助理人力資源管理師輔導講座

--招聘與配置篇國家職業資格培訓深圳職業技能訓練中心助理人力資源管理師輔導講座

--招1課程目標掌握企業招聘過程的管理掌握崗位信息分析步驟及方法掌握基本的招聘技巧掌握基本的面試方法及技巧掌握招聘過程的評估方法及技巧課程目標掌握企業招聘過程的管理2課程目錄員工的招聘與配置招聘準備招聘實施招聘活動的評估勞務外派與引進課程目錄員工的招聘與配置3招聘的程序人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數任職資格招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評價程序技能效率招聘的程序人力資源計劃招聘計劃招募選拔錄用評4員工招聘與配置招聘的概念及目的、前提招聘的過程管理招聘的原則及作用人員配置原理員工招聘與配置招聘的概念及目的、前提5招聘的概念

是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘的概念是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工6招聘的目標直接目的：獲取企業需要的人才其他目標：降低成本、規范招聘行為、確保人員質量招聘的目標直接目的：獲取企業需要的人才7招聘的前提人力資源規劃工作描述與工作說明這兩個前提也是招聘計劃的主要依據人力資源規劃提供人力資源凈需求量決定了招聘職位與部門、數量、時限、類型等因素工作描述與工作說明書為錄用提供了主要參考依據。招聘的前提人力資源規劃人力資源規劃提供人力資源凈需求量決定了8企業招聘的過程招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評價程序技能效率了解和應聘者的來源；吸引合格應聘者的辦法（有哪些方法）；招聘信息的發布；申請來源；發布辦法；接受申請資格審查；初試筆試；面試情景模擬；心理測評錄用決策；發錄用通知；辦理錄用手續初始安置；試用正式錄用招聘成本評估招聘質量評估企業招聘的過程招募選拔錄用評價了解和應聘者的9招聘的原則招聘的原則1234效率優先原則雙向選擇原則公平公正原則確保質量原則招聘的原則招聘的原則1234效率優先原則雙向選擇原則公平公正10效率優先原則就是用最少的雇用成本獲得適合職位的最佳人選的過程。依靠證書篩選：學歷、職業資格證書內部晉升制度：健全的內部管理制度，杜絕與能力和績效無關的因素效率優先原則就是用最少的雇用成本獲得適合職位的最佳人選的過程11雙向選擇的原則單位自主選擇勞動者自主擇業雙向選擇的原則單位自主選擇12公平公正原則依法面向社會公開條件全面考核考核結果公開擇優錄用公平公正原則依法13確保質量的原則人盡其才用其所長職得其人，能位相配群體相容：同一與互補正確的選拔方法確保質量的原則人盡其才14招聘的作用(補充)企業調整結構的手段對員工的激勵和壓力新員工的一次培訓人力合理流動，發揮員工才能增強活力，提高創新能力企業公關企業形象宣傳錄用高質量人力資源，與競爭對手搏奕，提高核心競爭力招聘的作用(補充)企業調整結構的手段15人員配置的原理要素有用原理能位對應原理互補增值原理動態適應原理彈性冗余原理人員配置的原理要素有用原理16要素有用原理沒有無用之人，只有沒用好之人！要素有用原理沒有無用之人，17能位對應原理不同能力特點和水平的人，應安排在要求相應特點和層次的職位上，并賦予應有的權利和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。（門當戶對）能位對應原理不同能力特點和水平的人，應安排在要求相應特點和層18互補增值原理能力互補知識互補性格與氣質互補互補增值原理能力互補19動態適應原理人和事的不適應是絕對的，適應是相對的，不適應到適應是在運動中實現。不斷調整人與事的關系才能達到重新適應。動態適應原理人和事的不適應是絕對的，適應是相對的，不適應到適20彈性冗余原理既要帶給人力資源一定的壓力和不安感（工作滿負荷），又要保持員工的身心健康（生理心理要求）。彈性冗余原理既要帶給人力資源一定的壓力和不安感（工作滿負荷）21招聘主要程序（SOP）招聘實施招聘的主要流程招聘準備招聘評估招聘需求分析明確招聘工作特征和要求制定招聘計劃和招聘策略招募選擇錄用成本效益評估數量、質量評估信度效度評估招聘主要程序（SOP）招聘實施招聘的主要流程招聘準備招聘評估22招聘準備工作崗位信息分析有哪些方法兩種典型的工作分析模式招聘申請表的特點招聘申請表的內容和注意問題招聘準備工作崗位信息分析有哪些方法23招聘環境分析SWOT(補充)組織外部環境：經濟條件(宏觀經濟形勢、技術進步、經濟制度、產品的市場情況)勞動力市場：供求變化；市場機制是否完善；專業，地理，競爭對手法律法規招聘環境分析SWOT(補充)組織外部環境：24招聘環境分析SWOT(補充)組織內部環境：戰略發展方向(經營計劃、戰略類型)招聘成本與財務預算企業形象和自身條件招聘環境分析SWOT(補充)組織內部環境：25企業戰略類型與招聘對策(補充)成本領先戰略差異化戰略雇傭經驗少的，尋求技術代理人，使用狹窄的網絡來雇傭員工不重視組織文化，產生留住員工的激勵因素培養組織忠誠度，其他低薪工作的來源雇傭各領域的精英，各職能部門基于質量品質的雇傭基于資源配置的雇傭用象征性或質量品質的理由來規劃成功的程序企業戰略類型與招聘對策(補充)成本領先戰略差異化戰略雇傭經驗26工作崗位信息分析工作崗位信息分析的步驟確定崗位分析信息的主要內容選擇崗位信息的來源和收集者選擇崗位分析的方法工作崗位信息分析工作崗位信息分析的步驟27工作分析所應包含的信息6W1H用誰（Who）做什么（What）何時（When）在哪里（Where）如何（How）為什么（Why）為誰（Forwhom）工作分析所應包含的信息6W1H用誰（Who）28工作分析的內容(圖解)基本資料崗位設置的目的工作職責和衡量標準組織結構圖權力和責任工作關聯的信息任職資格培訓需求工作條件或環境使用設備或工具勞動強度：工作時間或班次工作特性：獨立性、復雜性、創造性職位發展路經其他建議工作分析的內容工作分析的內容(圖解)工作分析的內容29誰來進行工作分析(補充)人力資源專家或人力資源管理人員（工作分析人員）擔任該項工作者要求其具備：正直敢說；較高的參與興趣和熱情；較好的溝通能力（書面及口頭）；在該崗位上半年以上；注意取樣。優缺點：客觀與扭曲；實際與應該該項工作的直接上級，不作為主要的工作信息收集者，需要其對收集來的信息進行檢查與證明。誰來進行工作分析(補充)人力資源專家或人力資源管理人員（工作30工作分析信息的主要來源書面資料任職者的報告。通過訪談、工作日志方法獲得同事的報告。任職者的上下級。直接的觀察顧客要點：尋找最可靠的信息來源渠道。工作分析信息的主要來源書面資料31工作（信息）分析的基本方法觀察法(直接觀察、階段觀察、工作表演法)面談法(個別面談、集體面談、管理人員面談)問卷調查法工作實踐法典型事件法（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE，CIT）工作日志法（員工記錄法）工作（信息）分析的基本方法觀察法(直接觀察、階段觀察、工作表32觀察法工作分析人員通過對員工正常工作狀態進行觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，并進行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法。較適用于對體力和事務性以及工作周期比較短的工作崗位，如：搬運工、操作員、文秘等、保潔員。優點：感性、全面，可以與員工一起討論工作中的一些模糊的問題和內在的規律。缺點：時間長和花精力(不適宜得到有關任職資格要求的信息觀察法工作分析人員通過對員工正常工作狀態進行觀察，把有關工作33觀察法分類直接觀察法階段觀察法工作表演法123直接觀察法：工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。（如餐廳服務員、保潔員的工作過程）適用：工作周期較短的工作崗位階段觀察法：為完整觀察到一些周期性較長的工作，采用分段進行觀察的方式。（如觀察行政人員年底籌備年終總結工作經驗）工作表演法：工作分析人員對某些工作周期很長、突發事件較多的的工作，讓員工進行該工作的表演，從中進行觀察的方式。（如保安人員盤問可疑人員）觀察法分類直接觀階段觀工作表123直接觀察法：工作分析人員直34訪談法（面談法）管理人員面談：與該工作的主管訪談個別面談：與從事該工作的每個員工交談集體面談：與從事相同工作的員工群體交談優點：方便、準確、溝通暢，特別適合對文字理解有障礙的人。缺點：時間和精力長，溝通與信息過濾。但面談法不能單獨用來進行工作分析，必須結合其它方法。訪談法（面談法）管理人員面談：與該工作的主管訪談35工作實踐法指工作分析者從事所研究的工作，通過實際參與工作掌握有關工作要求的第一手資料。適合短期內可以掌握的工作。工作實踐法指工作分析者從事所研究的工作，通過實際參與工作掌握36典型事例法是對執行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述，當記錄數量夠多時，即可提供相當信息。特別是工作中特別有效或無效的行為。典型事例法是對執行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描37工作日志法就是按時間順序詳細記錄工作內容與工作過程，然后經過歸納提煉，取得所需要的一種信息提取方法。優點：可靠性高，若能與面談法結合，效果更佳。缺點：但使用范圍小，只適用于工作循環周期較短，工作狀態穩定的職位。工作日志法就是按時間順序詳細記錄工作內容與工作過程，然后經過38問卷調查法概念：通過員工所填寫的標準化問卷了解其工作的任務、職責、環境特征等方面的信息。通過內容相互關聯的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調查表，根據崗位分析目的、內容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環境等。

問卷調查兩種形式的問題：開放的、選擇的（或稱封閉的）。問卷調查的優缺點：優點：費用低、快速、有效地獲取工作信息，調查范圍廣，樣本量大，尤其適合規模較大的組織；缺點：費時費力，要確保員工明白每一個問題的意思。由于員工主觀或客觀的原因致使對工作的描述不全面、不正確，甚至夸大工作任務。適用范圍：絕大多數工作崗位，從管理、技術崗位到操作工人問卷調查法概念：通過員工所填寫的標準化問卷了解其工作的任務、39工作分析問卷一般包含的內容(*)職位概述，簡要描述你所在職位的主要工作職責。按重要性排列；按每周工作頻率排列；將上述日常工作的最重要的兩項工作業務過程詳盡地描述出來。工作聯系。本部門、公司其他部門、公司以外的人員。管理和監督，對下屬的管理和監督；不屬于你直接管轄的人員的管理和監督，并說明為什么。文檔處理，文檔名稱；來源/傳遞的部門；需要持有的文檔。素質要求、特殊要求或專業技能，你所在職位是否需要諸如技術等級證書、程序員證書之類的崗位證書。其它素質要求：教育水平，學歷；專業方向，工作經歷，工作類型；工作時間，專門的培訓，類型；時間工具設備，如常工作中經常使用的工具名稱；每周使用的時間。工作分析問卷一般包含的內容(*)職位概述，簡要描述你所在職位40兩種典型的結構化工作分析問卷個人特征為重點：職位分析問卷（PAQ）崗位或工作任務為重點：功能性工作分析問卷FJA。兩種典型的結構化工作分析問卷個人特征為重點：職位分析問卷（P41職位分析問卷(PAQ)是以個人特征為重點的分析方法1972年由普渡大學E.J.McCormick提出包括194個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，另外7個涉及薪酬問題每個問卷包括6個部分：信息輸入；腦力操作；工作產出；人際關系；工作環境；其他特征職位分析問卷(PAQ)是以個人特征為重點的分析方法42職位分析問卷優缺點優點：是一種適用性很強的工作分析方法，標準化、定量化，不需修改即可用于不同組織、不同工作。缺點：費時，煩瑣，被填寫人要求受過專業訓練的工作分析人員，其通用化和標準化導致工作特征的抽象化，難以描述實際工作中特定的、具體的任務，不是工作描述和工作再設計的理想工具職位分析問卷優缺點優點：是一種適用性很強的工作分析方法，標準43PAQ工作元素的分類類別內容工作元素數目信息輸入職工從何處、如何取得信息35思考過程工作中應包括哪些分析、決策、規劃？信息如何處理？14工作產出職工進行何種活動，使用何種工具或設備？取得什么成果？49人際關系工作中與哪些有關人員有關系36工作環境工作中物理環境與社會環境是什么？19其他特征何種其他活動、條件或特征與工作有關？41PAQ工作元素的分類類別內44PAQ問卷的信息輸入舉例請將下列的每一項要素根據它們被工人在工作中當作信息來源使用的程度劃分等級

0不使用1很少2偶爾3中等4比較經常5常常

6天天使用

1?書面材料（如書、報告、辦公記錄、文章等）

2?數據材料（與數量或數字相關的材料，如圖、會計報表）

3?畫面材料（作為信息來源的圖畫或類似材料，如照片、電視畫面）

4?模型或與之相關的裝置（如模板、模型）

5?視覺裝置（如信號燈、鐘表）

6?測量儀器（如直尺、溫度計、量角器等）

7?機械裝置（被當成信息來源的工具、設備、機器等）

8?被加工的材料（成為信息來源的零部件、材料、物體等）

9?未被加工的材料（如那些正處于庫存、儲存或正被檢查的部件或材料）

10?自然特征（風景、田野、地理類型等）

11?人為環境（作為工作信息來源的室內室外環境）PAQ問卷的信息輸入舉例請將下列的每一項要素根據它們被工人45崗位重點法(FJA)是以工作為中心的分析方法，美國訓練與職業服務中心的研究成功通過信息、人與事來反映每一種工作的職能優點：對工作內容描述徹底，對培訓和績效評估非常有用。缺點：描述每項任務，費時，費力，不記錄有關工作背景信息，對員工個人應具備那些條件的描述不理想。崗位重點法(FJA)是以工作為中心的分析方法，美國訓練與職業46FJA員工的基本職能信息（數據）人事0綜合0監控0創建1配位1協調1精密作業2分析2指示2運行的監控3匯編3監督3運行的啟動4計算4引導4操作5復制5勸說5供應6比較6交流6進料及取貨7服務7處理8接受指示FJA員工的基本職能信息（數據）47注意事項個人重點法以個人特征為重點，崗位重點法以工作為中心。個人重點法和崗位重點法各有利弊，應選擇最適合的方法。建議采用多種方法相結合的方式。注意事項個人重點法以個人特征為重點，崗位重點法以工作為中心。48工作分析方法的選擇根據目標進行選擇，不同的目標關注點不同招聘：側重任職者的勝任特征方法薪酬：用定量方法，比較不同工作價值。根據崗位特點進行選擇體力或簡單勞動；觀察法文化水平低的員工，不適開放式問卷。根據實際條件進行選擇，時間、人力、物力、財力。工作分析方法的選擇根據目標進行選擇，不同的目標關注點不同49小案例

一個機床操作工把大量的的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。小案例一個機床操作工把大量的的液體灑在他機床周圍的地板50小案例-續

有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地板。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。小案例-續有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說51工作說明書的編寫工作標識，工作名稱、工作代碼、所屬公司/部門、直接主管的名稱工作綜述，列出工作的主要功能和活動。工作聯系工作的責與任務工作權限工作績效標準工作條件工作說明書的編寫工作標識，工作名稱、工作代碼、所屬公司/部門52工作說明書編寫要求(例)清晰具體簡短：選取主要職責，不要超過6-8項工作說明書編寫要求(例)清晰53編寫工作說明書的注意事項符合邏輯的順序編寫語言要通俗，盡量不用技術性過強的術語表明各項職責所出現的頻率編寫工作說明書的注意事項符合邏輯的順序編寫54招聘申請表設計招聘申請表的特點分析

招聘申請表是由單位設計，包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表，其目的是篩選出那些背景和潛質者與職務規范所需的條件相當的候選人，并從合格的應聘者中選出參加后續選拔的人員。

其優點是：1、節省時間；2、準確了解；3、提供后續選擇的參考。招聘申請表設計招聘申請表的特點分析

招聘申請表是由單位設計，55招聘申請表設計(例)一般包括以下內容：可注明請按您的真實情況填寫(要求會設計)個人基本情況：年齡、性別、電話、身體狀況、聯系方式、婚姻狀況求職崗位情況：應聘崗位，求職要求（收入待遇、時間、住房）工作經歷和經驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職原因、證明人等教育與培訓情況：學歷、所獲的學位、接受的培訓生活和家庭情況：家庭成員姓名、關系、個性、態度其他：獲獎情況、能力證明、未來目標等。招聘申請表設計(例)一般包括以下內容：可注明請按您的真實情況56招聘申請表設計設計申請表應注意的問題根據工作說明書和實際情況注意有關法律和政策考慮申請表的存儲、檢索等審查已有的申請表招聘申請表設計設計申請表應注意的問題57招聘實施招聘渠道選擇初步篩選技巧面試的實施與技巧招聘實施招聘渠道選擇58招聘渠道選擇選擇招聘渠道的主要步驟(P165)分析單位的招聘要求分析招聘人員特點確定合適的招聘來源選擇適合的招聘方法招聘渠道選擇選擇招聘渠道的主要步驟(P165)59參加招聘會的主要程序（P166）與有關的協作方溝通聯系招聘會的宣傳工作準備展位準備資料和設備招聘人員的準備招聘會后的工作參加招聘會的主要程序（P166）與有關的協作方溝通聯系60主要的招聘來源(P166)內部招聘推薦法布告法檔案法外部招聘發布廣告借助中介法上門招聘法熟人推薦法主要的招聘來源(P166)內部招聘61內部招聘與外部招聘比較內部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現成，節省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢了解少可能影響內部員工積極性內部招聘與外部招聘比較內部招聘外部招聘了解全面，準確性62不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用發布廣告中下級人員借助一般中介結構中下級人員熱門、高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業人員有經驗的人員熟人推薦專業人員非專業人員不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用發布廣告中63設計校園招聘方案及注意事項注意事項：（P169）要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價對學生感興趣的問題做好準備設計校園招聘方案及注意事項注意事項：（P169）64判定是否參加招聘會應注意參加招聘會前從哪些方面對招聘會的情況進行了解（P170）了解招聘會的檔次了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人注意招聘會的組織者注意招聘會的信息宣傳判定是否參加招聘會應注意參加招聘會前從哪些方面對招聘會的情況65初步篩選技巧（一）如何通過簡歷篩選求職者（P170）分析簡歷的結構重點看客觀內容判斷是否符合職位技術和經驗要求審查簡歷中的邏輯性對簡歷的整體印象初步篩選技巧（一）如何通過簡歷篩選求職者（P170）66初步篩選技巧（二）篩選申請表的方法有哪些（P171）判斷應聘者的態度關注與職業相關的問題注明可疑之處初步篩選技巧（二）篩選申請表的方法有哪些（P171）67初步篩選技巧（三）簡歷與求職申請表項目申請表個人簡歷優點直截了當結構完整限制了不必要的內容易于平估體現應聘者的個性允許應聘者強調自己認為重要的東西允許應聘者點綴自己費用小缺點限制創造性設計、印刷、分發費用應聘者可能略去某些東西難以評估初步篩選技巧（三）簡歷與求職申請表項目申請表個人簡歷優點直截68初步篩選技巧（四）筆試是最基本而又最古老的選擇方法，測試應聘者的基礎知識和素質能力，包括兩個層次：一般知識和能力，如社會文化知識，智力，理解能力，記憶力等專業知識和能力，如財會、管理知識，管理能力，溝通能力等優點：試題多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度和效度。可以對大規模的應聘者同時進行篩選。應聘者壓力較輕，成績評定客觀，易于保存試題！缺點：但是不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養、以及企業管理能力、口頭表達能力以及操作能力初步篩選技巧（四）筆試69初步篩選技巧（五）提高筆試的有效性應注意的問題：命題是否恰當確定評閱計分規劃閱卷及成績復核初步篩選技巧（五）提高筆試的有效性應注意的問題：70面試的實施與技巧人員選拔的基本知識人員選拔的主要方法－面試面試的基本步驟掌握面試的技巧面試的實施與技巧人員選拔的基本知識71人員選拔基本知識(補充)概念：是指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程，包括初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核實等內容。人員選拔測評主要內容能力因素：一般能力和特殊能力個人風格因素：氣質、性格、行為風格動力因素：興趣：研究，現實，企業，常規，社會，藝術型動機：成就動機，親和動機，影響他人動機。價值：理論型，經濟型，審美型，社會型，政治型，宗教型。學業成就與經驗人員選拔基本知識(補充)概念：是指從應聘者中選出最適合組織崗72面試的基本知識面試分類從所達到的效果來分：初步面試；診斷面試初步面試：類似于面談，簡單，隨意，由人力資源部門的招聘人員主持。診斷面試：深層次，正式，由用人部門負責，人力資源部門參與。如果是高級管理人員招聘，高層領導應參加從結構化程度分：結構化，半結構化和非結構化按組織方式劃分：一對一面試，系列面試，小組面試，集體面試按面試目的分：壓力面試，非壓力面試面試的基本知識面試分類73面試的基本步驟面試時間面試地點面試提綱應聘者的情況簡單的問候創造一個良好的氣氛面試

前的

準備面試開始階段正式面試階段結束面試階段面試評價階段問聽觀評給應聘者提問的機會告知下一次面試的時間及流程根據面試情況，對應聘者作出評價面試的基本步驟面試時間簡單的問候面試

前的

準備面試開始階段74面試的準備階段面試的目的、設計面試的問題、合適的面試類型，面試的時間、地點。面試考官要事先確定面試的事項和范圍，提綱。了解應聘者資料，發現其個性、社會背景，對工作的態度、有否發展潛力等。面試的準備階段面試的目的、設計面試的問題、合適的面試類型，面75面試的開始階段應從應聘者預料到的問題開始發問，然后過渡到其它問題，以消除應聘者的緊張情緒。如工作經歷、文化程度等等。面試的開始階段應從應聘者預料到的問題開始發問，然后過渡到其它76正式面試階段提問、交流察言觀色正式面試階段提問、交流77結束面試階段給應聘者提問的機會不管錄用與否，應在友好氣氛中結束。不急于下結論結束面試階段給應聘者提問的機會78面試評價階段面試結束后，應根據面試記錄表對應聘人員進行評語式或評分式評估。面試評價階段面試結束后，應根據面試記錄表對應聘人員進行評語式79招聘過程終結時的判斷人選是否滿足公司的職業經驗和技能的要求?不能滿足:淘汰能夠滿足?個人和公司的核心價值觀,文化是否類型吻合性格,心理,社會職業,管理力專業測試?不吻合招聘過程終結時的判斷人選是否滿足公司的不能滿足:淘汰能夠80面試問題設計技巧考點：（可能會出案例題讓你設計面試問題）能舉出以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷。面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題，這些基本問題的來源，主要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。面試問題設計技巧考點：（可能會出案例題讓你設計面試問題）81主要提問的技巧開放式提問（談談你的工作經驗，談談對什么的看法）封閉式提問（answeruseyesorno)清單式提問(針對職位說明和個人簡歷列出的問題清單進行提問）假設式提問（如果是你，你將怎么辦）重復式提問（主要是對問題進一步確認）確認式提問（對應聘者的回答表示關心和理解）舉例式提問（star的運用）開放式問題沒有固定答案的問題)(1)你對……的看法是什么？(2)你認為對……最重要的因素是什么？(3)在什么情況下你會……(4)你是怎樣處理那個問題的？(5)你做出那個決定的原因是什么？(6)然后怎樣？(7)怎樣才能知道什么是真正的問題？主要提問的技巧開放式提問（談談你的工作經驗，談談對什么的看法82考官提問的STAR原則面試STAR原則是四個英語單詞的第一字母Situation(背景)Task(任務)Action(行動)Result(結果)考官提問的STAR原則面試STAR原則是四個英語單詞的第一字83面試面試問題舉例你為何要申請這項工作？（求職動機）你認為這項工作的主要職責是什么？（對工作的了解程度）你認為最理想的領導是怎樣的？（了解管理風格及行為傾向）面試面試問題舉例你為何要申請這項工作？（求職動機）84面試提問應注意的問題（P178）避免引導性提問有意提問一些矛盾的問題，來判斷應聘者是否隱瞞了某些真實情況綜合應聘者離職原因、求職目的、個人發展及其他問題，來判斷了解求職者的求職動機問題直截了當，言簡意賅有疑問馬上提問，并將其回答記錄下來不要輕易打斷應聘者的話有效傾聽注意觀察非語言行為。面試提問應注意的問題（P178）避免引導性提問85面試中的關鍵基本功問聽觀評面試中的關鍵基本功問86面試地點的布置（相關知識）正式面試非正式面試：可以隨和些在辦公室面試：比較適用于內部招聘桌面桌面桌面面試地點的布置（相關知識）正式面試非正式面試：在辦公室面試：87面試的目標（相關知識）對面試考官而言其作為單位的代表，行使單位賦予他的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般有下列目標（P177）創造融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平；讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等；了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質；決定應聘者是否通過本次面試等。對應聘者而言，他雖然處于弱勢地位，但他也有挑選的權利，一般他有下列目標（注意掌握）創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平；有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件；希望被理解、被尊重，并得到公平對待；充分的了解自己關心的問題；決定是否愿意來該單位工作等面試的目標（相關知識）對面試考官而言其作為單位的代表，行使單88各類問題分析與比較各類問題分析與比較89面試中經常使用的8個測評要素綜合分析能力言語表達能力應變能力計劃、組織、協調能力人際交往的意識與技巧自我情緒控制求職動機與擬任職位的匹配性舉止儀表面試中經常使用的8個測評要素綜合分析能力90人員選擇時應注意的問題（相關）簡歷并不能代表本人;工作經歷比學歷更重要；不要忽視求職者的個性特征；讓應聘者更多地了解組織；給應聘者更多的表現機會；注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；關注特殊人員；慎重做決定；考官要注意自身形象人員選擇時應注意的問題（相關）簡歷并不能代表本人;91結構化面試（P39）結構化面試基本程序工作分析評價工作職責信息制定面試問題制定面試問題的基本準確答案任命面試委員會進行面試結構化面試（P39）結構化面試基本程序92結構化面試（P39）結構化面試的概念面試按照其結構化或標準化程度的高低，將面試分為結構化面試和非結構化面試以及半結構化面試，結構化面試又稱結構化面談或標準化面試，它是指面試前就面試所涉及的內容、試題的評分標準、評分方法、分數使用等一系列問題進行系統的結構化設計的面試方式。面試過程中，主持人不能隨意變動，必需根據事先擬定好的面試提綱逐項對被試者進行測試，被試者也必須針對問題進行回答，要素評判必須按分值結構合成。面試的結構嚴密，層次性強，評分模式固定，面試的程序、內容以及評分方式等標準化程度都比較高。結構化面試（P39）結構化面試的概念93結構化面試（P39）結構化面試不同于非結構化面試和半結構化面試，它具有嚴謹的結構，其完整結構包括以下幾個方面：一是考官的組成有結構，比如從考官的工作性質、性別構成、年齡層次、專業特點等方面有一定結構；二是測評的要素有結構，即面試指標體系有一定結構，一般包括被試者的儀表、儀態、分析判斷能力、語言表達能力、組織領導能力、交往協調能力等幾方面。每一個測評要素都有明確的測試要點或觀察要點，測評要點所對應的測試題目都有出題思路或答題的參考要點，以提供給面試考官評分時參考。三是測評標準有結構。它表現在要素評分的權重系數有結構，每一測評要素內的評分有結構，被試者的面試成績是經過科學的方法統計處理后得到的，作為對考官科學性的評價及對考官評分公正性的監督，還可以設標準差一項，看每一位考官評分與標準分的離散度；四是結構化面試嚴格遵循一定的程序(如考官、考場的選擇，監督機制與計分程序的設立等)進行，一般每位被試者面試時間為30分鐘左右。結構化面試（P39）結構化面試不同于非結構化面試和半結構化面94結構化面試（P39）結構化面試的組織實施程序

結構化面試的組織實施程序主要包括建立考官、考務及監督隊伍，命制試題，選擇布置面試考場及面試具體操作四個環節。

結構化面試一般應由5—9名考官組成，其中一名為主考官。在考官的組成上，其性別、年齡、專業結構、職務等上應有適當的搭配。為了確保面試工作的公平性、公正性，可根據需要適當配備1—2名監督員(由紀檢、監察或公證部門的同志擔任)參與整個面試過程。同時根據工作量大小適當配備一定數量的考務人員，如記分員、監考人員等。結構化面試（P39）結構化面試的組織實施程序

結構化面95結構化面試（P39）結構化面試考場在選擇上應注意以下五個問題：

一是考場所在的地方必須安靜、無干擾；

二是考場面積應適中，一般應以30—40平方米為宜，不大也不小；

三是溫度、采光要適宜，應有利于應試者充分發揮其水平

四是每個獨立的面試考場，除主考場外，還應根據應試者的多少設立

候考室，候考室的選擇應與主考場保持一定的距離，以免相互影響；

五是考場內部功能上要適當區分開，有條件的可以使用監控設備或單

向玻璃，讓考官之間相互不受影響，考官和應試者之間也沒有交互

影響。結構化面試命題注意事項：

命題以前，應對競聘崗位或考試職位做深入細致的崗位調查和工作分析，明確該崗位需要什么樣的素質，如何通過結構化面試測評出這一素質。命制好的試題往往還應經過試測，了解其應用性和區分性，并進行反復修改完善。

對每一組受測者，每一測評要素命制2—3道題目為宜結構化面試（P39）結構化面試考場在選擇上應注意以下五個問題96其他選拔方法情境模擬測試法心理測試法其他甄選技術其他選拔方法情境模擬測試法97情境模擬測試法（一）概念：根據可能擔任的職位，編制一套測試項目，安排應聘者在模擬的逼真的工作環境中處理有關問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛力的一系列方法。特點：重點在于測試書面測試無法準確測試的領導能力、工作能力、人際交往、溝通、合作、理解、創造、解決問題、語言表達等綜合素質。適合：招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員情境模擬測試法（一）概念：根據可能擔任的職位，編制一套測試項98情境模擬測試法（二）分類：根據內容語言表達能力測試：演講，介紹，說服，溝通等測試組織能力測試：會議主持，部門利益協調，團隊能力測試等事務處理能力測試：公文處理，沖突處理，行政工作能力測試等。這些素質也是對現代管理人員必備的要求。優點：多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者。重在測試實際能力，應聘者往往可以直接上崗，節省培訓費實際上，幾乎任何一項工作都可以用情境模擬的方式來情境模擬測試法（二）分類：根據內容99情境模擬測試法（三）情景模擬的主要方法：公文處理與人談話。電話、接待來訪者、拜訪有關人士。無領導小組討論。角色扮演即席演講決策模擬競賽法案例分析法最主要的是公文處理模擬法（公文筐測驗）和無領導小組討論法情境模擬測試法（三）情景模擬的主要方法：100情境模擬測試法（四）主要情景模擬方法介紹

公文筐測：一種很有效的

管理干部測評方法。其具體方法為：首先，向每一被測評者發給一套(15-25份)文件，包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等。其次，介紹有關背景資料，讓其負責全權處理文件簍里的所有公文材料。最后，處理結果將交由測評組，按既定的考評維度與標淮進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式的評分(常用五分制)。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向與信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創造思維能力、工作方法的合理性等。總的說來，是評估被測者在擬予提升崗位上獨立工作的勝任能力與更遠程發展的潛力與素質。情境模擬測試法（四）主要情景模擬方法介紹

公文筐測：一種很101情境模擬測試法（五）主要情景模擬方法介紹無領導小組討論法。所謂“無領導”，是指不指定誰充任主持討論的組長，也不布置議題與議程，更不提要求；但卻要發給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。所謂“小組”，是指對一組人同時進行測試的方法，一般小組由4至6人組成，引人一間只有一桌數椅的小空房中。通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，一般使用一張圓桌子，而不用長方形的桌子，以使每個坐席的位置具有同等的重要性。這樣，即使討論過程出現冷場、僵局，甚至發生爭吵，測評者也不出面、不干預，令其自發進行。最后的測評過程，是由幾位觀察者給每一個參試者評分。根據每人在討論中的表現及所起作用，觀察者沿既定維度予以評分。

這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心理壓力耐受力等。應注意的是，這些素質和能力是通過被測者在討論中所扮演的角色(如主動發起者、指揮者、鼓動者、協調者等)的行為來表現的。情境模擬測試法（五）主要情景模擬方法介紹102情境模擬測試法（六）主要情景模擬方法介紹無領導小組討論法。評價指標——9級評價123456789

（1）自我堅持性（2）社交能力（3）工作能力（4）情感特征（5）智能水平（6）對群體的影響力情境模擬測試法（六）主要情景模擬方法介紹103情境模擬測試法（七）主要情景模擬方法介紹無領導小組討論法。自我堅持性：自信心、精力、表達能力、成就導向社交能力：交往性、合作性、應變性、受納性工作能力：條理性、責任心、慎重性、工作努力程度情感特征：沖動性、情緒性、焦慮傾向、潛在的情感問題智能水平：明智程度、辯才、興趣廣度、獨創性、社會知覺能力對群體行為的影響力：情境模擬測試法（七）主要情景模擬方法介紹104心理測試法(一)概念：心理測試，是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價，進而評定應聘者的能力和發展潛力。這種測試與前面提到的試相比，更加規范化。由于心理測試的難度較大，應選擇專業的心理測試人員，或委托專業的人才機構或心理學研究機構進行測試

心理測試應遵循的原則：保護個人隱私做好測試前的預備工作測試結果不能作為唯一評定依據心理測試法(一)概念：心理測試，是指在控制的情境下，向應試者105心理測試法(二)從內容分主要類型：能力測試人格測試興趣測試心理測試法(二)從內容分主要類型：106心理測試法(三)能力測試(P181)

概念：能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。

用途：由于這種測試可以有效地測量人的某種潛能，從而預測他在某職業領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測作用體現在：什么樣的職業適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適。因此它對人員招聘與配置都有重要意義。

類型：能力測試的內容一般可分為：

1）普通能力傾向測試，即智力測試。其主要內容有：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。

2）特殊職業能力測試。它是指那些特殊的職業或職業群的能力。測試職業能力的目的在于：測量已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且能在很少或不經特殊培訓就能從事某種職業的人才。

3）心理運動機能測試。其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協調、手指靈巧、手臂穩定、速度控制等。二是身體能力，包括動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進行。

代表性方法：韋克斯勒智力量表（成人，兒童，幼兒），一般能力傾向測驗GeneralAptitudeTestBattery，GATB，美國勞工部心理測試法(三)能力測試(P181)

概念：能力測試107心理測試法(四)職場流行三“商”智商IQ（IntelligenceQuotient）一般人的智力在90—109之間；110—119是中上水平；120—139是優秀水平；140是非常優秀；80—89是中下水平；70—79是臨界狀態；69以下是智力缺陷。其實，智商還包括社會適應能力。高智商并非對所有的工作都有利。140以上的人并合適擔任管理工作。情商EQ（EmotionalQuotient）挫折商AQ（AdversityQuotient）成功=20%IQ+80%（EQ與AQ）心理測試法(四)職場流行三“商”108心理測試法(五)人格測試

概念：所謂人格，由多種人格特質構成，大致包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態度等。

作用：人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的人才，則需進行人格測試。因為領導者失敗的原因，往往不在于智力、能力和經驗不足，而在于人格的不成熟。

人格類型：一般可以將人格分為16類卡特爾16個性（16PF）：樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。

代表性測試方法：自陳式量表，投射測試（TAT），卡特爾16個性（16PF），YG性格測驗，MB行為風格測驗。心理測試法(五)人格測試

概念：所謂人格，由多種人格特質構109心理測試法(六)興趣測試

職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發現應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。

霍蘭德的6種職業興趣類型：現實型，智慧型，常規型，企業型，社交型和藝術性。心理測試法(六)興趣測試

職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜110心理測試法(七)霍蘭德職興趣（人格）類型職業人格類型人格特征職業特征現實型R非社交的、物質的、遵守規則的、實際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的，不善與人交往等特征需要進行明確的，具體的，按一定程序要求的技術性、技能性工作。如司機、電工等研究型I分析的、內省的、獨立的好奇心強烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等特征。通過觀察、科學分析而進行的系統性的創造性活動研究對象側重于自然科學，如系統分析員、網絡工程師、市場研究人員、管理咨詢人員等藝術性A想象力豐富、理想的、直覺的、沖動的、獨創的。但是秩序性較少的。感情豐富，但缺乏事務性辦事能力等特征。通過系統化的、自由的活動進行藝術表現，但精細的操作能力較差。相應的職業有網頁設計、美工編輯等。心理測試法(七)霍蘭德職興趣（人格）類型職業人格類型人格特111心理測試法(八)霍蘭德職興趣（人格）類型職業人格類型人格特征職業特征社會型S助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說服力的、責任感強的，比較關心社會問題等特征。從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作，如公關、市場策劃、推廣、人力資源等等。管理型B支配的、樂觀的、冒險的、沖動的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的、好發表意見和見解的，但有時是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等特征。從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動。主要指管理，決策方面的工作。如中高層管理人員常規型C自我抑制的、順從的、防衛的、缺乏想象力的、持續穩定的、實際的、有秩序的、回避創造性活功等特征。嚴格按照固定的規則、方法進行重復性、習慣的活動，希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。相應職業有前臺接待、辦公室秘書、圖書館員等。心理測試法(八)霍蘭德職興趣（人格）類型職業人格類型人格特112心理測試法(九)紙筆測試，適用面廣，費用少，需較多的精力去分析。但有投其所好的問題。投射法：通過一定的媒介，被試者建立自己的想象世界，在無拘束的情景中顯露其個性特征。真實、客觀、對人心理了解的比較深透。需要有專門訓練的專家，不可大規模的運用。心理試驗。客觀、針對性強。設計困難，費用高儀器測量法。適用面廣，可大規模用，分析結果正確而快速，要有計算機和相應的測評軟件。心理測試法(九)紙筆測試，適用面廣，費用少，需較多的精力去分113其他甄選技術背景調查與推薦信核查使用情況有效性筆跡分析身體檢查藥物甄別傳記其他甄選技術背景調查與推薦信核查114根據崗位和才能要求選擇對應的方法經營管理能力文件筐法人際關系能力無領導小組討論法智力狀況筆試工作動機心理測試、情境模擬、面試心理素質心理測試中的投射測驗工作經驗資歷審核、面試中的行為描述法身體素質體檢根據崗位和才能要求選擇對應的方法經營管理能力文件筐法人際關系115人員錄用的有關事宜人員錄用的決策錄用決策的標準人員錄用的有關事宜人員錄用的決策116人員錄用的策略一般來說人員錄用的主要策略有：多重淘汰式：每種測試方法都是具有淘汰性的，應聘者必須在每種測試中都達到一定水平，方能合格。補償式：即不同測試的成績可以互為補充，最后根據總成績做出錄用決策。(P183的計算表)結合式人員錄用的策略一般來說人員錄用的主要策略有：117錄用決策的標準理論標準：因事擇人，即以工作描述和工作說明書為依據制定的錄用標準現實標準：可能出現人選工作和人與工作雙向選擇多種不同性質的崗位與多個求職者是職位與人的匹配過程，既包括對人員的選擇，也包括對人員的合理安置。(因人設崗，因崗設人)P184的測試得分表的評分錄用決策的標準理論標準：因事擇人，即以工作描述和工作說明書為118作出錄用決策的注意事項使用全面衡量的方法盡量減少作出錄用決策的人員不能求全責備作出錄用決策的注意事項使用全面衡量的方法119錄用環節通知錄用者公布錄用名單辦理錄用手續通知應聘者：被錄用者和未被錄用者關注拒聘者鑒定合同新員工培訓錄用環節通知錄用者120人員招聘“金字塔”總體求職者6:1接到面試通知者4:3實際接受面試者3:2接到錄用通知者2:1新雇傭人員501001502001200人員招聘“金字塔”總體求職者6:1接到面試通知者4:3實際接121招聘活動的評估方法成本效益評估數量與質量評估信度與效度評估招聘活動的評估方法成本效益評估122成本效益評估招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招募總成本包括：直接成本包括了招募的費用、選拔費用、錄用員工費用的安置費用、其他費用（差旅等）。間接成本：內部提升的費用、工作流動費用。單位成本是招聘總成本和實際錄用人數之比。成本效用評估

總成本效用=錄用人數/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用

選拔成本效用=被選中人數/選擇期間的費用

人員錄用成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用成本效益評估招聘成本123招聘收益－成本比此比越高，則說明招聘工作越有效

招聘收益－成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本招聘收益－成本比此比越高，則說明招聘工作越有效

招聘收益－成124錄用數量與質量評估錄用比=錄用人數/應聘人數×100%招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100%錄用數量與質量評估錄用比=錄用人數/應聘人數×100%125測試方法的信度定義：指測評的可靠性和一致性，指一個人在同一心理測試中，幾次測試結果的一致性。分類穩定系數：同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。不適用于：受熟練程度影響較大的測試等值系數：對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試的結果的一致性。內在一致性系數：把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干個部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性評分的信度：不同評分者對同樣對象評定結果的一致性。測試方法的信度定義：指測評的可靠性和一致性，指一個人在同一126信度評估方法要求每個應聘者做兩套等值的測試題在不同的時間進行相同的測試將測試題按照奇數項和偶數項分為兩部分影響信度的因素：測試項目的多少；常模。信度系數0.8以上。信度評估方法要求每個應聘者做兩套等值的測試題127測試方法的效度概念：有效性或精確性，指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。分類：預測效度：說明預測將來的行為的有效性。根據應聘者在進入企業前的特征來對其進入企業后的工作表現進行預測成功的程度，測試的結果與測試內容的相關系數。適用于：潛力測試內容效度：預測方法能真正測出想測的內容的程度。如打字員的打字能力與手眼協調性，手指靈活度適用于：知識測試與實際操作測試不適用于：能力和潛力測試同測效度：對現在員工實施某種測試，將測試結果與其實際的工作績效考核結果相比較。不適用于：人員選拔測試測試方法的效度概念：有效性或精確性，指實際測到應聘者的有關特128勞務外派與引進外派勞務工作的基本程序外派勞務的管理勞務引進的管理勞務外派與引進外派勞務工作的基本程序129外派勞務工作的基本程序(P188)個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料勞務人員接受出境培訓勞務人員負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續離境前繳納有關費用外派勞務工作的基本程序(P188)個人填寫《勞務人員申請表》130外派勞務的管理外派勞務項目的審查：獲取外勞引進就業許可證外派勞務人員的挑選外派勞務人員的培訓外派勞務的管理外派勞務項目的審查：獲取外勞引進就業許可證131勞務引進的管理聘用外國人的審批聘用外國人就業的基本條件入境后外國人就業所需證件申請就業證申請居留證勞務引進的管理聘用外國人的審批132案例分析舉例案例１不少人認為最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水給的高，不愁沒有好的人才。也有的公司在抱怨我們的人才全被競爭對手挖走了，主要的原因就是他們給的薪水比我們的高。從表面上看，水往低處流，人往高處走，人才是會向回報高的企業流動，似乎有錢就能買到人才，但如果仔細分析就會發現問題其實并不那么簡單。也有一些公司認為，高薪留不住人才，因為，為錢而來者便會為錢而去。問題：您是如何看待這個問題的？案例分析舉例案例１不少人認為最好的招聘策略就是提供高薪，只133案例分析舉例(續)答案要點：應該從多個方面思考：1、你會選拔人才嗎？也許由于你提供高薪，應征者趨之若鶩，這里面良莠不分，你如何保證你所選擇的就是你所希望得到的人才呢？因此，還需要善于選拔人才，才能獲得真正所需要的人才。2、你會正確使用人才嗎？人才是相對的。一個人可能在做某件事情上是人才，而在做另外一件事情上就不是人才了，因此還必須將人才放在合適的位置上，讓他發揮應有的作用。有的企業靠高薪招聘到了優秀的人才，但是卻沒有將人才放在合適的位置上，因此人才的能力也沒有發揮出來。如果將引進的人才束之高閣，或不能委以重任，或不能用人不疑，這些人才無所事事，浪費寶貴的時間與金錢，這些人才可能會流失掉。案例分析舉例(續)答案要點：應該從多個方面思考：134案例分析舉例(續)3、你會正確激勵人才嗎？高薪只是一種保健因素，真正的激勵因素還包括許多非金錢的因素，例如，工作中的安全感、自我發展的空間、晉升機會、表揚與肯定、感興趣的任務、交流的機會、參與決策的機會、合作友好的團隊氛圍等等。如果僅僅是提供高薪，而不注重創造良好的企業文化，不注重企業的管理，可能也很難留住人才，或者很難讓人才發揮出應有的作用。有研究表明，在知識型的離職員工中，只有１５％的人離職的主要因素是錢。對于他們來說，受賞識和尊重是非常關鍵的，另外他們看中培訓的機會和承擔更大責任的機會。他們追求的是個人職責的大小，他們認識到社會總在變，他們還得為自己的未來做準備。他們尋求的是，更大的職責、良好的同事關系和更多的培訓和提高的機會。他們追求晉升并不僅僅是為了頭銜，而且也是出于自我發展的觀點。每個人都希望有錢，但是越來越多的求職者關心的是幸福。這就意味著要找一個文化氛圍更合得來的公司。他們希望找一個能晉升的地方，一個能有所作為的地方，一個能找到良師益友幫助他們發展的地方。案例分析舉例(續)3、你會正確激勵人才嗎？135案例分析舉例(續)有經驗的招聘人員說，如果錢是讓一個人改變工作的惟一因素，那么這個人也不保險，因為來個錢更多的人就會把他又勾走。同時，要考慮到不同的員工需求不同，即便是同一個員工其需求也是變動不居的。所以不能對所有員工用同樣的激勵方式，也不能對同一個人總用一種固定不變的激勵方式。案例分析舉例(續)有經驗的招聘人員說，如果錢是讓一個人改變工136案例分析舉例(續)廣州現代家庭用品公司在招聘人才，它需要一位銷售經理，專門處理地域遼闊的西北和西南地區的業務。公司最初確立了以下幾項標準：①大學畢業；②具有銷售方面的工作經驗；③具有家用品工業方面的知識；④喜歡出差；⑤工資待遇適中。公司最后把前來應聘的人選名單壓縮到6個人，他們全部符合這些基本條件。問題：公司現在如何進一步估量這6位候選人的合適程度？案例分析舉例(續)廣州現代家庭用品公司在招聘人才，它需要一位137案例分析舉例(續)一、大學教育程度：

文科學士10分；理工科學士12分；MBA15分二、銷售工作經驗：1-3年20分；3-5年30分；5年以上35分三、家用品知識：從事該產業工作1-3年15分；3-10年20分；10年—25分四、出差意愿：態度上猶豫不決10分；態度上有所保留25分；態度堅決，毫無保留50分。五、對工資待遇的要求：年薪超過7.5萬15分年薪5萬到7.5萬20分年薪在5萬以下25分案例分析舉例(續)一、大學教育程度：138各種招聘渠道的分析與選擇就業服務機構獵頭公司校園招聘員工推薦與隨機求職者老年員工兼職員工租賃員工各種招聘渠道的分析與選擇就業服務機構139發布信息媒體的選擇根據各種媒體的特點進行選擇；報紙、刊物、廣播電視、網絡根據媒體的受眾特點進行選擇；根據媒體的廣告定位進行選擇。發布信息媒體的選擇根據各種媒體的特點進行選擇；140主要招聘媒體(P34)報紙雜志廣播電視招聘會網上招聘其它印刷材料考點：各種媒體的優缺點比較主要招聘媒體(P34)報紙141招聘廣告1）優點-崗位空缺信息發布迅速-成本比較低-可以同時發布多種類別崗位的招聘信息-可以給企業保留很多操作上的優勢2）遮蔽廣告（blindadvertisements)-避免暴露自己的業務區域擴展計劃-企業的名聲不好-避免內部員工發現企業正尋找外部員工來填充空缺招聘廣告1）優點142成功的招聘堅持“三個一”一個招聘標準一個招聘流程一支優秀的招聘隊伍求職看動機年輕看潛力年老看能力最終講成本需求分析目標確定招聘準備實話招聘內部與外部專家結合企業與中介機構結合人力資源部門與用人單位結合企業領導與辦事人員結合成功招聘成功的招聘堅持“三個一”一個招聘標準一個招聘流程一支優秀的招143招聘的人員策略企業主管應積極參與招聘活動;招聘人員的標準之一是熱情;招聘人員應當是一個公正的人；其他要求。專業知識、心理學知識和社會經驗，還應具備其他要求招聘的人員策略企業主管應積極參與招聘活動;144招聘地點策略選擇招聘范圍；就近招聘（節省時間、成本）；招聘地點相對固定。招聘地點策略選擇招聘范圍；145招聘時間策略1、在人才供應高峰期招聘（3、4、6、7月份）2、計劃好招聘時間：征集簡歷時間：10天郵寄簡歷時間：4天面試需要時間：5天錄用選擇約需時間：3天通知時間并答復：10天新員工報到時間：24天招聘時間策略1、在人才供應高峰期招聘（3、4、6、7月份）146人員選擇的準備工作招聘申請表的設計簡歷與應聘申請表（P37）背景調查（P40）其它招聘表格的設計人員選擇的準備工作招聘申請表的設計147背景調查用人單位通過第三者（如原來的雇主，同事，或是能夠驗證應聘者所提供資料的機構）對應聘者的情況來進行核實和驗證遵循原則只調查與工作有關的情況，并書面記錄重視客觀內容的核實，忽略對應聘者性格等方面的主觀評價估計可靠程度利用結構化表格，確保不遺漏重要問題調查方法

打電話，訪談，要求提供推薦信，代理機構背景調查用人單位通過第三者（如原來的雇主，同事，或是能夠驗證148體檢包括健康檢查，身體運動能力測試體檢費用由用人單位支付避免出現歧視保證員工健康體檢包括健康檢查，身體運動能力測試149題型分析單選題多選題計算題方案設計題案例題題型分析單選題150單選題在進行工作崗位分析時，階段觀察法適合于調查()的工作。

(A)周期較長

(B)周期很長，突發事件多

(C)周期較短

(D)周期很短，突發事件多答案：A單選題在進行工作崗位分析時，階段觀察法適合于調查()151單選題招聘洽談會不適用于招聘()。

(A)中下級人員

(B)熱門人才

(C)特殊人才

(D)高級人才答案：D單選題招聘洽談會不適用于招聘()。

(A)中下級人152單選題招聘的收益—成本比等于()。

A新員工為組織創造的總價值／招聘直接成本

B新員工為組織創造的總價值／招聘單位成本

C新員工為組織創造的總價值／招聘的總成本

D新老員工為組織創造的總價值／招聘總成本答案：C單選題招聘的收益—成本比等于()。

A新員工為組織創153單選題面試過程是供求雙方通過直接接觸，綜合了解應聘者()的過程。

(A)語言表達的能力

(B)人際關系的能力

(C)思維反映的能力

(D)多方面素質狀況答案：D單選題面試過程是供求雙方通過直接接觸，綜合了解應聘者(154單選題人員配置的根本目的是()。

A使得組織的任務和要求與個人相適應

B為員工找到創造發揮作用的條件

C通過個體之間取長補短形成整體優勢

D保持所有員工的心理和生理健康答案：B單選題人員配置的根本目的是()。

A使得組織的任務和155單選題關于推薦法的闡述，不正確的是()。

A使用推薦法招聘，成功的概率大

B使用推薦法招聘，對候選人的情況比較了解

C使用推薦法招聘，人員成本較高

D使用推薦法招聘，人員素質較高可靠性較強答案：C單選題關于推薦法的闡述，不正確的是()。

A使用推薦156單選題與簡歷相比，單位設計的申請表往往()。

(A)沒有統一的標準

(B)沒有簡歷有效

(C)增加預選的時間

(D)能準確了解候選人的信息答案：D單選題與簡歷相比，單位設計的申請表往往()。

(A)157多選題一般來說，人員錄用的策略主要有()。

(A)多重淘汰式

(B)補償式

(C)擇優錄用式

(D)結合式

(E)成本分析法答案：ABD多選題一般來說，人員錄用的策略主要有()。

(A)158多選題企業人員配置的主要原理包括()。

(A)要素有用原理

(B)確保質量原理

(C)公平公正原理

(D)動態適應原理

(E)能位對應原理答案：AED多選題企業人員配置的主要原理包括()。

(A)要素159多選題企業人員招聘的前提是()。

(A)人力資源規劃

(B)申請表設計

(C)工作崗位描述

(D)工作說明書

(E)工作崗位評價答案：ACD多選題企業人員招聘的前提是()。

(A)人力資源規160多選題在人員招聘中，常用的情景模擬測試方法有（）。

（A）訪談法

（B）決策模擬競賽法

（C）案例分析法

（D）公文處理模擬法

（E）無領導小組討論法答案：DE多選題在人員招聘中，常用的情景模擬測試方法有（）。161多選題心理測試主要包括（）。

（A）知識測試

（B）人格測試

（C）能力測試

（D）綜合測試

（E）興趣測試答案：CBE多選題心理測試主要包括（）。

（A）知識測試162多選題一項招聘活動的成功與否，應從（）方面進行評估。

（A）成本與效益

（B）數量與質量

（C）速度與效率

（D）數量與規模

（E）信度與效度答案：ABE多選題一項招聘活動的成功與否，應從（）方面進行評估。163多選題招聘過程包括（）等環節。

（A）規劃

（B）選擇

（C）評估

（D）錄用

（E）招募答案：EBDC多選題招聘過程包括（）等環節。

（A）規劃164現場答疑現場答疑165祝各位學習愉快，考試輕松過關！！！早日成為一名優秀的職業人力資源經理人！！！祝各位學習愉快，考試輕松過關！！！早日成為一名優秀的職業人力166助理人力資源管理師輔導講座

--招聘與配置篇國家職業資格培訓深圳職業技能訓練中心助理人力資源管理師輔導講座

--招167課程目標掌握企業招聘過程的管理掌握崗位信息分析步驟及方法掌握基本的招聘技巧掌握基本的面試方法及技巧掌握招聘過程的評估方法及技巧課程目標掌握企業招聘過程的管理168課程目錄員工的招聘與配置招聘準備招聘實施招聘活動的評估勞務外派與引進課程目錄員工的招聘與配置169招聘的程序人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數任職資格招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評