目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架二、現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題三、預(yù)算指標(biāo)體系的確立四、各部門應(yīng)編制預(yù)算五、下屬單位應(yīng)編制預(yù)算六、預(yù)算表格的完善七、預(yù)算編制依據(jù)1目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架1定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

全面預(yù)算管理是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳全面預(yù)算管理思想2定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績(jī)效報(bào)告業(yè)務(wù)提高方案平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定激勵(lì)體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)組織的驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和組織活動(dòng)致力于提高企業(yè)績(jī)效將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本信息通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)計(jì)劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本依據(jù)通過明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個(gè)人目標(biāo)的完成情況，提供績(jī)效管理的依據(jù)3戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績(jī)效報(bào)告業(yè)務(wù)提高方案平衡計(jì)市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績(jī)考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567全面預(yù)算管理體系的總體框架4市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控價(jià)值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過事前、事中、事后的全過程控制促使公司管理精細(xì)化目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)著重實(shí)際：與各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動(dòng)因素剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的彈性，又要加強(qiáng)對(duì)超預(yù)算的嚴(yán)格控制及時(shí)調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力聯(lián)系考核：對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)工作環(huán)節(jié)（啟動(dòng)、編制、審批、執(zhí)行、評(píng)估），提出有針對(duì)性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo)事前控制事中控制事后控制自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理促使公司管理精細(xì)化全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理計(jì)劃管理財(cái)務(wù)管理5價(jià)值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過事前、事全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源的整合與分配內(nèi)外部不確定因素的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)與把握公司發(fā)展整體規(guī)劃的確定組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理控制體系的建立與完善全面預(yù)算管理體系進(jìn)一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化對(duì)各種不確定因素的分析調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度建立基礎(chǔ)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)優(yōu)化配置資源加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)完善內(nèi)控機(jī)制6全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、全面預(yù)算的實(shí)際編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性董事會(huì)業(yè)務(wù)部各部門財(cái)務(wù)部根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營(yíng)分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會(huì)確定的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)分析人員經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計(jì)劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門負(fù)責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢7全面預(yù)算的實(shí)際編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和預(yù)測(cè)表編制預(yù)算時(shí)涉及三個(gè)層面的內(nèi)容對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所作的預(yù)測(cè)，包括市場(chǎng)需求、銷售價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響，是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)外界市場(chǎng)及環(huán)境的信息收集分析；內(nèi)部資源能力分析根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在預(yù)測(cè)表的所提供的各種信息基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃作進(jìn)一步細(xì)化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案預(yù)算表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(包括銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、投資計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)8預(yù)測(cè)表編制預(yù)算時(shí)涉及三個(gè)層面的內(nèi)容對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所預(yù)算管理問題：全面預(yù)算是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理緊密結(jié)合，而目前的全面預(yù)算沒有完全從管理全局出發(fā)，與考核、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、資源配置等相關(guān)的管理活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密，不能充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)管理決策、業(yè)務(wù)活動(dòng)的支持、指導(dǎo)作用配套管理制度和措施不完善：如公正嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)罰體系；有效的激勵(lì)措施與制度創(chuàng)新；科學(xué)合理的控制指標(biāo)體系信息系統(tǒng)不完善，信息管理工具落后，導(dǎo)致對(duì)各種信息缺乏充分掌握和分析論證，使預(yù)算編制與執(zhí)行及時(shí)性、準(zhǔn)確性降低，直接影響了整個(gè)預(yù)算方案的有效性和可執(zhí)行性預(yù)算編制方法與流程有待完善，編制基礎(chǔ)和預(yù)算審核環(huán)節(jié)有待加強(qiáng)現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題9預(yù)算管理問題：現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題9公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、部門管理控制重點(diǎn)各單位部門業(yè)務(wù)內(nèi)容提供掌握的業(yè)務(wù)信息進(jìn)出口公司全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)總體思路公司管理重點(diǎn)預(yù)算管理模式預(yù)算表格整體框架公司預(yù)算整體框架設(shè)計(jì)公司預(yù)算編制10公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、從企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段出發(fā)，針對(duì)不同的管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的全面預(yù)算管理模式管理重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)資本支出的管理開發(fā)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售規(guī)模成本控制至關(guān)重要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強(qiáng)對(duì)子分公司的控制與考核預(yù)算管理模式資本預(yù)算管理模式以銷售收入為核心的預(yù)算模式以成本控制為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的管理模式以目標(biāo)資本利潤(rùn)率為核心的預(yù)算模式實(shí)際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對(duì)，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理模式是全面預(yù)算編制的指導(dǎo)思想11從企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段出發(fā)，針對(duì)不同的管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)銷售收入是進(jìn)出口公司的控制重點(diǎn)，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的全面預(yù)算管理模式預(yù)算管理關(guān)注重點(diǎn)選擇依據(jù)以市場(chǎng)為依托，基于提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測(cè)編制銷售預(yù)算以“以銷定產(chǎn)”為原則，從銷售收入出發(fā)，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、等各職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算從預(yù)算機(jī)制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營(yíng)銷管理為中心進(jìn)出口公司主體為貿(mào)易性行業(yè)，且業(yè)務(wù)為市場(chǎng)接受，市場(chǎng)需求總量直線上升管理的中心是通過市場(chǎng)、營(yíng)銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力，提高市場(chǎng)占有率重點(diǎn)是開發(fā)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系管理重點(diǎn)確立以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式12銷售收入是進(jìn)出口公司的控制重點(diǎn)，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算商品采購(gòu)預(yù)算銷售成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本庫(kù)存預(yù)算新增固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算營(yíng)運(yùn)費(fèi)用預(yù)算運(yùn)營(yíng)計(jì)劃投資及投資收益預(yù)算在以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式指導(dǎo)下，進(jìn)出口公司整體預(yù)算的編制以銷售收入為起點(diǎn)，重點(diǎn)在于預(yù)測(cè)公司整體的銷售收入，其它業(yè)務(wù)預(yù)算或?qū)ｍ?xiàng)預(yù)算以銷售收入預(yù)算為指導(dǎo)進(jìn)行編制融資預(yù)算資金預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算投融資預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表以收入預(yù)算為起點(diǎn)13預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)利潤(rùn)銷售收入凈資產(chǎn)收益率現(xiàn)金流量資產(chǎn)總額原煤產(chǎn)量煤炭貿(mào)易量原煤生產(chǎn)百萬(wàn)噸死亡率安全事故發(fā)生次數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)人均產(chǎn)值關(guān)鍵成功因素洗精煤產(chǎn)量14預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)利潤(rùn)銷售收預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售收入成本費(fèi)用采購(gòu)成本營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用目標(biāo)銷售量銷售價(jià)格生產(chǎn)成本目標(biāo)投資收益-＋投資總額投資收益率×15預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售收入成本費(fèi)用采購(gòu)成本營(yíng)銷費(fèi)預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期資產(chǎn)總額權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)總額銷售收入＋÷××16預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額萬(wàn)元財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售毛利率%銷售收入萬(wàn)元銷售凈利率%銷售成本萬(wàn)元成本費(fèi)用與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率%營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與貨物相關(guān))萬(wàn)元凈資產(chǎn)收益率%營(yíng)業(yè)費(fèi)用（與人員相關(guān)）萬(wàn)元新增投資總額萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元新增長(zhǎng)期投資總額萬(wàn)元集團(tuán)考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬(wàn)元投資收益率%集團(tuán)考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬(wàn)元公司本部投資收益率%現(xiàn)金凈流量萬(wàn)元運(yùn)銷公司投資收益率%17進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財(cái)務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)總額萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)指標(biāo)煤炭貿(mào)易量萬(wàn)噸流動(dòng)資產(chǎn)總額萬(wàn)元煤炭出口萬(wàn)噸存貨總額萬(wàn)元煤炭進(jìn)口萬(wàn)噸應(yīng)收付款總額萬(wàn)元國(guó)內(nèi)銷售萬(wàn)噸資產(chǎn)負(fù)債率%原煤產(chǎn)量萬(wàn)噸總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%洗精煤產(chǎn)量萬(wàn)噸流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%原煤生產(chǎn)百萬(wàn)噸死亡率%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%安全事故次數(shù)次存貨周轉(zhuǎn)率%已獲利息倍數(shù)資本保值增值率%18進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，分為不同的責(zé)任中心,以承擔(dān)不同的目標(biāo)責(zé)任責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍對(duì)資產(chǎn)具經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位僅具一定成本費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控成本費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位投資收益率生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用界定原則在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置投資中心成本中心能獲取收入、形成利潤(rùn)的單位利潤(rùn)、收入、成本費(fèi)用利潤(rùn)中心舉例集團(tuán)、部分子公司如職能部門各獨(dú)立核算的單位如生產(chǎn)車間、班組、工程施工隊(duì)僅具一定費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位費(fèi)用費(fèi)用中心能獲取收入、但對(duì)主要構(gòu)成成本沒有控制權(quán)的單位銷售收入收入中心各銷售部門以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)確定不同的責(zé)任中心19各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，分為不同各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為其業(yè)績(jī)考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)責(zé)任中心單位管理控制重點(diǎn)重點(diǎn)編制內(nèi)容利潤(rùn)中心進(jìn)出口公司、中銷公司、口岸公司利潤(rùn)、銷售收入、經(jīng)營(yíng)狀況損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表收入中心銷售一部、二部、三部銷售收入、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用銷售收入、應(yīng)收帳款管理、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用模塊成本中心物流部采購(gòu)成本、采購(gòu)費(fèi)用商品采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用模塊成本中心華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門、生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)量生產(chǎn)成本模塊費(fèi)用中心總經(jīng)理工作部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、會(huì)計(jì)部、營(yíng)銷部、鐵路運(yùn)輸部部門費(fèi)用管理費(fèi)用模塊部分投資中心投資發(fā)展部投資成本、投資進(jìn)度管理投資業(yè)務(wù)模塊20各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品銷售商品銷售收入預(yù)算營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容銷售收入商品銷售基礎(chǔ)表應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款預(yù)算表商品銷售收入預(yù)算表商品銷售現(xiàn)金流入預(yù)算表營(yíng)業(yè)費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）代購(gòu)代理商品基礎(chǔ)表營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表（與貨物相關(guān)代購(gòu)代理收入預(yù)算表部門費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）代購(gòu)代理現(xiàn)金流入預(yù)算表代銷代理商品基礎(chǔ)表營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表代銷代理收入預(yù)算表特殊項(xiàng)目管理用匯、收匯預(yù)算代銷代理現(xiàn)金流入預(yù)算表21銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品銷售部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與貨物相關(guān))萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與人員相關(guān))萬(wàn)元應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%運(yùn)營(yíng)指標(biāo)出口執(zhí)行量萬(wàn)噸煤炭銷售量萬(wàn)噸22銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格采購(gòu)成本商品采購(gòu)基礎(chǔ)表采購(gòu)費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）商品采購(gòu)預(yù)算表部門費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）商品采購(gòu)現(xiàn)金預(yù)算表商品庫(kù)存預(yù)算表營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表商品銷售成本預(yù)算表特殊項(xiàng)目管理用匯、收匯預(yù)算成本中心業(yè)務(wù)部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品采購(gòu)庫(kù)存管理商品采購(gòu)預(yù)算商品庫(kù)存預(yù)算23物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購(gòu)業(yè)務(wù)部門庫(kù)存管理部門商品采購(gòu)庫(kù)存管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)采購(gòu)成本萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與貨物相關(guān))萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與人員相關(guān))萬(wàn)元存貨周轉(zhuǎn)率%運(yùn)營(yíng)指標(biāo)煤炭采購(gòu)量萬(wàn)噸煤炭庫(kù)存量萬(wàn)噸24物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購(gòu)業(yè)務(wù)部門商品采購(gòu)部門職能業(yè)投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格投資管理長(zhǎng)期投資收益預(yù)算部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表長(zhǎng)期投資處置收益預(yù)算短期投資處置預(yù)算投資回收及收益現(xiàn)金流入預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算表短期投資成本增加預(yù)算長(zhǎng)期投資成本增加預(yù)算表部分投資中心投資管理部門投資預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容長(zhǎng)、短期投資管理投資預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算25投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)新增投資額萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)26投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置基礎(chǔ)表部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置收入預(yù)算表固定資產(chǎn)采購(gòu)基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算表無形資產(chǎn)采購(gòu)基礎(chǔ)表管理費(fèi)用預(yù)算表無形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算表費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容固定、無形資產(chǎn)管理固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算27總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)固定、無形資產(chǎn)采購(gòu)金額萬(wàn)元固定、無形資產(chǎn)處置收入萬(wàn)元固定、無形資產(chǎn)處置支出萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)28總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管財(cái)務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格財(cái)務(wù)管理進(jìn)出口公司本部資金預(yù)算表部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表進(jìn)出口公司本部各部門預(yù)算表匯總進(jìn)出口公司本部預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)出口公司本部預(yù)計(jì)損益表進(jìn)出口公司本部預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表管理費(fèi)用預(yù)算表進(jìn)出口集團(tuán)所有預(yù)算表格合并匯總費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容財(cái)務(wù)管理進(jìn)出口集團(tuán)公司整體預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算29財(cái)務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門財(cái)務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元投資收益（非生產(chǎn)企業(yè)）萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)30財(cái)務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門財(cái)務(wù)管理部門職能業(yè)會(huì)計(jì)部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格融資管理銀行借款基礎(chǔ)表會(huì)計(jì)核算管理其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算營(yíng)業(yè)外收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款預(yù)算表其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表利息收入預(yù)算表營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算表內(nèi)部資金借款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款和利息償還預(yù)算部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表內(nèi)部資金借款和利息償還預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算表費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理融資預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算31會(huì)計(jì)部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算會(huì)計(jì)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元籌資額萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)32會(huì)計(jì)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理部門人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容人力資源管理工資預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格人力資源管理營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2(與人員相關(guān))--工資、保險(xiǎn)及附加部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表管理費(fèi)用基礎(chǔ)表--工資、保險(xiǎn)及附加管理費(fèi)用預(yù)算表33人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門人力資源管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元培訓(xùn)費(fèi)萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)34人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門人力資源管理部門職生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、鐵路運(yùn)輸部、營(yíng)銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)部部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表管理費(fèi)用預(yù)算表鐵路運(yùn)輸部部門費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算營(yíng)銷部費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容生產(chǎn)管理、運(yùn)輸管理、營(yíng)銷管理營(yíng)業(yè)、管理費(fèi)用預(yù)算35生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、鐵路運(yùn)輸部、營(yíng)銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)下屬生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)總額萬(wàn)元投資收益（生產(chǎn)企業(yè)）萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)36生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)鐵路運(yùn)輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門運(yùn)輸管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)輸費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)37鐵路運(yùn)輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門運(yùn)輸管理部門職能業(yè)營(yíng)銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門營(yíng)銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)38營(yíng)銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門營(yíng)銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表材料采購(gòu)成本材料采購(gòu)基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表材料采購(gòu)預(yù)算表制造費(fèi)用預(yù)算表材料采購(gòu)資金預(yù)算表制造費(fèi)用明細(xì)專項(xiàng)表生產(chǎn)領(lǐng)用材料預(yù)算表礦井生產(chǎn)承包費(fèi)預(yù)算表材料庫(kù)存預(yù)算表產(chǎn)成品庫(kù)存預(yù)算表基本建設(shè)投資管理基本建設(shè)預(yù)算成本中心獨(dú)立核算的生產(chǎn)單位成本費(fèi)用預(yù)算單位職能業(yè)務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)制造費(fèi)用預(yù)算材料采購(gòu)成本預(yù)算作為進(jìn)出口集團(tuán)的一個(gè)成本中心，在集團(tuán)內(nèi)不涉及銷售，不編制內(nèi)部銷售收入預(yù)算，但應(yīng)編制外部銷售預(yù)算39華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)部門產(chǎn)品生產(chǎn)部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)成本費(fèi)用總額萬(wàn)元生產(chǎn)成本萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元庫(kù)存周轉(zhuǎn)率%運(yùn)營(yíng)指標(biāo)產(chǎn)量萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)百萬(wàn)噸死亡率%安全事故發(fā)生次數(shù)次40華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)表格問題：預(yù)算表格的系統(tǒng)性問題：預(yù)算表格中沒有真正體現(xiàn)預(yù)算管理的思想：如以現(xiàn)金流量為中心或銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，但在表格中缺乏現(xiàn)金收支預(yù)算，同時(shí)也體現(xiàn)不出對(duì)銷售收入的重點(diǎn)關(guān)注表格整體框架的問題：層次不太清晰，各表格之間沒有較好的體現(xiàn)“總、分”的關(guān)系，導(dǎo)致表與表之間勾稽關(guān)系不明確，有斷層現(xiàn)象，部分有因果關(guān)系的表項(xiàng)之間存在不合理現(xiàn)象及不平衡關(guān)系，如固定資產(chǎn)、現(xiàn)金流量每張表格反映的信息量過多，表與表之間重復(fù)的內(nèi)容較多：太注重細(xì)節(jié)，沒有體現(xiàn)管理的“二、八”原則，不能有效突出重點(diǎn)，如銷售收入基礎(chǔ)表與銷售收入預(yù)算表之間，導(dǎo)致編制工作量增大，數(shù)據(jù)質(zhì)量下降表格設(shè)計(jì)過程中沒有將預(yù)算與核算的概念完全區(qū)分開來，預(yù)算具有一定的不確定性，不能要求將一些不可預(yù)知的信息強(qiáng)加上去，只能將主要信息加以預(yù)測(cè)存在遺漏的表格，使部分預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏可信的編制依據(jù)表格中的一些公式錯(cuò)誤，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果的不準(zhǔn)確性表格內(nèi)各種管理內(nèi)容的過多，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、職能管理信息綜合一起，增加了預(yù)算編制難度，同時(shí)也降低了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性41表格問題：41預(yù)算表格的完善針對(duì)目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算表格時(shí)遵循以下思路：遵循以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，在表格設(shè)計(jì)中突出對(duì)銷售收入的重點(diǎn)管理，同時(shí)也充分體現(xiàn)現(xiàn)金流量的重要性與業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)“總與分”的邏輯關(guān)系：設(shè)計(jì)表格時(shí)以會(huì)計(jì)報(bào)表各項(xiàng)目為起點(diǎn)，層層分解到詳細(xì)的各業(yè)務(wù)或管理項(xiàng)目，使各表之間的邏輯關(guān)系清晰并保證各表之間的平衡關(guān)系將各表之間以及表內(nèi)各項(xiàng)目之間的邏輯關(guān)系盡量以公式體現(xiàn)在表格中，保證預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性并使其有據(jù)可查將各基礎(chǔ)表與其支持的預(yù)算表排列在一起，以方便預(yù)算編制與查閱，有利于提高工作效率針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過程中對(duì)相關(guān)信息的要求，將某些特殊項(xiàng)目作為專項(xiàng)預(yù)算列出42預(yù)算表格的完善針對(duì)目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算收入預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算特殊預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購(gòu)代銷業(yè)務(wù)代購(gòu)代銷收入預(yù)算采購(gòu)業(yè)務(wù)商品采購(gòu)預(yù)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)商品銷售成本預(yù)算經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算管理活動(dòng)管理費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算表銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算用匯、收匯預(yù)算擬改進(jìn)的表格框架(一)生產(chǎn)成本預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)業(yè)務(wù)材料采購(gòu)預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購(gòu)基本建設(shè)投資業(yè)務(wù)基本建設(shè)投資預(yù)算收入中心成本費(fèi)用中心利潤(rùn)中心投融資預(yù)算投資業(yè)務(wù)投資收益預(yù)算融資業(yè)務(wù)增加投資預(yù)算銀行借款預(yù)算內(nèi)部資金借款預(yù)算投資中心43收入預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算特殊銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購(gòu)代銷支出預(yù)算特殊預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表收入預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購(gòu)代銷業(yè)務(wù)代購(gòu)代銷收入預(yù)算投資業(yè)務(wù)投資收益預(yù)算融資業(yè)務(wù)投資收回預(yù)算采購(gòu)業(yè)務(wù)商品、材料采購(gòu)預(yù)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)商品、材料庫(kù)存預(yù)算投資業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算投資支出預(yù)算融資業(yè)務(wù)固定、無形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算管理活動(dòng)銀行借款預(yù)算內(nèi)部資金借款預(yù)算利息收入預(yù)算償付借款和利息預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算表銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算用匯、收匯預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算擬改進(jìn)的表格框架(二)生產(chǎn)、銷售成本預(yù)算44支出預(yù)算特殊資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表收入預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商籌資特殊預(yù)算投資活動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)商品銷售收入預(yù)算收入代購(gòu)代銷收入預(yù)算權(quán)益性支出預(yù)算固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算無形資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算償付借款和利息預(yù)算用匯、收匯預(yù)算銷售回款預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)特殊要求預(yù)算表商品采購(gòu)預(yù)算支出經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算商品庫(kù)存預(yù)算其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算收入支出股利和利潤(rùn)收入預(yù)算投資收回預(yù)算處置固定、無形資產(chǎn)預(yù)算收入支出融資預(yù)算利息收入預(yù)算原有的表格框架業(yè)務(wù)預(yù)算45籌資特殊投資活動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表財(cái)預(yù)算編制依據(jù)預(yù)算編制說明預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)體系預(yù)算編制假設(shè)銀行利率稅率匯率產(chǎn)品生產(chǎn)量采集數(shù)據(jù)預(yù)算主要指標(biāo)表1預(yù)算主要指標(biāo)表246預(yù)算編制依據(jù)預(yù)算編制說明預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)體系預(yù)算編制假設(shè)銀行利率收入預(yù)算模塊商品銷售業(yè)務(wù)代購(gòu)代銷業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)商品銷售基礎(chǔ)表商品銷售收入預(yù)算表商品銷售現(xiàn)金流入預(yù)算表代購(gòu)代理商品基礎(chǔ)表代購(gòu)代理收入預(yù)算表代購(gòu)代理現(xiàn)金流入預(yù)算表代銷代理商品基礎(chǔ)表代銷代理收入預(yù)算表代銷代理現(xiàn)金流入預(yù)算表47收入預(yù)算模塊商品銷售業(yè)務(wù)代購(gòu)代銷業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)商品銷售基礎(chǔ)表商收入預(yù)算模塊應(yīng)收帳款管理其他業(yè)務(wù)應(yīng)收帳款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置收入預(yù)算表營(yíng)業(yè)外收入及現(xiàn)金流入預(yù)算48收入預(yù)算模塊應(yīng)收帳款管理其他業(yè)務(wù)應(yīng)收帳款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及成本費(fèi)用預(yù)算模塊商品采購(gòu)業(yè)務(wù)商品采購(gòu)基礎(chǔ)表商品采購(gòu)現(xiàn)金預(yù)算表商品采購(gòu)預(yù)算表商品庫(kù)存預(yù)算表商品銷售成本預(yù)算表49成本費(fèi)用預(yù)算模塊商品采購(gòu)業(yè)務(wù)商品采購(gòu)基礎(chǔ)表商品采購(gòu)現(xiàn)金預(yù)算表成本費(fèi)用預(yù)算模塊生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表制造費(fèi)用――取暖費(fèi)預(yù)算表制造費(fèi)用預(yù)算表制造費(fèi)用---新增折舊預(yù)算表制造費(fèi)用――修理費(fèi)預(yù)算表制造費(fèi)用――煤質(zhì)檢驗(yàn)費(fèi)預(yù)算表加工費(fèi)預(yù)算表產(chǎn)成品庫(kù)存預(yù)算表制造費(fèi)用明細(xì)專項(xiàng)表材料采購(gòu)業(yè)務(wù)材料采購(gòu)基礎(chǔ)表材料采購(gòu)預(yù)算表材料庫(kù)存預(yù)算表材料采購(gòu)資金預(yù)算表50成本費(fèi)用預(yù)算模塊生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表制造成本費(fèi)用預(yù)算模塊基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出預(yù)算表基本建設(shè)投資礦建工程基礎(chǔ)表基本建設(shè)投資預(yù)算表其它費(fèi)用基礎(chǔ)表土建工程基礎(chǔ)表安裝工程基礎(chǔ)表基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表基本建設(shè)投資基礎(chǔ)表礦建工程現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表其它費(fèi)用現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表土建工程現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表安裝工程現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表51成本費(fèi)用預(yù)算模塊基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出預(yù)算表基本建設(shè)投資礦建工成本費(fèi)用預(yù)算模塊固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)采購(gòu)固定資產(chǎn)采購(gòu)基礎(chǔ)表無形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算表無形資產(chǎn)采購(gòu)基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算表52成本費(fèi)用預(yù)算模塊固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)采購(gòu)固定資產(chǎn)采購(gòu)基礎(chǔ)表無形成本費(fèi)用預(yù)算模塊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表辦公費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）咨詢、律師、其他等費(fèi)用出國(guó)團(tuán)組費(fèi)用簽證及護(hù)照費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表3（生產(chǎn)企業(yè)）營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）交通費(fèi)用（國(guó)外）部門差旅（國(guó)內(nèi)）宴請(qǐng)費(fèi)（國(guó)外）食宿及其他費(fèi)用（國(guó)外）接待費(fèi)（國(guó)內(nèi)）禮品費(fèi)（國(guó)外）工資、保險(xiǎn)及附加禮品費(fèi)（國(guó)內(nèi)）宴請(qǐng)費(fèi)（國(guó)內(nèi)）營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表(與貨物相關(guān))53成本費(fèi)用預(yù)算模塊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表辦公費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表成本費(fèi)用預(yù)算模塊管理活動(dòng)管理費(fèi)用預(yù)算表辦公費(fèi)用管理費(fèi)用基礎(chǔ)表咨詢、律師、其他等費(fèi)用出國(guó)團(tuán)組費(fèi)用簽證及護(hù)照費(fèi)用交通費(fèi)用（國(guó)外）部門差旅（國(guó)內(nèi)）宴請(qǐng)費(fèi)（國(guó)外）食宿及其他費(fèi)用（國(guó)外）接待費(fèi)（國(guó)內(nèi)）禮品費(fèi)（國(guó)外）工資、保險(xiǎn)及附加禮品費(fèi)（國(guó)內(nèi)）宴請(qǐng)費(fèi)（國(guó)內(nèi)）54成本費(fèi)用預(yù)算模塊管理活動(dòng)管理費(fèi)用預(yù)算表辦公費(fèi)用管理費(fèi)用基礎(chǔ)表成本費(fèi)用預(yù)算模塊其他業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算表55成本費(fèi)用預(yù)算模塊其他業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算表5投融資預(yù)算模塊投資業(yè)務(wù)短期投資成本增加預(yù)算長(zhǎng)期投資成本增加預(yù)算表長(zhǎng)期投資收益分配預(yù)算長(zhǎng)期投資處置收益預(yù)算短期投資處置預(yù)算投資回收及收益現(xiàn)金流入預(yù)算56投融資預(yù)算模塊投資業(yè)務(wù)短期投資成本增加預(yù)算長(zhǎng)期投資成本增加預(yù)融資業(yè)務(wù)銀行借款基礎(chǔ)表銀行借款預(yù)算表利息收入預(yù)算表內(nèi)部資金借款預(yù)算表投融資預(yù)算模塊銀行借款和利息償還預(yù)算表內(nèi)部資金借款和利息償還預(yù)算57融資業(yè)務(wù)銀行借款基礎(chǔ)表銀行借款預(yù)算表利息收入預(yù)算表內(nèi)部資金借特殊項(xiàng)目預(yù)算模塊資金預(yù)算表用匯、收匯預(yù)算表58特殊項(xiàng)目預(yù)算模塊資金預(yù)算表用匯、收匯預(yù)算表58財(cái)務(wù)預(yù)算模塊預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)損益表59財(cái)務(wù)預(yù)算模塊預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)損益表59進(jìn)出口公司預(yù)算體系外模塊平朔公司收入預(yù)算表平朔煤銷售主要指標(biāo)預(yù)算駐外機(jī)構(gòu)收入預(yù)算表駐外機(jī)構(gòu)收入預(yù)算表60進(jìn)出口公司預(yù)算體系外模塊平朔公司收入預(yù)算表平朔煤銷售主要指標(biāo)目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架二、現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題三、預(yù)算指標(biāo)體系的確立四、各部門應(yīng)編制預(yù)算五、下屬單位應(yīng)編制預(yù)算六、預(yù)算表格的完善七、預(yù)算編制依據(jù)61目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架1定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

全面預(yù)算管理是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳全面預(yù)算管理思想62定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績(jī)效報(bào)告業(yè)務(wù)提高方案平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定激勵(lì)體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)組織的驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和組織活動(dòng)致力于提高企業(yè)績(jī)效將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本信息通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)計(jì)劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本依據(jù)通過明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個(gè)人目標(biāo)的完成情況，提供績(jī)效管理的依據(jù)63戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績(jī)效報(bào)告業(yè)務(wù)提高方案平衡計(jì)市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績(jī)考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567全面預(yù)算管理體系的總體框架64市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控價(jià)值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過事前、事中、事后的全過程控制促使公司管理精細(xì)化目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)著重實(shí)際：與各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動(dòng)因素剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的彈性，又要加強(qiáng)對(duì)超預(yù)算的嚴(yán)格控制及時(shí)調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力聯(lián)系考核：對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)工作環(huán)節(jié)（啟動(dòng)、編制、審批、執(zhí)行、評(píng)估），提出有針對(duì)性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo)事前控制事中控制事后控制自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理促使公司管理精細(xì)化全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理計(jì)劃管理財(cái)務(wù)管理65價(jià)值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過事前、事全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源的整合與分配內(nèi)外部不確定因素的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)與把握公司發(fā)展整體規(guī)劃的確定組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理控制體系的建立與完善全面預(yù)算管理體系進(jìn)一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化對(duì)各種不確定因素的分析調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度建立基礎(chǔ)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)優(yōu)化配置資源加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)完善內(nèi)控機(jī)制66全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、全面預(yù)算的實(shí)際編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性董事會(huì)業(yè)務(wù)部各部門財(cái)務(wù)部根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營(yíng)分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會(huì)確定的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)分析人員經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計(jì)劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門負(fù)責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢67全面預(yù)算的實(shí)際編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和預(yù)測(cè)表編制預(yù)算時(shí)涉及三個(gè)層面的內(nèi)容對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所作的預(yù)測(cè)，包括市場(chǎng)需求、銷售價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)影響，是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)外界市場(chǎng)及環(huán)境的信息收集分析；內(nèi)部資源能力分析根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在預(yù)測(cè)表的所提供的各種信息基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃作進(jìn)一步細(xì)化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案預(yù)算表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(包括銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、投資計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)68預(yù)測(cè)表編制預(yù)算時(shí)涉及三個(gè)層面的內(nèi)容對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所預(yù)算管理問題：全面預(yù)算是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理緊密結(jié)合，而目前的全面預(yù)算沒有完全從管理全局出發(fā)，與考核、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、資源配置等相關(guān)的管理活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密，不能充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)管理決策、業(yè)務(wù)活動(dòng)的支持、指導(dǎo)作用配套管理制度和措施不完善：如公正嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)罰體系；有效的激勵(lì)措施與制度創(chuàng)新；科學(xué)合理的控制指標(biāo)體系信息系統(tǒng)不完善，信息管理工具落后，導(dǎo)致對(duì)各種信息缺乏充分掌握和分析論證，使預(yù)算編制與執(zhí)行及時(shí)性、準(zhǔn)確性降低，直接影響了整個(gè)預(yù)算方案的有效性和可執(zhí)行性預(yù)算編制方法與流程有待完善，編制基礎(chǔ)和預(yù)算審核環(huán)節(jié)有待加強(qiáng)現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題69預(yù)算管理問題：現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題9公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、部門管理控制重點(diǎn)各單位部門業(yè)務(wù)內(nèi)容提供掌握的業(yè)務(wù)信息進(jìn)出口公司全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)總體思路公司管理重點(diǎn)預(yù)算管理模式預(yù)算表格整體框架公司預(yù)算整體框架設(shè)計(jì)公司預(yù)算編制70公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、從企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段出發(fā)，針對(duì)不同的管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的全面預(yù)算管理模式管理重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)資本支出的管理開發(fā)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售規(guī)模成本控制至關(guān)重要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強(qiáng)對(duì)子分公司的控制與考核預(yù)算管理模式資本預(yù)算管理模式以銷售收入為核心的預(yù)算模式以成本控制為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的管理模式以目標(biāo)資本利潤(rùn)率為核心的預(yù)算模式實(shí)際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對(duì)，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理模式是全面預(yù)算編制的指導(dǎo)思想71從企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段出發(fā)，針對(duì)不同的管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)銷售收入是進(jìn)出口公司的控制重點(diǎn)，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的全面預(yù)算管理模式預(yù)算管理關(guān)注重點(diǎn)選擇依據(jù)以市場(chǎng)為依托，基于提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測(cè)編制銷售預(yù)算以“以銷定產(chǎn)”為原則，從銷售收入出發(fā)，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、等各職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算從預(yù)算機(jī)制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營(yíng)銷管理為中心進(jìn)出口公司主體為貿(mào)易性行業(yè)，且業(yè)務(wù)為市場(chǎng)接受，市場(chǎng)需求總量直線上升管理的中心是通過市場(chǎng)、營(yíng)銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力，提高市場(chǎng)占有率重點(diǎn)是開發(fā)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系管理重點(diǎn)確立以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式72銷售收入是進(jìn)出口公司的控制重點(diǎn)，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算商品采購(gòu)預(yù)算銷售成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本庫(kù)存預(yù)算新增固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算營(yíng)運(yùn)費(fèi)用預(yù)算運(yùn)營(yíng)計(jì)劃投資及投資收益預(yù)算在以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式指導(dǎo)下，進(jìn)出口公司整體預(yù)算的編制以銷售收入為起點(diǎn)，重點(diǎn)在于預(yù)測(cè)公司整體的銷售收入，其它業(yè)務(wù)預(yù)算或?qū)ｍ?xiàng)預(yù)算以銷售收入預(yù)算為指導(dǎo)進(jìn)行編制融資預(yù)算資金預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算投融資預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表以收入預(yù)算為起點(diǎn)73預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)利潤(rùn)銷售收入凈資產(chǎn)收益率現(xiàn)金流量資產(chǎn)總額原煤產(chǎn)量煤炭貿(mào)易量原煤生產(chǎn)百萬(wàn)噸死亡率安全事故發(fā)生次數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)人均產(chǎn)值關(guān)鍵成功因素洗精煤產(chǎn)量74預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)利潤(rùn)銷售收預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售收入成本費(fèi)用采購(gòu)成本營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用目標(biāo)銷售量銷售價(jià)格生產(chǎn)成本目標(biāo)投資收益-＋投資總額投資收益率×75預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售收入成本費(fèi)用采購(gòu)成本營(yíng)銷費(fèi)預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期資產(chǎn)總額權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)總額銷售收入＋÷××76預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額萬(wàn)元財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售毛利率%銷售收入萬(wàn)元銷售凈利率%銷售成本萬(wàn)元成本費(fèi)用與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率%營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與貨物相關(guān))萬(wàn)元凈資產(chǎn)收益率%營(yíng)業(yè)費(fèi)用（與人員相關(guān)）萬(wàn)元新增投資總額萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元新增長(zhǎng)期投資總額萬(wàn)元集團(tuán)考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬(wàn)元投資收益率%集團(tuán)考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬(wàn)元公司本部投資收益率%現(xiàn)金凈流量萬(wàn)元運(yùn)銷公司投資收益率%77進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財(cái)務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)總額萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)指標(biāo)煤炭貿(mào)易量萬(wàn)噸流動(dòng)資產(chǎn)總額萬(wàn)元煤炭出口萬(wàn)噸存貨總額萬(wàn)元煤炭進(jìn)口萬(wàn)噸應(yīng)收付款總額萬(wàn)元國(guó)內(nèi)銷售萬(wàn)噸資產(chǎn)負(fù)債率%原煤產(chǎn)量萬(wàn)噸總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%洗精煤產(chǎn)量萬(wàn)噸流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%原煤生產(chǎn)百萬(wàn)噸死亡率%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%安全事故次數(shù)次存貨周轉(zhuǎn)率%已獲利息倍數(shù)資本保值增值率%78進(jìn)出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，分為不同的責(zé)任中心,以承擔(dān)不同的目標(biāo)責(zé)任責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍對(duì)資產(chǎn)具經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位僅具一定成本費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控成本費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位投資收益率生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用界定原則在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置投資中心成本中心能獲取收入、形成利潤(rùn)的單位利潤(rùn)、收入、成本費(fèi)用利潤(rùn)中心舉例集團(tuán)、部分子公司如職能部門各獨(dú)立核算的單位如生產(chǎn)車間、班組、工程施工隊(duì)僅具一定費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位費(fèi)用費(fèi)用中心能獲取收入、但對(duì)主要構(gòu)成成本沒有控制權(quán)的單位銷售收入收入中心各銷售部門以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)確定不同的責(zé)任中心79各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，分為不同各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為其業(yè)績(jī)考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)責(zé)任中心單位管理控制重點(diǎn)重點(diǎn)編制內(nèi)容利潤(rùn)中心進(jìn)出口公司、中銷公司、口岸公司利潤(rùn)、銷售收入、經(jīng)營(yíng)狀況損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表收入中心銷售一部、二部、三部銷售收入、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用銷售收入、應(yīng)收帳款管理、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用模塊成本中心物流部采購(gòu)成本、采購(gòu)費(fèi)用商品采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用模塊成本中心華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門、生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)量生產(chǎn)成本模塊費(fèi)用中心總經(jīng)理工作部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、會(huì)計(jì)部、營(yíng)銷部、鐵路運(yùn)輸部部門費(fèi)用管理費(fèi)用模塊部分投資中心投資發(fā)展部投資成本、投資進(jìn)度管理投資業(yè)務(wù)模塊80各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品銷售商品銷售收入預(yù)算營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容銷售收入商品銷售基礎(chǔ)表應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款預(yù)算表商品銷售收入預(yù)算表商品銷售現(xiàn)金流入預(yù)算表營(yíng)業(yè)費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）代購(gòu)代理商品基礎(chǔ)表營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表（與貨物相關(guān)代購(gòu)代理收入預(yù)算表部門費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）代購(gòu)代理現(xiàn)金流入預(yù)算表代銷代理商品基礎(chǔ)表營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表代銷代理收入預(yù)算表特殊項(xiàng)目管理用匯、收匯預(yù)算代銷代理現(xiàn)金流入預(yù)算表81銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品銷售部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與貨物相關(guān))萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與人員相關(guān))萬(wàn)元應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%運(yùn)營(yíng)指標(biāo)出口執(zhí)行量萬(wàn)噸煤炭銷售量萬(wàn)噸82銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格采購(gòu)成本商品采購(gòu)基礎(chǔ)表采購(gòu)費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）商品采購(gòu)預(yù)算表部門費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）商品采購(gòu)現(xiàn)金預(yù)算表商品庫(kù)存預(yù)算表營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表商品銷售成本預(yù)算表特殊項(xiàng)目管理用匯、收匯預(yù)算成本中心業(yè)務(wù)部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品采購(gòu)庫(kù)存管理商品采購(gòu)預(yù)算商品庫(kù)存預(yù)算83物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購(gòu)業(yè)務(wù)部門庫(kù)存管理部門商品采購(gòu)庫(kù)存管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)采購(gòu)成本萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與貨物相關(guān))萬(wàn)元營(yíng)業(yè)費(fèi)用(與人員相關(guān))萬(wàn)元存貨周轉(zhuǎn)率%運(yùn)營(yíng)指標(biāo)煤炭采購(gòu)量萬(wàn)噸煤炭庫(kù)存量萬(wàn)噸84物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購(gòu)業(yè)務(wù)部門商品采購(gòu)部門職能業(yè)投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格投資管理長(zhǎng)期投資收益預(yù)算部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表長(zhǎng)期投資處置收益預(yù)算短期投資處置預(yù)算投資回收及收益現(xiàn)金流入預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算表短期投資成本增加預(yù)算長(zhǎng)期投資成本增加預(yù)算表部分投資中心投資管理部門投資預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容長(zhǎng)、短期投資管理投資預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算85投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)新增投資額萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)86投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置基礎(chǔ)表部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置收入預(yù)算表固定資產(chǎn)采購(gòu)基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算表無形資產(chǎn)采購(gòu)基礎(chǔ)表管理費(fèi)用預(yù)算表無形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算表費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容固定、無形資產(chǎn)管理固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算87總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)固定、無形資產(chǎn)采購(gòu)金額萬(wàn)元固定、無形資產(chǎn)處置收入萬(wàn)元固定、無形資產(chǎn)處置支出萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)88總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管財(cái)務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格財(cái)務(wù)管理進(jìn)出口公司本部資金預(yù)算表部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表進(jìn)出口公司本部各部門預(yù)算表匯總進(jìn)出口公司本部預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)出口公司本部預(yù)計(jì)損益表進(jìn)出口公司本部預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表管理費(fèi)用預(yù)算表進(jìn)出口集團(tuán)所有預(yù)算表格合并匯總費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容財(cái)務(wù)管理進(jìn)出口集團(tuán)公司整體預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算89財(cái)務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門財(cái)務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元投資收益（非生產(chǎn)企業(yè)）萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)90財(cái)務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門財(cái)務(wù)管理部門職能業(yè)會(huì)計(jì)部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格融資管理銀行借款基礎(chǔ)表會(huì)計(jì)核算管理其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算營(yíng)業(yè)外收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款預(yù)算表其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表利息收入預(yù)算表營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算表內(nèi)部資金借款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款和利息償還預(yù)算部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表內(nèi)部資金借款和利息償還預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算表費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理融資預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算91會(huì)計(jì)部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算會(huì)計(jì)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元籌資額萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)92會(huì)計(jì)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理部門人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容人力資源管理工資預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格人力資源管理營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2(與人員相關(guān))--工資、保險(xiǎn)及附加部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表管理費(fèi)用基礎(chǔ)表--工資、保險(xiǎn)及附加管理費(fèi)用預(yù)算表93人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門人力資源管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元培訓(xùn)費(fèi)萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)94人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門人力資源管理部門職生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、鐵路運(yùn)輸部、營(yíng)銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)部部門費(fèi)用控制管理費(fèi)用基礎(chǔ)表管理費(fèi)用預(yù)算表鐵路運(yùn)輸部部門費(fèi)用控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算營(yíng)銷部費(fèi)用中心管理部門成本費(fèi)用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容生產(chǎn)管理、運(yùn)輸管理、營(yíng)銷管理營(yíng)業(yè)、管理費(fèi)用預(yù)算95生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、鐵路運(yùn)輸部、營(yíng)銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)下屬生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)總額萬(wàn)元投資收益（生產(chǎn)企業(yè)）萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)96生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)鐵路運(yùn)輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門運(yùn)輸管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)輸費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)97鐵路運(yùn)輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門運(yùn)輸管理部門職能業(yè)營(yíng)銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門營(yíng)銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)管理費(fèi)用萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)指標(biāo)98營(yíng)銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費(fèi)用中心管理部門營(yíng)銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表材料采購(gòu)成本材料采購(gòu)基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表材料采購(gòu)預(yù)算表制造費(fèi)用預(yù)算表材料采購(gòu)資金預(yù)算表制造費(fèi)用明細(xì)專項(xiàng)表生產(chǎn)領(lǐng)用材料預(yù)算表礦井生產(chǎn)承包費(fèi)預(yù)算表材料庫(kù)存預(yù)算表產(chǎn)成品庫(kù)存預(yù)算表基本建設(shè)投資管理基本建設(shè)預(yù)算成本中心獨(dú)立核算的生產(chǎn)單位成本費(fèi)用預(yù)算單位職能業(yè)務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)制造費(fèi)用預(yù)算材料采購(gòu)成本預(yù)算作為進(jìn)出口集團(tuán)的一個(gè)成本中心，在集團(tuán)內(nèi)不涉及銷售，不編制內(nèi)部銷售收入預(yù)算，但應(yīng)編制外部銷售預(yù)算99華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)部門產(chǎn)品生產(chǎn)部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財(cái)務(wù)指標(biāo)成本費(fèi)用總額萬(wàn)元生產(chǎn)成本萬(wàn)元管理費(fèi)用萬(wàn)元庫(kù)存周轉(zhuǎn)率%運(yùn)營(yíng)指標(biāo)產(chǎn)量萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)百萬(wàn)噸死亡率%安全事故發(fā)生次數(shù)次100華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)表格問題：預(yù)算表格的系統(tǒng)性問題：預(yù)算表格中沒有真正體現(xiàn)預(yù)算管理的思想：如以現(xiàn)金流量為中心或銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，但在表格中缺乏現(xiàn)金收支預(yù)算，同時(shí)也體現(xiàn)不出對(duì)銷售收入的重點(diǎn)關(guān)注表格整體框架的問題：層次不太清晰，各表格之間沒有較好的體現(xiàn)“總、分”的關(guān)系，導(dǎo)致表與表之間勾稽關(guān)系不明確，有斷層現(xiàn)象，部分有因果關(guān)系的表項(xiàng)之間存在不合理現(xiàn)象及不平衡關(guān)系，如固定資產(chǎn)、現(xiàn)金流量每張表格反映的信息量過多，表與表之間重復(fù)的內(nèi)容較多：太注重細(xì)節(jié)，沒有體現(xiàn)管理的“二、八”原則，不能有效突出重點(diǎn)，如銷售收入基礎(chǔ)表與銷售收入預(yù)算表之間，導(dǎo)致編制工作量增大，數(shù)據(jù)質(zhì)量下降表格設(shè)計(jì)過程中沒有將預(yù)算與核算的概念完全區(qū)分開來，預(yù)算具有一定的不確定性，不能要求將一些不可預(yù)知的信息強(qiáng)加上去，只能將主要信息加以預(yù)測(cè)存在遺漏的表格，使部分預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏可信的編制依據(jù)表格中的一些公式錯(cuò)誤，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果的不準(zhǔn)確性表格內(nèi)各種管理內(nèi)容的過多，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、職能管理信息綜合一起，增加了預(yù)算編制難度，同時(shí)也降低了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性101表格問題：41預(yù)算表格的完善針對(duì)目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算表格時(shí)遵循以下思路：遵循以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，在表格設(shè)計(jì)中突出對(duì)銷售收入的重點(diǎn)管理，同時(shí)也充分體現(xiàn)現(xiàn)金流量的重要性與業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)“總與分”的邏輯關(guān)系：設(shè)計(jì)表格時(shí)以會(huì)計(jì)報(bào)表各項(xiàng)目為起點(diǎn)，層層分解到詳細(xì)的各業(yè)務(wù)或管理項(xiàng)目，使各表之間的邏輯關(guān)系清晰并保證各表之間的平衡關(guān)系將各表之間以及表內(nèi)各項(xiàng)目之間的邏輯關(guān)系盡量以公式體現(xiàn)在表格中，保證預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性并使其有據(jù)可查將各基礎(chǔ)表與其支持的預(yù)算表排列在一起，以方便預(yù)算編制與查閱，有利于提高工作效率針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過程中對(duì)相關(guān)信息的要求，將某些特殊項(xiàng)目作為專項(xiàng)預(yù)算列出102預(yù)算表格的完善針對(duì)目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算收入預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算特殊預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購(gòu)代銷業(yè)務(wù)代購(gòu)代銷收入預(yù)算采購(gòu)業(yè)務(wù)商品采購(gòu)預(yù)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)商品銷售成本預(yù)算經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算管理活動(dòng)管理費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算表銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算用匯、收匯預(yù)算擬改進(jìn)的表格框架(一)生產(chǎn)成本預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)業(yè)務(wù)材料采購(gòu)預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購(gòu)基本建設(shè)投資業(yè)務(wù)基本建設(shè)投資預(yù)算收入中心成本費(fèi)用中心利潤(rùn)中心投融資預(yù)算投資業(yè)務(wù)投資收益預(yù)算融資業(yè)務(wù)