第四篇領導篇指導激勵溝通為什么我這么辛苦，大家還意見那么多？第四篇領導篇為什么我這么辛苦，大家還意見那么多？1第八章領導工作

本章重點：領導者的影響力；勒溫提出的三種極端的領導風格；四分圖理論和管理方格理論的基本原理；領導生命周期理論。第八章領導工作本章重點：22022/11/183第一節領導及領導者一、領導的含義

作為動詞(lead)，管理者能促成被管理者努力地實現既定的組織目標。作為名詞(leader)，指領導者(人)。2022/11/113第一節領導及領導者一、領導的含義32022/11/184提問：根據語境區分詞義

別推辭了，你就領導我們大膽地干吧！我保證，不管別人怎么對你，我一定服從你的領導！您是我們的領導，我當然聽您的！2022/11/114提問：根據語境區分詞義別推辭了，你就領42022/11/1851、領導（工作）

領導就是影響個體或群體來完成組織目標的各種活動過程。

領導=影響=指導+激勵+協調2022/11/1151、領導（工作）52022/11/1862、領導者領導者指的就是那些能夠影響（指導、協調、激勵）別人的人

組織任命的管理者，他們是實現組織目標的首領；（經理、副經理）不處于正式的管理崗位但對他人有影響的人。（專家、教授）2022/11/1162、領導者6《西游記》7《西游記》7劉邦、張良、蕭何、韓信誰是“領導”

---組織管理藝術

夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。韓信也說：“陛下不能將兵，而善將將”。

此謂組織建設及管理藝術之至高境界也。

劉邦極善用人，在項羽那里混不下去的能人大多都能為他所用，因此也就有了“蕭何月下追韓信”的佳話，并最終成就了大漢天下。劉邦、張良、蕭何、韓信誰是“領導”82022/11/189二、領導（者）的作用管理工作中的預測、決策、計劃、人事、控制等工作可以引發組織成員

60%的才智而領導工作則可以引發其余的40%的才智。

2022/11/119二、領導（者）的作用92022/11/1810三、領導者的影響力

影響力：影響他人的能力領導就是影響，領導力就是影響力。2022/11/1110三、領導者的影響力102022/11/1811影響力權力性影響力：來自職位權力非權力性影響力：來自自身

威信與以身作則的行為決策權人事權指揮權獎懲權品德才能知識感情專家權感召權2022/11/1111影響力權力性影響力：來自職非權力性影11如果你本周還不能將此事做好，我就開除你。運用人事權如果你們能提前一周就干完這些活，我就請大家到XX玩二天。運用獎賞權你必須在二周內將這件事做好運用指揮權12如果你本周還不能將此事做好，我就開除你。運用人事權如果你們能

組織管理中的事本位與官本位

官本位：最典型的體現是“你又沒有我的官大，我憑什么要聽你的”。

——誰官大聽誰的。

事本位：權力是你去做事得來的。

——你手上的工作就是你的尚方寶劍！這就是事本位。

13組織管理中的事本位與官本位13部門管理者通常擁有的權力有權根據工作需要，提出本部門人員、設施增減要求和所需資金預算；參與選擇下屬和對下屬工作進行調配、檢查、考核和按照組織的規定進行獎懲的權力；在組織核定的預算范圍內按組織相關制度審批（或審核）本部門費用開支的權力；根據本部門職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門各項工作具體操作規程和相應制度實施細則的權力；要求其他部門對本部門工作進行合理配合的權力（或對其他部門進行職能指揮、檢查的權力）；在本職工作范圍內按制度自主組織開展本部門工作的權力14部門管理者通常擁有的權力有權根據工作需要，提出本部門人員、設要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信息的權力。監督檢查各部門和子公司執行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權力。對本部門所屬員工進行調配、考核和獎懲的權力。以上這些權力屬于什么類型的權力，為什么？15要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信威信的樹立如何樹立威信品格是一個人的本質表現，好的品格能使人產生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽、追求事業、不斷進取。

杰出的才能會給事業帶來成功，從而使人產生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強的業務能力，或者曾經取得過輝煌的成就。

人與人之間建立良好感情關系，能產生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，知道群眾的疾苦。

知識水平高低主要表現為對自身和客觀世界的認識程度。知識豐富，容易取得人們信任，并由此產生信賴和依賴感

優良的品格杰出的才能深厚的感情淵博的知識

品德的影響力

專長的影響力16威信的樹立如何樹立威信品格是一個人的本質表現，好的品格能使人2022/11/1817四、領導（者）與管理（者）

領導是管理的職能之一，領導工作只是管理工作的一部分。辨析：

管理就是領導；領導就是管理；管理者一定是領導者；領導者一定是管理者。網絡聊天室的主持人是領導者還是管理者？或者都不是？或者都是？請解釋。2022/11/1117四、領導（者）與管理（者）領導是管172022/11/1818管理者是正式任命的，影響別人靠的是職位權力；而領導者可能是正式任命的（擁有正式權力），也可能是自發產生的（靠的是個人能力與專長）。凡是能夠影響別人的人就是領導者。2022/11/1118管理者是正式任命的，影響別人靠的是職182022/11/1819第三節

領導行為理論及其應用案例導入：P1872022/11/1119第三節

領導行為理論及其應用192022/11/1820一、勒溫的領導風格理論

1937年，美國社會心理學家勒溫（K.Lewin）通過試驗把領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分為三種類型：

專制型、民主型、放任型

2022/11/1120一、勒溫的領導風格理論1202022/11/1821專制型——依靠權力和強制命令讓人服從民主型——集思廣益、發揚民主放任型——極少運用其權力，放手不管2022/11/1121專制型——依靠權力和強制命令讓人服從212022/11/1822二、領導者行為連續統一體理論由美國學者坦南鮑母和施米特于1958年提出。他們認為，領導方式是多種多樣的，從專制型到自由放任型，存在著多種過渡類型。2022/11/1122二、領導者行為連續統一體理論由222022/11/1823專制領導民主領導領導者運用權力的程度下屬享有的自由度領導者決策公布給下屬執行領導者作出決策說服下屬接受領導者作出決策允許下屬提問題領導者提出問題征求下屬意見后再作決策領導者設定條件并與下屬共同決策領導者允許下屬在一定范圍內行使職權領導者提供方案征求下屬意見后修改領導行為連續統一體理論示意圖2022/11/1123專制領導民主領導領導者運用權力的程度232022/11/1824三、四分圖理論

（1）將領導行為的內容分為兩個方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心以人為中心2022/11/1124三、四分圖理論（1）將領導行為的內242022/11/1825

（2）領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態，由此，可以用兩個坐標的平面組合將領導者分為四種基本類型。

低工作導向低關系導向低工作導向高關系導向高工作導向高關系導向高工作導向低關系導向對工作的關心程度（工作導向）低高高對人的關心程度關系導向2022/11/1125（2）領導者對工作或對人的關心程度252022/11/1826

研究發現，在四種領導類型中：高“工作導向”高“關系導向”型高效成功低“工作導向”高“關系導向”型相對仁慈高“工作導向”低“關系導向”型相對嚴厲低“工作導向”低“關系導向”型相對無能2022/11/1126研究發現，在四種領導類型262022/11/1827四、管理方格理論

提出者是美國德克薩斯大學的布萊克和莫頓。

該理論設計了一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心度，縱坐標表示領導者對人的關心度。

方格圖的橫縱坐標都分為9個尺度，這樣就形成了81個小方格（即81個領導方式）的管理圖。2022/11/1127四、管理方格理論提出者是美272022/11/1828高對人的關心度低低對生產的關心度高1.19.12022/11/1128高1.19.1282022/11/1829

從81種領導方式中歸納了5種典型的領導方式：

1.1型領導方式——“貧乏型”9.1型領導方式——“任務第一型”l.9型領導方式——“鄉村俱樂部型”

9.9型領導方式——“團隊”或“集體戰斗型”

5.5型領導方式——“中庸”型2022/11/1129292022/11/1830課后思考如何將工作導向型領導方式、關系導向型領導方式與人性假設（經濟人-社會人假設）對應起來。2022/11/1130課后思考如何將工作導向型領導方式、關302022/11/1831第四節領導權變理論及其應用

根據環境或員工的不同，選擇不同的領導方式。

2022/11/1131第四節領導權變理論及其應用根據環312022/11/1832二、領導生命周期理論——根據員工選領導（一）理論概述心理學家科曼（Karman，1966）權變因素——下屬的成熟度2022/11/1132二、領導生命周期理論——根據員工選領322022/11/1833工作成熟度——個人的知識和技能和經驗等心理成熟度——成就動機、承擔責任的意愿（包括愿望、熱情、信心）2022/11/113333成員不成熟和成熟的表現34成員不成熟和成熟的表現34下屬的成熟度下屬的類型下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺。

下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能；

下屬具有完成管理者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。

下屬能夠而且愿意去做管理者要他們去做的事。

不成熟(不愿做－不會做)

稍成熟（愿意做－不會做)較成熟(不愿做－會做)成熟(愿意做－會做)35下屬的成熟度下屬的類型下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，管理者的領導行為四種管理者領導行為方式

管理者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等，它強調直接指揮；

管理者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；

管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內部的協調溝通；

管理者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作、完成任務。

命令式(高工作－低關系)

說服式(高工作－高關系)參與式(低工作－高關系)授權式(低工作－低關系)36管理者的領導行為四種管理者領導行為方式管理者對下屬進行分工應材施教的方法不成熟：不愿做，不會做稍成熟：愿意做，不會做較成熟：不愿做，會做成熟：愿意做，會做下屬的類型命令式：高工作，低關系說服式：高工作，高關系參與式：低工作，高關系授權式：低工作，低關系領導行為方式在實際工作中，管理者往往習慣于采用某一種領導方式，在這種情況下，會出現什么情況？37應材施教的方法不成熟：不愿做，不會做下屬的類型命令式：高工作2022/11/18382022/11/113838案例分析聯想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’。”案例分析聯想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下39請用領導生命周期理論分析：1.柳傳志所說的指令式、指導式、參與式方法分別對應于領導生命周期理論所提出的哪些領導方式。2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經采用了何種領導方式，為什么可以采用這種方式？3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？請用領導生命周期理論分析：40

總結：在組織中采用何種領導方式最有效并無一定的規則，而應該根據實際情況靈活調整，一般來說可以根據下述5種情況進行調整。（一）情況是否緊急（二）任務是什么（三）領導的成熟度（四）下屬的成熟度（五）民族文化41總結：412022/11/1842本章小結

1．就是影響個體或群體來完成目標的各種活動過程。其作用體現在三方面：指導、協調、激勵。2．是指領導者影響和改變下屬心理和行為的能力。分為權力性影響力和非權力性影響力兩種。3.美國社會心理學家勒溫把領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分為三種類型：領導領導者的影響力專制型、民主型和放任型2022/11/1142本章小結1．就是影響個體或群422022/11/18434．將領導者分為高“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”低“關系導向”和高“工作導向”低“關系導向”四種類型。5．列出了5種典型的領導方式：“貧乏型”、“任務第一”型、“團隊式”或“集體協作”型、中間型，并認為團隊式領導方式是最有效的。6．領導生命周期理論認為存在四種領導風格：命令式、參與式、說服式和授權式。領導者選擇何種風格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。四分圖理論管理方格理論2022/11/11434．將領導者分43第九章激勵

本章重點：激勵的基本過程及如何提高激勵效果；經典激勵理論的內涵及其對管理實踐的啟示。44第九章激勵本章重點：442022/11/1845一、激勵的內涵

【體驗式培訓】——動機練習

動機——“發自內心的，而非來源于外在的做某事的想法”。第一節

激勵的基本模式2022/11/1145一、激勵的內涵【體驗式培訓】——動452022/11/1846第一次站起來是因為你內心真正所想還是按照別人的指示去做？大家在不知道老師要干什么的情況下出于對老師的“信任和尊重”就按照老師說的去做了。練習一：2022/11/1146第一次站起來是因為你內心真正所想還462022/11/1847練習二：為什么第二次請你站起來時，要花費更多的努力？大家已經有所明白，教師的任務無目的性，因而導致老師要花費一定的努力才能讓大家站起來，沒有站起來的動機。同時也說明權威不能長久地使用。2022/11/1147練習二：為什么第二次請你站起來時472022/11/1848

為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來的目的是什么？因為大家想得到小獎品，所以小獎品在這時就成為促使大家站起來的外在因素，在這個外在因素的刺激下，大家在沒有外力的作用下站起來了。練習三：2022/11/1148為什么小獎品能讓你再次站起來，你482022/11/1849什么是激勵？激勵就是設法讓人們發自內心地去做某件事練習四：管理學語言：管理者運用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發其動機，促使其產生組織所需要的行為的一個過程。

2022/11/1149什么是激勵？激勵就是設法讓人們發自內49行為目標動機外在刺激行動條件內在需要個人能力結果感知行為產生的原因50行為目標動機外在刺激行動條件內在需要個人能力結果感知行為產生2022/11/1851

【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉幾圈，然后驢就自己一直轉；二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著，只有在拉完磨之后才能吃到。二、激勵的基本步驟與模式2022/11/1151【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式512022/11/1852第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運用于人身上？為什么？2022/11/1152522022/11/18531）能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因為驢不需要這個。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃，也就是需要什么。想一想？2022/11/11531）能不能在驢前面吊一根骨頭？想一想532022/11/18542）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因為這樣做的話，驢就不知道干完活會有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜。2022/11/11542）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？542022/11/18553）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因為這樣做，下一次再掛胡蘿卜對驢就不起激勵作用了。2022/11/11553）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行552022/11/1856總結分析：驢有吃胡蘿卜的需要。人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后這種需要能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵驢拉磨的工具。

同理……2022/11/1156總結分析：驢有吃胡蘿卜的需要。562022/11/1857同理得出，激勵的基本步驟……找到別人的需要，然后在他完成組織所需要的行為之后滿足他的需求：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下屬的需要激發下屬的動機并引發其產生組織所需要的行為；第三步，對符合組織需要的行為者滿足其需要（獎勵）或對不符合組織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。2022/11/1157同理得出，激勵的基本步驟……找到別人572022/11/1858獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。2022/11/1158獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是582022/11/1859激勵的簡單模式

2022/11/1159激勵的簡單模式592022/11/1860心理學研究表明：

需要激發動機，動機引發行為。

2022/11/1160心理學研究表明：60如何激勵公平合理的獎懲提升能力明確需要行為的持續和改變行為的產生（環境）行為的產生（自身）動機形成引導行為61如何激勵公平合理的獎懲提升能力明確需要行為的持續和改變行為的2022/11/1862三、激勵的作用

在沒有激勵的情況下，人們的潛力一般只能發揮出20%——30%；而一旦有了激勵，人們的潛力就能發揮出75%——90%。

2022/11/1162三、激勵的作用在沒有激勵的情況下，622022/11/1863人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動的去干他感興趣的事情；二是惰性。激勵的核心作用就在于調動人的積極性。2022/11/1163人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，632022/11/1864第二節

經典激勵理論及其啟示一、馬斯洛的需要層次理論二、麥克萊蘭德三種需要理論三、赫茨伯格的雙因素理論五、亞當斯的公平理論2022/11/1164第二節

經典激勵理論及其啟示64思考：如果沒有了對金錢的需要，人們是否繼續工作？65思考：如果沒有了對金錢的需要，人們是否繼續工作？652022/11/1866一、馬斯洛的需要層次論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛

1943年提出亞伯拉罕?馬斯洛（1908-1970）

2022/11/1166一、馬斯洛的需要層次論亞伯拉罕?馬斯662022/11/1867生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要2022/11/1167生理需要安全需要社交需要尊重需要自我6768需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素生理安全社交自尊自我實現空氣食物房屋性欲溫暖的空氣調節基本工資食物工作條件安全保障勝任穩定安全的工作條件福利普遍增薪工作保障伙伴關系感情友誼領導質量和諧的工作團體同事間的友誼承認地位自尊被尊敬工作頭銜獎勵工資的增加同事/領導的認同工作本身負有責任成長成就晉升有挑戰性的工作創造性組織內晉升工作中的成就1234568需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素生理安全社68對美國工人需要變化的估計69

需要種類

年份生理需要/%安全需要/%社會需要/%尊重需要/%自我實現需要/%1935年354510731995年515243026對美國工人需要變化的估計69需要種類生理需要/%安全69局限性？局限性？702022/11/1871思考題：假定你的前面有1顆豆子和5個靶子。你的任務是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。A靶子很容易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會得到20元。B靶子稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是40元。C靶子的報酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶子，但如果擊中報酬是160元。最后，如果擊中E靶子，報酬是320元，但幾乎沒有人能夠做到。你會選擇哪一個目標試一試？2022/11/1171思考題：假定你的前面有1顆豆子和5個7172二、麥克萊蘭的三種需要理論麥克利蘭（McCllelland,1961）將人的高級需要分為成就需要(needAchievement)權力需要(needPower)歸屬需要(needAffiliation)72二、麥克萊蘭的三種需要理論722022/11/1873

1.成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，表現得最為出色，認為能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足。（剛才選C）2022/11/11731.成就需要：達到標準、追求卓越732022/11/18742.權力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的需要。具有高權力需要的人熱衷于“承擔責任”，努力影響他人，喜歡競爭性強、帶有冒險性和重視地位或自由的工作環境。（選D、E）2022/11/11742.權力需要：影響和控制他人的欲望743.歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環境，希望彼此之間的溝通與理解(選A、B)753.歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望，也就是尋求被他總統姓名權力需要成就需要歸屬需要克林頓(BillClinton)中高高布什(GorgeW.Bush)中中低里根(RonaldReagan)高中低肯尼迪(JohnF.Kennedy)高低高林肯(AbrahamLincoln）中低中華盛頓(GeorgeWashington）低低中76總統姓名權力需要成就需要歸屬需要克林頓中高高布什中中低里管理啟示：權力需要者，可以通過職位的晉升和授權來進行激勵。高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰性的工作或滿足他的工作需要來進行激勵。歸屬需要者，可以通過給予尊重和認可、營造一種良好的人際氛圍來激勵。

管理啟示：772022/11/1878三、赫茨伯格的雙因素論美國心理學家弗雷德里·

赫茨伯格于20世紀50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要歸結為保健因素和激勵因素兩類，因此又被稱作激勵——保健理論。赫茨伯格認為：滿意的對立面是沒有滿意；而不滿意的對立面是沒有不滿意。2022/11/1178三、赫茨伯格的雙因素論美國心理學家782022/11/1879不滿意滿意沒有不滿意也沒有滿意

有滿足感，能激發工作積極性。沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態，但不能激發工作積極性。工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工。改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待2022/11/1179不滿意滿意沒有不滿意有滿足感，792022/11/18801.保健因素和工作環境或條件相關的，一旦沒有滿足就會導致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關系、薪金、福利待遇、職務、地位、工作安全等。2022/11/11801.保健因素802022/11/18812.激勵因素與工作本身相關的滿足了就會給員工帶來滿意感的內在因素。如：工作成就感、工作挑戰性、工作中得到的認可與贊美、工作的發展前途、個人成材與晉升的機會等。2022/11/11812.激勵因素81激勵因素與保健因素的比較項目激勵因素保健因素起源人類形成的趨向動物生存的趨向特征性質上屬于心理方面的長期滿足滿足或沒有滿足重視目標性質上屬于生理方面的短暫滿足不滿足或沒有不滿足重視任務滿足和不滿足的源泉工作性質（對個人來說主要是內部的）工作本身工作標準工作條件（對個人來說主要是外部的）工作環境非個人標準顯示出來的需要成就、成長責任賞識物質、社交身份地位方向、安全經濟82激勵因素與保健因素的比較項目激勵因素保健有些管理者認為：“我已經為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵他們呢？”似乎員工拿了工資就應該努力工作、好好工作。很少對員工的表現進行表揚。這樣做好嗎？請用雙因素理論來解釋83有些管理者認為：“我已經為員工所做的工作支付了薪水，為什么還2022/11/1884請用雙因素理論來解釋有些管理者認為只要能滿足員工的需求就能產生激勵作用。實際并非如此，比如：員工需要更多的獎金，企業就不斷增加員工獎金，但工作就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內的高效率。為什么呢？2022/11/1184請用雙因素理論來解釋有些管理者認為只842022/11/1885如果你大學剛畢業，有一家單位給你月薪2000元的工作，你可能會很樂意接受，并且努力工作，你對自己的收入也十分滿意。可是，假如你工作了一兩個月后，發現另一位與你同時畢業、學歷、經歷相差無幾的同事月薪為3000元時，你會有什么反應呢？畢業一年同學聚會，結果你發現在你的同班同學盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達到了4000元，你又會有何反應？失望？時不時發點牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說你嫌2000元低，實際上剛畢業就能拿到2000元已經很不錯了，問題的關鍵是你覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？

2022/11/1185如果你大學剛畢業，有一家單位給你月薪852022/11/1886五、亞當斯的公平理論美國心理學家斯達西·亞當斯于1965年提出的。（該理論也被稱為“社會比較理論”）2022/11/1186五、亞當斯的公平理論862022/11/1887

1、付出、收入、相對報酬付出：如：體力腦力消耗、技術水平高低、工齡長短、工作態度等。收入：如：工資、獎金、贊賞、表揚、名譽、地位甚至自己體會到的成就感等。相對報酬：個人的收入與付出的比值。2022/11/11871、付出、收入、相對報酬872022/11/1888（1）自我：當前組織中不同的職位的收入/付出的比較：

（收入/付出）職位2≥（收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比較（1）內部比較2022/11/1188（1）自我：當前組織中不同的職位的收882022/11/1889（1）自我：自己當前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中相同職位上的（收入/付出）的比較：

（收入/付出）當前≥（收入/付出）過去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比較（2）外部比較2022/11/1189（1）自我：自己當前組織中的（收入/89比較的結果要么公平，要么不公平！90比較的結果要么公平，要么不公平！902022/11/1891基于公平理論，當獲得公平感受時，員工會感到心情舒暢，努力工作；當得到不公平感受時，

內部不公平——消極應對、詆毀他人；外部不公平——辭職。2022/11/1191基于公平理論，當獲得公平感受時，員工91社會比較：寢室同學每天上上網、打打游戲，有空參加一些課外活動，十分輕松自由，照樣能畢業，我為什么要那么辛苦？行為改變：學業漸漸松馳，最后同樣玩游戲、抄作業和逃課生活中不公平導致行為改變的例子生活中不公平導致行為改變的例子92六、斯金納的強化理論美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。人的行為只是對外部環境刺激做出的反應。

常用的強化手段有：正強化、負強化、懲罰和消退四種類型。六、斯金納的強化理論9394組織行為好的不好的給予正強化懲罰去掉消退負強化94好的不好的給予正強化懲罰去掉消退負強化94員工強化激勵方法及其效果分析95員工強化激勵方法及其效果分析9595生活中強化理論的例子：

正強化：對于學習成績優異的同學給予獎學金；對于社團工作努力的同學給予認可和地位；游戲玩得好給予升級；缺乏負強化：逃課、抄作業、不好好學習沒有預先警告；對準時上課、不抄作業、玩游戲不強化懲罰：考試考不出來，會亮紅燈生活中強化理論的例子：

962022/11/1897哪些行為是企業需要的？用什么來獎勵這些行為？第三節：激勵實務2022/11/1197哪些行為是企業需要的？用什么97一、激勵的誤區與對策

先學習一則寓言，然后思考問題。98一、激勵的誤區與對策先學習一則寓言，然后思考問題。98寓言討論9.2：《漁夫、蛇與青蛙》

一天，漁夫在船邊俯視時，發現一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來，輕輕地拿走青蛙。但是，回過頭來，他又可憐這條饑餓的蛇。因為沒有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇快樂地游走了，漁夫也為自己的善行感到快樂。他認為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫簡直不敢相信，原來蛇又回來了——還咬了兩只青蛙。

(在西方，蛇通常是邪惡的代表)99寓言討論9.2：《漁夫、蛇與青蛙》一天，漁夫在船邊

蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒，所以，為了喝到酒，它就回來了，而且還咬了兩只青蛙（它以為這樣能喝到更多的酒）。1、蛇為什么會回來？100蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒，所2、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結果？

漁夫只是想救青蛙，給酒蛇喝并不是他的初衷，但這一行為不但沒有制止蛇，反而還鼓勵了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是船夫意想不到的，但卻是必然的。1012、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結果？3、漁夫的實際行為與用意之間的偏差在哪里？

他的實際行為與用意之間的偏差就在于：他的用意是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經意地獎勵了蛇。

1023、漁夫的實際行為與用意之間的偏差在哪里？他的實際行為4、你認為漁夫應該怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至少不要給酒蛇喝）。這樣，青蛙會得救，蛇也受到了懲罰，就不會再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對它沒好處，也就不會咬著兩只青蛙回來。1034、你認為漁夫應該怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至

漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡管是無意的，但）結果卻讓蛇認為咬青蛙可以得到好處（喝到酒）。漁夫想要的與實際所得到的大相徑庭。所以：

不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他；需要什么行為，才應該獎勵什么行為。104漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡在現實生活中，管理者盡管采用了大量的激勵政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事誤區就在于——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵;想要的是A,結果卻獎勵了B許多人認為激勵不一定有效，其實質是他們不知道該如何激勵！105在現實生活中，管理者盡管采用了大量的激勵政策，但員工就是不能2022/11/18106三、十種獎勵員工的最佳方法

（物質激勵、精神激勵、工作激勵、情感激勵）1、金錢；工資+獎金+物質員工持股2、認可（贊美、表揚）；要讓為你工作的員工感到自己受重視。如果你榮耀他們、服侍他們，他們也會榮耀你、服侍你。對于一些高級知識分子和一些酷愛面子的人，認可往往比金錢更有效。2022/11/11106三、十種獎勵員工的最佳方法

（物質106年薪制企業經理在一年中的總收入與當年企業業績，如企業資產保值增值率、利潤增長率等指標掛鉤，激勵經理關心企業資產的保值和增值或提高企業利潤。107年薪制107107薪資報酬的多樣化108薪資報酬的多樣化108美國IBM公司的“”

美國IBM公司每當有業務代表完成年度銷售定額時，就被批準成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。109百分之百俱樂部美國IBM公司的“”11092022/11/181104、行動參與權；

即讓員工參與管理5、喜歡做的工作；3、休假（帶薪假）；2022/11/111104、行動參與權；即讓員工參與管理1102022/11/181116、晉升；

一是行政管理職務的晉升；二是技術職務的晉升。7、自由；通過授權，讓員工在一定范圍內自主決策。只要結果正確，不要在于他們如何去做。2022/11/111116、晉升；一是行政管理職務的晉升1112022/11/181128、自我成長即讓員工有一個不斷成長的空間和目標9、樂趣不管用什么辦法，只要讓工作變得有趣。10、關懷把員工當人看：不僅關心員工的工作，還要關心員工的生活和情感。2022/11/111128、自我成長112Google中國案例

2005年，微軟全球副總裁的李開復毅然決然投奔Google——“Google的激情魔力令我震撼，我發現認識的一些科學家去了Google之后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿活力，還把工作當成一種享受。”Google讓員工擁有20％的自由時間、輕松暇意的辦公環境、優厚的福利待遇。允許工程師們將20％的工作時間用于自己喜歡的項目，并且公司并不會真的去衡量這個20％，自由時間完全由工程師們自己把握。為每位員工提供近2000元的預算自行購置辦公用品布置辦公室；各種福利-培訓補貼、集體旅游、免費三餐、免費醫療公司的休息室隨時向員工敞開，臺球桌、電視、吧臺等設施，還有豐富、免費的三餐，為接送子女可靈活調整上下班時間彈性工作+授權文化培育+培訓+激勵關注員工生活資料來源：裴學成.構建以人為本的企業文化——基于Goog]e中國的案例研究.中國經貿導刊,2010,(12),62-63

員工強烈的組織忠誠度：Google退出中國，獵頭最大阻力，想去美國總部優秀的企業創新績效：Gmail、谷歌NEWS等新產品的創意都來自20%的自由時間113Google中國案例2005年，微軟全球副總裁的李114獎勵的方法114獎勵的方法1142022/11/18115本章小結1.激勵就是管理者運用外部刺激，引起管理者的某種需要從而激發其動機，促使其產生組織所需要的行為的一個過程。2.激勵過程可具體分為三步：分析被管理者的需要；用下屬的需要激發下屬的動機并引發其產生管理者所需要的行為；進行獎勵或懲罰。2022/11/11115本章小結1.激勵就是管理者運用外1152022/11/181163.馬斯洛的“需要層次論”假設每個人都有五個層次的需求：生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我實現需要。以上五個層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列。4.赫茨伯格的“雙因素理論”將員工的需要歸結為與工作環境或條件相關的保健因素以及與工作本身相關的激勵因素兩大類。2022/11/111163.馬斯洛的“需要層次論”假設每1162022/11/181175.麥克萊蘭的“三種需要理論”將人的需要歸納為三大類：成就需要、權力需要和歸屬需要。6.亞當斯的“公平理論認為：人的工作積極性更重要的是受其相對報酬的影響，而且還關心自己的相對報酬與他人的相對報酬的關系。2022/11/11117117第十章溝通

本章重點：溝通的基本過程；常見幾種溝通方式；正式溝通與非正式溝通的基本類型；第十章溝通本章重點：1182022/11/18119第一節溝通概述

一、溝通的定義

溝通是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發送者到接收者進行傳遞并獲取理解的過程。（1）雙向交流性（2）信息被理解。

溝通=傳遞+理解。2022/11/11119第一節溝通概述一、溝通的定義1192022/11/18120【課堂活動】——單向交流與雙向交流2022/11/11120【課堂活動】1202022/11/18121單向交流1、請一位同學上臺來協助進行游戲。2、由這位同學向大家描述這張紙上所畫的內容（該同學背向大家以避免目光交流，同時不能用任何姿勢或手勢，只能做口頭表達）。3、請大家按他的描繪將圖畫出來（大家不能提問）。2022/11/11121單向交流1、請一位同學上臺來協助進1212022/11/181222345611、2、6的邊長和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長為4cm，寬為2cm。2022/11/111222345611、2、6的邊長和3的1222022/11/18123雙向交流1、再請一位同學上臺來協助進行游戲。2、由這位同學向大家描述這張紙上所畫的內容（仍然背向大家、不能用任何姿勢或手勢）。3、請大家按他的描繪將圖畫出來。4、可以提問，可以回答。2022/11/11123雙向交流1、再請一位同學上臺來協助1232022/11/181241234561、2、6的邊長和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長為4cm，寬為2cm。2022/11/111241234561、2、6的邊長和3的1242022/11/18125討論：我們在只能進行單向交流（只能聽）時，是否會感到困惑？單向交流、雙向交流我們可以采用哪些方法使交流更為有效？2022/11/11125討論：我們在只能進行單向交流（只能1252022/11/18126分析:單向交流常常使人感到困惑：講述不明，有問題不能問，讓人無所適從，以至于答案千奇百怪。提高溝通效果的途徑之一——

雙向交流+手把手的指導。2022/11/11126分析:1262022/11/18127二、溝通的作用除了睡眠時間，人們有將近70%的時間在別人進行溝通；溝通是把各項管理職能統一起來的手段。2022/11/11127二、溝通的作用除了睡眠時間，人們有127溝通的重要性溝通無處不在管理者要履行好自己的職責，就必須掌握良好的溝通技巧。128溝通的重要性溝通無處不在管理者要履行好自己的職責，就必須掌握2022/11/18129三、溝通的過程2022/11/11129三、溝通的過程129信息發送者信息接受者小李，明天一起去看畫展行嗎？嗯……這個我得看看日程安排。傳遞信息的渠道或方法信息內容130信息發送者信息接受者小李，明天一起去看畫展行嗎？嗯……這個我2022/11/18131【體驗式培訓】——固有的思維模式解碼過程2022/11/11131【體驗式培訓】1312022/11/18132按照箭頭指示的方向去看屏幕上的單詞。如果你們讀出來上面寫了什么，請舉手示意。FLY2022/11/11132按照箭頭指示的方向去看屏幕上的單詞1322022/11/18133討論：孩子們通常能很快地看出“FLY”，為什么成人反而不能快速看出呢？分析：我們已經習慣于“白底黑字”，對于“黑底白字”反應自然相對慢些！2022/11/11133討論：133【體驗式培訓】

——

老巫婆還是美少女134【體驗式培訓】

——老巫婆還是美少女134認真觀察左邊的圖片后，請回答：圖片上的是老巫婆還是美少女。135認真觀察左邊的圖片后，請回答：圖片上的是老巫婆還是美少女。討論：為什么不同的人得到的答案不同？誰對誰錯？分析：角度不同，答案自然有所不同，也就無所謂對錯，只是不夠完整罷了。136討論：1362022/11/18137啟示：固有思維模式有時會給我們的工作造成阻礙要換位思考或者說從多角度去觀察和思考——提高溝通效果的又一途徑。2022/11/11137啟示：固有思維模式有時會給我們的工137語言溝通非語言或文字溝通書面溝通電子媒體四、常見的溝通方式結束138語言溝通非語言或文字溝通書面溝通電子媒體四、常見的溝通方式結變消極語言為積極語言139變消極語言為積極語言139140

信息的傳遞100%=7%語言+38%語音+55%態勢四種典型姿態漠不關心自滿含羞冷淡140信息的傳遞100%=7%語言+38%語音+55%態勢四140人際距離和空間：非語言溝通的重要表現。

美國心理學家愛德華·霍爾(EdwardHall,1966)提出四種人際距離帶①親密帶(0--0.5米)，如親子行為、戀人、角斗、護理、撫慰、保鏢等。②個人距離帶（0.5--1.25米），其中0.5--0.8米是親密朋友交往的距離帶，0.8--1.25米是普通朋友交往的距離帶。③社會帶(1.25--3.50米)，未曾相識或一般相識，公事公辦、應酬或初步了解。④公共帶(3.5--7.50米)，如慶典、演講時的主持者與聽眾、交警與行人。人際距離和空間：非語言溝通的重要表現。

美國心理學家愛德華·141身體語言姿勢含義姿勢含義說話時捂上嘴說話沒有把握或說謊目光接觸愿意進行溝通緊握雙手焦慮坐在椅子邊上焦慮和緊張緊握拳頭意志堅定，憤怒緊靠座椅不愿意再討論搓手有所期待皺眉頭不自信眉毛全部抬起不信任摸鼻子困惑眉毛半抬起驚訝抱著雙肩保護自己眉毛正常沒有意見聳肩漠不關心眉毛半低垂遲疑眨眼睛親密眉毛完全低垂生氣拍腦門遺忘142身體語言姿勢含義姿勢含義說話時捂上嘴說話沒有把握或說謊目光接2022/11/18143各個國家因文化背景和生活習慣不同，手勢表達的意思也不同：中國人伸出大拇指表示稱贊，有頂呱呱的意思；而對日本人來說，這個動作表示罵他“你這個老爺子”，毫無贊賞之意。在中國伸出小拇指表示“差勁，落后”之意，而在日本則指“女朋友”。絕大多數的國家都是以點頭方式表示贊賞。但在印度、尼泊爾等國則以搖頭表示肯定，也就是一面搖頭，一面面露微笑表示贊成、肯定之意。

2022/11/11143各個國家因文化背景和生活習慣不同，1432022/11/18144啟示：不要指望單獨一種溝通方式能解決溝通障礙，QQ聊天中加入了QQ表情；從語音聊天發展到視頻聊天；音頻電話到可視電話。2022/11/11144啟示：不要指望單獨一種溝通方式能解144游戲：讓我們談談請與相鄰座位的同學交談題目自擬，內容不限計時3分鐘觀察對方在相互交流的時候有沒有非語言的表現？（如肢體語言或表情）再次交談3分鐘，禁止有任何肢體動作游戲：讓我們談談請與相鄰座位的同學交談145相關討論在第一次談話中，我們中大多數人是否意識到自己的肢體動作？你們有沒有發現對方有什么令人不快或心煩意亂的動作或姿勢？例如：玩弄手里的筆，眼睛不看著說話的人，輕敲手指，等。說話的人會感覺到自己所說的話沒有被對方聆聽當我們被迫在交談時不使用任何肢體動作時，有什么感覺？不做動作的交流是否和先前一樣的順利，有效？返回相關討論在第一次談話中，我們中大多數人是否意識到自己的肢體動1462022/11/18147第二節溝通的方向與網絡一、溝通的方向上行、下行、平行2022/11/11147第二節溝通的方向與網絡一、溝通的1472022/11/18148（一）上行溝通自下而上正式書面或口頭報告例：下級的工作報告;意見箱；調查問卷；主管與下屬之間的個別交談；座談會2022/11/11148（一）上行溝通1482022/11/18149（二）下行溝通自上而下命令、文件例：書面文件；電話通知；領導做報告；情況通報會2022/11/11149（二）下行溝通1492022/11/18150（三）平行溝通同一部門的成員之間如：部門聯誼會、碰頭會、聯合辦公會2022/11/11150（三）平行溝通1502022/11/18151二、正式溝通網絡組織內部明文規定的進行信息傳遞和交流的各種路線2022/11/11151二、正式溝通網絡1512022/11/18152三種正式溝通網絡模式a鏈型

b輪盤型c全通道型2022/11/11152三種正式溝通網絡模式a鏈型b輪盤1522022/11/18153速度慢但精確度高；重視領導的作用但員工之間缺乏交流故滿足感低。例：各種數據的逐級上報，機密材料的傳遞a

1、鏈型：信息在上下級之間逐級傳遞。（由上、下行溝通路線構成）2022/11/11153速度慢但精確度高；a1、鏈型：信1532022/11/18154傳遞速度快、精確度高；以領導者為核心，下級之間無交流因而滿足感低。例：領導與下級分別談話；下級逐個向上級匯報工作。b2、輪盤型：一個管理者分別與多個下級進行溝通。（由上、下行溝通路線構成）2022/11/11154傳遞速度快、精確度高；b2、輪盤型1542022/11/18155無特定領導，人際關系和諧，民主氛圍好，易協商解決問題，下級滿足感強。例：碰頭會、專題討論會c3、全通道型：成員之間可以相互聯系，地位平等，無中心人物。（由上、下行及平行溝通路線構成）2022/11/11155無特定領導，人際關系和諧，民主氛圍1552022/11/18156三、非正式溝通網絡

非正式溝通指的是不受組織監督，也沒有層次結構上的限制，是由員工自行選擇進行的溝通方式如員工之間的閑談，議論某人某事，傳播流言等。*小道消息的傳播2022/11/11156三、非正式溝通網絡非正式溝通指的1562022/11/18157（一）小道消息的特點：（1）小道消息不一定都是不確切的消息;（2）小道消息傳遞的速度非常快，同時也容易消散;（3）很難追查到信息的來源;（4）新聞性和現實性。2022/11/11157（一）小道消息的特點：1572022/11/18158（二）小道消息的傳播方式

——非正式溝通模式單串型隨機型饒舌型集合型2022/11/11158（二）小道消息的傳播方式

——非正1582022/11/18159（三）非正式溝通的優缺點1、優點：傳播速度快；易因趣味相投形成小團體；有利于人們表露真實的情感合理利用非正式溝通例如：松下電器年終獎的發放P2452022/11/11159（三）非正式溝通的優缺點1、優點：1592022/11/181602、缺點：信息不完整、真實情況易被歪曲；易被人利用；有時易動搖軍心。及時消除小道消息的不良影響例如：地震期間各種造謠短信2022/11/111602、缺點：160第三節溝通的障礙以及克服一、溝通障礙主要包括：態度與方法：溝通意愿、溝通能力環境干擾：情緒、設施、場合理解問題：語義曲解語言問題：語言不通信息含糊或混亂：信息含糊，信息混亂第三節溝通的障礙以及克服一、溝通障礙主要包括：161態度決定溝通行為態度喜歡不喜歡討厭溝通行為喜聞樂講、主動積極聽而不聞、沉默寡言不理不睬、拒絕參與管理者應該如何克服態度對溝通行為的影響？舉例學生的偏科現象162態度決定溝通行為態度溝通行為管理者應該如何克服態度對溝通行為個性決定溝通方式個性傾向內向外向溝通方式慎言細聽直爽粗心據此，我們應該如何與不同個性的人溝通？163個性決定溝通方式個性傾向溝通方式據此，我們應該如何與不同個性情緒影響信息接受信息所接受的信息信息處理邏輯判斷過程情感分析過程生理反應過程明知錯誤或不合適，但千方百計尋找借口堅持己見，拒絕接受信息被迫接受，帶著偏激的情緒執行指令竭力控制不滿當人的內心情感和外在的客觀事實發生矛盾時，就會產生對結論的困惑。當這種困惑嚴重到相當程度時，人的自衛機制就會發生作用，從而影響溝通效果。可能發生如下情景：164情緒影響信息接受信息所接受的信息信息處理邏輯判斷過程情感理解能力影響溝通效果千方百計偷工減料正確的行為提高經濟效益加強推銷力度合理降低成本提高管理水平………………對同一信息，由于理解力的不同，會產生不同的理解，從而產生不同的行為。一個人理解能力的高低主要與其受教育的程度有關。165理解能力影響溝通效果千方百計偷工減料正確的行為提高經濟效益加二、改善溝通的策略改善人際溝通態度誠懇注重雙向溝通積極地進行勸說要有勇氣開口注意選擇合適時機提高自己表達能力作為信息發送者了解你的溝通對象只有弄清楚對方的觀點，自己才能找到合適的應付措施。影響別人的方法，是談論他所要的，教他怎樣去得到。

166二、改善溝通的策略改善人際溝通態度誠懇注重雙向溝通積極地進行改善人際溝通的方法作為信息接受者傾聽的技術對于進行有效的溝通來說，同樣非常重要。傾聽是一種完整地獲取信息的方法。自然賦予我們人類一張嘴,兩只耳朵。也就是讓我們多聽少說。

------蘇格拉底先哲名言信息發送者信息接受者信息積極傾聽而非單向輸出167改善人際溝通的方法作為信息接受者傾聽的技術對于進行有效的溝通改善人際溝通的方法－要點－－傾聽的四個層次－及時反應，達成目的設身處地，開動腦筋集中精力，全神貫注排除干擾，保持安靜聽清內容注意要點理解含義掌握精髓168改善人際溝通的方法－要點－－傾聽的四個層次－及時傾聽的藝術不要隨意打斷對方的發言。要向對方作出相應的反應。設身處地地對待對方，多站在對方的角度看問題。保持耐心，控制情緒，生氣的人常誤解對方的意思。169傾聽的藝術不要隨意打斷對方的發言。169小故事美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”在現場的觀眾笑的東倒西歪……而林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”孩子回答：“我要去拿燃料，我還要回來！！”。你真的聽懂對方的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷對方說話？小故事美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，你真的聽170溝通技巧：讓別人樂意去做你所建議的事“用若無實有的方式教導別人，提醒他不知道的事情好像是他忘記的”。如果有人說了一句你認為錯誤的話，除了說“不要這樣做、你這樣想不對”，你還可以選擇說：“是這樣的！我倒還有一種想法，但也許不對。……”“也許我們把這句話改成這樣，會更好一點。”“你覺得這樣行不行？……”語氣從對方的利益角度出發轉化成對方的需求內容171溝通技巧：讓別人樂意去做你所建議的事“用若無實有的方式教導別溝通技巧：說服與拒絕請求他人幫忙拒絕他人請求重視平時的人際關系詳細說明目標、步驟、時間等即使托付給他人，仍要對工作成果進行檢查并承擔相應的責任如果不能做就要明確地拒絕具體說明不能做的理由拒絕時表明歉意說明能力范圍無論如何也沒法接受時，在拒絕前要提供一些代替方案172溝通技巧：說服與拒絕請求他人幫忙拒絕他人請求重視平時的人際關溝通技巧：與領導、同事處理好關系的原則與領導溝通積極的態度，嚴格認真的工作作風；主動溝通，不要以為上級知道一切；開放的、創新的思維和團隊精神；服從行政級別制度、尊重上級。與同事相處獨行俠難成其事，成功來自團隊，每個部門、每個人都很重要控制你的優越感，得道多助失道寡助。對他人所托之事言既出，行必果，請求他人幫助時要表示感謝，不要扎堆抱怨公司、領導或他人。173溝通技巧：與領導、同事處理好關系的原則與領導溝通與同事相處1174改進組織溝通的技術建議和質詢制度

----建議箱主管人際溝通訓練

雇員調查和調查反饋174改進組織溝通的技術建議和質詢制度----建議箱174175第四節沖突管理什么是沖突傳統觀點認為，所有的沖突都是不良的、消極的、有害的，是應該避免的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。

現在觀點認為，對于所有團體和組織來說，沖突都是伴隨組織產生、自然發生的現象。175第四節沖突管理175176兩種性質不同的沖突176兩種性質不同的沖突176

改善人際溝通的方法177改善人際溝通的方法177目的：找出解決組織或群體沖突的辦法討論怎樣的解決沖突的辦法最適用于給定的情況。方式：將各種方法排序，并指出各種方法對應的處理沖突的策略案例：老王是生產造型器組組長，最近他發現另一臺機器的一個工人經常到他的組中和他的一個組員在工作時間閑聊，老王看到組員的效率在下降。由于工作時心不在焉，還出了一些廢品。老王還看出其他組員有不滿情緒。假如你是老王，你將：（）A.告訴那個人，不要在工作時間過來閑聊。（）B.請領班告訴其他機器組組長管一管他那一伙人。（）C.下次你看到他倆在一起閑聊，面對著這兩個人，問一下他們要干什么，并告訴他你組內的工人必須做出什么樣的工作。（）D.什么都不說，小題大做，何必呢？（）E.讓其余的人安心工作。大家能很好的一道工作，這一點很重要。178目的：找出解決組織或群體沖突的辦法178目的：找出解決組織或群體沖突的辦法討論怎樣的解決沖突的辦法最適用于給定的情況。方式：將各種方法排序，并指出各種方法對應的處理沖突的策略案例：老王是生產造型器組組長，最近他發現另一臺機器的一個工人經常到他的組中和他的一個組員在工作時間閑聊，老王看到組員的效率在下降。由于工作時心不在焉，還出了一些廢品。老王還看出其他組員有不滿情緒。假如你是老王，你將：（4.競爭）A.告訴那個人，不要在工作時間過來閑聊。（2.折中）B.請領班告訴其他機器組組長管一管他那一伙人。（1.合作）C.下次你看到他倆在一起閑聊，面對著這兩個人，問一下他們要干什么，并告訴他你組內的工人必須做出什么樣的工作。（5.回避）D.什么都不說，小題大做，何必呢？（3.遷就）E.讓其余的人安心工作。大家能很好的一道工作，這一點很重要。179目的：找出解決組織或群體沖突的辦法179溝通是心與心的互通讓自己更受歡迎----真心地關心和尊重他人,與人為善180溝通是心與心的互通讓自己更受歡迎----180本章小結

1、溝通的定義2、溝通過程3、常見四種溝通方式4、正式溝通網絡5、小道消息的傳播181本章小結1、溝通的定義181第四篇領導篇指導激勵溝通為什么我這么辛苦，大家還意見那么多？第四篇領導篇為什么我這么辛苦，大家還意見那么多？182第八章領導工作

本章重點：領導者的影響力；勒溫提出的三種極端的領導風格；四分圖理論和管理方格理論的基本原理；領導生命周期理論。第八章領導工作本章重點：1832022/11/18184第一節領導及領導者一、領導的含義

作為動詞(lead)，管理者能促成被管理者努力地實現既定的組織目標。作為名詞(leader)，指領導者(人)。2022/11/113第一節領導及領導者一、領導的含義1842022/11/18185提問：根據語境區分詞義

別推辭了，你就領導我們大膽地干吧！我保證，不管別人怎么對你，我一定服從你的領導！您是我們的領導，我當然聽您的！2022/11/114提問：根據語境區分詞義別推辭了，你就領1852022/11/181861、領導（工作）

領導就是影響個體或群體來完成組織目標的各種活動過程。

領導=影響=指導+激勵+協調2022/11/1151、領導（工作）1862022/11/181872、領導者領導者指的就是那些能夠影響（指導、協調、激勵）別人的人

組織任命的管理者，他們是實現組織目標的首領；（經理、副經理）不處于正式的管理崗位但對他人有影響的人。（專家、教授）2022/11/1162、領導者187《西游記》188《西游記》7劉邦、張良、蕭何、韓信誰是“領導”

---組織管理藝術

夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。韓信也說：“陛下不能將兵，而善將將”。

此謂組織建設及管理藝術之至高境界也。

劉邦極善用人，在項羽那里混不下去的能人大多都能為他所用，因此也就有了“蕭何月下追韓信”的佳話，并最終成就了大漢天下。劉邦、張良、蕭何、韓信誰是“領導”1892022/11/18190二、領導（者）的作用管理工作中的預測、決策、計劃、人事、控制等工作可以引發組織成員

60%的才智而領導工作則可以引發其余的40%的才智。

2022/11/119二、領導（者）的作用1902022/11/18191三、領導者的影響力

影響力：影響他人的能力領導就是影響，領導力就是