2022年電大《人力資源管理》考試題及答案一、單項選擇題企業一般給銷售人員實行的是（B）0能力工資制B.績效工資制C.計件工資制D.職務工資制勞動合同的法定內容不包括（A）0試用期限B.勞動合同期限C.勞動保護和勞動條件D.勞動報酬個性一職業類型匹配的擇業選擇理論是由（A）提出的。美國波士頓大學教授帕金森美國心理學家、職業指導專家約翰.L.霍蘭德美國職業指導專家金斯伯格美國學者施恩教授李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管理方式在對人的態度方面認為人是（D）0A.“機器人”B.“經濟人”C.“生活人”D.“社會人”當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等。這是就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（A）。A.公平理論B.效用理論C.因素理論D.強化理論在理論界通常將（D）看作是人力資本理論的創立者、人力資本之父。A.威廉?配第B.亞當.斯密C.A*馬歇爾D.舒爾茨當職位空缺有許多種，而且在某一特定地區內又有足夠的求職者的情況下，應該使用以下哪種招募形式（B）A.報紙B.廣播電視C.雜志D.招募現場的宣傳資料在人員甄選活動中，對一個人所學知識和技能的基本檢測稱之為（C）A.能力測試B.人格測試C.成就測試D.興趣測試在人力資源規劃中，為了保持組織在中、長期內可能產生的職位空缺而制定的人力資源規劃稱為（D）A.人力分配規劃B.調配規劃G晉升規劃D.招聘規劃世界上第一個興趣測驗量表是（A）斯特朗男性職業興趣量表比奈一西蒙量表庫德職業興趣測驗愛德華個性偏好量表用輕的秤碇冒充重的秤碇會造成（B）A.隨機誤差B.系統誤差C.信度變化D.效度升高下圖反映的是（C）A.信度效度B.信度效度低C.信度低效度低D.信度低效度高考核績效中最簡單也最常用的工具是（A）A.圖表評定法B.交替排序法C.配對比較法D.強制分布法360度考核所面臨的最大難題是（A）A.信度B.效度C.可接受度D.完備性失業保險所屬的員工福利類型是（B）A.企業福利B.法定福利C.生活福利D.有償假期人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度地利用員工的，并要為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。（A）A.能力B.知識C.工作時間D.積極性將人的資質作為確定等級結構主要依據的薪酬模式為（C）A.計件工資制B.績效工資制C.技能工資制D.職位工資制目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式是（A）A.員工持股計劃B.股票期權計劃C.收益分享計劃D.利潤分享計劃作為決定培訓需求起始依據的是（AC.收益分享計劃D.利潤分享計劃作為決定培訓需求起始依據的是（A）A.任務分析B.績效分析C.培訓計劃制定D.前瞻性培訓需求分析成人學習的最好方式是（D）老師傳授老師傳授為主，自學為輔被動學習自我學習巴甫洛夫通過教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液反應的研究得出的理論（A）經典條件反射理論操作條件反射理論社會學習理論有限條件反射理論人與職業相匹配理論的提出者是（D）A.斯金納B.巴甫洛夫C.霍蘭德D.帕森斯企業文化的中心內容是（B）A.控制行為B.尊重人C.提高績效D.品牌認同績效反饋最主要的方式是（A）A.績效面談B.績效輔導C.績效溝通D.績效改進企業文化的靈魂和企業的旗幟是（C）A.企業哲學B.企業價值觀C.企業精神D.企業目標第一個把人力看做資本的經濟學家是（C）A.舒爾茨B.阿奎那C.亞當斯密D.李斯特A.回歸分析法B.經驗預測法C.德爾菲法D.馬爾可夫分析法下面哪一項不屬于工作說明書的基本內容（D）。A.T作職責B.T作環境C.T作權限D.T作中晉升企業對新員工上崗前進行的培訓稱為（B）。A.培訓B.崗前培訓C.脫產培訓D.在職培訓—名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬、軟方面的表現，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現了績效的（B）的特點。A.多因性B.多維性C.動態性D.不確定性一、辨析題。1、人力資源和人力資本是同一個意思的兩種說法，人力資本就是人力資源。（錯）答：人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。對人力資本的解釋（1）人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。（2）對人力資源進行開發性投資所形成的可以帶來財富增殖的資本形式。（3）人力資本指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現出來的能力。人力資源與人力資本比較：人力資源和人力資本都是以人為基礎而產生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，這一點是一致的。不同點：（1）、社會財富和社會價值關系上，人力資本是由投資形成的，人力資源是勞動者本身所擁有的。（2）、角度和關注重點不同。人力資本是從成本收益角度研究的，人力資源將人本身作為財富，從投入產出角度研究人對經濟發展的作用。（3）、計量形式不同，人力資源是存量概念，人力資本是流量和存量的結合。（4）、人力資源包括現實的和潛在的勞動能力，人力資本則是能夠直接創造價值的勞動能力。（4）、人力資源包括現實的和潛在的勞動能力，人力資本則是能夠直接創造價值的勞動能力。其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環2、人才屬于人力資源，人力資源屬于人口資源。（錯）節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用;答：人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用,并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。5、在人力資源規劃中，當人力資源的需求預測數量等于供給預測數量時，說明人力資源的供需已經平衡。（錯）人口資源：一個國家或地區所擁有的人口的總量,答：供給和需求總量平衡，結構不匹配它是一個最基本的底數，一切人力資源、人才資源皆產生于這個最基本的資源中。1、進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。人才資源：一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創造過程中起關鍵或重要作用的那部分對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。源是人力資源的一部分，即優質的人力資源。3、進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員，以調整人員的結構。在本質上，人口資源和人才資源是人，人力資源是能力，完全不同。6、在人力資源培訓的需求分析時，老員工與新員工采用同樣的方式。（錯）答：分析培訓需求答：分析培訓需求從數量上，人口資源〉人力資源〉人才資源3、職位分析是人力資源其他幾個職能的基礎。（對）針對新員工：任務分析答：人力資源管理的基本職能：人力資源規劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓與開發、員工關系管理。主要任務是要確定有關工作職責并將它分解成一些子任務，然后教新雇員如何執行每項子任務。職位分析是現代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。只有做好了職位分析與設計工作，才能據此完成以下具體的現代人針對老員工：工作績效分析力資源管理工作：（1）制定企業人力資源規劃（2）核定人力資源成本，并提出相關的管理決策（3）讓企業及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍（4）組織招聘、選拔、使用所需要的人員（5）制定合理的員工培訓、發展規劃（6）確定任務核標還要確定培訓是不是解決問題的關鍵，如果由于工作標準不清楚或人員未被激發起來，工作績效也會下降準及方案，科學開展績效考核工作（7）設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案（8）為員工提供科學的職業生涯發展咨詢7、在招聘錄用過程中，招聘環節吸引來的應聘者越多越好。（錯）（9）設計、制定高效運行的企業組織結構（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據。4、績效管理是人力資源管理各個職能的核心。（對）答：招聘的程序確定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計劃、選擇招聘來源和方法、回收應聘資料、評估招聘效果招聘吸引的人數不應太多也不應太少，應該控制在一個合適的規模。企業可以通過招聘錄用的"金字塔”來確定招聘的規模。答：定義：是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的確定企業招聘規模，取決于兩個因素：一是企業招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規模越大；二是各個階段通過比例，比較確定需要參考企業以往的歷史數據和同類企業經驗，每一階段的比例越高，招聘的規模就要越大。工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。績效管理的意義:1、4、績效管理是人力資源管理各個職能的核心。（對）答：招聘的程序確定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計劃、選擇招聘來源和方法、回收應聘資料、評估招聘效果招聘吸引的人數不應太多也不應太少，應該控制在一個合適的規模。企業可以通過招聘錄用的"金字塔”來確定招聘的規模。答：定義：是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的確定企業招聘規模，取決于兩個因素：一是企業招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規模越大；二是各個階段通過比例，比較確定需要參考企業以往的歷史數據和同類企業經驗，每一階段的比例越高，招聘的規模就要越大。工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。績效管理的意義:1、有助于提升企業的績效按從上到下的順序來進行，企業空缺10個，面試與錄用的比例3：1,筆試與面試的比例為10：3,應聘者與參加筆試的比例為10：1，，所以企業企要吸引1000名應聘者。從而確定吸引人數。2、有助于保證員工行為和企業目標的一致8、面試的過程就是面試者向被面試者提問的一個過程。（錯）3、有助于提高員工的滿意度答：面試是一個雙向溝通的過程4、有助于實現人力資源管理的其他決策的科學合理應試者也可以通過主考官的行為來判斷主考官的價值判斷標準、態度偏好、對自己面試表現的滿意度等，來調節自己在面試中績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展戰略決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，時，應試者也可借此機會了解除自己應聘的單位、職位情況等，以此決定自己是否可以接受這一工作等。4、有助于實現人力資源管理的其他決策的科學合理組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，工作分析是個人績效管理的基礎;9、在對員工進行培訓之前，應先對培訓師本人進行培訓。（對）10、績效管理的目的是確定員工薪酬。（錯）答:績效管理的目的：4、簡述人力資源職位分析的過程。答：職位分析的步驟1、戰略方面：將員工的努力與組織戰略目標聯系在一起，通過提高員工個人績效從而實現組織戰略步驟1確定所要收集的職位分析信息的使用目的。（編寫職位說明書、確定員工薪酬獎金等）9、在對員工進行培訓之前，應先對培訓師本人進行培訓。（對）10、績效管理的目的是確定員工薪酬。（錯）答:績效管理的目的：4、簡述人力資源職位分析的過程。答：職位分析的步驟1、戰略方面：將員工的努力與組織戰略目標聯系在一起，通過提高員工個人績效從而實現組織戰略步驟1確定所要收集的職位分析信息的使用目的。（編寫職位說明書、確定員工薪酬獎金等）3、開發方面：實施績效管理可以發現員工不足，進行培訓和開發，從而提高員工的素質二、簡答題。1、簡述人力資源管理的職能有哪些?實際的職位分析。答：（1）人力資源規劃：預測和計算人力資源的供給和需求、制定平衡供給需求的計劃步驟5與實際任職者及其直接上級主管一起核實所得到的職位分析信息，確定信息的準確性。（2職位分析：界定組織內各職位所要從事的工作內容和工作職責、確定各職位所要注的任職資格（學歷、專業、步驟6編寫職位說明書和任職資格說明書。（職位分析的兩個有形產品，可以分開寫也可以合寫一份）年齡、技能（3）招聘錄用：通過各種途徑發布招聘信息吸引應聘者從應聘者中挑選出符合要求的人選5、競業禁止協議的相關內容。（3、開發方面：實施績效管理可以發現員工不足，進行培訓和開發，從而提高員工的素質二、簡答題。1、簡述人力資源管理的職能有哪些?實際的職位分析。答：（1）人力資源規劃：預測和計算人力資源的供給和需求、制定平衡供給需求的計劃步驟5與實際任職者及其直接上級主管一起核實所得到的職位分析信息，確定信息的準確性。（2職位分析：界定組織內各職位所要從事的工作內容和工作職責、確定各職位所要注的任職資格（學歷、專業、步驟6編寫職位說明書和任職資格說明書。（職位分析的兩個有形產品，可以分開寫也可以合寫一份）年齡、技能（3）招聘錄用：通過各種途徑發布招聘信息吸引應聘者從應聘者中挑選出符合要求的人選5、競業禁止協議的相關內容。（4）績效管理：制定績效計劃、進行績效考核、實施績效溝通答：競業禁止協議的內容、對象、責任、期限（5）薪酬管理：確定薪酬的結構和水平、實施職位評價、制定福利和其他待遇的標準、進行薪酬測算和發放等競業禁止又稱競業避止，是對與特定的經營內容有關的特定人的某些行為予以禁止的一種制度。2、管理方面：對員工行為和績效進行評估，以便適時給予獎懲以激勵員工，是薪酬管理及人員晉升和解雇的重要咬了解有關的背景信息，比如組織圖、工作流程圖以及職位說明書。（下工作流程圖）步驟3選擇有代表性的職位。（在分析10個職位樣本就足夠的情況下，沒有必要對200個裝配工的職位都做分析。）步驟4通過收集有關職位活動、職位對雇員行為的要求、工作條件、職位對任職者個人品性及能力的要點等方面的信息，來進行站、匕n尖z辛工歹詭干卡中江向-+＞口小芻干I?、圮■”叫rn^《勞動合同法》第二十三條明確規定："用人單位與勞動者可以在勞動合同中約定保守用人單位的商業秘密和與知識產權相關（6）培訓與開發：建立培訓的體系、確定培訓的需求和計劃、組織實施培訓（對組織急需人才進行針對性培訓〔開發〕、對培1訓效果進行反饋總結等活動的保密事項。對負有保密義務的勞動者，用人單位可以在勞動合同或者保密協議中與勞動者約定競業限制條款，并約定在解除或者終止勞動合同后，在競業限制期限內按月給予勞動者經濟補償。勞動者違反競業限制約定的，應當按照約定向用人單位支（7）員工關系管理：協調勞動關系，進行企業文化建設、對員工進行職業生涯設計和規劃，人付違約金"。2、簡述企業進行績效管理的目的。第二十四條規定："競業限制的人員限于用人單位的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人員。競業限制的范答：績效管理的目的：圍、地域、期限由用人單位與勞動者約定，竟業限制的約定不得違反法律法規的規定。在解除或者終止勞動合同后，前款規定1、戰略方面：將員工的努力與組織戰略目標聯系在一起，通過提高員工個人績效從而實現組織戰略的人員到與本單位生產或者經營同類產品、從事同類業務的有競爭關系的其他用人單位，或者自己開業生產或者經營同類產品、2、管理方面：對員工行為和績效進行評估，以便適時給予獎懲以激勵員工，是薪酬管理及人員晉升和解雇的重要依從事同類業務的競業限制期限,不得超過二年’3、開發方面：實施績效管理可以發現員工不足，進行培訓和開發，從而提高員工的素質3、簡述人力資源規劃的作用。P37第二十五條："除本法第二十二條和第二十三條規定的情形外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。”也就是說,在約定競業禁止的協議中可以約定違約金。3、開發方面：實施績效管理可以發現員工不足，進行培訓和開發，從而提高員工的素質3、簡述人力資源規劃的作用。P37答：1、人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定3、人力資源規劃有助于企業降低人工成本的開支

《公司法》第61條規定："董事、經理不得自營或者為他人經營與其所任職公司同類的營業或者從事損害本2公人力資源管理與企業戰略的活動。從事上述營業或者活動的，所得收入應當歸公司所有"："公司董事、經理除公司章程規定或者股戰略同意對,企業未來發展的一種長期規劃外部招聘內部培養6、簡述績效反饋應注意的問題。答：1、績效反饋應當及時2、績效反饋要指出具體的問題3、績效反饋要指出問題出現的原因4、績效反饋不能針對人5、注意績效反饋時說話的技巧人力資源的準備7、績效面談的作用。人力資源管理答：績效面談的實踐活動績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確戰略意圖的傳遞認.找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言.根據工作的進展程度，績效面外部招聘內部培養6、簡述績效反饋應注意的問題。答：1、績效反饋應當及時2、績效反饋要指出具體的問題3、績效反饋要指出問題出現的原因4、績效反饋不能針對人5、注意績效反饋時說話的技巧人力資源的準備7、績效面談的作用。人力資源管理答：績效面談的實踐活動績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確戰略意圖的傳遞認.找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言.根據工作的進展程度，績效面2、工作分析的相關內容。談可以分三類.即初期的績效計劃面談，進行中的績效指導面談，末期的績效考評總結面談。答：2)、工作分析績效面談是通過面談的方式由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標的過程。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管通過工作分析，需要了解招募崗位的任務責任、工作關系、企業的戰略目標的實現環境特點、工資福利、發展機會、任職要求等。及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結合。8、設計企業獎酬制度時應考慮哪些主要因素？答：及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結合。8、設計企業獎酬制度時應考慮哪些主要因素？答：p185三、案例分析。1、人力資源的作用。答：人力資源管理的作用(1)人力資源管理與企業績效「績……_丁*企業人力資源，企業人力資源服務，員工需求得到滿足'員工滿意—員工生產率管理系統與個人價值實現也就是說，通過工作分析使面試的組織者和命題者明確為誰選人，選什么樣的人，用什么方法選人。一、工作分析的定義:工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。二、工作分析的基本術語1、工作要素：工作中不能再分解的最小單元2、任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動3、責任：個體在工作崗位上需要完成的任務4、職位：根據組織目標為個人規定的一組任務及相關的責任5、職務：一組重要責任相似或相同的職位6、職組：工作性質相近的若干職系綜合而成為職組，也叫職群7、職系：是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同的專門職業8、職級：指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格不同的職位劃為同一級，實行相同的管理與報酬9、職等：工作性質不同或主要職務不同，但困難程度、職責大小、工作所需資格等相同的職級的歸納稱為職等工作分析的內容與用途

一、工作分析的內容工作分析是對組織中各工作職務的特征、規范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質2、知識定量能T作分析方法要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和任務說明書（1）職位分析問卷法（PAQ）1972年美國普渡大學麥考克（E.J.mcCormick）等人提出的人員定向問卷法，是以人為中心的（一）工作描述適用性很強的、一種結構化的、定量的工作分析法。它共有194項，其中187項工作元素、7項與薪酬有關。1、工作名稱：指組織對從事一定工作活動所規定的工作名稱或工作代號。（2）管理崗位描述問卷法（MPDQ）是一種工作定項問卷法，是以工作為中心的工作分析方法，它共有208項，分為13類，2、工作活動和工作程序：指所要完成的工作任務與擔負的責任；執行任務時的文件；工作流程與規范；與他人的產式工市場系財務；與其他組織與人員的協調；組織內部管理控制；組織產品與服務責任；公眾與顧客的關系；高級咨詢；行為接受監督及進行監督的性質和內容。自制；財務委托的認可；員工服務；員工監督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；海外員工人事管理責任。3、物理環境：完整地描述個人工作的現場環境。（3）功能性工作分析法（FIA）是一種以工作為中心的分析方法，主要通過對人、事、信息之間關系的確定來進行工作描述4、社會環境；工作群體中的人及關系；人際交往的數量和程度；部門關系；公益服務、社會習俗等。與任職說明。它以員工應發揮的基本功能與應進的責任為核心各類基本功能都有其重要性等級，數值越小，代表的等級越高；數5、聘用條件：描述工作人員在組織中的工作安排。值越大，代表的等級越低。（二）任職說明書一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗。生理要求：健康狀況、體力、運動感覺器官的靈活性和談的蹴內容。心理要求：觀察能力、記憶能、力集中能力、理解學習能力、分析解決問題的能力、交際決策的能力、合作領導的能力等等。答：反饋面談的準備工作（三）工作規范1、回答的是需要那些個人特征和經驗才能勝任這項工作。2、建立規范時要考慮:1、管理者應做的準備：選擇適當的面談主持者。選擇適當的面談時間和地點。2、建立規范時要考慮:熟悉被面談者的相關資料。計劃好面談的程序和進度。某些工作可能面臨著法律上的資格要求、職業傳統，被認為是勝任某一工作應該達到的標準和具備的特征二、工作分析的用途：工作分析是人力資源管理的第一個主要環節，是人力資源開發與管理的基礎是獲得有關工作信息的過程,這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需要的人的特點（如教育背景、經驗和專業訓練等）員方做信的息準。備：重新回顧自己一個績效周期的業績。熟悉被面談者的相關資料。計劃好面談的程序和進度。這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需要的人的特點（如教育背景、經驗和專業訓練等）員方做信的息準。備：重新回顧自己一個績效周期的業績。組織將每項工作所包含的任務、責任和任職資格用正式的文件確定下來，保證各項工作的分配和進行，提高管理效率和管理公正。.u,口頭4婦初步的職業發展規劃。總結并準備好在工作中遇到的問題。組織將每項工作所包含的任務、責任和任職資格用正式的文件確定下來，保證各項工作的分配和進行，提高管理效率和管理公正。.u,口頭4婦初步的職業發展規劃。總結并準備好在工作中遇到的問題。三、工作分析的評價1、工作分析的靈活性和成本收益的權衡分析工作越細，花費的成本就越高。細致程度存在一個最優化的問題。2、可靠性和有效性可靠性是指不同的工作分析人員對同一個工作分析所得到的結果的一致性。有效性是指工作分析結果的精確性（將工作分析結果與實際工作的比較）第三節工作分析的程序與方法工作分析各階段的關系面談的實施：1、面談與反饋的內容計論員工工作目標考核的完成情況，并幫助其分析成敗的原因及下一步的努力方向，同時提出解決問題的意見和建議，求得員工的認可和接受。2、面談結束后的工作：對面談信息進行全面的匯總記錄。采取相應對策提高員工績效。績效面談的內容工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調查階段、分析階段、完成階績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。二、工作分析的程序三、工作分析的方法定性的工作分析方法1、工作實踐法：是指工作分析人員親自從事所需要研究的工作掌握工作要求的第一手材料。2、現場觀察法：是指工作分析人員觀察所需要分析的工作的過程，記錄現場信息。3、面談法：讓承擔某一工作的員工描述他的工作內容和任職資格。4、問卷調查法：用結構化程度較高的問卷，由工作承擔者來填寫，收集工作分析信息的方法5、關鍵事件記錄法：工作成功或失敗的事件。第一，談工作業績。工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準，并詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因,為以后更好地完成工作打下基礎。第二，談行為表現。除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業生涯規劃。第三，談改進措施。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應從數量和質量兩個方面進行，明確企業中空缺職位以及職位的具體要求。職位空缺的確定，以人力資源規劃和職位分析為基礎。該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。由于企業填補職位空缺的方法有很多，招聘錄用只是其中的一種，因此只有當企業選擇這種方法時，才會進行招聘錄用。第四，談新的目標。績效面談作為績效管理流程中的最后環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃2、選擇招聘渠道完成情況，并結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。內部招聘：優勢：第三，談改進措施。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應從數量和質量兩個方面進行，明確企業中空缺職位以及職位的具體要求。職位空缺的確定，以人力資源規劃和職位分析為基礎。該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。由于企業填補職位空缺的方法有很多，招聘錄用只是其中的一種，因此只有當企業選擇這種方法時，才會進行招聘錄用。第四，談新的目標。績效面談作為績效管理流程中的最后環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃2、選擇招聘渠道完成情況，并結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。內部招聘：優勢：1、有利于提高員工的士氣和發展期望4、招聘錄用的相關內容。2、對組織工作的程序、企業文化、領導方式等比較熟悉，能夠迅速地展開工作答：招聘：是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺3、對企業目標認同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業的長期發展的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位。6R的基本目標恰當的時間(righttime)：在適當的時間完成招聘工作，及時。恰當的范圍(rightarea):這個范圍只要能夠吸引到足夠數量的合格人員即可。恰當的來源(rightsource)：通過適當的渠道來錄求目標人員，針對與空缺職位匹配的目標群體招聘。恰當的信息(rightinformation)：招聘前了解職位，做職位分析恰當的成本(rightcost):以最低的成本來完成招聘工作。恰當的人選(rightpeople)：從數量和質量兩方面吸引合適人才。招聘工作應遵循的原則因事擇人的原則能級對應的原則(不選最優，只選適合)德才兼備的原則(韋爾奇的德才十字坐標)用人所長的原則(垃圾只是放錯了地方的財富)堅持"寧缺毋濫"原則4、風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高5、節約時間和費用劣勢：1、容易引起同事的過度競爭，發生內耗2、競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣3、新上任者面對的是“老人”，難以建立起領導聲望4、容易近親繁殖問題，思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創新與活力外部招聘：優勢：1、為企業注入新鮮的“血液”，能夠給企業帶來活力2、避免企業內部相互競爭所造成的緊張氣氛3、給企業內部人員以壓力，激發他們的工作動力4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到優秀的人才劣勢：1、對內部人員是一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情2、外部人員對企業情況不了解，需要較長的時間來適應3、對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差4、外部人員不一定認同企業的價值觀和企業文化，會給企業的穩定造成影響。3、制定招聘計劃招聘的程序：3、制定招聘計劃1、確定職位空缺確定職位空缺一擇招聘渠道一?制定招聘計劃一?選擇招聘來源和方法―回收應聘資料一?評估招聘效果1)招聘的規模招聘的規模就是指企業準備通過招聘活動吸引多少數量的應聘者。1、確定職位空缺4、顯然招聘吸引的人數不應太多也不應太少，應該控制在一個合適的規模。企業可以通過招聘錄用的"金字塔"來確陡招聘者。因經歷失業痛苦，再就業必努力。規模。4、老年群體。包括退休員工在內的老年群體，有豐富的經驗，薪資要求低。確定企業招聘規模，取決于兩個因素：一是企業招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規模越大；二是各個階段通過、匕軍人。個人品質可靠，具有靈活、目標明確、紀律性強以及身體健康等特點。較確定需要參考企業以往的歷史數據和同類企業經驗，每一階段的比例越高，招聘的規模就要越大。招聘方法：是指讓潛在應聘者獲知企業招聘信息的方式和途徑。2）招聘的范圍例如：企業本來準備招聘熟練技術工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，由于學校學生普遍缺乏實際操作經驗，因此招聘效招聘范圍就是指企業要在多大的地域范圍內進行招聘活動。招聘范圍越大，效果越好；但招聘范圍越大，企業的招聘就會不理想。會增加，因此招聘范圍要適度。例如：企業要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯網，招聘的效果就不好。確定招聘范圍的兩個因素：一是空缺職位的類型。一般層次較高或性質特殊的職位，需要在較大的范圍內進行招聘；反之，在較小的范圍內招聘。二是企業當地的勞動力市場狀況。如果當地勞動力市場比較緊張，相關職位的人員供給少收那么招聘范圍要擴大，反之，在當地亦可。（3）招聘的時間在回收應聘資料的同時，應進行初步篩選，剔除那些時顯不符合要求的人員，從而減輕選拔錄用的工作量。初步剔除的人員不一定不優秀，只是不適合企業，剔除的人員可以建立人才庫，以備后用。最常用的方法是時間流失數據法（TLD）。例如：企業計劃在未來6個月內招聘30位銷售人員，根據金字塔模型確定聘招聘規模為3000人。TLD分析表明，根據以往的經驗，在招聘廣告刊登10天內征集求職者的簡歷；郵寄面試通知需要5天聘的時間行個人面試安排需要5天；面試后企業需要4天做出錄用決策；得到錄用通知的人需要10天做出是否接受工作的決定；接受職位的人需要10天才能到企業報到，按照這樣估計，企業應在職位出現空缺之前40天就開始進行招聘。將招聘的實際時間與計劃招聘時間進行比較，為以后更準確制定時間奠定基礎。需要考慮整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔，階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就應該越匕早招聘的成本（4）招聘的預算一是將實際費用與預算費用比較，以利于下次更準確預算；二是計算各種招聘方法的招聘單價，從而找出最優的招聘方法。招聘單價二招聘費用/應聘者人數（1）人工費用，就是公司招聘人員的工資、福利、差旅費、生活補助、加班費等。3、應聘比率應聘比率越高說明招聘的效果越好。應聘比率二（招聘人數/計劃招聘人數）*100%（2）業務費用，包括通訊費（電話費、上網費、郵資和傳真費）、專業咨詢與服務費（為獲取中介信息而支付的費用）、-廣告費（在電視、報紙等媒體發布廣告的費用）、資料費（公司印刷宣傳材料和申請表的費用）、辦公用品費（紙率錄用比率越高,說明招聘的效果越好。張、文具的費用）等。錄用比率二（錄用人數/應聘人數）*100%（3）其他費用，包括設備折舊選擇招聘來源和方法7、人力資源的職責分工用人部門：招聘來源：是指潛在的應聘者所存在的目標群體1、招聘計劃的制定與審批3、招聘職位的職位說明書及錄用標準的提出1、學校。在大學招聘潛在的專業人員、技術人員和管理人員（2000年11月20日教育部允許企業進入高校招聘）4、應聘者初選，確定參加面試的人員名單7、負責面試，考試工作2、競爭者和其他公司。需要工作經驗的職位。在美國約5%的工人隨時都在積極尋求或接受崗位的變化。9、錄用人員名單、人員工作安排及試用期待遇的確定12、正式錄用決策14、員工培訓決策16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規劃修訂人力資源部門：2、招聘信息的發布3、應聘者登記、資格審查5、通知參加面試的人員6、面試、考試工作的組織8、個人資料的核實、人員體檢10、試用合同的修訂11、試用人員報到及生活方面的安置13、正式合同的簽訂15、員工培訓服務16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規劃修訂8、名企業招聘方法式簽約。第二節人員的錄用1、基本概念效標效度14、員工培訓決策16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規劃修訂人力資源部門：2、招聘信息的發布3、應聘者登記、資格審查5、通知參加面試的人員6、面試、考試工作的組織8、個人資料的核實、人員體檢10、試用合同的修訂11、試用人員報到及生活方面的安置13、正式合同的簽訂15、員工培訓服務16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規劃修訂8、名企業招聘方法式簽約。第二節人員的錄用1、基本概念內容效度(contentvalidity):說明該測試是由直接反映特定工作內容的工作行為樣本構成的。證明(1)被測試者在測試中所執行的任務是實際工作任務的一個全面、隨機的樣本，(2)被測試者接受測試的環境與實際工作環境相似。信度(reliability):是指測試的一致性。也就是"同一個人在反復接受同樣的測試或等值形式的測試時所取得分數的一致性，，重測評估(retestestimate):在兩個不同的時間點對相同的人實施相同的測試，然后比較他們在時間2的測試得分與其在時間1的得分。微軟：由世界第一富翁比爾蓋茨創辦的微軟公司可謂赫赫有名。微軟公司選聘人才的方式靈活多樣，其中在用戶中檢復本評估其equivalentformestimate)：先實施一個測試，然后再實施一個專家認為與該測試等值的測試。一大特色。微軟公司的網站上，每月都有12000多個用戶登錄，這些用戶登錄主要是檢索資料。微軟編有一個專麟測，試的過程負責統計出用戶所使用的關鍵詞，從統計結果分析出此人是否具有較高的計算機技能，然后再根據分析結果列出初選、的招聘對象。匯豐銀行：匯豐銀行在招聘人才時，常用的一種方式是要求應聘者在規定的時間內去整理資料。凡不接受此項工作或者昌完成得不理