工程項目管理知識體系工程項目管理知識體系工程項目管理知識體系xxx公司工程項目管理知識體系文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度工程項目管理知識體系SuitingChineseSituationEngineeringProjectManagementBodyofKnowledge摘要本文在對一般項目管理介紹的基礎上，引入了工程項目管理，主要介紹了工程項目管理的概念和發展歷程。同時，比較國內外工程項目管理建設的參與方和基本模式，對工程項目管理的五大知識領域：合同管理、成本管理、進度管理、質量管理和安全管理進行了全面的介紹。最后初步構造了一個工程項目管理知識體系，并分析了我國工程項目管理的發展特點和發展方向。關鍵字：項目、工程項目、項目管理、知識體系ABSTRACTOnthebasisofcommonprojectmanagement,thisthesisintroductEngineeringProjectManagement.Itmajorintroductprojectmanagement’sconceptionanddevelopment.Atthesametime,compareChineseEngineeringProjectManagement’sconstructparticpatorwithothercountries’andoverallintroduceEngineeringProjectManagement‘sfiveknowledges:ContractManagement,CostManagement,ScheduleManagement,QualityManagementandSaftyManagement.Atlast,elementarylyconstructedasuitingChinesesituationEngineeringProjectManagementBodyofKnowledgeandanalyzedEngineeringProjectManagement’sdevelopingcharacteristicandimprovingdirection.KeyWords:Project，EngineeringProject,ProjectManagement,Bodyofknowledge前言在經濟高速發展的趨勢之下，項目正成為一個經濟發展的重要構成要素。而項目管理作為管理項目的重要手段已經滲透到各行各業。建筑業作為國民經濟的重要組成部分，在整個城鄉建設中廣大建筑業企業承擔著艱巨的任務。要完成這樣艱巨而繁重的任務，最終落腳點還是工程項目，而工程項目建設的成敗取決于項目管理。工程項目管理作為現代管理科學的一個重要分支學科，1980年代前后引進到我國，1988年在全國學習推廣魯布革工程管理經驗，進行工程項目管理體制改革的應用試點，至今已有15個年頭了。我國工程項目管理體制15年的改革非常成功。15年來，項目法施工在理論上不斷完善，在實踐中不斷發展，有效的推動了國有大中型建筑施工企業生產方式的變革。15年來的實踐證明，我國對工程項目管理體制的改革具有堅實的理論基礎，在解放和發展生產力，指導企業走向市場等方面越來越顯示出強大的生命力。但到目前為止我國只有一部《建設工程項目管理規范》，沒有一部完整的工程項目管理知識體系。工程項目管理規范只是項目管理行為的標準，而工程項目管理知識體系是以往、現在和將來工程項目建設過程中經驗、技術和知識的總和，它不僅是經驗教訓的總結，而且對項目管理以后的工作也起著指導的作用。所以，建立一個適應我國國情的工程項目管理知識體系對建設有中國特色的社會主義經濟有著極為重要的作用。本文是從工程項目管理的概念入手，對比國際國內的項目管理，一般項目管理和工程項目管理之間的不同，根據我國的實際撰寫的。第1章緒論項目管理的起源自從人類社會出現以來，人們就在規劃和管理項目。可以說，自有文明之時，凡有文明之處，就有項目管理。中國的長城、埃及的金字塔及古羅馬的尼姆水道都是人類歷史上運作大型復雜項目的范例。在日常生活中，我們也被各類項目所淹沒，例如修理水龍頭、組織野餐、舉辦運動會、開發新軟件、制訂法律、研制新型航天飛機、建設大型水利樞紐等等，但很少有人去有意識地來控制和管理這些項目。隨著現代項目規模越來越大，投資越來越大，涉及專業越來越廣，項目內部關系越來越復雜，傳統的管理模式已經不能滿足運作好一個項目的需要，于是產生了對項目進行管理的模式，并逐漸發展成為主要的管理手段之一。項目管理的發展是工程管理實踐的結果，首先是傳統的項目和項目管理的概念，其主要起源于軍方和建筑行業，這是由于傳統的實踐中軍事項目和建筑項目相對其他項目來說，組織實施過程表現得更為復雜。隨著社會進步和現代科技的發展，項目管理也不斷地得以完善，同時項目管理的應用領域也不斷擴充，現代項目管理的真正發展可以說是制造業生產方式的改變和大型國防工業發展所帶來的必然結果。近代項目管理通常被認為始于20世紀40年代，比較典型的是美國研制原子彈的曼哈頓計劃。20世紀50年代，美國出現了關鍵路徑法（CPM）和計劃評審（PERT）技術，這是項目管理成為科學的象征。1957年美國杜邦公司把CPM方法應用于設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用PERT技術，竟把設計完成時間縮短了兩年。60年代美國阿波羅登月計劃使用了PERT技術，該項目耗資300億美元，2萬多家企業參加，40多萬人參與，動用了700萬個零部件，但由于使用了網絡計劃技術，使各項工作進行得有條不紊，取得了很大的成功[1]。直到80年代，項目管理主要還僅局限于建筑、國防、航天等少數行業。項目管理被發展和提煉成一種具有普遍科學規律的獨立行為模式，是近十幾年來的事情。第二次世界大戰結束以來,全世界為爭奪資源、爭奪市場的競爭愈演愈烈。競爭給企業施加了巨大的壓力，稍有不慎就會失敗甚至破產。為此，企業必須在重視質量的前提下不斷創新，在最短的時間之內生產或提供出消費者需要的產品或服務。而任何創新和改革都是項目活動，由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到采用常規的管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理的方法。與現代項目管理相比，傳統的項目管理用于國防和大型工程項目的建設。但當時的項目管理普遍只注重時間因素，對其他因素的考慮有所欠缺。項目管理的概念只處于雛形階段。80年代后，項目管理的理論趨于完善，對以往忽略的各種不確定因素給予了很多的研究和重視。在方法和技術中也克服了邏輯關系不明確等問題，能從工作環節、工作質量和工作進度等方面來反映項目管理的程度。項目管理不僅僅用于軍事工程，還滲透到了其他各行業，同時，項目管理作為管理學科的一個分支也在不斷的得到發展。所以，80年代后的項目管理被認為是現代項目管理[2]。 項目管理的發展項目管理從經驗走向科學的過程，應該說經歷了漫長的歷程，原始潛意識的項目管理萌芽經過大量的項目實踐之后才逐漸形成了現代項目管理的理念，這一過程大致經歷的如下四個階段[1][2][3][4]：⑴潛意識的項目管理這一階段從遠古到20世紀30年代以前，人們是無意識的按照項目的形式運作。在古代，我們祖先就開始了項目管理的實踐。人類最早的項目管理是埃及的金字塔和中國的長城。但是直到本世紀初，項目管理還沒有形成行之有效的計劃和方法，沒有科學的管理手段，沒有明確的操作技術標準。因而，對項目的管理還只是憑個別人的經驗、智慧和直覺，依靠個別人的才能和天賦，根本談不上科學性。⑵傳統項目管理的形成這一階段從20世紀30年代初期到50年代初期。本階段的特征是用橫道圖進行項目的規劃和控制。早在20世紀初，人們就開始探索管理項目的科學方法。橫道圖是由亨利·L·甘特（Henry·L·Gantt）于1900年前后發明，故又稱為甘特（Gantt）圖。第二次世界大戰前夕，橫道圖已成為計劃和控制軍事工程與建設項目的重要工具。由于橫道圖直觀有效的特點，時至今日仍是管理項目尤其是建筑項目的常用方法。但因為橫道圖難以展示工作環節間的邏輯關系，不適應大型項目的需要，因此在此基礎上，卡洛爾·阿丹密基（KarolAdamiecki）于1931年研制出協調圖以克服上述缺陷，但沒有得到足夠的重視和承認引自《現代項目管理》（上）白思俊主編機械工業出版社引自《現代項目管理》（上）白思俊主編機械工業出版社⑶項目管理的傳播和現代化這一階段從20世紀50年代初期到70年代末期。本階段的重要特征是開發和推廣應用網絡計劃技術。網絡計劃技術的開端是關鍵路線法和計劃評審技術的產生和推廣應用。1956年始創的關鍵路線法（CPM——CriticalPathMethod）能大大縮短建設周期，節約投資，在杜邦公司一個投資千萬美元的化工項目中取得了顯著的經濟效益。計劃評審技術（PERT——ProgramEvaluation&ReviewTechniques）出現于1958年，是美國海軍在研究開發北極星（Polaris）號潛水艦艇所采用的遠程導彈的項目中開發出來的。PERT的應用使美國海軍部門順利解決了組織、協調問題，縮短工期近25%引自《項目管理基礎》傲姿時代項目管理教材開發項目組編清華大學出版社引自《項目管理基礎》傲姿時代項目管理教材開發項目組編清華大學出版社PERT考慮了項目各工作環節在完成時間上的不確定性，在實際中卻必須明確考慮其他不確定因素。1966年，普利茲克爾（Priskre）等提出的圖示評審技術GERT（GraphicalEvaluation&ReviewTechniques），是擴展了的網絡模型，增加了隨機適應性是其中一個重大突破引自《現代項目管理》（上）白思俊主編機械工業出版社引自《現代項目管理》（上）白思俊主編機械工業出版社之后，在1970年，美國陸軍研制出了名為MATHNET的計算機程序模擬技術，其后又陸續產生了若干改進的計算機程序網絡技術。1972年，莫勒爾（MoellerG·L）在MATHNET與STATNET的基礎上，開發出了風險評審技術VERT（VentureEvaluation&ReviewTechniques）[1]。此法在網絡的節點邏輯和數學關系式的處理上有較強的適應性，能統籌考慮“時間、費用、性能”問題，并給予三者以同等的處理層次。1979年，依據VERT和TRACENET完成了VERT—2。在此基礎上，莫勒爾和迪格曼（DigmanaL·A）又于1981年研制成一種全新的網絡計劃技術VERT—3引自引自網絡計劃技術克服了橫道圖的種種缺陷，能夠反映項目進展中各工作間的邏輯關系，能夠描述各工作環節和工作單位之間的接口界面以及項目的進展情況，并可以事先進行科學安排，因而給管理人員對項目實行有效的管理帶來極大的方便。網絡方法的出現，給管理科學的發展注入了活力。它不僅促進了1957年出現的系統工程，而且使第二次世界大戰中發展起來的運籌學也得到了充實。此時，項目管理有了科學的系統方法，但當時主要應用在國防和建筑業，項目管理的任務主要是強調項目的執行。⑷現代項目管理的發展這一階段是從20世紀70年代末到現在。這一階段的特點表現為項目管理范圍的擴大，以及與其他學科的交叉滲透和相互促進。進入20世紀70年代以后，項目管理的應用范圍由最初的航空、航天、國防、化工、建筑等部門，廣泛普及到了醫藥、礦山、石油等領域。計算機技術、價值工程和行為科學在項目管理中的應用，極大的豐富和推動了項目管理的發展[4]。當前的項目管理發展的主要特點是面向市場，迎接競爭；項目管理除了計劃和協調外，對采購、合同、進度、費用、質量、風險等給予了更多的重視，并形成了現代項目管理的框架。現代項目管理更加注重人的因素，注重顧客，注重柔性管理，力求在變革中生存和發展。現代項目管理的任務也不僅僅是執行項目，而且還要開發項目，經營項目和項目完成后形成的設施或其他成果。總的來講，項目管理的發展是人類生產實踐活動發展的必然產物。為了完成項目，人們的活動常常受到一定的限制，即對項目的實現需要在時間、費用與可交付物之間進行綜合平衡。傳統的項目管理概念就是給予實現項目的三坐標約束而提出的一套科學管理方法，它著重在項目實施的環節，并且更多的是站在項目實施方的立場上，分析如何才能更好的完成項目。然而，項目管理涉及的面非常廣泛，有投資方、設計方、承包方、監理方及用戶方等等，現代項目管理就涵蓋了這些概念，為項目管理的應用提供了一套完整的學科體系，其追求的目標是使項目參與方都得到最大的滿意及項目目標的綜合最優化。項目管理的現狀1.3.1國際項目管理的發展狀況項目管理作為一個科學來進行分析研究其歷史并不長，第一個專業性國際組織IPMA1965年才成立，至今不過30余年的時間。目前國際專業人士對項目管理的重要性及其基本概念已有了初步共識，建立了各種專業性組織如學會、培訓教育機構、咨詢服務機構和研究與開發機構等等。1、當代項目管理的發展現狀[4]⑴項目管理正成為一門學科突出表現在世界各國正在廣泛開展“項目管理知識體系”的研究，已經有美國、英國、法國、德國、中國、澳大利亞等數十個國家建立了自己國家的項目管理知識體系，并且目前人們正在提出和探討全球項目管理知識體系的概念。⑵項目管理正成為一個專業項目管理已經形成了一個專業體系，在國外大學已經開設了“項目管理”專業，可授予學士、碩士和博士學位，在我國“工程管理”專業也已經列為一門本科專業。⑶項目管理正成為一種職業項目管理發展的另一個突出表現是職業項目管理人的出現。知識經濟時代的一個重要特點是知識與經濟的全球化。隨著國際間的項目合作日益增多，國際化的專業活動日益頻繁，項目管理正向著全球化發展，同時也向著多元化發展。當代的項目管理已深入到各行各業，以不同的類型，不同的規模而出現。類型方面從不同的角度有宏觀、微觀、重點、非重點、工程、非工程、硬項目、軟項目等，從規模上看，項目的范圍有大有小，時間有長有短，涉及的行業、專業、人員也差別很大，難度也有大有小，所以也出現了各種各樣的項目管理方法。從20世紀80年代中期開始，特別是進入90年代以來，全球性經濟的競爭、日益增加的組織結構的復雜性以及降低成本的壓力，迫使政府機構和企業給予項目經理和團隊成員更大的職權，不僅要他們實施方案，而且還要他們管理合同、了解財務并和客戶一道高效率的工作。于是項目管理的應用領域逐漸擴展到電子、通信、計算機、軟件開發、制藥、金融等行業以及一般政府機關和社會團體。歐美國家職業項目經理已經是人才爭奪的熱點，伴隨而來的是項目管理人員的專業資質認證。權威機構對于未來職業發展的評判中已經指出“項目管理將成為21世紀最具前景的黃金職業”引自引自2、項目管理發展的熱點[7]在項目管理理念得到認同的同時，項目管理的發展出現了如下三方面的熱點：⑴證書制熱這是先從美國PMI的PMBOK基礎上發展起來的，它代表了一種專業權威機構對從事項目管理人員的資質認可。從1984年開始申報的50多人，到現在每年申報考試的有上萬人，申請者不僅來自美國政府及各大企業，而且也開始擴展到了世界許多國家。這是一種牽引市場需求與學科發展非常有力的舉措。⑵培訓熱由于項目管理從業人員日漸增多，培訓的需求急劇增長，世界各國的學校、專業學術組織、專業培訓機構、咨詢公司等，紛紛提出可以滿足各種層次需求的培訓計劃和方案。⑶軟件熱面對各種復雜項目的大量信息，數據需要動態管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必須使用先進的方法和工具。因此，在激烈的競爭環境下，項目管理的軟件就顯得非常重要了。1.3.2中國項目管理的發展歷程1、中國項目管理的發展歷程[1][4]20世紀50年代，在我國建國初恢復經濟建設的時期，蘇聯援助了我們156個項目。我國對這些項目進行了有效的管理，取得了成功，奠定了我國的工業化基礎。20世紀60年代，我國雖然遭遇了自然災害，經歷了社會動亂，但項目活動并沒有停止。大慶油田、紅旗渠、原子彈、氫彈和人造衛星、南京長江大橋等，都是取得了很大成功的項目。20世紀70年代，我國的一些高校開始推廣近代項目管理，同時通過13套大化肥的引進，我國對西方公司的項目管理，特別是涉及的管理模式有了初步的認識。20世紀80年代，我國開始接觸項目管理的方法，當時一些國外的專家教授曾多次到中國介紹項目管理并舉辦項目管理的講座，這對項目管理在中國的傳播起到了重要的作用。同時期通過世界銀行的貸款項目，我國開始實行項目管理，并對建筑業管理制度作了重大改革。2、中國項目管理研究委員會我國項目管理的傳播最早起源于20世紀60年代華羅庚教授推廣的“統籌法”，現代項目管理學科的形成就是由于統籌法的應用而逐漸形成的。80年代隨著現代化管理方法在我國的推廣應用，進一步促進了統籌法在項目管理過程中的應用。90年代初在西北工業大學等單位的倡導下成立了我國第一個跨學科的項目管理專業學術組織——中國項目管理研究委員會。中國項目管理研究委員會（ProjectManagementResearchCommittee，China，簡稱PMRC）正式成立于1991年6月，掛靠在西北工業大學，是我國惟一的、跨行業的、全國性的、非盈利的項目管理專業組織，其上級組織是由我國著名數學家華羅庚教授組建的中國優選法統籌法與經濟數學研究會（掛靠單位為中國科學院科技政策與管理科學研究所）。現有團體會員97個單位，個人會員1200余人，分布在全國30個省、市、自治區，行業覆蓋航空、航天、信息技術、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、礦產、機電、兵器、教育及政府部門等[10]。PMRC自成立至今，做了大量的開創性工作，為推進我國項目管理事業的發展，促進我國項目管理與國際項目管理專業領域的溝通與交流起了積極的作用，特別是在推進我國項目管理專業化與國際化發展方面，起著越來越重要的作用。這些工作包括[4]：⑴中國項目管理知識體系的建立與國際項目管理專業資質認證的引進。從1995年開始，PMRC致力于我國項目管理專業的推進工作，提出了我國項目管理專業化的推進計劃，并著手我國項目管理知識體系的研究工作。在有關單位的大力支持下，已啟動項目管理專業資質認證制度的推進工作。⑵先后組織召開了三次全國性項目管理專業學術會議。第一次會議于1991年在西安召開，主題是：網絡計劃技術及其應用與發展；第二次會議于1993年在沈陽召開，主題是：中國的項目管理——理論與實踐；第三次會議于1997年在山東的泰安市召開，主題是：發展中的項目管理——時代與變革。這三次全國項目管理學術交流會對促進我國項目管理的發展與應用起到了非常重要的作用。⑶舉行了兩次國際學術交流會，進行了廣泛的國際交流。⑷內部發行了《項目管理》刊物。在國內首次打破了行業界限，擴展了項目及項目管理的內涵，以研究各行業共性的項目及項目管理的基本理論、規律、方針、政策為主，并及時報道了國內外理論研究、實踐應用以及專業發展動態，為推動我國項目管理事業與國際接軌起到了積極作用。3、國內項目管理的發展動態[6][7]近年來，國內項目管理的發展非常迅猛，主要表現在以下幾個方面：⑴項目管理專業的書籍紛紛出版。一方面是國外項目管理專業書記的翻譯出版，這已經有十多冊之多了，國外項目管理專業書籍的翻譯出版，促使了人們對項目管理的認識。另一方面，國內項目管理的研究者和實踐工作者，也針對學科發展及市場的需要，編寫了一大批項目管理專業書籍，進一步促進了中國項目管理的發展，促進了中國項目管理與世界的接軌。⑵項目管理培訓的盛行。目前各行各業關于項目管理的需求非常旺盛，人們對項目管理的了解欲望也非常強烈，從而導致了目前項目管理的培訓非常熱門，一方面是面向社會的公開課程的培訓，另一方面是面向企業集團的內部培訓。⑶項目管理專業資質認證工作的開展。首先是我國建設部1992年制定的《施工企業項目經理資質管理試行辦法》，決定對項目經理進行培訓，實行持證上崗制度。2000年美國項目管理學會（PMI）的項目管理專業人員PMP認證進入我國，通過兩年的推廣已經有勁前人參加了這一認證。2001年下半年國際項目管理協會（IPMA）的國際項目管理專業資質IPMA認證進入中國，并在2001年11月份在北京、上海、西安及深圳四城市開展了首次全國性IPMA認證，總計300多人參加了首次認證引自引自⑷新聞媒體的推波助瀾。我國各大媒體，諸如《人民日報》、《光明日報》、《中國青年報》、《計算機世界報》、《科技日報》等全國性報刊都對項目管理的發展及應用前景進行了專題報道，各地方性報刊在這方面的報道更是此起彼伏引自引自項目管理知識體系項目和項目管理2.1.1項目的定義和特點1、項目的定義項目來源于人類有組織的活動的分化。所謂項目就是指在一定的約束條件下，具有特定目標的一次性任務。對一個項目來說，它應有一個明確的預期目標，有明確的可利用資源范圍，需要運用多種學科來解決問題，沒有或很少有以往的經驗可以借鑒。所以，項目可以是建設一棟大樓、一座工廠或一座大水壩也可以是解決某個研究課題，舉辦各種類型的活動等。2、項目的特征[8]在不同的項目活動中，項目有不同的特征，但綜合起來可以歸納為以下幾點區別于其他活動的特征。(1)惟一性任何一個項目之所以能夠成為項目，是由于它有區別于其他任務的特殊要求，即每個項目的內涵（如某個型號、一種產品、某項工程、一種服務）是惟一的。(2)一次性兩個項目即使在形式上、做法上有所相同，但由于實施的時間不同、環境不同、項目組織不同、風險不同，它們之間仍是有差異的。因此，一次性也是項目管理區別于企業管理的最顯著的標志之一。(3)整體性一個項目是一個整體，在按其需要配置生產要素時，必須追求高的費用效益，做到數量、質量、結構的總體優化。(4)多目標性項目的總任務是單一的，而項目的具體目標，如工能、時間、成本等是多方面的。這些具體目標即可能是協調的，或者說是相輔相成的，也可能是不協調的，或者說是互相制約的。(5)項目的壽命周期性任何項目都有其壽命周期，不同項目的壽命周期其長短、階段劃分不盡一致。2.1.2項目管理的定義和特點1、項目管理的定義[9]“項目管理”給人的直觀概念就是“對項目進行的管理”。所謂項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。項目管理貫穿于項目的整個壽命周期，它以項目管理的活動為對象，探求項目活動科學、組織管理的理論與方法。同時它又是一種運用既有規律又經濟的方法，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，在項目計劃、組織、質量管理、費用控制、進度控制等五項活動中進行時間維、知識維和保障維的三維管理。所以，對項目管理可以有兩種不同的理解：一、是一種管理活動；二、是一種管理學科。2、項目管理的特點[1][9]項目管理不同于其他的管理，其最大的特點就是注重綜合性的管理，項目管理的特點具體來說有以下幾個方面：⑴項目管理是一項系統的、復雜的工作項目管理把項目看成是一個有機的整體，在整個項目管理的過程中都貫穿著系統工程的思想，強調了部分對整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體的效果不加甚至失敗。同時項目管理有把項目分成若干部分，它的工作跨越了多個組織。其中各個組織由來自不同地區、不同文化背景的人所組成，形成一個臨時性的組織。與此同時，項目管理的工作沒有或很少有以往的經驗可以借鑒，在執行過程中又增加了許多不確定因素。而且在技術、資金、時間等外在條件的制約下要想實現項目管理的目標是十分困難的。所以說項目管理十一項系統的、復雜的工作。⑵項目管理的組織具有特殊性項目管理的組織是臨時形成的，實行的是一種基于團隊管理的個人負責制。由于項目系統管理的要求，強調協調控制能力，這就需要集中權力以控制工作正常進行，所以產生了項目經理這一重要角色。項目管理的組織結構多為矩陣結構，有利于組織各部分的協調與控制，能充分保證項目總體目標的實現。項目管理的工作跨越多個組織，項目管理的組織必須根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地調整組織配置，來保障組織高效、經濟的運行，從這一方面來看，項目管理的組織又具有很強的柔性。⑶項目管理的方式是目標管理由于項目往往涉及多專業領域，而項目管理者不可能都成為每一個領域的專業人士。他們對每一領域雖有所了解，但不可能像專家那樣了解深刻。項目管理者只能以綜合協調者的身份，向被授權的專業人士說明應承擔的工作責任，協商確定目標以及時間、經費、工作標準等限定條件，具體的工作細節則由被授權者自行處理。另外，項目管理者要經常反饋信息，檢查監督并在遇到困難時及時協調，給予各方有關支持。因此，項目管理只是要求在限定的條件下實現項目目標，對具體的實現方法和手段具有很強的靈活性。⑷每個項目管理都有自己特定的管理程序和管理步驟由于項目的一次性，決定了項目都有自己特定的目標，而項目管理的內容和程序是針對項目目標制定的，所以不同的項目有各自不同的管理程序和管理步驟。PMI簡介2.2.1PMI-美國項目管理學會成立于1969年的美國項目管理學術組織PMI（ProjectManagementInstitute）是一個有著近5萬名會員的國際性學會。它致力于向全球推行項目管理。是項目管理專業最大的由研究人員、學者、顧問和經理組成的全球性專業組織。PMI在教育、會議、標準、出版和認證等方面發起技術計劃和活動，以提高項目管理專業的水準。PMI正在成為一個全球性的項目管理知識與智囊中心。它的成員主要以企業、大學、研究機構的專家為主。現在已經有40000多會員，并卓有成效的開發了一套項目管理知識體系PMBOK。2.2.2PMBOK簡介PMI早在七十年代末就率先提出了項目管理的知識體系（ProjectManagementBodyofKnowledge,簡稱為PMBOK）。該知識體系構成了PMP考試的基礎。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK的內容，使它始終保持最權威的地位引自引自由于從提出知識體系到具體實施資格認證有一整套的科學手段，因而使PMI推出的PMBOK充滿了活力，并得到了廣泛的認可。國際標準組織（ISO）以PMBOK為框架制訂了ISO10006標準。同時ISO通過對PMI資格認證體系的考察，向PMI頒發了ISO9001質量管理體系證書，表明PMI在發展、維護、評估、推廣和管理PMP認證體系時，完全符合ISO的要求，這也是世界同類組織中唯一獲此殊榮。今天，PMI制定出的項目管理方法已經得到全球公認，其組織的項目管理資格認證考試（PMP）也已經成為項目管理領域的權威認證。每年全球都有大量從事項目管理的人員參加PMP資格認證。同時全球的PMP人員也在為保持其項目管理的科學性和權威性進行著不懈的努力。2.2.3PMBOK的九大知識領域[2][6]PMBOK根據項目生命周期的各個階段的特點和所面臨的主要問題，把項目管理歸納為九大知識領域：即范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和集成管理，并系統的對各知識領域的知識、技能、工具和技術作了全面的總結。⑴范圍管理（ScopeManagement）——是項目管理的一個專用詞匯，它的首要任務是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，根據項目的定義，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制，同時對其他項目管理工作起指導作用。⑵時間管理（TimeManagement）——即給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并進行控制。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，使資源配置和費用支出達到最佳狀態。但項目管理有時被混同于進度安排，進度計劃不那么簡單，它是具體的理論、技術和策略的應用（如多階段、多層次的進度滾動計劃方法）。即使有效的進度管理對項目肌體的健康是非常重要的，但它仍然只是項目管理機制的一個方面。⑶成本管理（CostManagement）——即確保項目在預算范圍之內的管理過程，包括資源和成本的規劃、成本預算和控制。

像其他方面的管理一樣，成本管理始終貫穿于整個項目，但又是分階段進行的，其管理對象包括報價估算、控制性預算以及核準的預算。項目的成本管理需要緊密地與其他項目管理職能相結合。由于項目的管理要素是相互關聯的，剝離成本與項目范圍、時間、質量等之間的關系是非常錯誤的。⑷質量管理（QualityManagement）——主要包括質量計劃、質量保證和質量控制。但項目管理對質量的要求還強調另一方面，即管理的質量。⑸人力資源管理（HumanResourceManagement）——是確保項目團隊成員發揮最佳效能的管理過程，包括組織規劃、人員招聘和項目團隊的組建。⑹溝通管理（CommunicationManagement）——項目管理的核心之一就是能夠及時地向有關人員提供相關信息，這些信息將影響決策過程。沒有有效的交流溝通，決策過程將會受阻并停滯。溝通管理的難度在于有效溝通計劃的建立。溝通管理為各種思想和信息之間的交流提供了保證項目成功所需的必要聯系。溝通管理包括交流計劃、信息發布、執行情況報告，以及信息的收集、整理、歸檔等。⑺風險管理（RiskManagement）——確保項目能夠成功實現，需要進行風險的識別、度量、響應和控制。⑻采購管理（ProcurementManagement）——確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結。⑼集成管理（IntegrationManagement）——確保項目各要素的協調工作，包括項目計劃的制定和執行、項目的整體變化控制。

IPMA簡介2.3.1IPMA的建立[6]IPMA是國際項目管理協會（InternationalProjectManagementAssociation）的英文縮寫，該組織是一個在瑞士注冊的非盈利性組織，它的宗旨是促進全球的項目管理的發展。IPMA創建于1965年，最初作為一個在國際項目領域的項目經理之間交流的論壇。1967年，它在維也納主持召開了第一屆國際會議，項目管理從那時起即作為一門學科而不斷發展。IPMA的成員主要是各個國家的項目管理協會，到目前為止共有30多個成員組織，這些國家的組織也用他們自己的語言服務于本國項目管理專業的要求。2.3.2IPMA的工作和成果[5][6]IPMA是一個國際性的項目管理組織，具有廣泛的國際影響，其所推行的IPMA證書體系是在英國實施了多年的證書之基礎上發展起來的，相對其他證書體系更為科學，并且有廣泛的國際性。IPMA和每個國家的項目管理組織之間的分工是：本國項目管理組織負責實現項目管理本地化的特定需要，而IPMA則負責協調國際間的具有共性的項目管理的需求。IPMA還提供范圍廣泛的產品和服務，包括研究和發展、培訓和教育、標準和認證，以及舉行各種研討會等引自《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》引自《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》機械工業出版社IPMA在項目管理知識體系方面也做出了卓有成效的工作。IPMA從1987年就著手進行“項目管理人員能力基準”的開發，在1999年正式推出了ICB，即IPMACompetencyBaseline，在這個能力基準中IPMA把個人能力劃分為42個要素，其中28個核心要素，14個附加要素，還有關于個人要素的8大特征及總體印象的10個方面。同時，IPMA也非常重視專業人員的資質認證工作，IPMP就是IPMA在全球推廣的四級證書體系的總稱，它把項目管理專業人員的取證分為A、B、C、D四個級別，而且級別之間的標準差距很大。2.3.3ICB的簡介[5]IPMA最重要的成果之一就是推出了ICB。ICB是在下面各國標準的基礎上形成的：⑴APM的知識體系（英國）⑵VZPM的評估結構（瑞士）⑶PM—ZERT的項目管理標準（德國）⑷AFITEP的評估標準（法國）IPMA認為認證計劃應成為項目經理和項目管理人員的一種激勵因素，從而可以：⑴擴展和提高他們的知識、經驗和提高他們的個人素質；⑵開展繼續教育；⑶提高項目管理的質量；⑷最終能更好的實現項目目標。為了達到這些目的，應對項目管理人員的知識、經驗、個人素質，以及總體印象等幾方面進行評估。所以，IPMA制定了四級證書體系，即A級：認證的高級項目經理（CPD）；B級：認證的項目經理（CPM）；C級：認證的項目管理專家（PMP）；D級：認證的項目管理從業人員（PMF）。ICB不僅對項目管理知識要素進行了描述，而且還制定了專業資質評估的總體結構。評估結構是以描述和分類的方式制定的。該標準源自總體能力、項目群和項目管理原則、組織和社交能力、方法和途徑、總體管理以及項目管理人員的個人素質的范圍。對這些范圍的評估建立在對項目管理知識和經驗的42個領域（要素）以及對個人素質和總體印象大約20個方面的基礎上。每一要素均按標準描述和衡量。對于面試申請者，評估人員有選擇的使用某些要素和方面進行考核。IPMA的委員會下設了如下的證書認定組織，組織單位及其管理包括：⑴各國認證機構⑵IPMA證書認證專門小組⑶認證人員⑷IPMA認證管理委員會⑸IPMA執行委員會和IPMA委員會2.4C—PMBOK2.4.1C中國項目管理知識體系（C—PMBOK）的研究工作始于1993年，是由中國優選法統籌法與經濟數學研究會項目管理研究委員會（PMRC—ProjectManagementResearchCommittee）發起并組織實施的。PMRC成立了專家小組負責起草我國的項目管理知識體系，并于2001年5月正式推出了《中國項目管理知識體系》（C—PMBOK）。根據IPMA對各成員國的規定，各會員國協會負責為其證書建立詳細的文件，尤其是國家專業資質標準（NCB）。我國依照該規定，結合中國的國情，在PMI的PMBOK和IPMA的ICB基礎上建立了C—PMBOK。2.4.2C—1、C—PMBOK的體系框架C—PMBOK主要是以項目生命周期為基本線索展開的，從項目及項目管理的概念入手，按照項目開發的四個階段：概念階段、開發階段、實施階段及收尾階段，分別闡釋了每一階段的主要工作及其相應的知識內容，同考慮到了項目管理過程中跨項目生命周期兩個以上階段的公用知識及其所涉及的方法和工具，將項目管理的知識領域共分為88個模塊。根據C—PMBOK模塊化的特點，在項目管理知識體系的構架上，C—PMBOK適應了按其他線索組織項目管理知識體系的可能性。2、C—PMBOK的特點C—PMBOK的突出特點是以生命周期為主線，以模塊化的形式來描述項目管理所涉及到的主要工作及其知識領域。主要表現在：⑴采用了“模塊化的組合結構”，便于知識的按需組合。通過C—PMBOK模塊的組合能將相對獨立的知識模塊組織成為一個有機的體系，不同層次的知識模塊可滿足對知識不同詳細程度的要求，也便于知識的按需組合以滿足各種不同的需要。⑵以生命周期為主線，進行項目管理知識體系知識模塊的劃分與組織。在C—PMBOK中的大多數知識模塊，都是與項目管理的工作環節相聯系的。C—PMBOK按照國際上通常對項目生命周期的劃分，以概念階段、開發階段、實施階段和收尾階段這四個階段為組織主線，結合模塊化的特點，提出了項目管理各階段的知識模塊，便于項目管理人員根據項目的實施情況進行項目的組織與管理。⑶體現中國項目管理特色，擴充了項目管理知識體系的內容。C—PMBOK加強了對項目投資前期階段知識內容的擴展，同時將項目后期評價的內容也列入了C—PMBOK中，并在項目的實施過程中強調了企業項目管理的概念。3、C—PMBOK的不足C—PMBOK分為五個部分，第一部分是項目管理的概念、范疇和原則，分為兩章。第一章主要介紹項目的基本概念和范疇，第二章則講述了項目管理的基本概念和原則。其中第一章的內容多數取自PMBOK的項目管理框架部分。第二部分是簡述了項目生命周期和階段，這一段的項目規劃、項目實施、項目收尾三章都來自于PMBOK。第三部分講述的項目管理的知識領域與技術方法的主要內容涵括了PMBOK的九大知識領域，只是編排上有所調整，第四部分的組織機構與項目管理中的項目組織部分也基本上取自PMBOK。所以說C—PMBOK中的絕大部分取自于PMBOK，并根據ICB的要求編寫的。但是由于它的模塊化結構，降低了項目實施各階段之間的聯系，忽視了各階段之間的相互聯系，而且它的公用知識模塊摻雜著各階段的內容，使得整個知識體系顯得不清晰。PMBOK和IPMA的比較PMI的主要工作是向全球推行項目管理，并一直致力于項目管理的研究工作，PMP是由PMI推行的認證體系，PMP認證只有一個級別，其要求相當于IPMP的C級。IPMA則致力于在全球推廣國際項目管理專業，偏重于對項目管理的實踐經驗的評估，它的職能是成為項目管理國際化的促進者。IPMA以被廣泛接受的英語作為工作語言提供有關需求的國際層次的服務。IPMA的正式會刊《國際項目管理雜志》為全世界的專業人員提供了一個了解所需技術、實踐和研究領域的場所，為項目管理者提供了一個論壇。它們有以以下的區別[7]：⑴起源：PMP和IPMP分屬兩個國際上著名的項目管理學術組織。前者由美國項目管理學會（PMI）推行，成立于1969年；后者由國際項目管理學會（IPMA）全球推行，成立于1965年。PMP為國家外國專家局引進，IPMP由中國項目管理研究委員會（PMRC）引進。

⑵認證體系：IPMP共設4個級別：A級，認證高級項目經理；B級，認證項目經理；C級，認證項目管理專家；D級，認證項目管理專業水平人員。每個人可根據自己的專業水平自由選擇相應級別的認證。PMP認證只有一個級別，對參加PMP認證的學員的資格要求相當于IPMP的C級。所以，對于更高級一點的項目管理人才，興趣點應更關注于IPMP的A、B兩級認證。

⑶考核方式：IPMP的C級認證就包括筆試、研討會和面試這三項內容，所以需要三天的考試時間。注重經驗、能力的考核，"能力=知識+經驗+個人素質"是IPMP考核的最基本定義。比較而言，PMP更注重知識的考核，只有筆試,題型一般為選擇題。

⑷本土化：IPMP在中國的考試都以漢語方式進行，它允許各國以本國語言進行。PMRC已將IPMP認證程序、認證培訓、認證考試等全部漢化。IPMP是具有中國特色的項目管理專業資質認證。PMP考試從教材、題庫到考卷全部由美國PMI學術委員會統一制定。PMP考試是一種單純的筆試，200分的200道選擇題囊括了知識體系的方方面面。在中國采用中英文對照形式，但是，試卷必須送往PMI閱卷，137分以上算合格。有關PMP的認證程序、培訓、考試都是中英文對照的。

⑸認可度：PMP已經得到120多個國家的承認，除北美地區之外，南美、澳洲及亞太地區的發達國家，如日本、韓國等都以PMP認證作為衡量人才的重要標準。IPMP認證主要在歐洲國家，得到30多個國家的認可。⑹持證人數：目前，我國每年大約有1400人參加PMP的考試,通過的人數已經達到700人，并且這個數字還持續上升。而全世界持有IPMP證書的人數僅3230位，中國有800多位。工程項目管理工程項目管理的概念和發展歷程3.1.1工程項目管理的概念[9]工程項目管理是隨著工程項目的發展而出現的。所謂工程項目管理是以項目經理負責制為主的目標管理，是以高效率的實現業主的目標為目的，按照項目建設的內在規律和程序對項目建設的全過程進行有效的計劃、組織、協調和控制的工作系統。以工程建設作為基本任務的項目管理，其具體目標是在限定的時間內，在限定的資源（如資金、勞動力、設備材料等）條件下，以盡可能快的進度、盡可能低的費用（成本或投資）圓滿的完成項目任務。一般來說，項目管理的目標有三個最主要的方面：專業目標（功能、質量、生產能力等），工期目標和費用（成本、投資）目標，它們共同構成項目管理的目標體系。（見圖3-1引自《工程項目管理學》成虎著中國建設工程出版社引自《工程項目管理學》成虎著中國建設工程出版社功能（質量）進度（工期）費用（成本、投資）圖3-1項目管理體系目標進行工程項目管理就是要實現這三者的和諧統一。3.1.2工程項目管理的發展歷程[9][18]工程項目的歷史悠久，相應的項目管理工作也源遠流長。早期的工程項目最主要的是建筑工程項目，主要包括：房屋（如皇宮、廟宇、住宅等）建筑、水利（如運河、溝渠等）工程、道路橋梁工程、陵墓工程、軍事工程(如城墻、兵站等的建設)。雖然不知道當時的項目管理情況如何，但是它一定有一套嚴密的組織管理體系，有詳細的工期、費用上的計劃、安排和控制，也一定有嚴格的質量檢驗和控制。但因為當時科學技術水平和人們認識能力的限制，歷史上的項目管理是經驗型的、不系統的，不可能有現代意義上的項目管理。現代項目管理是在20世紀50年代以后發展起來的，在將近50年的發展過程中，大致經歷了以下幾個階段：⑴20世紀50年代，網絡技術（CPM和PERT）應用于工程項目（主要是美國的軍事工程項目）的工期計劃和控制中，并取得了很大的成功。最著名的兩個例子是美國1957年的北極星導彈研制和后來的登月計劃。⑵60年代，大型計算機用于網絡計劃的分析中。當時大型計算機的網絡計劃分析計算已趨成熟，但因當時的計算機尚未普及且上機費用較高，一般的項目不可能使用計算機進行管理。所以這一時期的項目管理尚不十分普及。⑶70年代，人們開始將信息系統的方法引入項目管理。提出了項目管理信息系統。這個時期計算機網絡分析程序已經十分成熟，項目管理信息系統的提出擴大了項目管理的研究深度和廣度，同時擴大了網絡技術的作用和應用范圍，在工期計劃的基礎上實現了用計算機進行資源和成本的計劃、優化和控制。整個70年代，人們對項目管理過程和各種管理職能進行全面的系統的研究，項目管理的職能在不斷擴展。同時人們研究了在企業職能組織中的項目組織的應用，使項目管理得以在企業中推廣。⑷70年代末80年代初，微機的普及使項目管理理論和方法的應用走向了更廣闊的領域。這個時期的項目管理工作大為簡化、高效，使尋常的項目管理公司和中小企業在中小型項目中都可以使用現代化的項目管理方法和手段，取得了很大的成功，收到了顯著的經濟效益。⑸80年代，項目管理的研究領域進一步擴大，包括了合同管理、界面管理、項目風險管理、項目組織行為和溝通。在計算機應用上則加強了決策支持系統、專家系統和互聯網技術應用的研究。3.1.3工程項目建設的參與各方及其作用國外的工程項目建設模式一般由業主、咨詢工程師和承包商及其他工程技術人員相配合，共同完成工程的實施。各方之間的權利和義務關系通過合同嚴格界定。綜合起來，主要涉及下列各方：業主、工程師、承包商、建筑工程經理、工料測量師、材料供應商等[12]。我國一般的工程項目建設過程中，一般涉及建設單位、設計單位、施工單位和監理單位四方。建設單位是工程項目的發起人。業主自行負責工程項目管理工作。設計單位負責項目的可行性研究以及全部工程設計。施工單位負責工程施工及設備的安裝和調試。工程建設主要由設計單位及施工單位協作完成。監理單位的主要責任是監督工程的施工過程，監理單位可由設計單位兼任，或由專門的監理公司擔任。項目結束交付使用開始施工批準立項項目構思項目結束交付使用開始施工批準立項項目構思目標設計設計、計劃實施運行可行性研究招標投標建設單位設計單位施工單位監理單位圖3-2工程項目將設各階段的劃分建設單位（業主單位）在我國的工程項目建設中，建設單位（也可稱業主單位）是項目的發起人，也是項目建設的負責人，其地位相當于業主。建設單位主要負責提出項目設想，做出投資決策，籌措項目所需的全部資金，選定工程師，按合同規定的條件向承包商支付工程費用等[12]。建設單位要對工程項目進行全過程的管理，包括從編制項目建議書到項目竣工驗收、交付使用的全過程。所以對建設單位來說，項目的生命周期是從接受項目任務委托到項目建成試運行后交付使用，完成委托書所規定的任務為止。設計單位和施工單位在建設項目獲批準后，設計單位進入到項目中。設計單位是由建設單位選定的，它的任務主要是按照項目的設計任務書完成項目的設計工作，提出設計文件，并參與設備選型，在施工過程中提供技術服務。項目設計完成后，施工單位（工程承包商）通過投標取得工程承包資格，安承包合同完成工程施工任務，交付工程，完成工程保修責任。承包商（Contractor）承包商是指承擔工程施工及設備采購工作的團體、公司、個人或者他們的聯合體。現代工程項目管理中有這樣一種趨勢：業主把工程項目全部交給一個大型的工程承包公司完成，即采用“設計—施工—供應”的總承包方式。這個大型的工程承包公司在工程項目建設過程中可作為總承包商（PrimeContractor，GeneralContractor）與業主簽訂總承包合同，承擔整個工程項目的施工任務。這就是說，在項目批準立項后，甚至在可行性研究或項目構思階段承包商就介入了項目，為業主提供全方位、全過程的服務。在這種方式下，設計單位和施工單位都是承包商。與業主簽訂總承包合同后，總承包商既可自行完成全部的工程項目任務，又可把其中的某些部分轉包給其他分包商（Subcontractor），這些分包商則是在所承包的領域中具有專長，能夠在成本、工期、質量等方面強于總承包商的。這時的設計單位和施工單位又可以細分成各分包商。監理單位監理是一種高智能的有償技術服務。監理單位應按照“公正、獨立、自主、科學”的原則進行工程監理活動，以維護項目法人和被監理單位的合法權益。監理單位一般由建設單位（業主單位）選定，在進行監理活動前，監理單位與建設單位必須先簽訂監理合同。監理單位按不同項目的生命周期承擔不同的任務。按監理合同的規定，一般在可行性研究前或設計開始前或工程招標開始前承擔項目任務，直到工程交付使用、監理合同終止為止。監理單位的主要職責是監督承包商的管理，監督檢查承包商的管理是否到位，管理深度是否滿足建設過程的實際需要。在施工階段監理單位的主要任務是：協助業主實施、落實“施工承包合同”所規定的全部內容，通過監理工程師對質量、工期、造價三大目標實施控制，對施工合同進行管理，對工程進度進行組織協調，從而使工程建設取得良好的效果。監理單位派駐工程項目的監理工程師要對業主負責，及時向業主反饋各種信息。同時項目建設中一些關鍵部位的施工方案（如施工組織總設計，分部工程施工方案，采用新工藝、新技術、新材料的技術措施，重要結構、新結構模板支架設計等）必須經過監理工程師的審批后才能施工。這有利于溝通業主、監理、施工三方的統一認識和經濟利益關系。5、建筑師/工程師（Architect/Engineer，A/E）建筑師/工程師即專業設計人員，是指在工程項目中負責工程設計的公司或組織。不同性質的工程項目中擔任主要角色的可能是建筑師，也可能是工程師。建筑師和工程師的專業領域不同，但在工程項目建設中他們擔任的角色和承擔的責任和義務是近似的。建筑師/工程師能夠提供的服務并不僅限于工程設計，還包括項目實施其它階段的許多工作，其主要內容如下：·初步調查與評價——建筑師/工程師對工程成本估算、規劃草案、場地狀況進行獨立的專業分析，協助業主做出關于技術選擇、替代成本及問題的精確定義等方面的決策。·規劃與可行性研究——建筑師/工程師提出解決工程問題的可行方案及最經濟方案。對當前和未來需求、成本與收益以及業主的財務能力進行分析后，向業主提供多個工程方案。再考慮包括運營成本、管理費、融資問題以及預期的收益率等所有相關因素，推薦最優的選擇。建筑師/工程師在這階段的重要內容是遠期規劃、功能研究與分析。·工程設計——編制設計規劃和技術規范，將簡要的大綱和草圖完善成為可用于招標及指導施工的工程圖紙和技術規范。·工程協調與監理——工程協調包括工程輔助與管理，作為業主的代理人準備合同文件、評價施工合同投標、審查進度計劃并在項目視察是監督工程進度、檢查材料與設備、審查承包商的工程圖紙、規定檢驗程序、審查并批準變更、檢查成本和支付、監督最終檢驗與視察并繪制竣工圖。在施工合同中，監理單位任命的總監理工程師叫工程師，建設單位指定的履行合同的負責人也叫工程師。但兩者是不同的，其具體的身份和職責由合同雙方在合同中約定。當兩者的職權發生相互交叉或不明確時，由業主明確雙方的職責。·試車與運行監督——建筑師/工程師為操作設施和其它系統培訓操作與維護人員。6、項目經理（ProjectManager）項目經理在《建筑工程項目管理規范》中給出的定義是“企業法定代表人在承包的建設工程施工項目上的委托代理人”引自《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）中國建筑工業出版社引自《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）中國建筑工業出版社建筑工程項目是一種特殊而復雜的一次性活動，其管理涉及到人力、技術、設備、資金、設計、施工、生產設備、竣工驗收等多方面因素和多元化關系。為了更好的進行決策、規劃、組織、指揮和協調，保證項目建設按照客觀規律和科學程序進行，為了統一意志，提高效率，取得管理的成功，就必須設置項目經理，使之在管理保證系統中處于最高管理者的地位。工程項目經理一般有兩種，一種是項目法人委派的項目經理，另一種是建筑施工企業委派的項目經理。這兩種項目經理在工程項目管理中的地位對于本單位來說是一樣的。建設部頒發的《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》中指出“施工企業項目經理是受企業法定代表認委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人”。這決定了項目經理在項目中是最高的責任者、組織者，是項目決策的關鍵人物。項目經理在項目管理中處于中心地位。在組織結構中，項目經理是協調各方面關系，是指相互緊密協作、配合的橋梁和紐帶。他對項目管理的目標的實現，承擔著全部責任。項目經理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。在《建設工程項目管理規范》中還規定了“項目經理應接受企業法定代表人的領導，接受企業管理層、發包人和監理機構的檢查和監督；施工項目從開工到竣工，企業不得隨意撤換項目經理；施工項目發生重大安全、質量事故或項目經理違法、違紀時，企業可撤換項目經理。”工程項目施工過程中項目經理的主要職責有：⑴貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項管理制度；⑵嚴格財經制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系；⑶執行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款；⑷對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。7.其他的成員⑴國外的工程項目中還有工料測量師（QuantitySurveyor）的參與。工料測量師是工程建設過程中的經濟管理專業人員，起源于英國，已經有超過100年的歷史。在工程設計階段與建筑師/工程師一同工作，負責成本控制，以確保工程項目在業主的預算之內完成。工料測量師的一項重要工作是編制工程測量表，此外還負責處理與工程施工有關的財務問題。⑵工程項目中材料供應商為工程項目提供材料與設備，并且有時也負責相應的安裝工作。材料供應商在建筑合同中的地位與分包商類似。3.1.4工程項目建設的基本模式[12]在工程項目建設的實踐中應用的工程項目管理模式有多種類型。每一種模式都有不同的優勢和相應的局限性，適用于不同種類的工程項目。傳統模式（TraditionalMethod）傳統模式又稱設計-招標-建造方式（Design-Bid-BuildMethod）。采用這種方法時，業主與設計單位（建筑師/工程師）簽訂專業服務合同。建筑師/工程師負責提供項目的設計和施工文件。在設計單位的協助下，通過競爭性招標將工程師的任務交給報價最低且/或最具資質的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，設計專業人員通常擔任重要的監督角色，并且是業主與承包商通訊的橋梁。業主業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商業主的代表（可選）業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商業主的代表（可選）建筑師工程師合同及協調關系商包分商應供協調關系商包分商應供單向關系圖3-3傳統的工程項目管理模式傳統模式歷史最悠久，并且是得到廣泛認同的工程項目管理模式。目前，無論是在各國的國內項目，還是在國際工程中，都得到廣泛的應用。傳統模式最顯著的特點是，工程項目的實施只能按順序方式進行，因此它的建設程序清晰明了。傳統模式的主要優缺點如下：優點：缺點：·應用廣泛，管理方法成熟·項目周期較長·對設計的完全控制·有限的分包商競爭·標準化的合同關系·業主的管理費用較高·可自由選擇咨詢人員·索賠與變更的費用較高·采用競爭性投標·在明確整個項目的成本之前，投入較大·業主只簽訂一份施工合同2、建筑工程管理方式（ConstructionManagementApproach，CM）建筑工程管理方式就是從項目開始階段就雇用具有施工經驗的咨詢人員參與到項目實施過程中來，以便為設計專業人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。這種安排的目的是工程項目作為以下完整的過程來對待，在決策時能夠同時考慮設計與施工的因素，力爭使項目在最短時間內，以最經濟的成本和滿足要求的質量完成工程并交付使用。因此，建筑工程方式主要適用于：·對變更的靈活性要求較高的項目·項目的時間因素較為重要而不能等待編制出完整的招標文件·由于工作范圍和規模不確定而無法準確定價的項目建筑工程管理方式的中心在于CM經理的使用，它打破了傳統模式中的業主、工程師、承包商的固定關系，出現了一種新型關系。建筑工程管理方式有多種不同的實現方式，主要形式有兩種：第一種是代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式，是一種較為傳統的形式，或稱純粹的建筑工程管理方式。采用這種形式時，CM經理是業主的咨詢人員和代理，提供CM服務。業主與CM經理之間的服務合同是以固定費或比例費方式計費的。業主和總承包商簽訂所有的工程施工合同。采用這種方式，CM經理可只提供項目某一階段的服務，亦可提供全過程的服務。這種方式的優缺點如下：優點：·可自由選定建筑師/工程師·在招標前確定完整的工作范圍和項目原則·完善的管理與技術支持·預先考慮施工因素+價值工程=節省投資缺點：·在明確整個項目的成本之前，投入較大·業主進行項目管理會導致風險增加·CM經理不對進度和成本做出保證·索賠與變更的費用較高業主業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商代理型CM經理業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商代理型CM經理建筑師工程師合同及協調關系商包分商應供協調關系商包分商應供單向關系圖3-4代理型建筑工程管理第二種稱為風險型建筑工程管理（“At-Risk”CM）方式，是純粹的CM方式與傳統模式的結合。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工（總）承包商的角色，業主向CM經理支付傭金及專業承包商所完成工程的直接成本。風險型建筑工程管理方式的優缺點如下：優點：·完善的管理與技術支持·在項目初期選定項目組成員·預先考慮施工因素+價值工程=節省投資·采用競爭性招標·所節省的投資歸業主所有·提前開工，提前竣工缺點：·保證的成本中包含設計和投標的不定因素·高水平的風險型CM公司較少·業主過多的參與項目實施（可能卷入較多合同爭議）業主業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商建筑師工程師合同及協調關系商包分商應供協調關系商包分商應供單向關系圖3-5風險型建筑工程管理建筑工程管理方式是對傳統模式的革新，采用建筑工程管理方式，便于打破傳統模式中設計與施工的線性關系。設計—建造方式（Design-BuildMethod）設計-建造方式是一種簡練的工程管理模式。在項目原則確定后，業主只需選定惟一的實體負責項目的設計與施工。設計-建造承包商對設計階段的成本負責并以競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程實施。同樣，設計工作亦可由承包商的內部機構完成或由與設計-建造承包商簽訂合同的專業設計機構完成。因為在該模式下便于采用階段施工法，所以設計-建造方式在建筑業的應用越來越廣泛。設計-建造方式是一種項目組方式，業主和設計-建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度規劃、現場勘察等工作，甚至負責土地購買和項目融資。設計-建造方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責任，其主要的優缺點如下：優點：·單一的項目責任·快速軌道法，降低管理費、利息及價格上漲的影響·完全的控制·減少由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更·清晰明確的通訊·在項目初期選定項目組成員，連續性好·早期的成本保證·在項目初期預先考慮施工因素·減少對業主的索賠缺點：·業主無法參與建筑師/工程師的選擇·成本屈服于質量和設計·業主/代表擔任監護人的角色·工程設計可能會受施工者的利益影響·由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間檢查和制衡作用·在某些地區，可能會受到某些法律或規定的限制·業主對最終設計和細節的控制能力降低為了適應不同種類的項目需要，設計-建造方式也有多種不同的形式，大體可分為競爭型設計-建造程序和談判型設計-建造程序。業主業主確定項目原則的專業人員確定項目原則的專業人員設計-建造承包商設計-建造承包商合同及協調關系建筑師工程師供應商分包商協調關系建筑師工程師供應商分包商單向關系圖3-6設計-建造模式的組織形式設計-管理方式（Design-Manage）設計-管理方式通常是指一種類似CM方式但更為復雜的，由同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。在通常的CM方式中，業主分別就設計服務和專業施工過程管理服務簽訂合同。采用設計-管理方式時，業主只簽訂一份既包括設計也包括CM服務在內的合同。業主業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商業主或咨詢工程師（規劃與預算）施工總承包商建筑師與CM經理的聯營體合同及協調關系商包分商應供協調關系商包分商應供單向關系業主業主業主或咨詢工程師（規劃與預算）業主或咨詢工程師（規劃與預算）建筑師與CM經理的聯營體商包分商應供商包分商應供圖3-7設計-管理模式的兩種實現形式采用設計-管理方式時，由多個與業主或設計-管理公司簽訂合同的獨立承包商負責具體工程施工。設計管理人員則負責施工過程的規劃、管理與控制。因此可以將這種方式看作是CM方式與設計-建造方式的結合物。同CM凡是和設計-建造方式一樣，設計-管理方式也常采用階段施工法。BOT方式（Build-Operate-Transfer）BOT即建造-運營-移交方式，這種方式是八十年代在國外興起的一種將基礎設施建設主要依靠國外私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授予項目公司特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿將工程移交給東道國政府。目前世界上許多國家都在研究或已開始采用BOT模式，最早的例子是1972年完工的香港第一海底隧道工程。在我國第一個以BOT模式建成運營的是深圳沙角電廠B廠[16]。項目管理方式（ProjectorProgramManagement）項目管理是指提供從項目發起開始，貫穿設計、施工、工程移交全過程，甚至延伸到設施管理階段的范圍廣泛的咨詢服務。項目管理服務的具體內容包括確立項目目標、可行性研究、概念設計、選址分析、被選方案分析、咨詢工程師的選擇、估價、價值工程、施工發包分析、設計與施工監督、接受協調及設施管理等。但實際上，項目管理方式自身并不代表一種工程項目管理模式，而是為項目選定適當的工程項目管理模式的咨詢服務。使用項目管理方式的優點是：·項目經理作為業主的咨詢人員完全按照業主的意志規劃、協調、管理、實施工程項目；·項目經理是業主機構的延伸，因此不再需要業主為項目另派雇員；·業主有選用具體的工程項目管理模式的自由；·業主選定有經驗的專業機構作為項目經理，可提高工程項目的管理水平。使用這種方法時，業主必須注意選定的項目經理的雇員應具有足夠的專業水平，能夠勝任相應的服務。同時業主還必須仔細確定項目經理代表業主行使的職權范圍。業主應仔細評估提交的服務范圍、人工等，與酬金有關的輔助服務的深度、可報銷成本及服務。工程項目建設的各個階段一個項目從設想到建成投產直至項目壽命終結的整個連續的過程稱之為項目的發展周期。這個過程一般又分為投資前期、設計與計劃、實施和收尾四個階段。3.2.1工程項目的前期規劃階段工程項目前期是項目的發起和準備階段。項目的前期工作不僅從根本上決定了項目的有無，而且也決定了項目成敗的關鍵。項目前期工作的成果是項目是實際投產運營的依據和基礎。項目前期管理的主要任務是嚴格按照基本建設程序，使建設項目的決策建立在充分調查研究認真分析論證的基礎之上，努力做到技術上的先進、經濟上的合理和投資效果的顯著，并在開始建設之前落實各項建設條件和協調配合條件，做好施工準備。機會研究和初選階段機會研究的主要任務是提出工程項目投資去向的建議，根據自然資源、市場需求、國家產業政策及國際貿易情況，通過調查、預測和分析研究，選擇建設項目，識別最有利的投資機會。機會研究是一種粗略的研究，一般又可分為一般機會研究和具體項目機會研究兩種。經機會研究沒有希望的項目將被淘汰，因此，項目的機會研究是對投資機會有無前途的鑒別。機會研究后項目就進入了初選階段。在這個階段中，對項目要進行進一步的判斷，看其是否有較高的經濟效益，決定項目中的哪些關鍵環節需要作進一步的輔助研究。最后要明確兩個問題：一是工程項目的概貌，二是較精確的估算出經濟指標，從而做出經濟效益評價。所以，這一階段又可稱為初步可行性研究或預可行性研究階段。可行性研究階段這個階段又稱為最終可行性研究階段。可行性研究的工作一般是在項目經初選立項后，由項目投資或建設單位聘請資質合格的專業設計院或工程投資咨詢公司去完成。可行性研究的目的是為項目決策提供技術、經濟和財務上的依據，以便做出項目投建與否的最終選擇和決定。可行性研究的主要內容有：總論；市場研究及擬建規模；原材料、燃料和動力