第九章技能/能力薪酬開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-1）深圳某光電企業人力資源經理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發展時期，面對人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發部門經理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導致整體員工隊伍士氣低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下來，肯定會有員工過激而離職。”孫閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。我該怎么辦？”

開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-2）“出現這種薪酬差異其實也很正常。”深圳金方策咨詢公司高級咨詢顧問楊序國說，“但我們也知道，既要強調同工同酬，又要突顯同工不同酬，因為同一崗位的任職者的能力是不同的。”楊序國提出了下述的五個建議：一、建立研發人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎上建立“任職資格體系”，將具有相同或相近專業資質要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨特勝任能力結構組合和描述。二、統一薪酬標準統一調薪。在任職資格認證的基礎上，對公司的薪點表進行統一的調整。開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-3）三、強化績效管理。績效考評結果并不一定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業發展、培訓、調薪等高度關聯，這實際上也是薪酬的一種“二次調節”，可以適當解決薪酬的內部不公平問題。四、調整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級研發人員甚至應屆畢業生進行快速的內部培養，規避公司對外部中高級人才的高度依賴。第五，適當使用外部薪酬報告，用數據說話。在內部公平的同時，向員工解釋外部競爭力問題。第一節技能薪酬概述新的形式之：能力薪酬《財富》1000名企業技能工資員工覆蓋率的平均水平《財富》1000名企業中使用技能工資的企業比例一、技能薪資體系（skill-basedpaysystem）——是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通常可劃分為深度技能薪資計劃和廣度技能薪資計劃兩種。類別劃分知識薪酬:主要針對管理人員、專業技術人員，以及業務人員等；技能薪酬:主要針對藍領工人能力薪酬:主要依據員工的能力或勝任力支付的薪酬以知識和技能為基礎的薪酬技能工資所激勵的技術包括：廣度或橫向技術（horizontalknowledge)，一個工作族內或一個技術層次的技術。例如，一個辦公室的內勤，應該掌握文字處理、文檔管理、來訪接待和會議安排等工作技能。一個流水線的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。垂直或縱向技術(verticalskill)，相關技能擴展，多以項目合作的形式，例如一件產品從開發、設計、制造到最終推向市場深化技術（depthofskills)，專業性質比較強，需要持續深化和拓展的技術組織和管理變革：組織扁平化，適時（justintime）生產系統、任務和項目團隊、彈性工作管理等，使得崗位和工作之間的界限模糊，更多組織由層級控制轉為柔性管理。傳統崗位薪酬不適應性：以職位描述為標準，以服從和恪守職責為己任的職位與薪酬管理，不適應變革需要。報酬與晉升激勵矛盾：員工的職業發展更多地依賴于個人職業勝任力的增強，而不是組織內的職務升遷途徑。技術變革對復合型人才的需要

二、技能薪酬的實施背景和意義促進員工知識資本積累，提高自我價值彌補崗位薪酬的缺陷適應組織形式的變化和團隊管理的需要解決技術難關，提高質量強化員工技能，促進技能向深度和廣度發展提高技術創新能力推行意義例：：年年薪薪20萬萬聘聘木木匠匠向員工傳傳遞的是是關注自自身發展展和不斷斷提高技技能的信信息有助于達到較較高技能水平平的員工實現現對組織更為為全面的理解解一定程度上有有利于鼓勵優優秀專業人才才安心本職工工作在員工配置方方面為組織提提供了更大的的靈活性有助于高度參參與型管理風風格的形成技能薪資體系系的優點由于企業往往往要在培訓以以及工作重組組方面進行投投資，結果很很有可能會出出現薪酬在短短期內上漲的的狀況。要求企業在培培訓方面付出出更多的投資資，如果企業業不能通過管管理是的這種種人力資本投投資轉化為實實際的生產力力，則企業可可能會因此而而無法獲得必必要的利潤。。比職位薪資的的設計和管理理更為復雜，，要求企業有有一個更為復復雜的管理結結構對于處于中間間狀態的員工工的技能水平平，在評定時時有可能會出現一一些爭議技能薪資體系系的不足第二節技技能薪酬體系系設計與與管理技能工資所激激勵的技術包包括：廣度或橫向技技術（horizontalknowledge)，一一個工作族內內或一個技術術層次的技術術垂直或縱向技技術(verticalskill)，相關關技能擴展，，多以項目合合作的形式，，例如一件產產品從開發、、設計、制造造到最終推向向市場深化技術（（depthofskills)，專業性性質比較強強，需要持持續深化和和拓展的技技術一、技能薪薪酬體系的的設計原理理[一]、技技能分類1、深度技技能薪資計劃即通過在一一個范圍較較為明確的的具有一定定專業性的的技術或專專業領域中中不斷積累累而形成的的專業知識識、技能和和經驗。在在這種情況況下，員工工要想達到到良好的工工作績效，，一開始可可能需要勝勝任一些相相對比較簡簡單的工作作內容，然然后逐漸開開始還要從從事一些需需要運用較較為復雜技技能的活動動。這種深深度技能的的培養往往往是沿著某某一專業化化的職業發發展通道不不斷上行的的一個過程程。事實上上，典型的的大學老師師的技能和和職業發展展就是一種種深度技能能積累過程程。公認權威級級展現一種非同尋常的獨創性和創新性以及足智多謀性。運用或者開發非常先進的技術、科學原理、理論以及概念。開發出能夠將某一既定領域中的知識邊界拓寬的信息。經常獨立解決與操作程序的開發問題。應用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。所面對的是非常規性復雜問題，提供高度創新性和獨創性解決之道。工作任務往往是自我發起的。作為專家來運用綜合性專業技能。針對要求運用靈活性和創造性來解決的復雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔任務技術目標方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關學科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監督之下。充分運用標準的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴密的監督。主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統工程師高級工程師初入級14~15級12~13級10~11級9級8級四級工程師三級工程師二級工程師一級工程師初級工程師工資等級技術階梯基于資格等等級的薪酬酬體系2、廣度技技能薪資計劃與深度技能能不同，廣廣度技能往往往要求員員工在從事事工作時，，需要運用用其上游、、下游或者者是同級職職位上所要要求的多種種一般性技技能。它往往往要求任任職者不僅僅學會在自自己的職位位族范圍內內需要完成成的各種任任務，而且且還要掌握握本職位族族之外的其其他職位所所需要完成成的那些一一般性工作作任務。過去：一家大型全全國性保險險公司的總總部過去是是典型的職職能型組織織，管理人人員的層級級很多，負負責處理特特定的保險險申請并且且簽保單的的辦公桌一一個挨著一一個，在高高度計算機機化和以客客戶為導向向的市場中中，這種文文化使得該該公司陷入入繁瑣和無無效的境地地。現在：裁減了若干干管理層級級，建立了了能夠處理理多種任務務的員工團團隊。原來來是處理人人壽保險申申請的只做做人壽保險險業務，處處理健康保保險申請的的只做健康康保險，現現在是一個個團隊可以以同時處理理標準的人人壽保險、、傷殘保險險以及醫療療保險。影響：員工必須學學習新的技技能來適應應這種角色色的擴展。。為了支持持這種新的的價值觀和和行為，該該公司創建建了一種對對員工獲取取和應用新新技能的行行為提供報報酬的薪酬酬計劃。二、技能分分析和技能能模塊設計計1、基本內內容技能單元：：基本元素素，最小的的分析單元元技能模塊：：從事具體體工作需的的技術和知知識；包含含若干技能能單元技能種類：：本質是對對技能模塊塊進行分組組；若干技技能模塊組組成2、技能模模塊設計技能等級模塊A1BA3A2CD中級初級高級材料處理填料混合包裝所以技能模模塊的基礎礎，接受后后進入A2或B1所以技能模模塊的基礎礎，接受后后進入A2或B1一個技能模模塊所以技能模模塊的基礎礎，接受后后進入A2或B1技能種類三、技能等等級薪酬結結構設計基本原理基礎技能：：A1模塊：清洗洗材料、清清洗設備、、材料識別別核心技能：：關鍵性技技能A2模塊：材料料性能、設設備性能方方面基本知知識選擇技能判斷力、應應變能力、、溝通能力力等技能被劃分分為三種類型：：基礎技能；；核心技能能；自由選選修技能每種技能都都有相應的的課程或培培訓項目要要求，達到到要求者獲獲得相應分分數技術人員一一共劃分為為五個等級：：初入級；一一級；二級級；三級；；四級。不不同級別的的小時薪酬酬率不同。。技術一級級的小時薪薪酬率為11美元，，二級的為為12美元元，三級的的為13美美元，四級級的為14.5美元元。每一技術等等級都有相應的分數數要求。要想達到到技術一級級，必須達達到所有的的基礎能力力要求。二二級則在基基礎能力要要求的基礎礎上再從核核心選修課課程（一共共有370個學分））中拿到40個學分分。若要達達到三級水水平，則要要完成基礎礎能力要求求，并且在在核心選修修課程中拿拿到100個學分，，同時還要要在自選課課程中完成成三門課程程的學習。。若要達到到四級水平平，則要完完成基礎能能力課程，，拿到365個學分分的核心選選擇課程成成績，同時時還要完成成五門自選選課程的學學習。某公司技術術人員技能能薪酬計劃劃基礎課程：質量控制制；工廠控控制；原材材料處理；；風險材料料錄像；安安全生產研研討會；定定位研討會會。核心心選選修修課課程程：操操作作工工廠廠中中的的各各種種設設施施所所必必須須具具備備的的技技能能。。制制造造、、焊焊接接、、油油漆漆、、完完工工、、裝裝配配、、檢檢驗驗等等等等。。外外殼殼制制造造15分分，，裝裝配配檢檢驗驗5分分；；最最終終接接收收測測試試10分分等等等等。。自選選課課程程：計計算算機機應應用用以以及及團團隊隊領領導導和和達達成成一一致致意意見見等等方方面面的的能能力力。。維維修修；；Java語語言言；；計計算算機機文文字字處處理理；；評評價價中中心心；；職職業業開開發發；；公公共共關關系系；；工工廠廠保保障障；；行行政政管管理理；；集集體體決決策策；；培培訓訓；；邏邏輯輯－－運運行行編編譯譯執執行行技技術術。。成立設計小組技能分析確定技能模塊技能培訓與認證制定技能薪酬方案技能薪薪酬管管理流流程分為4階段段階段1：技技能的的認定定、組組合與與確認認依據員員工所所承擔擔的工工作，，以及及確定定完成成這些些工作作所需需要的的技能能將所有的的技能構構成一個個勝任能能力體系系進行技技能評價價，確認認員工是是否具備備工作所所需要的的技能；；例如，一一個人力力資源經經理的工工作勝任任能力體體系描述述:核心能力力之一：：管理變革革能力。。職業素素質的行行為要素素集合：：誠信、、高效、、客觀性性、進取取意識、、風險應應對、決決策能力力、談判判和溝通通技能以以及團隊隊管理技技能等。。核心能力力之二：：經營業務務能力。。熟悉企企業經營營的行為為要素集集合，例例如：行行業知識識、對利利益相關關者的了了解、戰戰略管理理、業務務運作、、團隊建建設以及及全面質質量管理理能力等等。核心能力力之三：專業技技術能力力。主要要指管理理人力資資源的行行為要素素集合，，例如：：戰略人人力資源源規劃、、人力資資源常規規管理環環節、人人力資源源信息系系統建設設、員工工關系以以及員工工溝通技技能等。。階段2：：計劃的的管理與與溝通技能薪酬酬本質上上是一種種激勵開開發項目目，需要要通過有有效的管管理和溝溝通讓員員工了解解計劃的的設計意意圖、管管理目標標和實施施過程。。例如，特特定技能能組合的的規定、、標準和和價值表表現，使使員工明明了如何何通過掌掌握技能能來提升升自身價價值，從從來增加加收入。。階段3：：員工能能力識別別能力本質質上是一一種職位位勝任力力，是鼓鼓勵支持持生產和和經營成成功的能能力它不是固固定在一一個水平平之上，，而是動動態的員工的現現有實際際能力與與工作角角色所需需要的能能力有不不同的匹匹配水平平，這些些水平則則構成了了不同的的勝任能能力等級級：員工的實實際能力力與角色色能力匹匹配等級級能力等級匹配程度1遠高于要求的能力2高于要求的能力3滿足要求的能力4正在發展的能力5低于但未發展的能力階段4：：與其他他管理環環節的配配合技能薪酬酬計劃不不是孤立立的薪酬酬支付形形式，而而是一個個有機的的管理過過程。在計劃實實施中，，需要促促進員工工之間的的交流、、提供崗崗位輪換換以及科科學、完完善的培培訓體系系保障等等其他環環節的有有效配合合。技能分析析是確認在在一個組組織中完完成工作作所需具具備的各各種技能能并且搜搜集相關關技能信信息的系系統過程程。1培訓體系系與資格格認證：：必須建立立一套體體系來對對員工進進行培訓訓以及幫幫助他們們開發組組織要求求具備的的那些新新技能。。必須有有一個資資格認證證過程來來確保員員工確實實掌握了了這些技技能，同同時還要要有一個個階段性性的資格格重新認認證過程程，以保保證他們們將這些些技能保保持在某某種水平平上，取取消那些些不再具具備特定定技能者者原有資資格的過過程有時時也非常常重要。。2技能的范范圍：組織必須須強調自自己所要要為之支支付報酬酬的那些些技能到到底是哪哪些技能能，員工可能能會出現現忽視本本職工作作，好高高騖遠的的情況。。不是無無限制地地對于員員工所獲獲得的任任何技能能都給予予報酬，，而只是是對于扮扮演某些些特定的的角色或或者從事事某些特特定的工工作所需需要的技技能提供供報酬。。必須確確保這些些技能的的總價值值與市場場薪酬水水平之間間存在緊緊密的聯聯系。若若工作需需要具備備6種技技能，則則必須在在全部具具備之后后才能獲獲得市場場薪酬水水平。3技能的廣廣度和深深度：組織還必必須確定定自己所所要提供供報酬的的那些技技能開發發的范圍圍。是鼓鼓勵員工工成為通通才，還還是鼓勵勵他們僅僅僅去不不斷提高高具有很很高價值值的那些些特定技技能？教教會專業業技術人人員掌握握文字處處理能力力有助于于減少秘秘書的工工作，但但是卻不不應為此此而獲得得報酬；；但是若若秘書學學會了完完成專業業技術人人員完成成的某些些任務，，則應當當得到報報酬。4學習的自自主性：：組織還必必須決定定是應當當由員工工自己掌掌握下一一步學習習何種技技能，還還是由雇雇主、工工作流程程的流動動方向或或者客戶戶的需求求來決定定應當學學習的技技能類型型。此外外，還有有一個需需要強調調的問題題是，員員工是應應當按照照自己的的速度來來學習這這些技能能還是應應當按照照組織確確定下來來的速度度來學習習這些技技能。5單一職位位族/跨跨職位族族：技能薪酬酬計劃是是應當嚴嚴格限定定在某一一職位族族之內，，還是應應當設計計成一個個鼓勵真真正的跨跨職能培培訓計劃劃。前者者鼓勵員員工沿著著某一特特定的職職業通道道跨越多多級單個個的臺階階來獲得得報酬（（更適合合職能型型組織））。后者者鼓勵員員工打破破傳統的的職能通通道，形形成新的的職業通通道（更更適合時時間型組組織）。。6管理方面面的問題題：管理的重重點不再再是限制制任務安安排，確確保其與與職位級級別保持持一致，，而是要要最大限限度地利利用員工工已有的的技能；；員工工在工作作多年之之后發現現自己達達到最高高技術等等級，無無級可升升，繼續續學習新新技能的的動機可可能會削削弱－－－利用利利潤分享享等刺激激手段。。技能薪酬設設計案例1.縱向階階梯模式（（stair-stepmodel）設計理念。。引導員工工的知識或或技術向縱縱深發展廣泛用于專專業人員和和技術工人人。將一個個特定工作作族中所需需要的各層層級的知識識和技術設設計成一個個類似臺階階的序列，，企業可以以組織培訓訓或資格認認證，員工工每達到一一個技術等等級標準，，薪酬也會會相應上升升一個等級級。A1

基礎技能選擇技能核心技能B1A2A1基礎2.技能版版塊模式（（Skillblocksmodel）技能版塊模模式的設計計與縱向階階梯模式相相似，員工工完成要求求的技能培培訓或者資資質認證之之后即可在在工作族中中獲得相應應的技能等等級工資。。員工不需要要逐級，可可以越級晉晉升。例如，辦公公室的文秘秘職位，和和裝配技師師一樣，也也需要完成成三項培訓訓：核心基基礎培訓、、核心技能能培訓和選選修課程培培訓；而且且每個文秘秘等級都有有相應的培培訓內容。。但是，員員工可以選選擇任何一一個級別的的培訓內容容，不必依依次完成下下一個級別別之后方可可接受上一一個級別的的培訓。例例如，一個個1級的文文秘想晉升升到3級，，他可以直直接學習3級的培訓訓課程，考考核通過后后即可升至至文秘系列列的3級技技能薪酬。。A1基礎技技能選擇技技能核心技技能基礎核心3.工工作積積分與與跨部部門模模式結結合案案例CARCO是一一個美美國汽汽車制制造公公司，，它的的生產產車間間遍布布全球球。當當傳統統職位位薪酬酬結構構弊端端逐漸漸顯露露的時時候，，該公公司決決定在在10個車車間里里首先先推行行技能能薪酬酬計劃劃。實實施步步驟為為：將員工分成成若干團隊隊，每個團團隊執行不不同任務，，平均12人為一個個團隊。每位員工加加入團隊后后都會接受受一個“底底線工資””（由集體體談判確定定）。每位員工在在自己的團團隊中進行行工作輪換換，當他掌掌握所有工工作的技能能后它的薪薪酬將會增增加。員工掌握從從工作任務務1到工作作任務2，，不增加薪薪酬；但隨隨著該團隊隊所需要的的核心技能能掌握，薪薪酬會增加加；當掌握握本團隊所所有技能后后，就轉移移到其他團團隊，并通通過學習獲獲得薪酬的的進一步提提高。每個團隊中中都有一個個領導，領領導獲得一一些補助津津貼。123654789121110團隊A團隊B工作積分與與跨部門模模式結合優點；一是與跨部部門模式的的結合。為為了適應新新的組織形形式，例如如項目團隊隊管理的需需要，員工工可以超越越本部門界界限，與其其他部門的的人員進行行組合；二是適應應業務波波動的需需要。一一些業務務和生產產在周期期或臨時時性波動動時，會會出現冗冗員和短短缺現象象。在這這種情況況下，如如果員工工能夠接接受更多多的技能能培訓，，有利于于人力資資源配置置的彈性性化配置置。而技技能薪酬酬的設計計可以促促進這種種多元技技能培訓訓的需要要。技能薪酬酬方案管管理1、與職職位薪酬酬的結合合，構成成新的崗崗位技能能工資比較適合合制造業業、生產產工藝相相對穩定定和具有有一定規規模的企企業。設設計程序序：設置崗位等級級序列：通過工工作評價價，將各各工作族族的職位位分為不不同的等等級，并并構成一一個職位位等級序序列。設置崗能等級級序列：該職位位可以由由不同技技能等級級的員工工承擔，，不同的的技能等等級構成成不同的的工資水水平，最最低技術術等級的的工資即即為該等等級的最最低工資資水平，，而最高高技術等等級的工工資則為為該等級級的最高高工資水水平，亦亦可設置置中間等等級。技能薪酬酬方案管管理2、與績績效薪酬酬相結合合典型的技技能工資資只獎勵勵員工自自身技能能水平的的提高，，與技能能轉化為為業績沒沒有關系系，這是是技能工工資的一一個弊端端。通過技能能工資與與績效工工資的結結合，可可以在一一定程度度上有助助于克服服這一缺缺陷。技能因素素與績效效因素的的結合技術等級不同績效水平的小時工資率（美元）差一般優1級2級3級4級5級5.255.505.705.956.20

5.756.006.306.606.856.256.757.257.458.253213213213215000400030002000月資1234薪酬等級技能等級第三節能能力薪酬酬體系的設計在體育界界,替補補隊員的的薪酬往往往低于于首發隊隊員,這這似乎是是天經地地義的事事情。但但對于世世界著名名音樂劇劇《貓》》的演員員們來說說,卻恰恰恰相反反:替補補演員的的周薪竟竟然相當當于正式式演員的的1.25倍!正式演演員們每每周要出出演大約約20場場,從而而獲得2000美元的的周薪,但替補補演員們們只是在在后臺靜靜靜地坐坐著,就就可以拿拿到2500美美元的周周薪。原原因何在在?原原來,替替補演員員們雖然然不一定定上場演演出,但但他們通常被要要求必須須掌握五五個不同同角色的的表演。。一旦正式式演員們們因為身身體不適適或其他他原因無無法上場場,替補補演員們們就要隨隨時救場場。因此此對他們們支付的的薪酬不不是基于于工作量量和職位位,而是是基于他們能夠夠表演五個角角色的能力。。一、能力的內內涵1、能力（Competency））：又被譯為為勝任能力，，是指一個人人身上所具有有的、能夠被被表現出來且且能夠強化績績效的那些特特征，其中包包括知識、技技能、能力、、行為等。能能力在組合得得當并且環境境合適的情況況下，對優良良績效——個個人、群體、、管理層次、、特定職位以以及整個組織織——有一種預測作作用。目標行動族幫助與服務族影響力族管理族認知族自我概念族

成就導向（ACH）主動性（INT）

……人際理解力（IU）客戶服務（CSO）……影響力（IMP）關系建立（RB）……培養人才（DEV）團隊合作（TW）……演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業知識技能（EXP）……自信（SCF）適應性（FLX）……麥克里蘭能力力詞典2、能力分類類是外在表現，，是容易了解解與測量的部部分，相對而言也比比較容易通過過培訓來改變變和發展。是人內在的、、難以測量的的部分。它們們不太容易通通過外界的影影響而得到改改變，但卻對對人員的行為為與表現起著著關鍵性的作作用。企業核心能力力提升是通過過員工職業發發展實現的新員工培訓一級資格評價價一級行為評價價二級資格評價價改進與培訓一級職員上崗工資定級留崗工資下調待崗中心二級職員調崗留崗工資上調二級行為評價價改進與培訓留崗工資下調三級資格評價價三級職員調崗留崗工資上調任職能力管理理系統3、能力薪酬酬的產生知識是企業競競爭制勝的關關鍵吸引留住員工工，鼓勵知識識獲取，而知知識對企業至至關重要具有必然性基于能力的薪薪酬體系實際上是基于于任職者的薪薪酬，這種薪薪酬體系隱含含了一項假設設：員工的能能力直接決定定其創造的價價值。因此，付給員員工的報酬也也應當根據其其能力決定。。二、能力薪酬酬的基本模式式二、能力薪酬酬的基本模式式核心能力模型型。這種能力力模型實際上上是適用于整整個組織的能能力模型，它它常常與一個個組織的使命命、愿景和價價值觀保持高高度一致。職能能力模型型。是一種圍圍繞關鍵業務務職能——比比如財務管理理、市場營銷銷、信息技術術、生產制造造等——建立立起來的能力力模型。角色能力模型型。這種能力力模型適用于于在一個組織織中的某些人人所扮演的特特定角色———比如技師、、經理等等，，而不是這些些人所在的職職能領域。職位能力模型型。這是一種種適用范圍最最狹窄的能力力模型，因為為它只適用于于單一類型的的職位。通用電氣公司司人力資源能能力模型對業務的了解解個性特征專業化能力變革管理商業敏銳性客戶導向外部關系管理理招聘甄選激勵預報酬危機處理學習與溝通員工關系管理理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質量管理倡導變革流程、效率導導向組織精簡職能專家價值創造業務伙伴能力薪酬計劃劃設計的前提提公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信是否有必要實實行能力薪酬酬。企業必須須從經營的角角度認真考慮慮，自己是否否真的需要從從原來的薪酬酬系統轉移到到能力薪酬體體系。如果企企業現有的薪薪酬體系運轉轉良好，能夠夠滿足組織和和員工兩個方方面的需要，，那么，企業業可能就沒有有必要非常大大張旗鼓地去去實行能力薪薪酬。必須將能力薪薪酬作為整體體人力資源管管理領域的重重大變革的一一部分來實施施的，也就是是說，整個人人力資源管理理體系必須同同時向以能力力為中心轉移移，而不能僅僅僅是薪酬方方案單兵突進進，然后直接接把它嫁接在在原有的人力力資源管理系系統之上了事事。能力模型及薪薪酬建立的基基本流程甄選員工開發績效管理薪酬/激勵制定企業戰略界定項目架構和設計原則開發能力模型開發并執行相關工具和流程制定企業績效管理和報酬戰略衡量執行結果能力與能力薪薪酬掛鉤的幾幾種方案公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創造職位評價法。。將能力與薪薪酬掛鉤的最最常見方法是是借助職位評評價過程來實現。即在在傳統的要素素計點法中，，用與能力相相關的要素部部分或全部替代傳統的的報酬要素。。直接能力分類類法。這種方方法與上面所所說的職位評評價法幾乎是是完全相反的做法，它它完全根據個個人的能力情情況而不是職職位的情況來來進行基本薪酬等級的的劃分，是真真正意義上的的能力薪酬體體系。傳統職位能力力定薪法。在在這種方法中中，員工依然然會因為開發發能力而獲得報酬，但但是關于職位位和薪酬的概概念都更為傳傳統。行為目標達成成加薪法。這這是一種根據據基于能力的的行為目標達達成度來確定加薪水平平的做法。能力水平變化化加薪法。這這種方法將員員工的薪酬水水平直接與對對其總體能力水平的變變化情況所做做的評價掛鉤鉤。討論:實施施能力薪酬企企業應該注意意哪些問題?能力強就一定定出高績效嗎嗎?如何構建適合合企業自身的的能力體系能力薪酬水平平如何確定?如何平衡個人人能力發展與與團隊合作?如何保證能力力方案的時效效性?如何控制能力力薪酬成本?能力薪酬的基本構成計劃(主要是基本工資層面)側重的能力層次基本的聯系面主要應用對象設計方法基礎以人為基礎的報酬（能力薪酬）技能工資(payforskills)與具體的工作要求密切聯系（基于技能的深度和廣度）藍領技術工人及專業技術人員技能模塊方法（skillsblocks）知識工資(payforknowledge)與具體的工作要求密切聯系或與個人基本素質相聯系（基于專用性培訓與通用性培訓）技術工人及專業管理、服務和研究人員課程模塊方法（classblocks）及與各種培訓開發計劃相聯系的工資設計方法勝任能力工資(payforcompetency)與組織的使命、愿景、價值觀、戰略目標等密切聯系，關注個人的勝任特質和深層動力中高層職業經營管理者及技術專家等白領人員素質模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激勵計劃關注能力過程和績效結果的平衡：將能力水平與績效結果相聯系的專門獎勵計劃關注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標分享等團隊激勵計劃關注相對具體的技能與知識關注相對抽象的潛能與特質三大薪資體系系的比較基于職位、技技能和能力的的三大薪酬結結構比較以職位為基基礎的薪酬酬結構薪酬結構以所完成的的工作和市市場為基礎礎價值評價對對象報酬要素價值的量化化報酬要素等等級的權重重轉化為薪酬酬的機制賦予反映標標準薪酬結結構的點數數薪酬提升晉升管理者的關關注重點員工與工作作的匹配晉升與配置置通過工作、、薪酬和預預算控制成成本員工的關注注點尋求晉升以以掙到更多多的薪酬程序職位分析職位評價優點清晰的期望望進步的感覺覺根據所完成成工作的價價值支付薪薪