1供應鏈環境下的組織結構與流程再造1供應鏈環境下的組織結構與流程再造“智豬”博弈大豬小豬搶食大豬小豬主動等待主動

5-19等待4400成本：29：17：36：4“智豬”博弈大豬大豬主動等待-1智豬博弈的思考一、博弈說明了什么問題？二、如何解決博弈中存在的問題？

A：獎勤罰懶

B：增加收益

C：改變結構

——組織結構變革及流程再造的必要智豬博弈的思考一、博弈說明了什么問題？傳統的組織結構類型一、直線制二、職能制三、直線參謀制四、事業部制五、模擬分權制六、矩陣制U型組織（H型組織）M型組織傳統的組織結構類型一、直線制U型組織（H型組織）M型組織傳統組織形態的弊病一、特點基于分工、各自為政、等級森嚴二、對于流程的影響

1、割裂流程

2、響應時間長，效率低下

3、成本居高不下

4、局部優化的結果并非導致全局優化。

5、授權不足及分工過細影響顧客滿意度。削弱市場競爭力，OUT！傳統組織形態的弊病一、特點削弱市場競爭力，OUT！流程型組織定義：以組織的各種流程為基礎設置部門，決定人員分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。優點：揭示流程走向，走出“黑箱狀態”為確定核心能力與核心流程提供了依據為主要流程的規范和再造提供了基礎增加了企業把握核心競爭力的能力流程型組織定義：以組織的各種流程為基礎設置部門，決定人員分工供應鏈環境下流程型組織建立一、必要性傳統組織形態的弊病二、緊迫性內部流程改造——提升企業核心競爭力外部流程再造——縱向一體化并非最佳模式傳統組織形態向流程型組織轉化供應鏈環境下流程型組織建立一、必要性傳統組織形態向流程型組織流程型組織U型組織M型組織集權程度即集權又分權集權分權結構說明組織的第二級機構是負責主要流程的流程分部組織的第二級機構是職能科室組織的第二級機構是事業部總部與分支的關系總部是投資中心，各流程分部是利潤中心總部是投資與利潤中心，分部是成本中心總部是投資中心，事業部是利潤中心事業部所屬工廠是成本中心特點流程通暢，客戶滿意度高。以過程為中心，客戶為導向職責明確，組織系統穩定性高，有利于工作效率提高對外界適應性強，組織穩定性強，便于培養和儲備后備人才領導模式協調和激勵集權管理授權流程型組織U型組織M型組織集權程度即集權又分權集權分權結構說8供應鏈環境下的流程再造一、定義（BusinessProcessReengineering）

為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。關鍵流程，又叫做核心流程，是由組織的核心部門所承擔的對組織的最終輸出貢獻最大的一系列活動。流程再造（BPR）是指徹底分析流程，并予以重新設計，以在各項指標上有突破的進展。其中運營指標包括：質量、成本、靈活性、滿意度等。二、特點：目標性、邏輯性、層次性三、核心：根本性、徹底性、戲劇性和流程

四、如何界定核心流程？

a、根據組織當前的業務

b、根據組織未來的發展戰略

c、顧客對流程的看重程度——乘數效應

d、改造流程的可行性供應鏈環境下的流程再造一、定義（BusinessProce為什么要進行流程再造？一、傳統流程存在以下問題：

1、分工過細，流程繁瑣，效率低下

2、無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識

3、組織機構臃腫，助長官僚作風

4、員工技能單一，適應性差

5、資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠。二、流程再造原則

1、圍繞結果（企業最終要為顧客提供的產品和服務）而不是工序進行組織；

2、注重整體流程最優的系統思想；

3、使責任和利益相統一，調動了工序實施者的積極性，又使流程成為有人負責的過程，避免了相互推委扯皮。

4、建立扁平化組織。BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業組織，盡量消除純粹的中層“領導”。

5、在工作中決策，讓工作過程實現自我控制。從信息源一次性捕捉信息。利用IT手段協調分散與集中的矛盾。

6、再造必須顧及受影響的人們的個人需求，設計變革方案必須邀請當事人參與。為什么要進行流程再造？一、傳統流程存在以下問題：BPR的實質一、根本性的重新思考。二、人的重構。三、有強烈的市場競爭意識和危機感。四、企業經營過程重構的基本內容BPR是一項復雜的系統工程。五、技術的重構。六、組織結構的重構。七、企業文化的重構。八、BPR的驅動力企業戰略和過程理想模式驅動，顧客需求驅動。九、BPR的使能器信息技術和人與組織管理。BPR的實質一、根本性的重新思考。識別組織的核心業務流程根據桿杠和績效評估確定核心業務流程的現狀有缺陷比較好規范現有流程改進現有流程很大問題流程重組組建BPR團隊，負責流程再造宣傳流程管理知識，使員工認識到在流程中的地位和職責變革管理模式及組織形式以適應流程管理的需要提倡不斷的學習和變革，適應競爭，反思現有流程流程管理的方法論模型圖識別組織的核心業務流程根據桿杠和績效有缺陷比較好規范現有流程BPR模型環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新戰略管理風格系統考評指標風險傾向業務流程組織間部門間部門內結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術人技能行為文化價值觀產品、服務和績效成本質量客戶滿意度靈活性/創新股東利益環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新BPR模型環境因素戰略管理業務結構信息和技術人產品、服務和績流程再造的生命周期法構想啟動診斷重新設計重新構建評價保證管理層統一發現再造機會與企業戰略一致選擇一個再造流程識別信息技術可行性通知持股人組建再造小組制定項目計劃設定績效目標描述現有流程找出病癥開發新的設計設計新的流程設計人力資源結構選擇信息技術平臺原型化新建流程開發和應用信息技術重構與持續的改進聯系衡量績效流程再造的生命周期法保證管理發現再造與企業戰選擇一個識別信通企業流程再造方法框架戰略決策階段不斷改進階段流程再造階段信息技術再造設計再造計劃階段流程問題診斷階段人資組織結構再造企業流程再造方法框架戰不流信再流人階段任務——步驟戰略決策再造計劃診斷流程流程設計流程再造不斷改進設計公司愿景界定現有流程新流程設計重組流程績效評估成立再造團隊啟動流程持續改進推出新流程人力資源結構設計分析現有流程制定計劃發現再造機會設計新的ERP系統發現流程問題確認再造目標識別IT結構確認再造對象BPR綜合S-A模型示意圖階段談供應鏈基和組織結構和流程再造17BPR代表性技術介紹一、矩陣技術二、質量功能展開三、魚骨分析技術四、IDEF技術五、作用力場分析技術六、帕累托圖BPR代表性技術介紹一、矩陣技術IDEF技術介紹IDEF是用于描述企業內部運作的一套建模方法。IDEF是由美國空軍發明，現在則根據知識基礎系統開發的。它本來只是運用在制造業上的，經過改造后用途變廣泛了，適用于一般的軟件開發。從IDEF0到IDEF14（包括IDEF1X在內）共有16套方法，每套方法都是通過建模程序來獲取某個特定類型的信息。IDEF方法是用于創建各種系統的圖像表達、分析系統模塊、創建系統的最佳版本和幫助不同系統之間的轉換。IDEF有時與差異分析并用。以下列表里列寫了所有已開發和正在開發的IEDF方法，最常使用的是IDEF0～IDEF4：IDEF0：功能建模（FunctionModeling）IDEF1：信息建模（InformationModeling）IDEF1X：數據建模（DataModeling）IDEF2：仿真建模設計（SimulationModelDesign）IDEF3：過程描述獲取（ProcessDescriptionCapture）IDEF4：面向對象設計（Object-OrientedDesign）IDEF5：本體論描述獲取（OntologyDescriptionCapture）IDEF6：設計原理獲取（DesignRationaleCapture）IDEF7：信息系統審定（InformationSystemAuditing）IDEF8：用戶介面建模（UserInterfaceModeling）IDEF9：場景驅動信息系統設計（Scenario-DrivenISDesign）IDEF10：實施體系結構建模（ImplementationArchitectureModeling）IDEF11：信息制品建模（InformationArtifactModeling）IDEF12：組織建模（OrganizationModeling）IDEF13：三模式映射設計（ThreeSchemaMappingDesign）IDEF14：網絡規劃（NetworkDesign）第一類IDEF方法的作用是溝通系統集成人員之間的信息交流。主要有：IDEF0、IDEF1、IDEF3、IDEF5。IDEF0透過對功能的分解、功能之間關系的分類（如按照輸入、輸出、控制和機制分類）來描述系統功能。IDEF1用來描述企業運作過程中的重要信息。IDEF3支持系統用戶視圖的結構化描述。IDEF5用來采集事實和獲取知識。第二類IDEF方法的重點是系統開發過程中的設計部分。目前有兩種IDEF設計方法：IDEF1X和IDEF4。IDEF1X可以輔助語義數據模型的設計。IDEF4可以產生面向對象實現方法所需的高質量的設計產品。

IDEF技術介紹談供應鏈基和組織結構和流程再造BPR項目的主要特征：對顧客的關注程度流程的結構化程度信息技術的應用程度流程再造的徹底程度BPR項目的主要特征：對顧客的關注程度徹底性程度指數值其中：Fi為每一個因素的賦分，取值為1~5Wi為每一因素的權重，取值為0~1N為因素個數

R為風險指數，取值為1~5徹底性程度指數值其中：Fi為每一個因素的賦分，取值為1~5BPR和ERP一、ERP實施中BPR的必要性BPR和ERP一、ERP實施中BPR的必要性二、BPR和ERP集成的可能性二、BPR和ERP集成的可能性流程再造的工具選擇標準輸入、處理/讀取、輸出、安全/行政功能再造規劃—模型分析—作業成本分析—圖像仿真—運營作業—基準分析流程再造的工具選擇標準BPR失敗的原因

1）誤選重構的時機和條件

2）誤選流程重構的環節

3）忽視自上而下的領導和自下而上的變革

4）錯誤理解IT在BPR中的角色

5）BPR的不成熟BPR失敗的原因

1）誤選重構的時機和條件

2SCOR模型SCOR的產生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創立為了幫助企業實施供應鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領先的企業，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一個參考模型，經過發展、試驗、完善，于1997年發布出了供應鏈參考模型——SCOR。SCC將供應鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進運作過程效率的工業標準。SCC成員支持SCOR作為供應鏈管理的標準模式。SCOR模型SCOR的產生SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所用行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評估其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發。SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）一個以流程為核心的參考模式三個要素框架提供供應鏈的表述性能指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言SCOR（Supply-ChainOperationRSCOR模型將許多優秀的概念如企業流程重構、標桿法和流程度量等集成進了一個跨功能的框架之中。企業流程重構標桿法最優實踐分析流程參考模型將類似公司的運作績效定量表示根據業內卓越公司的結果，建立內部的追求的目標分析最佳的管理實踐與IT解決方案撲捉現行的業務流程制定所求的業務流程（未來流程）撲捉現行的業務流程制定所求的業務流程（未來流程）將類似公司的運作績效定量表示根據業內卓越公司的結果，建立內部的追求的目標最佳的管理實踐與IT解決方案流程為核心的參考模型SCOR模型將許多優秀的概念如企業流程重構、標桿法和流程度量SCOR建立在四個不同的流程環節基礎上供應鏈是一個由規劃,來源,制造與傳遞的四個重復的功能所組成。Enable支持每一個供應鏈功能每一個企業在供應鏈中有一個特殊的位子和功用。SCOR建立在四個不同的流程環節基礎上供應鏈是一個由規劃,SCOR模型的組成供應鏈管理流程的一般定義相對于流程性能的指標體系供應鏈“最佳實施”

(bestpractices)的描述選擇供應鏈軟件產品的信息SCOR模型的組成供應鏈管理流程的一般定義2.2SCOR的基本層次SCOR模型按照流程定義可分為三個層次，每一層次都可用于分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。

2.2SCOR的基本層次SCOR模型按照流程定義可分為三個SCOR的四層結構：各層的定義描述示意圖含義層次最高層(流程類型)配置層(流程目錄)計劃制造交貨外購第一層定義SCOR的范圍和內容。此處設立了競爭目標的基礎一個企業可以從26種流程類型中選擇構造自己的供應鏈，據此實施運作戰略流程要素層(流程分解)企業微調建立的運作戰略。第三層定義企業的在選定市場上成功競爭的能力，包括：流程要素定義流程要素信息輸入與輸出標桿應用最好實施方案支持實施方案的系統能力實施層(流程要素分解)企業實施特定的供應鏈管理系統。第四層定義了取得競爭優勢和適應企業變化條件的方案。1234項目范圍供應鏈參考模型不在項目范圍SCOR的四層結構：各層的定義描述示意圖含義層次最高層配置層第一層：提供一個廣泛的對計劃、外購、制造、發送過程類型的定義，是一個企業建立供應鏈目標的起點。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應鏈的組成部分。企業可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構造實際的或理想的供應鏈。第三層：為企業提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設置目標的信息。計劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業目標選擇、系統軟件能力等。第四層：強調實施。因為每一個企業的個案都是不同的，所以沒有固定的要素。SCOR的四層結構在供應鏈管理上的特征第一層：提供一個廣泛的對計劃、外購、制造、發送過程類型的定義一般來說，可以對SCOR模型從縱橫兩個方面去理解：從橫向來講，SCOR認為任何企業的內部活動都可以劃分為計劃、采購、生產、發運和退貨五項；從縱向來看，企業的上述任一項活動都應該根據產品/客戶訂單的不同特征進行分類。

一般來說，可以對SCOR模型從縱橫兩個方面去理解：從橫向來講SCOR第一層流程定義每個SCOR功能概括了一個不同類型的供應鏈活動規劃（Plan）采購（Source）制造（Make）發運（Deliver）Enable退貨(Return)SCOR第一層流程定義每個SCOR功能概括了一個不同類型的供供應鏈的流程要素——規劃定義所有使資源與需求匹配的業務流程。是供應鏈的策略部分。企業需要研制一套策略來管理所有資源，以期產品或服務能迎合顧客的需求。而規劃的重點主要是發展出一套能監控供應鏈，使其更有效率、更節省成本，并能給與顧客更高品質與價值的產品與服務的指標。類型需求/供應規劃獲取供應資源，對需求做出匯總和優先次序，規劃庫存水平，確定配送需求，對產品、物料和分銷渠道的能力進行規劃。制造/買賣決策，供應鏈結構，能力和資源規劃，業務規劃，新產品入市和老產品出市，生產升級，產品線管理預算Manageplanninginfrastructure供應鏈的流程要素——規劃定義供應鏈的流程要素——采購定義關于接收物料和產品的業務流程。選擇能夠讓企業生產所需的產品或服務的供應商。企業與供應商共同發展出一套定價、運送及付款過程的機制，并建立能監控及改善彼此關系的指標。此外，還必須能夠整體性地管理上游供應商送來的產品與服務的庫存。主要類型采購獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨管理供應商管理來源設施供應商認證，供應商合同，付款信號，進庫貨運供應鏈的流程要素——采購定義供應鏈的流程要素——制造定義用于生產制造或修理的業務流程。是指在制造階段中詳細列出生產、測試、包裝與運送準備所需活動的時間表。這是整個供應鏈運作的過程中最能夠用量化指標來衡量成果的部分，企業應針對品質水平、生產產出及員工生產力加以評量。類型生產執行物料要求，接手物料，制造，質檢，包裝，發放產品管理生產設施工程變化，設施和設備,生產狀態，生產質量，車間排序，短期生產能力供應鏈的流程要素——制造定義供應鏈的流程要素——發運（配送）定義外向物流有關的業務。類型定單管理下單和管理定單，產品報價，產品配制，管理顧客數據庫，管理產品分配，管理產品和價格數據庫，管理應收款項、信用、收款和發票倉庫管理分檢，打包，產品配制，生成標簽，整合定單，發貨運輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口規劃產品安裝，安裝，核實安裝結果傳遞設施管理管理渠道管理制度，定單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質量供應鏈的流程要素——發運（配送）定義供應鏈的流程要素——退貨企業除了考慮如何有效地將產品或服務送至客戶手中外，也應建立一套能完善地從客戶手中回收殘次品、以及從下游廠商手中回收過剩產品的機制。供應鏈的流程要素——退貨企業除了考慮如何有效地將產品或服務送供應鏈的流程要素——ENABLE定義支持所有供應鏈業務流程的功能類型管理信息技術，平臺設施管理工具與技術支持規劃、來源、制造傳遞功能的IT和物理設施流程支持規劃、來源、制造傳遞功能有關的業務流程與資源供應鏈的流程要素——ENABLE定義SCOR模型的第二層SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。企業可選用該層中定義的標準流程單元構建他們的供應鏈。每一中產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。

SCOR模型的第二層SCOR模型的第二層是配置層，由26種核SCOR模型的第3層支持SCOR水平-2功能的所有業務流程每一個第二層流程由多個相應的第三層流程組成例如一個儲存產品的傳遞流程由下組成流程流流程輸入輸出績效指標最佳實踐ENABLING技術SCOR模型的第3層支持SCOR水平-2功能的所有業務流第3層SL1計劃原物料發運SL2接收和驗收原物料SL3發運原物料輸入流程元素輸出采購執行資料采購計劃補貨信號物料移動信號原材料庫存位置在制品庫存位置成品庫存位置采購信號原物料訂單收據驗證庫存第3層SL1計劃SL2接收和SL3發運輸入流程輸出采購執行資供應鏈績效指標評估卡標桿績效比較績效屬性SCOR第一層衡量指標目前水平目標平均水平一流水平達到目標所獲收益面向客戶供應鏈配送可靠性配送性能67%83%75%85%收入增加3-5%訂單反應能力收到訂單至交貨時間20天162814增加顧客滿意度供應鏈柔性供應鏈響應時間52天456045面向內部成本貨品賣出的成本77%75%75%55%減少﹩4M/年全部供應鏈成本9%6%8%5%資產供應庫存總天數61天305726減少﹩2M/次現金周轉時間40天25585減少﹩0.4M/次凈資產周轉次數2.5次2.51.84.3供應鏈績效指標評估卡標桿績效比較績效屬性SCOR第一層衡量指2.3SCOR應用概要SCOR的范圍從訂單輸入到付款發票，所有相互影響的用戶從供應商的供應商到用戶的用戶，包括服務領域的物流，所有物質材料的交易從了解總體需求到滿足每一個訂單，所有相互影響的市場SCOR對制造商的作用容易地構造內部和外部的供應鏈;顯示現有供應鏈的配置，找出理想的供應鏈管理流程。通過通用語言和流程定義，可以更加有效地對內部職能部門、供應商和分銷商之間的評價和溝通。評價自己的供應鏈過程的績效，并與行業內外其它企業供應鏈進行比較。2.3SCOR應用概要SCOR的范圍用標桿法和最佳實施數據把企業的活動分成不同次序，量化指定流程改進的潛在效益，確定財務評價指標。軟件產品用于供應鏈過程的路線圖，和供應商一起找出軟件產品的特征。對進行中的流程改進的測量，容易地找出最有效的努力方向。用標桿法和最佳實施數據把企業的活動分成不同次序，量化指定流程當應用SCOR時，用戶須考慮兩種供應鏈提高的效果。內部效益的提高：SCOR的應用是為了改進內部流程問題。在這樣的應用中，通常只考慮緊前供應商和緊后的用戶。外部管理水平的提高：SCOR用來解決合作伙伴關系問題。這時候的范圍擴大到供應商的供應商、到用戶的用戶。當應用SCOR時，用戶須考慮兩種供應鏈提高的效果。SCOR分析方法—目視分析法在供應鏈圖上尋找改進的機會為了對SCOR水平-2活動進行評價，挑選績效指數頭腦風暴，尋找解決方案構造目標供應鏈圖SCOR分析方法—目視分析法在供應鏈圖上尋找改進的機會525253供應鏈環境下的組織結構與流程再造1供應鏈環境下的組織結構與流程再造“智豬”博弈大豬小豬搶食大豬小豬主動等待主動

5-19等待4400成本：29：17：36：4“智豬”博弈大豬大豬主動等待-1智豬博弈的思考一、博弈說明了什么問題？二、如何解決博弈中存在的問題？

A：獎勤罰懶

B：增加收益

C：改變結構

——組織結構變革及流程再造的必要智豬博弈的思考一、博弈說明了什么問題？傳統的組織結構類型一、直線制二、職能制三、直線參謀制四、事業部制五、模擬分權制六、矩陣制U型組織（H型組織）M型組織傳統的組織結構類型一、直線制U型組織（H型組織）M型組織傳統組織形態的弊病一、特點基于分工、各自為政、等級森嚴二、對于流程的影響

1、割裂流程

2、響應時間長，效率低下

3、成本居高不下

4、局部優化的結果并非導致全局優化。

5、授權不足及分工過細影響顧客滿意度。削弱市場競爭力，OUT！傳統組織形態的弊病一、特點削弱市場競爭力，OUT！流程型組織定義：以組織的各種流程為基礎設置部門，決定人員分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。優點：揭示流程走向，走出“黑箱狀態”為確定核心能力與核心流程提供了依據為主要流程的規范和再造提供了基礎增加了企業把握核心競爭力的能力流程型組織定義：以組織的各種流程為基礎設置部門，決定人員分工供應鏈環境下流程型組織建立一、必要性傳統組織形態的弊病二、緊迫性內部流程改造——提升企業核心競爭力外部流程再造——縱向一體化并非最佳模式傳統組織形態向流程型組織轉化供應鏈環境下流程型組織建立一、必要性傳統組織形態向流程型組織流程型組織U型組織M型組織集權程度即集權又分權集權分權結構說明組織的第二級機構是負責主要流程的流程分部組織的第二級機構是職能科室組織的第二級機構是事業部總部與分支的關系總部是投資中心，各流程分部是利潤中心總部是投資與利潤中心，分部是成本中心總部是投資中心，事業部是利潤中心事業部所屬工廠是成本中心特點流程通暢，客戶滿意度高。以過程為中心，客戶為導向職責明確，組織系統穩定性高，有利于工作效率提高對外界適應性強，組織穩定性強，便于培養和儲備后備人才領導模式協調和激勵集權管理授權流程型組織U型組織M型組織集權程度即集權又分權集權分權結構說60供應鏈環境下的流程再造一、定義（BusinessProcessReengineering）

為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。關鍵流程，又叫做核心流程，是由組織的核心部門所承擔的對組織的最終輸出貢獻最大的一系列活動。流程再造（BPR）是指徹底分析流程，并予以重新設計，以在各項指標上有突破的進展。其中運營指標包括：質量、成本、靈活性、滿意度等。二、特點：目標性、邏輯性、層次性三、核心：根本性、徹底性、戲劇性和流程

四、如何界定核心流程？

a、根據組織當前的業務

b、根據組織未來的發展戰略

c、顧客對流程的看重程度——乘數效應

d、改造流程的可行性供應鏈環境下的流程再造一、定義（BusinessProce為什么要進行流程再造？一、傳統流程存在以下問題：

1、分工過細，流程繁瑣，效率低下

2、無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識

3、組織機構臃腫，助長官僚作風

4、員工技能單一，適應性差

5、資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠。二、流程再造原則

1、圍繞結果（企業最終要為顧客提供的產品和服務）而不是工序進行組織；

2、注重整體流程最優的系統思想；

3、使責任和利益相統一，調動了工序實施者的積極性，又使流程成為有人負責的過程，避免了相互推委扯皮。

4、建立扁平化組織。BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業組織，盡量消除純粹的中層“領導”。

5、在工作中決策，讓工作過程實現自我控制。從信息源一次性捕捉信息。利用IT手段協調分散與集中的矛盾。

6、再造必須顧及受影響的人們的個人需求，設計變革方案必須邀請當事人參與。為什么要進行流程再造？一、傳統流程存在以下問題：BPR的實質一、根本性的重新思考。二、人的重構。三、有強烈的市場競爭意識和危機感。四、企業經營過程重構的基本內容BPR是一項復雜的系統工程。五、技術的重構。六、組織結構的重構。七、企業文化的重構。八、BPR的驅動力企業戰略和過程理想模式驅動，顧客需求驅動。九、BPR的使能器信息技術和人與組織管理。BPR的實質一、根本性的重新思考。識別組織的核心業務流程根據桿杠和績效評估確定核心業務流程的現狀有缺陷比較好規范現有流程改進現有流程很大問題流程重組組建BPR團隊，負責流程再造宣傳流程管理知識，使員工認識到在流程中的地位和職責變革管理模式及組織形式以適應流程管理的需要提倡不斷的學習和變革，適應競爭，反思現有流程流程管理的方法論模型圖識別組織的核心業務流程根據桿杠和績效有缺陷比較好規范現有流程BPR模型環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新戰略管理風格系統考評指標風險傾向業務流程組織間部門間部門內結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術人技能行為文化價值觀產品、服務和績效成本質量客戶滿意度靈活性/創新股東利益環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新結構正式組織非正式組織團隊/工作小組協作/控制崗位業務流程組織間部門間部門內信息和技術數據和信息信息技術決策、模擬和建模工具生產技術戰略管理風格系統考評指標風險傾向環境因素顧客和供應商的力量經濟環境文化因素產業競爭社會因素技術革新BPR模型環境因素戰略管理業務結構信息和技術人產品、服務和績流程再造的生命周期法構想啟動診斷重新設計重新構建評價保證管理層統一發現再造機會與企業戰略一致選擇一個再造流程識別信息技術可行性通知持股人組建再造小組制定項目計劃設定績效目標描述現有流程找出病癥開發新的設計設計新的流程設計人力資源結構選擇信息技術平臺原型化新建流程開發和應用信息技術重構與持續的改進聯系衡量績效流程再造的生命周期法保證管理發現再造與企業戰選擇一個識別信通企業流程再造方法框架戰略決策階段不斷改進階段流程再造階段信息技術再造設計再造計劃階段流程問題診斷階段人資組織結構再造企業流程再造方法框架戰不流信再流人階段任務——步驟戰略決策再造計劃診斷流程流程設計流程再造不斷改進設計公司愿景界定現有流程新流程設計重組流程績效評估成立再造團隊啟動流程持續改進推出新流程人力資源結構設計分析現有流程制定計劃發現再造機會設計新的ERP系統發現流程問題確認再造目標識別IT結構確認再造對象BPR綜合S-A模型示意圖階段談供應鏈基和組織結構和流程再造69BPR代表性技術介紹一、矩陣技術二、質量功能展開三、魚骨分析技術四、IDEF技術五、作用力場分析技術六、帕累托圖BPR代表性技術介紹一、矩陣技術IDEF技術介紹IDEF是用于描述企業內部運作的一套建模方法。IDEF是由美國空軍發明，現在則根據知識基礎系統開發的。它本來只是運用在制造業上的，經過改造后用途變廣泛了，適用于一般的軟件開發。從IDEF0到IDEF14（包括IDEF1X在內）共有16套方法，每套方法都是通過建模程序來獲取某個特定類型的信息。IDEF方法是用于創建各種系統的圖像表達、分析系統模塊、創建系統的最佳版本和幫助不同系統之間的轉換。IDEF有時與差異分析并用。以下列表里列寫了所有已開發和正在開發的IEDF方法，最常使用的是IDEF0～IDEF4：IDEF0：功能建模（FunctionModeling）IDEF1：信息建模（InformationModeling）IDEF1X：數據建模（DataModeling）IDEF2：仿真建模設計（SimulationModelDesign）IDEF3：過程描述獲取（ProcessDescriptionCapture）IDEF4：面向對象設計（Object-OrientedDesign）IDEF5：本體論描述獲取（OntologyDescriptionCapture）IDEF6：設計原理獲取（DesignRationaleCapture）IDEF7：信息系統審定（InformationSystemAuditing）IDEF8：用戶介面建模（UserInterfaceModeling）IDEF9：場景驅動信息系統設計（Scenario-DrivenISDesign）IDEF10：實施體系結構建模（ImplementationArchitectureModeling）IDEF11：信息制品建模（InformationArtifactModeling）IDEF12：組織建模（OrganizationModeling）IDEF13：三模式映射設計（ThreeSchemaMappingDesign）IDEF14：網絡規劃（NetworkDesign）第一類IDEF方法的作用是溝通系統集成人員之間的信息交流。主要有：IDEF0、IDEF1、IDEF3、IDEF5。IDEF0透過對功能的分解、功能之間關系的分類（如按照輸入、輸出、控制和機制分類）來描述系統功能。IDEF1用來描述企業運作過程中的重要信息。IDEF3支持系統用戶視圖的結構化描述。IDEF5用來采集事實和獲取知識。第二類IDEF方法的重點是系統開發過程中的設計部分。目前有兩種IDEF設計方法：IDEF1X和IDEF4。IDEF1X可以輔助語義數據模型的設計。IDEF4可以產生面向對象實現方法所需的高質量的設計產品。

IDEF技術介紹談供應鏈基和組織結構和流程再造BPR項目的主要特征：對顧客的關注程度流程的結構化程度信息技術的應用程度流程再造的徹底程度BPR項目的主要特征：對顧客的關注程度徹底性程度指數值其中：Fi為每一個因素的賦分，取值為1~5Wi為每一因素的權重，取值為0~1N為因素個數

R為風險指數，取值為1~5徹底性程度指數值其中：Fi為每一個因素的賦分，取值為1~5BPR和ERP一、ERP實施中BPR的必要性BPR和ERP一、ERP實施中BPR的必要性二、BPR和ERP集成的可能性二、BPR和ERP集成的可能性流程再造的工具選擇標準輸入、處理/讀取、輸出、安全/行政功能再造規劃—模型分析—作業成本分析—圖像仿真—運營作業—基準分析流程再造的工具選擇標準BPR失敗的原因

1）誤選重構的時機和條件

2）誤選流程重構的環節

3）忽視自上而下的領導和自下而上的變革

4）錯誤理解IT在BPR中的角色

5）BPR的不成熟BPR失敗的原因

1）誤選重構的時機和條件

2SCOR模型SCOR的產生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創立為了幫助企業實施供應鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領先的企業，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一個參考模型，經過發展、試驗、完善，于1997年發布出了供應鏈參考模型——SCOR。SCC將供應鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進運作過程效率的工業標準。SCC成員支持SCOR作為供應鏈管理的標準模式。SCOR模型SCOR的產生SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所用行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評估其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發。SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）一個以流程為核心的參考模式三個要素框架提供供應鏈的表述性能指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言SCOR（Supply-ChainOperationRSCOR模型將許多優秀的概念如企業流程重構、標桿法和流程度量等集成進了一個跨功能的框架之中。企業流程重構標桿法最優實踐分析流程參考模型將類似公司的運作績效定量表示根據業內卓越公司的結果，建立內部的追求的目標分析最佳的管理實踐與IT解決方案撲捉現行的業務流程制定所求的業務流程（未來流程）撲捉現行的業務流程制定所求的業務流程（未來流程）將類似公司的運作績效定量表示根據業內卓越公司的結果，建立內部的追求的目標最佳的管理實踐與IT解決方案流程為核心的參考模型SCOR模型將許多優秀的概念如企業流程重構、標桿法和流程度量SCOR建立在四個不同的流程環節基礎上供應鏈是一個由規劃,來源,制造與傳遞的四個重復的功能所組成。Enable支持每一個供應鏈功能每一個企業在供應鏈中有一個特殊的位子和功用。SCOR建立在四個不同的流程環節基礎上供應鏈是一個由規劃,SCOR模型的組成供應鏈管理流程的一般定義相對于流程性能的指標體系供應鏈“最佳實施”

(bestpractices)的描述選擇供應鏈軟件產品的信息SCOR模型的組成供應鏈管理流程的一般定義2.2SCOR的基本層次SCOR模型按照流程定義可分為三個層次，每一層次都可用于分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。

2.2SCOR的基本層次SCOR模型按照流程定義可分為三個SCOR的四層結構：各層的定義描述示意圖含義層次最高層(流程類型)配置層(流程目錄)計劃制造交貨外購第一層定義SCOR的范圍和內容。此處設立了競爭目標的基礎一個企業可以從26種流程類型中選擇構造自己的供應鏈，據此實施運作戰略流程要素層(流程分解)企業微調建立的運作戰略。第三層定義企業的在選定市場上成功競爭的能力，包括：流程要素定義流程要素信息輸入與輸出標桿應用最好實施方案支持實施方案的系統能力實施層(流程要素分解)企業實施特定的供應鏈管理系統。第四層定義了取得競爭優勢和適應企業變化條件的方案。1234項目范圍供應鏈參考模型不在項目范圍SCOR的四層結構：各層的定義描述示意圖含義層次最高層配置層第一層：提供一個廣泛的對計劃、外購、制造、發送過程類型的定義，是一個企業建立供應鏈目標的起點。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應鏈的組成部分。企業可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構造實際的或理想的供應鏈。第三層：為企業提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設置目標的信息。計劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業目標選擇、系統軟件能力等。第四層：強調實施。因為每一個企業的個案都是不同的，所以沒有固定的要素。SCOR的四層結構在供應鏈管理上的特征第一層：提供一個廣泛的對計劃、外購、制造、發送過程類型的定義一般來說，可以對SCOR模型從縱橫兩個方面去理解：從橫向來講，SCOR認為任何企業的內部活動都可以劃分為計劃、采購、生產、發運和退貨五項；從縱向來看，企業的上述任一項活動都應該根據產品/客戶訂單的不同特征進行分類。

一般來說，可以對SCOR模型從縱橫兩個方面去理解：從橫向來講SCOR第一層流程定義每個SCOR功能概括了一個不同類型的供應鏈活動規劃（Plan）采購（Source）制造（Make）發運（Deliver）Enable退貨(Return)SCOR第一層流程定義每個SCOR功能概括了一個不同類型的供供應鏈的流程要素——規劃定義所有使資源與需求匹配的業務流程。是供應鏈的策略部分。企業需要研制一套策略來管理所有資源，以期產品或服務能迎合顧客的需求。而規劃的重點主要是發展出一套能監控供應鏈，使其更有效率、更節省成本，并能給與顧客更高品質與價值的產品與服務的指標。類型需求/供應規劃獲取供應資源，對需求做出匯總和優先次序，規劃庫存水平，確定配送需求，對產品、物料和分銷渠道的能力進行規劃。制造/買賣決策，供應鏈結構，能力和資源規劃，業務規劃，新產品入市和老產品出市，生產升級，產品線管理預算Manageplanninginfrastructure供應鏈的流程要素——規劃定義供應鏈的流程要素——采購定義關于接收物料和產品的業務流程。選擇能夠讓企業生產所需的產品或服務的供應商。企業與供應商共同發展出一套定價、運送及付款過程的機制，并建立能監控及改善彼此關系的指標。此外，還必須能夠整體性地管理上游供應商送來的產品與服務的庫存。主要類型采