(cè)至上而下分解至下而上匯總銷售計(jì)劃1-剛性任務(wù)指標(biāo)與柔性銷售預(yù)測(cè)在大規(guī)模銷售計(jì)劃2-預(yù)測(cè)工作的重要性它是需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)的關(guān)鍵：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶需求出現(xiàn)多樣化、特殊化的情況下，要提高對(duì)客戶的服務(wù)水平、減少失銷現(xiàn)象，降低成本、提高質(zhì)量，同時(shí)增強(qiáng)對(duì)于市場(chǎng)的響應(yīng)效率，加強(qiáng)生產(chǎn)、物料規(guī)劃以便充分利用公司資源，就必須重視預(yù)測(cè)工作，并不斷提高其準(zhǔn)確性。對(duì)預(yù)測(cè)編制周期的要求取決于–

“預(yù)測(cè)屏蔽期”：關(guān)鍵部件中的最長(zhǎng)采購(gòu)提前期+生產(chǎn)時(shí)間的限制：目前為48天（45+3）；決策響應(yīng)時(shí)間：預(yù)測(cè)的目標(biāo)是足夠的時(shí)間內(nèi)提供足夠詳細(xì)的足夠的信息量。企業(yè)需要一定的時(shí)間來(lái)響應(yīng)預(yù)測(cè)的改變，在衡量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性時(shí)必須考慮企業(yè)響應(yīng)的時(shí)間。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃2-預(yù)測(cè)工作的重要性它是需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)的關(guān)銷售計(jì)劃3-協(xié)作式預(yù)測(cè)對(duì)于柔性預(yù)測(cè)的產(chǎn)生，我們提倡建立一種高效的預(yù)測(cè)機(jī)制–協(xié)作式預(yù)測(cè)：即從公司內(nèi)外不同信息源頭收集與加工預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并最終匯總為一個(gè)統(tǒng)一和諧的銷售需求值的過(guò)程。它的實(shí)現(xiàn)不是靠某個(gè)或某幾個(gè)銷售部門單獨(dú)完成的，必須要求所有部門都必須參與進(jìn)來(lái)，同時(shí)發(fā)動(dòng)下游重點(diǎn)代理商來(lái)共同完成。它包括以下五個(gè)要素：

收集兩個(gè)月滾動(dòng)的渠道預(yù)測(cè)信息與1周滾動(dòng)的渠道要貨計(jì)劃（以基本落實(shí)的訂單為依據(jù)，主要用于指導(dǎo)排產(chǎn)計(jì)劃）；收集兩個(gè)月滾動(dòng)的項(xiàng)目預(yù)測(cè)信息與1周滾動(dòng)的項(xiàng)目要貨計(jì)劃（以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，主要用于指導(dǎo)排產(chǎn)計(jì)劃與短期采購(gòu)計(jì)劃）；運(yùn)用統(tǒng)計(jì)表和其他運(yùn)算模式得到的以往銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)統(tǒng)計(jì)本年前期實(shí)際銷售情況與本年銷售任務(wù)執(zhí)行情況；收集市場(chǎng)推廣與產(chǎn)品促銷計(jì)劃所產(chǎn)生的銷售預(yù)測(cè)增量；根據(jù)產(chǎn)品研制規(guī)劃確定升級(jí)淘汰計(jì)劃（1個(gè)月滾動(dòng)），明確淘汰機(jī)型與淘汰機(jī)型配置延續(xù)周期及生產(chǎn)控制數(shù)量，預(yù)測(cè)由于產(chǎn)品替代所導(dǎo)致的銷量流失以及銷量在機(jī)型分布上的調(diào)整。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃3-協(xié)作式預(yù)測(cè)對(duì)于柔性預(yù)測(cè)的產(chǎn)生，我們內(nèi)部外部銷售計(jì)劃4-銷售預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)機(jī)制與流程保證優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)外銷售計(jì)劃4-銷售預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)機(jī)制與流程保證優(yōu)化方銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)銷售員

–

收集來(lái)自市場(chǎng)的需求以及潛在客戶訂單消息，對(duì)訂單的可執(zhí)行情況進(jìn)行分析，結(jié)合公司內(nèi)外舉辦的一系列展示會(huì)、發(fā)布會(huì)等促銷活動(dòng)，針對(duì)銷售目標(biāo)進(jìn)行審核。（重點(diǎn)在于市場(chǎng)需求的采集）銷售辦事處

–核實(shí)銷售員預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的合理性與準(zhǔn)確性（根據(jù)銷售歷史信息、本年產(chǎn)品的銷售趨勢(shì)與銷售任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行比較分析）項(xiàng)目管理部-對(duì)項(xiàng)目預(yù)測(cè)采用定性分析法中的PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）預(yù)測(cè)模型，綜合了代理、銷售員與銷售經(jīng)理的預(yù)測(cè)水平做出判斷銷售管理部–對(duì)渠道預(yù)測(cè)采用定量分析法中的歷史影射方式，據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)象的過(guò)去統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以時(shí)間t綜合替代各種影響因素，找到預(yù)測(cè)變量隨時(shí)間變化的規(guī)律，建立移動(dòng)平均模型，并結(jié)合增長(zhǎng)指數(shù)，推斷未來(lái)的數(shù)值。它的基本設(shè)想是：未來(lái)是過(guò)去的延伸渠道管理部

–對(duì)銷售管理部做出的渠道預(yù)測(cè)進(jìn)行檢驗(yàn)確認(rèn)，同時(shí)提供促銷計(jì)劃。（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與銷售任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行定量分析）優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)銷售員–銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理部

–

匯總渠道預(yù)測(cè)、項(xiàng)目預(yù)測(cè)與促銷計(jì)劃并進(jìn)行衡量與確認(rèn)，同時(shí)召集多方會(huì)議共同討論淘汰替代機(jī)型預(yù)測(cè)，討論根據(jù)市場(chǎng)變化是否進(jìn)行銷售任務(wù)的調(diào)整。在異常時(shí)期負(fù)責(zé)啟動(dòng)特殊預(yù)測(cè)模型-灰色預(yù)測(cè)方法。數(shù)據(jù)分析中心

–通過(guò)ERP與CRM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，分析研究預(yù)測(cè)中的不可控因素，不斷總結(jié)預(yù)測(cè)工作中的有效經(jīng)驗(yàn)與方法，為提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性提供堅(jiān)實(shí)保障。

PMC

–

匯總渠道預(yù)測(cè)、項(xiàng)目預(yù)測(cè)、促銷計(jì)劃與淘汰替代機(jī)型配置計(jì)劃，根據(jù)使用部件情況進(jìn)行分解合并，編制短期采購(gòu)計(jì)劃。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃5-銷售組織在預(yù)測(cè)中所承擔(dān)的職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理部銷售計(jì)劃6-預(yù)測(cè)衡量預(yù)測(cè)衡量可以分為產(chǎn)品系列預(yù)測(cè)分析及各機(jī)型預(yù)測(cè)分析：產(chǎn)品系列預(yù)測(cè)分析是對(duì)各個(gè)機(jī)型預(yù)測(cè)分析的匯總，主要對(duì)數(shù)據(jù)合理性進(jìn)行檢查并可指導(dǎo)銷售及營(yíng)業(yè)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)產(chǎn)品系列預(yù)測(cè)分析，管理階層可以發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)計(jì)劃與實(shí)際市場(chǎng)間需求的差異；各機(jī)型預(yù)測(cè)分析是對(duì)每一個(gè)銷售機(jī)型的銷售情況與預(yù)測(cè)進(jìn)行對(duì)比，從中計(jì)算銷售與預(yù)測(cè)間差異的絕對(duì)值，以便對(duì)每個(gè)機(jī)型進(jìn)行跟蹤處理。另外，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性衡量還可以按照各公司的要求進(jìn)行數(shù)量與金額分析、按地區(qū)分析、按業(yè)務(wù)人員分析、按行業(yè)分析等。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)一個(gè)有效的預(yù)測(cè)制訂、維護(hù)與評(píng)估流程必須包含預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的衡量，而且可以根據(jù)不同的要求對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行不同角度的衡量以不斷提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，越早發(fā)現(xiàn)預(yù)測(cè)中的誤差信息，便可以越早地采取措施以便快速對(duì)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)。銷售計(jì)劃6-預(yù)測(cè)衡量預(yù)測(cè)衡量可以分為產(chǎn)品系列預(yù)銷售計(jì)劃7-預(yù)測(cè)評(píng)估制定偏差率；根據(jù)“帕累托”原理，實(shí)行ABC分類評(píng)估；縮短“預(yù)測(cè)屏蔽期”；加強(qiáng)對(duì)不可控因素的分析優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃7-預(yù)測(cè)評(píng)估制定偏差率；優(yōu)化方案建議－

PMC介紹（計(jì)劃調(diào)度部門）銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理；合同承諾期的評(píng)估與確認(rèn)；采購(gòu)計(jì)劃的制定；庫(kù)存控制與資金分析；計(jì)劃調(diào)度缺件信息跟蹤反饋調(diào)度采購(gòu)收貨計(jì)劃；周、日生產(chǎn)計(jì)劃制定；排產(chǎn)管理；物流運(yùn)輸計(jì)劃的安排PMC是指生產(chǎn)控制與物料控制（計(jì)劃調(diào)度部門），是整個(gè)計(jì)劃體系的中樞，它的任務(wù)是：

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC介紹（計(jì)劃調(diào)度部門）銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理；P銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理：由數(shù)據(jù)分析中心提供銷售預(yù)測(cè)執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)，對(duì)各部門提交預(yù)測(cè)情況進(jìn)行考核打分。合同承諾期的評(píng)估與確認(rèn)合同承諾期＝采購(gòu)提前期+生產(chǎn)周期+交貨計(jì)劃。整機(jī)或者部件在缺貨的情況下，PMC反饋給商務(wù)中心，和商務(wù)中心審核所有缺貨訂單和接單確認(rèn)信息，由PMC集中根據(jù)供貨反饋情況評(píng)估處理（排定訂單供貨優(yōu)先級(jí)）并反饋明確的承諾期；需多部門協(xié)作完成訂單交貨，由PMC制訂項(xiàng)目計(jì)劃，協(xié)調(diào)和推動(dòng)相關(guān)部門保證按時(shí)完成工作。在正常約定的情況下，如整機(jī)或者部件在不缺貨的情況下，通常由商務(wù)中心合同評(píng)審員確定訂單承諾期，只有大訂單或者特殊合同需要上報(bào)PMC處理。

PMC職責(zé)1-銷售預(yù)測(cè)匯總與合同承諾期評(píng)估PMC是指生產(chǎn)控制與物料控制（計(jì)劃調(diào)度部門），是整個(gè)計(jì)劃體系的中樞，它的任務(wù)是：

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理：PMC職責(zé)1-銷售預(yù)測(cè)

PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)

PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型的數(shù)據(jù)依據(jù)銷售預(yù)測(cè)的匯總與考核管理；銷售計(jì)劃（到機(jī)型）客戶習(xí)慣分析物料消耗歷史安全庫(kù)存，包括標(biāo)配整機(jī)庫(kù)存、標(biāo)配散件安全庫(kù)存、非標(biāo)配散件安全庫(kù)存現(xiàn)有物料庫(kù)存在途采購(gòu)訂單采購(gòu)計(jì)劃模型的數(shù)據(jù)依據(jù)：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)2-采購(gòu)計(jì)劃模型的數(shù)據(jù)依據(jù)銷售預(yù)測(cè)的匯總

PMC職責(zé)2-采購(gòu)調(diào)度通過(guò)每周的運(yùn)作調(diào)度會(huì)議，依據(jù)周滾動(dòng)要貨計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)展情況，對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)估，對(duì)采購(gòu)供貨計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度和庫(kù)存計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；銷售計(jì)劃（到機(jī)型）周運(yùn)作調(diào)度會(huì)議：關(guān)于安全庫(kù)存：為彌補(bǔ)產(chǎn)品組經(jīng)理提供的銷售計(jì)劃中必然存在的偏差，需要采用安全庫(kù)存。安全庫(kù)存的大小與物料允許的預(yù)測(cè)誤差和平均消耗數(shù)量相關(guān)，如果每周提前下給供應(yīng)商的物料采購(gòu)訂單相對(duì)準(zhǔn)確，則可以降低目前的安全庫(kù)存數(shù)量。同時(shí)為了進(jìn)一步降低庫(kù)存的資金占?jí)海梢酝?yīng)商進(jìn)行協(xié)商，按照計(jì)劃備貨，將我們需要的物料的安全庫(kù)存寄存在我們公司倉(cāng)庫(kù)中，作為寄售庫(kù)存，根據(jù)使用的物料數(shù)量定期和供應(yīng)商結(jié)算。關(guān)于計(jì)劃的消耗：不論標(biāo)配還是非標(biāo)配，銷售訂單中產(chǎn)品均直接沖銷計(jì)劃(預(yù)測(cè))。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)2-采購(gòu)調(diào)度通過(guò)每周的運(yùn)作調(diào)度會(huì)議，依據(jù)

PMC職責(zé)3-庫(kù)存控制與資金分析項(xiàng)目預(yù)測(cè)渠道預(yù)測(cè)促銷預(yù)測(cè)淘汰替代產(chǎn)品標(biāo)配庫(kù)存銷售計(jì)劃散件安全庫(kù)存采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)資金計(jì)劃供應(yīng)商寄售庫(kù)存供應(yīng)商PMC采購(gòu)部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部外部?jī)?yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)3-庫(kù)存控制與資金分析項(xiàng)目預(yù)測(cè)渠道預(yù)測(cè)

PMC職責(zé)4-計(jì)劃調(diào)度日常調(diào)整特殊調(diào)整：追加計(jì)劃項(xiàng)目渠道根據(jù)滾動(dòng)兩個(gè)月的項(xiàng)目預(yù)測(cè)和一周項(xiàng)目要貨計(jì)劃每周調(diào)整散件庫(kù)存。根據(jù)滾動(dòng)兩個(gè)月的渠道預(yù)測(cè)和一周渠道要貨計(jì)劃每周調(diào)整整機(jī)和散件庫(kù)存。正常采購(gòu)能滿足推遲交貨挪用－計(jì)劃調(diào)度引入專業(yè)計(jì)劃：得到采購(gòu)信息，決定生產(chǎn)計(jì)劃排程。傳遞緊急信息。合理有序調(diào)度公司資源配給。重要計(jì)劃文件：生產(chǎn)排產(chǎn)表缺料信息表發(fā)貨計(jì)劃表（發(fā)貨單->生產(chǎn)/庫(kù)存情況)貨運(yùn)計(jì)劃表（送達(dá)方）優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)4-計(jì)劃調(diào)度日常調(diào)整特殊調(diào)整：項(xiàng)目渠道根

PMC職責(zé)5-缺件信息跟蹤反饋調(diào)度

缺件信息跟蹤反饋：缺件信息的追蹤項(xiàng)目專用物料的采購(gòu)調(diào)度調(diào)整生產(chǎn)排產(chǎn)反饋商務(wù)中心承諾期通知倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)和品管檢驗(yàn)短缺件的調(diào)配和挪用，調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先順序緊急交貨信息傳遞協(xié)調(diào)公司其他相關(guān)部門資源配合交貨計(jì)劃優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)5-缺件信息跟蹤反饋調(diào)度缺件信

PMC職責(zé)6-采購(gòu)收貨計(jì)劃

采購(gòu)收貨計(jì)劃制定的依據(jù)：

采購(gòu)訂單、供應(yīng)商交貨確認(rèn)。采購(gòu)收貨計(jì)劃的制定過(guò)程：

采購(gòu)訂單下達(dá)后，采購(gòu)部負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)訂單的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤；在供應(yīng)商接到采購(gòu)訂單后，將采購(gòu)訂單回執(zhí)確認(rèn)出貨計(jì)劃；在供應(yīng)商確定出貨后，將交貨確認(rèn)發(fā)給采購(gòu)部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)維護(hù)交貨確認(rèn)；PMC根據(jù)采購(gòu)訂單日期（未進(jìn)行交貨確認(rèn)的訂單）和采購(gòu)部維護(hù)的供應(yīng)商訂單回執(zhí)和交貨確認(rèn)，生成日采購(gòu)收貨計(jì)劃。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)6-采購(gòu)收貨計(jì)劃采購(gòu)收貨計(jì)劃制PMC職責(zé)7-周生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)周的生產(chǎn)計(jì)劃，解決生產(chǎn)盲目性的問(wèn)題，從而合理的安排生產(chǎn)資源，充分保證對(duì)客戶的承諾期。周生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化到日，可以具體指定生產(chǎn)部門的排產(chǎn)和實(shí)際的生產(chǎn)執(zhí)行。未來(lái)設(shè)計(jì)：方案分析：生產(chǎn)訂單的驅(qū)動(dòng)來(lái)自三部分：按單生產(chǎn)的銷售訂單產(chǎn)生的生產(chǎn)訂單；標(biāo)準(zhǔn)配置補(bǔ)充安全庫(kù)存產(chǎn)生的計(jì)劃訂單轉(zhuǎn)換成的生產(chǎn)訂單；為消化積壓原材料庫(kù)存手工創(chuàng)建的生產(chǎn)訂單。

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)7-周生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)周的生產(chǎn)計(jì)劃，解決生

PMC職責(zé)8-排產(chǎn)管理PMC部門每天運(yùn)行MRP，并將需要生產(chǎn)的計(jì)劃訂單轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)訂單。可以根據(jù)實(shí)際情況考慮需要轉(zhuǎn)換的計(jì)劃訂單的天數(shù)；PMC匯總查看每天生產(chǎn)訂單的安排情況，可以重點(diǎn)考慮三天內(nèi)的生產(chǎn)訂單，因?yàn)槟壳颁N售部門對(duì)客戶的承諾期是三天，以后可以根據(jù)實(shí)際情況再作調(diào)整；PMC對(duì)每天的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行能力評(píng)估。根據(jù)能力評(píng)估清單情況，對(duì)當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行合理的排產(chǎn)，從而保證當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的準(zhǔn)時(shí)完成。

解決方案：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)8-排產(chǎn)管理PMC部門每天運(yùn)行MRP，并PMC職責(zé)9-物流運(yùn)輸計(jì)劃月成品發(fā)運(yùn)計(jì)劃的制定；三日滾動(dòng)發(fā)運(yùn)計(jì)劃，根據(jù)訂單送達(dá)方地址，匯總發(fā)運(yùn)需求，預(yù)先尋找運(yùn)輸商；一日的交貨單下達(dá)，根據(jù)生產(chǎn)和庫(kù)存狀況，調(diào)整發(fā)運(yùn)計(jì)劃；物控部按照發(fā)運(yùn)計(jì)劃發(fā)貨，商務(wù)部和客戶確認(rèn)每筆訂單的產(chǎn)品到貨情況和運(yùn)輸供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，將運(yùn)輸供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量信息轉(zhuǎn)給采購(gòu)部。采購(gòu)部定期對(duì)運(yùn)輸供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，確定供應(yīng)商的服務(wù)配額。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)9-物流運(yùn)輸計(jì)劃月成品發(fā)運(yùn)計(jì)劃的制定；

PMC職責(zé)10-工作反饋和公司運(yùn)作水平考核

準(zhǔn)時(shí)交貨率訂單周期庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存水平

采購(gòu)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率

優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)PMC職責(zé)10-工作反饋和公司運(yùn)作水平考核DELL模式三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商寄售庫(kù)存（10天）采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存1、分解到周計(jì)劃2、客戶習(xí)慣分析3、供應(yīng)商選擇每月預(yù)測(cè)誤差不得大于50％（公司運(yùn)作所能承受的最大程度）供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化補(bǔ)貨10天＝0.5月庫(kù)存＝50%的月銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理實(shí)際銷售訂單拉動(dòng)銷售預(yù)測(cè)誤差彌補(bǔ)快速反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)補(bǔ)貨供應(yīng)商在承運(yùn)商機(jī)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存，保證供貨的及時(shí)和可獲得性需求每2個(gè)小時(shí)刷新。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)DELL模式三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商寄售采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存1、分銷售計(jì)劃的保障–

供應(yīng)商評(píng)估體系的建立優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃的保障–供應(yīng)商評(píng)估體系的建立優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)根據(jù)上述評(píng)價(jià)后，將供應(yīng)商分為合格供應(yīng)商和不合格供應(yīng)商，其中合格供應(yīng)商分為A、B、C三個(gè)等級(jí)：A級(jí)：連續(xù)2次評(píng)價(jià)總分高于90，且質(zhì)量分值大于20分，供貨及時(shí)性分值大于9分；B級(jí)：連續(xù)2次評(píng)價(jià)總分高于70，但不全高于90分，且質(zhì)量分值大于15分，供貨及時(shí)性分值大于7.5分；C級(jí)：連續(xù)2次評(píng)價(jià)總分高于50，但不全高于70分，且質(zhì)量分值不小于10分，供貨及時(shí)性分值不小于5分；升級(jí)關(guān)系：達(dá)到上一等級(jí)條件時(shí)。不合格：連續(xù)兩次總分低于50，或者質(zhì)量分值小于10分，或者供貨及時(shí)性分值小于5分，三個(gè)條件滿足一個(gè)即可。

應(yīng)用：A級(jí)：配額高于80%；B級(jí)：5-20%；C級(jí)：0-5%；只有當(dāng)A、B、C三級(jí)供應(yīng)商均不能供貨時(shí)，才考慮選擇其它供應(yīng)商。優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)根據(jù)上述評(píng)價(jià)后，將供應(yīng)商分為合格供應(yīng)商和不合格供應(yīng)商，其中合建議計(jì)劃：第一步、規(guī)范供應(yīng)商：2003年12月1日－2004年3月31日 主要是規(guī)范供應(yīng)商的行為（采購(gòu)訂單回執(zhí)、送貨單、供應(yīng)商檢驗(yàn)報(bào)告與發(fā)票明細(xì)表等）；

第二步、整合供應(yīng)商：2004年4月1日－2004年12月31日 根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估規(guī)則的權(quán)重

引導(dǎo)供應(yīng)商支持我們公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向；

給予支持我們公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的供應(yīng)商更多的合作機(jī)會(huì)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在公司各相關(guān)政策方面給予傾斜； 淘汰不支持我們公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的供應(yīng)商；第三步、優(yōu)化供應(yīng)商資源：2004年10月1日…… 信息共享、協(xié)同商務(wù)； 誠(chéng)信、共贏、成長(zhǎng)；優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)建議計(jì)劃：優(yōu)化方案建議－企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)DELL模式三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商寄售庫(kù)存（10天）采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存1、分解到周計(jì)劃2、客戶習(xí)慣分析3、供應(yīng)商選擇每月預(yù)測(cè)誤差不得大于50％（公司運(yùn)作所能承受的最大程度）供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化補(bǔ)貨10天＝0.5月庫(kù)存＝50%的月銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理實(shí)際銷售訂單拉動(dòng)銷售預(yù)測(cè)誤差彌補(bǔ)快速反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)補(bǔ)貨供應(yīng)商在承運(yùn)商機(jī)