人力(rénlì)資源管理-第章-人力(rénlì)資源規劃第一頁，共63頁。

任務(rènwu)一任務(rènwu)引入案例：人力資源管理如何滿足企業經營活動的變化〔一〕PS公司(ɡōnɡsī)是一家通信設備生產廠，主要生產機、機和等通信產品。在2007年年終的經理會議上，銷售部經理胡軍說：“我有一個好消息，我們的一個大客戶將給我們一個額外的大訂單，訂單要求生產10萬套型號為MP101的產品。但是我們必須在一年內完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。〞第二頁，共63頁。任務(rènwu)一任務(rènwu)引入此時，生產部經理張健提出一個現實的問題：“據我所知，我們現有人員根本無法在客戶要求的期限內生產出符合他們要求的產品。因為我不知道新增加的生產任務需要增加多少生產人員。〞人力資源部經理黃華說：“我們需要到社會上招聘一些具有這種產品生產經驗的工人，還需要逐步對我們現有工人進行培訓，同時為了保證生產的順利進行，還需要補充各部門的管理人員和輔助人員。我認為我們應該對這一工程再進行一些詳細人力資源情況分析。〞會議(huìyì)中，總經理要求人力資源部經理黃華盡快收集相關資料，并對該工程進行詳細的分析。第三頁，共63頁。任務(rènwu)一任務(rènwu)引入會后，人力資源部經理黃華安排助理李玲負責收集(shōují)人力資源供給的相關資料，自己收集(shōují)了關于人力資源需求的資料如下。1.生產任務和產品工時定額資料一線生產部門包括注塑部，組裝部和品質部。有關資料如表2－1所示。表2-12018年的生產任務與產品工時定額產品型號計劃產量（套）注塑部工時定額（H/套）組裝部工時定額(H/套)品質部工時定額(H/套)備注PH1011200000.31.50.5原有訂單和銷售預測FX1011800000.41.80.5FX102900000.520.6MP1011000000.21.60.6新訂單第四頁，共63頁。任務(rènwu)一任務(rènwu)引入2．工作時間和工作效率資料PS公司每年正常工作天為250天，根據生產需要可以安排加班，平均每天上班時間為9小時。由于轉產或工人休息會損失一定工時，工時效率90%。3．人員比例的統計資料據統計，其他部門的輔助工人共占一線生產工人的8％。基層管理人員(包括車間基層管理人員、一般(yībān)技術人員和一般(yībān)行政職能人員)占所有工人比例的12%。第五頁，共63頁。任務(rènwu)一任務(rènwu)引入主管級管理人員〔包含工程師和各部門(bùmén)主管〕占所有工人的4％經理級管理人員〔包含高級工程師和各部門(bùmén)經理〕占所有工人的1％任務1：預測PS公司2018年各部門(bùmén)生產工人的需求人數。任務2：預測PS公司2018年各級管理人員的需求人數。。第六頁，共63頁。任務(rènwu)一任務(rènwu)分析本任務需要預測各部門的人力資源需求(xūqiú)量，人力資源需求(xūqiú)預測一般分為以下幾個步驟：1．召集相關部門進行研究討論，根據企業的開展戰略和目標，確定各部門未來的工作量。2．收集人力資源需求(xūqiú)預測所需的信息。包括企業內部信息和外部信息。企業內部信息包括企業戰略目標、組織結構、部門與員工職級分類和比例關系、生產定額等；企業外部信息包括產品市場需求(xūqiú)、勞動力供給與需求(xūqiú)的現狀、國家或地區的政策等。

第七頁，共63頁。任務(rènwu)一任務(rènwu)分析3．選擇(xuǎnzé)適宜的預測方法。人力資源需求預測的方法很多，不同的方法適合于不同的企業，不同的工作崗位也應該選用不同的預測方法。在選擇(xuǎnzé)預測方法的時候還需要注意是否具備所選方法需要的信息。4．運用預測方法進行預測。預測出企業人力資源的需求數量，并進行匯總統計。案例中，已經提供了相關的信息，關鍵是找到適宜的預測方法進行人力資源需求預測。第八頁，共63頁。任務一知識(zhīshi)鏈接一、人力資源規劃概述1．人力資源規劃的內涵人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃包含企業所有人力資源方案，是戰略規劃與戰術方案的統一；狹義的人力資源規劃是指為實施企業的開展戰略，完成企業的既定目標，根據企業外部環境和內部條件的變化，運用科學的方法預測企業人力資源的需求和供給，并制定(zhìdìng)相應的政策和措施，從而使企業實現人力資源供求平衡，人員結構配置合理的過程。第九頁，共63頁。任務一知識(zhīshi)鏈接2.人力資源規劃的目標〔1〕得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和層次合理的人員；〔2〕能夠預測企業組織中潛在人員的過剩或人力缺乏(quēfá)；〔3〕提高企業人力資源質量，增強企業適應未知環境的能力；〔4〕減少企業對外部招聘的依賴性。第十頁，共63頁。3．人力資源規劃的種類企業的人力資源規劃可以劃分為(fēnwéi)不同的種類按照規劃的期限劃分，企業的人力資源規劃分為(fēnwéi)以下三種：三年以上的長期規劃、一年以下的短期規劃和介于兩者之間的中期規劃。按照規劃的范圍劃分，可以分為(fēnwéi)企業整體人力資源規劃、部門人力資源規劃、工程人力資源規劃。按照規劃的性質劃分，可以分為(fēnwéi)戰略性人力資源規劃和戰術性人力資源規劃。任務一知識(zhīshi)鏈接第十一頁，共63頁。4.人力資源規劃(guīhuà)的步驟任務一知識(zhīshi)鏈接戰略規劃人力資源規劃人力資源需求預測需求與供給比較人力資源供給預測確定企業人力資源凈需求制定人員供求平衡政策人力資源規劃的評估影響需求因素：產品市場需求技術和組織結構工作時間等影響供給因素：現有人力資源勞動力市場社會政策等第十二頁，共63頁。二、人力資源需求的預測方法人力資源需求預測和產品或效勞需求預測同等重要，錯誤的預測能造成巨額的本錢浪費。預測的內容包括要到達企業目標所需的員工數量、層次和結構，預測的方法多種多樣。人力資源需求的預測方法主要有以下幾種：經驗(jīngyàn)預測法、德爾菲法、勞動定額法、概率推斷法、崗位職責法、趨勢分析預測法、比率分析法和回歸預測法等。任務(rènwu)一知識鏈接第十三頁，共63頁。1．經驗預測法。經驗預測法就是企業根據以往的經驗來推測未來的人員需求的預測方法。這種預測方法的根本假設是：人力資源的需求與某些因素的變化存在某種關系。經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于技術(jìshù)較穩定的企業短期人力資源預測。

任務(rènwu)一知識鏈接第十四頁，共63頁。2．德爾菲法。德爾菲法又叫專家預測法。該方法是通過邀請專家們各自預測某一領域的開展趨勢，進而以書面形式提出企業人力資源需求的預測，并進行(jìnxíng)屢次反復使專家們達成較一致的看法。

該方法的缺乏之處主要是預測過程較長，比較適合企業對人力資源需求的長期趨勢預測。任務一知識(zhīshi)鏈接第十五頁，共63頁。3．勞動定額法。該方法是根據企業的工作任務和勞動定額，以及工時(gōngshí)利用率來預測人力資源需求的方法。勞動定額法主要使用于能計算員工的勞動效率和能事先預測工作任務總量的企業，特別是運用來預測生產性企業的一線生產工人的需求數量。其根本公式如下：

某類崗位方案期內工作任務總量人員需求=—————————————(2-1)數量某類人員的勞動效率

任務(rènwu)一知識鏈接第十六頁，共63頁。(1)產量定額法這種方法是根據方案期內的生產任務總量和產量定額來計算人力資源需求，計算公式如下：L=W/〔T×t×E〕(2-2)式中:L—人力資源需求量；W—一定時期方案工作(gōngzuò)任務總量；T—產量定額；t—方案期工作(gōngzuò)時間；E—工時利用率。【例2－1】某車間9月份需要生產20000件A產品，每個工人每天的產量定額為5件，工時利用率為95%，該車間9月份工作(gōngzuò)22天，那么直接代入式〔2-2〕：L=20000/〔5×22×95%〕≈191〔人〕任務(rènwu)一知識鏈接第十七頁，共63頁。任務一知識(zhīshi)鏈接(2)工時定額法這種方法是根據方案期內的生產任務總量和工時定額來計算人力資源需求，計算公式如下：L=〔W×Q〕/〔t×E〕(2-3)式中:Q—工時定額。【例2－2】某車間2018年度需要生產A產品1000件，B產品2000件，C產品3000件，其中單件產品的工時定額為3小時、4小時、5小時，預測方案期內工時利用率為90%，2018年工作(gōngzuò)250天，每天工作(gōngzuò)8小時。那么該車間需求人數為：L=〔1000×3+2000×4+3000×5〕/〔250×8×90%〕=13〔人〕

第十八頁，共63頁。任務一知識(zhīshi)鏈接〔3〕設備看管定額法這種方法是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及工時利用率來計算人力資源需求(xūqiú)數量。計算公式如下：L=〔S×Mb〕/〔Mq×E〕(2-4)式中:L—人力資源需求(xūqiú)量；S—方案開動的設備數；Mb—每臺設備需要開動的班次；Mq—工人的設備看管定額。第十九頁，共63頁。任務(rènwu)一知識鏈接4．概率推斷法。該方法主要使用于提供窗口式效勞的企業預測效勞人數，如預測醫院的醫生、銀行的工作人員，連鎖店的效勞人員等。第一步，根據統計調查掌握企業過去一段時間效勞的顧客人數，求出平均每天的人次數和標準差；第二步，測定每個工作人員為每個顧客提供效勞的平均時間和工時利用率；第三步，計算(jìsuàn)需要的工作人員數量，假設在需要保證95%可靠性的情況下，需要效勞的人次和需求人數為：_Y=y+1.6×Sy(2-7)_L=〔Y×t〕/〔T*E〕(2-8)式中：L—人力資源需求量；_t—每個顧客提供效勞的平均時間；Y—需要效勞的人次；Sy—離差T—工作時間。第二十頁，共63頁。任務一知識(zhīshi)鏈接5．崗位職責法該方法主要使用(shǐyòng)于有一定崗位，但是不能計算勞動定額的人員，如企業的管理人員、技術人員、修理工、保安和清潔工等。一般按照企業的組織結構，先明確各項業務以及職責范圍，再根據各項業務量的大小，復雜程度，結合人員的工作能力來預測需要人員的數量。第二十一頁，共63頁。任務(rènwu)一知識鏈接6．趨勢分析預測法該方法亦稱時間序列分析法，其根本原理是利用取得的按時間順序排列的歷史信息數據，找出人力資源數量的歷史開展規律性和趨勢，并假定這種趨勢將延伸至未來，從而預測出未來某個時期的預測值。該法簡便易行，只要有歷史數據資料，就能進行預測。但由于沒有考慮因果關系，在有些場合下會產生較大(jiàodà)的誤差，例如擴大生產或生產效率大幅度提升后，采用趨勢分析法預測得結果和實際會有較大(jiàodà)得差異。該法通常多用于短期和中期預測。其常用的具體方法有：移動平均法、加權移動平均法、指數平滑法、季節變動分析法等。第二十二頁，共63頁。任務(rènwu)一知識鏈接7．比率分析法在企業中，有些員工的需求數量和企業中一些數據存在一定的比例關系，通過這種比例關系來預測未來人力資源的需求。例如，某公司對基層營銷人員的需求是按照(ànzhào)〔銷售額／基層營銷人員數量〕的比率為根底來預測，同時對于營銷管理人員又是用〔基層營銷人員數量／營銷管理人員數量〕的比率為根底來預測。第二十三頁，共63頁。任務(rènwu)一知識鏈接例如，假設該公司去年的營業額為5000萬元，基層營銷人員數量(shùliàng)為100名，這樣兩者的比率就是50：1。這一比率說明，平均每個基層營銷人員能完成的營業額為50萬元。如果該公司預期今年的營業額為6000萬元，那么其需要另外雇用20名基層營銷人員。同時，該公司基層營銷人員與營銷管理人員的比例為10：1.，那么增加20名基層營銷人員，就需要相應增加2名營銷管理人員。

比率分析法的缺乏在于計算時未將生產率的變化考慮進去。在上面的例子中，如果人均實現的銷售額發生變化，那就無法運用過去的比率關系來推測未來的人員需求。第二十四頁，共63頁。任務一知識(zhīshi)鏈接8．回歸預測法即通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數關系，從影響因素的變化來預測人力資源需求量變化的一種預測技術。與趨勢分析法和比率分析法相比，回歸預測法的優勢就在于其統計(tǒngjì)更精確。由于在實際工作中，人力資源需求往往受多個主要因素的影響，如營銷人員的需求數量除了受營業額的影響，還受產品的種類和客戶的數量等因素的影響。因此，這就需要采用多元線性回歸法來預測企業未來的人力資源需求量。第二十五頁，共63頁。任務(rènwu)一知識鏈接三、人力資源需求預測方法的選擇在不同類型的企業會采用不同的預測方法，如預測生產性企業的一線生產工人的需求數量可以采用勞動定額法，而預測窗口性的效勞企業的一線員工需求數量可以采用概率推斷法。在同一企業預測不同的崗位通常也會采用不同的預測方法，如生產性企業一般可以采用勞動定額法預測出一線員工的需求人數，采用比例法或崗位職責法預測出管理人員、職能人員和輔助人員的需求人數。企業已經獲得信息的多少也將決定采用何種預測方法，一般信息較少的時候可以采用經驗判斷法或者是趨勢(qūshì)分析預測法，而數據較多的時候可以選用回歸分析，概率推斷或勞動定額法。第二十六頁，共63頁。任務(rènwu)一實訓題【實訓題】1．調查一下(yīxià)你們所在學校教師的需求數量是按照學生人數比例預測的還是按照工作量預測的。2．找一家企業了解其人力資源需求預測的方法。第二十七頁，共63頁。【知識目標】了解(liǎojiě)人力資源規劃的平衡的方法熟悉企業人力資源外部供給預測需要考慮的因素掌握企業人力資源內部供給預測的方法【技能目標】能夠進行人力資源供給預測能夠進行人力資源供需平衡任務二人力資源供給(gōngjǐ)預測第二十八頁，共63頁。任務(rènwu)二任務(rènwu)引入案例：人力資源管理如何滿足企業經營活動的變化〔二〕PS公司因為在2007年年終的時候獲得了大客戶的額外訂單，訂單要求(yāoqiú)在一年之內完成10萬套型號為MP101的產品。人力資源部助理李玲受命負責收集人力資源供給的相關資料。李玲收集到的資料主要如表2-3、2-4和2-5所示。表2－32007年末各部門的工人數量單位：人

部門注塑部組裝部品質部其他部門工人數603109040級別基層管理人員主管級管理人員經理級管理人員人數60205表2－4各級(ɡèjí)管理人員的數量單位：人第二十九頁，共63頁。任務(rènwu)二任務(rènwu)引入原職位變動后的職位和概率經理級主管級基層管理人員工人離職經理級0.8

0.2主管級0.050.750.1

0.1基層管理人員

0.050.80.050.1工人

0.050.750.2表2－5各級人員的變動(biàndòng)概率另外，李玲還了解到關于目前勞動力市場的一些情況，大多數企業對2018年經濟形勢并不很樂觀，估計不會大幅度招聘普通員工，但是目前PS公司的工資率在眾多企業中處于中等偏低的水平。據權威部門預測，2018年度普通工人將會出現供過于求(gōngguòyúqiú)的現象，但是基層管理人員以上的人員仍然會象以前那樣緊缺。

第三十頁，共63頁。任務1：預測各級人員的供給數，并比照預測的需求數，預測凈需求。任務2：根據預測的結果，討論(tǎolùn)PS公司應該采用哪些人力資源政策？第三十一頁，共63頁。本任務需要先預測企業內部人力資源供給情況，再與預測的需求量比照，得出凈需求量。企業內部人力資源供給預測的一般步驟如下：1.進行人力資源盤點，了解企業員工的現狀。2.分析企業職務調整的政策和歷史員工調整的數據，統計出不同級別(jíbié)員工之間的調整比例。3.統計各部門和各級別(jíbié)員工的離職率，包括退休和自動流失等。4.將上述資料匯總，并通過適宜的人力資源供給預測方法，得出企業內部人力資源供給預測案例中，已經有了關于企業人力資源供給的資料，關鍵是要選擇適宜的方法預測企業內部的人力資源供給狀況，并和企業內部的人力資源需求預測進行比較，得出人力資源凈需求。再根據企業外部人力資源供給預測的情況，制定人力資源供求平衡的政策。任務(rènwu)二任務(rènwu)分析第三十二頁，共63頁。一、內部人力資源供給預測人力資源需求預測僅需要預測企業內部人力資源的需求，而供給預測那么要研究企業內部和企業外部的供給兩個方面(fāngmiàn)。內部供給預測要考慮內部的有關條件，如員工人數，人員年齡階段分布，技能結構分布，開展潛力，人員晉升、降職、離職、退休和新進員工的情況。核查員工填充預計的崗位空缺的能力，進而確定每個空缺職位上的接替人選。內部人力資源供給預測的方法主要有人員核查法、人員替換圖、技能清單和馬爾可夫模型。任務二知識(zhīshi)鏈接第三十三頁，共63頁。1．人員核查法。人員核查法是通過對企業現有人力資源數量、質量(zhìliàng)、結構和在各職位上的分布狀況進行核查，以掌握企業擁有的人力資源的具體狀況，通過核查，可以了解員工在工作經驗、技能、績效、開展潛力等方面的情況，從而幫助人力資源規劃人員估計現有員工調換工作崗位可能性的大小，決定哪些人可以補充企業當前的職位空缺。該方法比較適合于中小企業的短期人力資源供給預測.任務二知識(zhīshi)鏈接第三十四頁，共63頁。2．技能清單。該方法(fāngfǎ)是通過追蹤員工的工作經驗、教育程度、特殊技能等與工作有關的信息來反映員工的綜合素質。技能清單可以清楚顯示員工的能力、知識水平和技能，使決策者和人力資源部門可以對企業人力資源狀況有總體的把握，估計現有員工調換工作崗位的可能性，從而使企業人力資源得到更為合理的配置。任務(rènwu)二知識鏈接第三十五頁，共63頁。3．人員替換圖該方法通過建立人員替換圖來跟蹤企業內的某些職位候選人的當前績效和晉升時機，來預測企業內部人員供給的一種方法。當前績效一般由考核部門或上級領導確定，提升潛力那么是在前者的根底上由人力資源部門通過心理測驗、面談等方式得出。人員替換圖的一般步驟如下：〔1〕確定人力資源規劃所涉及的工作崗位范圍；〔2〕確定關鍵崗位的接替人選；〔3〕評價接替人選目前工作的情況和是否能到達提升的要求；〔4〕確定候選人的職業(zhíyè)開展需要，并將個人的職業(zhíyè)目標和企業目標相結合。任務二知識(zhīshi)鏈接第三十六頁，共63頁。4．馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法是一種統計方法，其方法的根本思想是通過找出過去人事變動的規律，以此來推測未來人事變動趨勢。但它是建立在這樣一個前提下的，即企業內部人員有規律的轉移，而且其轉移概率有一定的規那么。運用馬爾可夫分析法，可按以下步驟來進行：第一步，設定企業的職位結構及各項職位之間的關系；第二步，搜集歷史資料，統計每個職位的升遷變動、離職等；第三步，根據歷史資料，預估工作崗位間的轉換穩定程度及轉換方式；第四步，一旦工作的轉換形式明確而穩定，可按過去的數字(shùzì)概率；第五步，有了概率，便可按矩陣代數的規那么，預測未來人數的變動和需求。任務二知識(zhīshi)鏈接第三十七頁，共63頁。任務(rènwu)二知識鏈接下面以某企業的人事變動為例具體說明，該企業分為高級經理、部門經理、業務主管、基層管理和普通員工五個級別(jíbié)，經過對公司歷史資料的分析，發現以下級別(jíbié)的人員的流動具有一定的規律性，如表2－6所示：表2—6員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出總量高級經理部門經理業務主管基層管理（離職）起始時間高級經理0.70.1000.21.00部門經理0.150.60.100.151.00業務主管000.80.10.11.00基層管理000.050.850.11.00第三十八頁，共63頁。任務二知識(zhīshi)鏈接用這些統計數據出來的工作崗位級別變動的概率，結合現有員工數，就可以(kěyǐ)推測出未來的人員變動(供給量)情況。如表2－7所示。表2—7馬爾可夫分析矩陣圖

現有高級經理部門經理業務主管基層管理流出員工數高級經理1071002部門經理20312203業務主管50004055基層管理1000058510終止時間員工數1801013479020馬爾可夫分析法的主要優點是可以和任何預測人力資源需求的方法一起(yīqǐ)運用第三十九頁，共63頁。二、外部人力資源供給預測當企業內部的人力資源供給無法滿足需要時，企業就會考慮從企業外部的人力資源供給情況。一方面由于生產規模的擴大，勞動力的自然減員，需要引進專業人才和招募員工；另一方面在一個成長中的企業，如果完全采取內部遞補，那么容易滋生“任人唯親〞與官僚作風，外部人力資源供給可以給企業注入新鮮(xīnxiān)的活力，刺激內部員工的工作積極性，還可以為企業帶來新的技術和管理理念，所以企業必須不斷地從外界補充“新鮮(xīnxiān)血液〞。任務二知識(zhīshi)鏈接第四十頁，共63頁。對于企業外部人力資源供給預測，以下因素需要予以考慮：〔1〕本地區內人口總量。它決定了該地區可提供的人力資源總量。當地人口數量越大那么人力資源供給就相對寬裕。〔2〕本地區人力資源的結構(jiégòu)。〔3〕本地區的經濟開展水平。〔4〕本地區的教育水平。任務(rènwu)二知識鏈接第四十一頁，共63頁。〔5〕本地區同一行業平均工資收入水平、與相鄰地區的工資收入水平、當地的物價指數等都會影響勞動力的供給。〔6〕本地區勞動力的擇業心態與模式、本地區勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給。〔7〕本地區外來勞動力的數量與質量。〔8〕本地區同行業對勞動力的需求也會對本企業人力資源的需求有重要的影響。(9)另外(lìnɡwài)還有許多本地區外的因素對當地人力資源供給有影響，如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給、國家教育狀況、國家勞動法規等。任務(rènwu)二知識鏈接第四十二頁，共63頁。三、人力資源規劃的平衡人力資源供給(gōngjǐ)與需求平衡包括兩個方面，一個是數量方面的平衡，即供給(gōngjǐ)量與需求量相均衡，供求關系才能適應：另一個是人員結構方面的平衡，即供給(gōngjǐ)的人力資源的結構是否合理。任務二知識(zhīshi)鏈接第四十三頁，共63頁。(1)需求大于供給的情況當企業出現人力資源需求大于供給的情況，即企業所需要的人力資源數量無法得到滿足(mǎnzú)時，企業可考慮采取以下措施：提高員工效率，例如訓練、團隊合作、合理分工等，以改變企業人力資源利用率；結合企業的長期目標，考慮向社會招聘正式員工或臨時工；在法律許可范圍內，適當安排員工加班；制定有效的鼓勵方案，提高員工士氣和勞動積極性；減少工作任務或將局部工作任務轉包給其他企業。任務(rènwu)二知識鏈接第四十四頁，共63頁。任務二知識(zhīshi)鏈接(2)供給大于需求的情況當企業出現人力資源供大于需求的情況，即企業的人力資源出現了過剩(guòshèng)。企業可考慮采取以下措施：限制雇傭員工。解雇員工。制定一些優惠政策鼓勵一些員工提前退休。減少上班時間或降低工資率。加強培訓和進行適當的工作輪換。企業爭取開拓新市場、新產品或新業務，以新的增長點來調整企業的人力資源供求關系。第四十五頁，共63頁。〔3〕企業員工供需結構的不平衡有時候，就算企業人力資源的需求和供給數量出現短暫(duǎnzàn)的平衡，也很可能出現結構上的失衡，例如，有些部門或崗位出現人員過剩，同時另一些部門或崗位存在短缺。在這種情況下，一般可以對過剩的員工進行一定的上崗培訓，使他們轉移到員工缺乏的崗位上，以實現結構上的供需平衡。任務二知識(zhīshi)鏈接第四十六頁，共63頁。實訓題【實訓題】調查一下本地人力資源供給(gōngjǐ)的現狀第四十七頁，共63頁。任務(rènwu)三制定人力資源管理制度【知識目標】了解人力資源管理制度(zhìdù)的類型掌握制定人力資源管理制度(zhìdù)的程序和要求【技能目標】能夠制定人力資源管理制度(zhìdù)第四十八頁，共63頁。王鵬在國內某知名大學管理學院畢業后，就一直在大型外資企業人力資源管理部工作，經過10年的努力，王鵬終于在外企做到了人力資源部經理的位置。最近王鵬被A公司挖過去擔任人力資源部總監。A公司成立于1998年，目前有12個部門，200多名員工。和IT行業的其他公司一樣(yīyàng)，A公司的員工比較年輕，知識層次也比較高。A公司的前任人力資源管理總監一直提倡“柔性化管理〞，他認為過多的制度不利于員工創新能力的發揮。他覺得應該相信員工的自覺性，讓員工有較大的發揮空間，這才是管理行為的出發點。任務(rènwu)三任務(rènwu)引入第四十九頁，共63頁。王鵬上任第一天，有兩個員工打來請病假。王鵬剛想查閱一下公司關于請假制度的規定，就有一個工程師前來遞交辭職報告，王鵬希望了解他辭職原因，工程師只是說A公司不適合自己的開展。王鵬想去找這個工程師的部門經理了解情況，但是卻被告知，他們部門經理還沒有上班。于是，王鵬就向自己助理了解公司的相關情況。經過(jīngguò)初步了解王鵬發現A公司的人力資源管理存在以下幾個問題：任務(rènwu)三任務(rènwu)引入第五十頁，共63頁。任務(rènwu)三任務(rènwu)引入1．缺乏標準的制度，很多事情都是由管理人員根據自己意愿來作決定的。2．工資制度不標準，由于目前(mùqián)來應聘的工程師要求工資較高，公司高層給新引進的工程師的工資要比在公司干了三年以上的工程師的工資要高，于是近期有老工程師向公司遞交了辭職報告。3．缺乏人員培訓和晉升開展的制度，很多員工工作士氣不高，經常請假或曠工。4．公司對人事考勤、員工紀律等人力資源日常管理有一些規定，但是由于缺乏監督，所以都流于形式，得不到落實和執行。第五十一頁，共63頁。任務(rènwu)三任務(rènwu)引入任務1：結合(jiéhé)案例分析企業為什么需要制度化管理。任務2：討論制定人力資源管理制度時需要考慮哪些因素。第五十二頁，共63頁。A公司在前任人力資源管理總監(zǒnɡjiān)的“柔性化管理〞思想下，企業缺乏相關的制度來標準員工的行為，本任務就是需要結合A公司的現狀討論制度化管理對企業的重要性及其優點。另外要制定合理可行的企業人力資源管理制度，首先需要了解制度的根本要求。任務(rènwu)三任務(rènwu)分析第五十三頁，共63頁。一、人力資源管理制度概述人力資源管理制度是企業人力資源管理具體操作的標準體系，是實現企業的戰略目標，提高企業的協調性和管理的有效性的最正確工具。因此(yīncǐ)，要保證人力資源各項管理活動的標準進行，就要做好人力資源管理制度的規劃與制定工作。在企業人力資源日常管理中，需要根據企業內外環境的變化，不斷變革和創新，使其制度能有效地協調企業內各部門之間運作。任務(rènwu)三知識鏈接第五十四頁，共63頁。1．制度化管理的概念制度化管理是以制度標準為根本手段，協調企業組織集體協作行為的管理方式。其實質是以科學的制度標準來標準企業中人的行為，協調部門之間的關系，從而有效地刺激(cìjī)企業中的人約束自己，提高企業的運作效率。任務(rènwu)三知識鏈接第五十五頁，共63頁。任務(rènwu)三知識鏈接2.制度化管理的特征〔1〕以制度確定企業內各機構、各層次不同崗位權力的大小，確定其在企業中的地位，從而形成有序的指揮系統。〔2〕規定職位特性以及該職位對人的應有素質、能力等要求，可以通過正式測評來挑選或晉升企業中所有的成員。〔3〕根據因事設人的原那么，每個管理人員只負責(fùzé)制度規定的特定工作。第五十六頁，共63頁。任務三知識(zhīshi)鏈接2.制度化管理的特征(續)〔4〕每個管理者均擁有完成自己職責所必要的權力，同時管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定。〔5〕制度的規定不受個人感情或職位(zhíwèi)上下的影響，普