43/43車間主任培訓現場的檢討現場的白費車間的治理友情提示：完美的品質是由完善的環克制造出來的優質的產品是由優秀的職員生產出來的——相信自己治理人員的通病講起來重要，干起來次要，忙起來不要上善若水

《老子》里講：“上善若水。水善利萬物而不爭。處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心善淵，與善仁，言善信，正善治，尹善能，動善時。夫唯不爭，故無尤?！崩献诱J為，有道德的上善之人，有像水一樣的柔性。水的柔性是如何樣的呢？水性柔順，明能照物，滋養萬物而不與萬物相爭，有功于萬物而又甘心屈尊于萬物之下。正因為如此，有道德的人，效法水的柔性，溫良謙讓，廣泛施恩卻不奢望報答。

老子弘揚水的精神，事實上是在宣揚一種處世哲學，做人要與水一樣，有極大的可塑性。水性柔而能變形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。

治理也是如此，你總會遇到各種各樣的問題，隨機應變就顯得特不重要。曾經取得的成功并不能昭示以后，市場總是千變萬化的，一樣的問題在不同的時期需要的解決方法也許會完全不同。聰慧的治理者一定會因時制宜，因地制宜，成就團隊業績的同時，也成就了自己。

“做人要厚道，辦事要活套”，企業家應該做到外圓內方，大智若愚，方能縱橫于商場。

第一部分現場的檢討

包括（第一節、現場之五大任務、第二節、現場之4M、第三節、現場之三害、第四節、現場之6W）第一節現場之五大任務1、品質2、成本3、生產量4、安全5、人性一、現場之五大任務1、品質（1）不良品有無減少（5）產品差異是否太大（2）錯誤之修改有無減少（6）是否偏離產品的既定標準（3）廢棄產品有無減少（7）是否常出現生產方面的錯誤（4）客戶的反饋有無減少（8）是否發生產品異常二、現場之五大任務2、成本（1）費用是否已被節約（5）時刻是否加以有效的利用（2）效率是否能夠再提高（6）資材有無隨便的白費（3）工時有無減少（7）生產性是否在提高（4）有無從事于多余的工作三、現場之五大任務3、生產量（1）生產量是否都能按預定打算完成（5）生產故障是否減少（2）交貨日期有無耽擱（6）生產效率有無在提高（3）有無過剩的庫存（7）工期有無在縮短（4）數量錯誤有無減少（8）步驟有無在簡化四、現場之五大任務4、安全（1）危害是否在減少（5）安全裝備是否使用（2）疲勞程度是否改進（6）危險物品的處理是否良好（3）作業環境是否改善（7）危險區域有無標示（4）是否好好整理整頓（8）衛生治理是否良好五、現場之五大任務5、人性（1）人際關系是否良好（5）出勤率有無提高（2）工作意愿有無向上（6）工作環境有無美化（3）制造性考慮是否推動（7）是否有關懷下屬的方法和看法（4）改善提案是否專門多（8）是否從工作當中得到人生的樂趣第二節、現場之4M（人、料、機器、方法）1、Man人2、Material料3、Machine機器4、Method方法1、作業人員（1）有無遵守操作標準（6）技能經驗是否豐富（2）作業能力是否良好（7）人員配置是否適當（3）有無問題意識（8）有無上進心（4）責任感是否專門強（9）人際關系是否良好（5）上班心情是否舒服（10）健康狀態是否良好2、設備工具（1）是否適合生產能力（6）精度是否足夠（2）是否適合制造要求（7）有無發出不正常聲音（3）注油是否適宜（8）布置是否適當（4）檢查是否充分（9）數量有無多余和不足（5）有無因故障而停止（10）整理整頓是否良好3.、原材料(1)數量等級品種規格有無錯誤（5）保管是否良好（2）有無異才之混入（6）在制品是否亂放（3）庫存量是否適當（7）配置是否適當（4）有無白費（8）品質水準是否良好4、方法(1)作業標準之內容是否良好(6)順序是否適當(2)作業標準有無修訂(7)估確實是否準確(3)是否為安全的方法(8)溫度與濕度是否適宜(4)是否是能夠造出良品的方法(9)照明與通風是否適當(5)是否為效率專門高的方法(10)與前后的制造程序是否連貫第三節、現場三害（牽強、白費、多余）1、牽強（1）人員是否牽強（6）工具是否牽強（2）技能是否牽強（7）資材是否牽強（3）方法是否牽強（8）生產量是否牽強（4）時刻是否牽強（9）庫存量是否牽強（5）設備是否牽強（10）場所是否牽強（11）方法是否牽強2、白費（1）人員是否白費（6）工具是否白費（2）技能是否白費（7）資材是否白費（3）方法是否白費（8）生產是否白費（4）時刻是否白費（9）庫存是否白費（5）設備是否白費（10）場所是否白費（11）方法是否白費3、多余（1）人員是否多余（6）工具是否多余（2）技能是否多余（7）資材是否多余（3）方法是否多余（8）生產量是否多余（4）時刻是否多余（9）庫存量是否多余（5）設備是否多余（10）場所是否多余（11）方法是否多余第四節、現場之6W

（WHO、WHAT、WHERE、

WHEN、WHY、HOW）WHO何人WHAT何事WHERE何處WHEN何時WHY為何HOW如何1、WHO何人項目是（1）何人要做（4）有無他人能夠做（2）何人在做（5）有無他人應該做（3）由何人做較好（6）何人在制造三害2、WHAT何事項目是否（1）要做何事（4）何事由他人做（2）在做何事（5）何事應由他人來做（3）做何事較好（6）何事在制造三害3、WHERE何處項目是否（1）在何處做（4）有無他處能夠做（2）應在何處作（5）有無他處應該做（3）在何處做較好（6）何處在制造三害4、WHEN何時項目是否（1）何時要做（4）有無他時能夠做（2）何時在做（5）有無他時應該做（3）何時做較好（6）時刻有無三害5、WHY為何項目是否（1）為何該人要做（4）為何在該時做（2）為何該事要做（5）為何要如此做（3）為何在該處做（6）方法有無三害6、HOW如何項目是否（1）如何做（4）有無其他方法（2）如何去做（5）該方法能否用于他處（3）如何做較好（6）方法有無三害第二部分

現場的白費

一、作業時刻:缺乏適當的打算安排以及現場治理,使人員在換規格、品種時產生等待,或停工待料。治理人員未能完全了解其所同意的命令與指示，職員對班長的工作安排不清晰，造成生產盲目。缺乏對全天產品種類、生產質量和生產量的認識和可能。未能督導生產工具、材料、設備裝置等應放置于一定處所，做到隨用隨取。因安排不合理造成不應加班的工作而加班。未檢視每一工作點是否提供、預備合適的生產工具與裝配人員生產安排不完善，時而不足，時而冗員。縱容職員養成談天、脫崗、串崗白費時刻的壞適應，放任職員有意躲避他們能作的工作。疏于查問與改正職員臨時曠工及請假的緣故。未要求職員準時開始工作,松于監督，造成生產預備期加長。拖延決策時刻，造成人心不定，生產干勁不足。治理人員本身不必要的請假與遲到或不守時，造成現場無組織，無治理。設備需要修理時未立即上報或清查緣故，造成維修延誤。生產過程中不必要的談話與查問。班長不能適當的安排自己的工作與時刻，不能督導及時、按時、準時填寫報告及各種工作表格。工序搭配不合理，沒有形成一個穩定緊張的流水線型生產。投入不必要多的人力和物力進行新產品的開發和定型。車間生產時往往只注重了點事務上的處理，而阻礙了全車間的線生產。班前和班后會議拖沓冗長，不能言簡意賅。造成職工怨聲載道。班后收拾衛生人員、工器具、方法安排不合理，缺乏必要的督導。二、人力1、由于下列緣故,無法操縱有能力職員的人事變動未評估職員變動的直接與間接成本不能做到的情況，輕易承諾，能做到的承諾,卻未遵守無充分理由而解雇人,不應使解雇作為一種對職員的處罰強留職員在他極端不喜愛的工作上對待職員態度粗魯、謾罵，以自己的情緒起伏對待下屬職員處事不公，在處理問題上不從實際動身,偏袒一方對一個職員的表現批語其它的職員（指桑罵槐）未能查出自愿離職職員的理由不能向職員正確講明公司的目標與政策在核算工資上,班長未參與給出合理的建議班長的權威不行，不能起到一個工序帶頭人的作用只知一味批判職員，而沒有事后解釋緩化矛盾的余地，造成留有矛盾隱患涉及職工本身利益上未做到處事公平，如工時、計件數、工資、評級等處理情況只能斷章取義，不問事由，不分青紅皂白，胡亂一通2、不能使新進職員充分發揮其生產力對新進職員沒給予有效的工作指導，沒有以親切、關心的態度接納新職員沒有選擇有能力的人配合工作，對學習速度慢的人沒有耐心未促使其它職員對新職員表示友善、關心的態度沒有告知新職職員廠生活情況與規劃,如安全、發薪日期、廁所、飲用水、食堂、浴室等未安排完整的讓新職員適應工廠生產的打算，未讓新進職員了解全天的工作及其它內容未能對新職員進行綜合的產前培訓，讓其了解食品行業的一些差不多知識未使職員盡其所能:未盡可能的講明工作,指導職員如何做好工作，使其發生興趣沒有容納職員犯錯誤的雅量未注意職員的能力與個性,適當的指派工作以發揮他最大的潛力縱容職員派系存在或組成小圈圈評價一個人只重資格、關系、地域等明知某人的心理或生理不適當,卻未加調動，生病的職員請假不準許仍讓其工作未給予需要關心的職員必要的協助，未對職員的進步與個人生活表示關懷當可能且適當的時刻,卻未給予必要的精神和物質獎勵未考慮阻礙工資與工作條件的問題未儲備一個侯補者，造成治理斷層欠缺對工時產量、日生產量督導的概念欠缺對人員、產品、生產效率治理的數據三、創意未能鼓舞職員多提建議，并及時地傾聽與對合理化建議的采納和實施在有爭論的問題上不能廣聽部屬的意見，只是奉行一個人的治理不能廣泛的研究本身工作與業務之有關方法未詢問新進人員過去的工作經驗,以獵取有益的意見未能從會議中獵取有益的意見生產過程中不能善于考慮，制作一些省時、省力、省工的工器具在加工環節中，不能合理有效的優化加工方法，以便彌補工藝當中的不足不能做好和其他部門對產品研發、試作和督導的相互協調四、物料與供應品督導不良,造成材料的白費對新職員指導不夠對職員指派新工作時未充分指導和講明對工藝未作深入了解、看錯、標準未及時更正或自作主張生產設備未調整到最佳生產狀態未對每一工序檢查材料的使用情況,(進行標準與差異分析)未讓職員了解材料或供應品的價值，可再用的材料當廢料處理工藝流程和細節加工指示不清，對生產狀態和生產要求未作有必要的圖片和標識講明縱容不良的物料搬運，導致外包裝破損，物料丟撒未注意職員的不良操作,形成不良品，再進行修復，從而造成物料重復投入缺乏紀律,縱容粗心或不當的工作操作，形成次品，造成原輔料的直接白費容許職員用不適當的材料,如太好或太差，進行產品加工對物料不能適才適用，讓不良物料當良品流入下道工序中工作目標不明確，請領太多物料,多余卻未辦退料退庫的原料及半成品只圖入庫方便而沒有進行行之有效的防變質處理物料標識不清，未申領正確的物料,用錯物料，形成完全白費未檢查物料是否排列整齊,正確放置，存放現場有沒有危及物料安全的隱患未能檢查蒸汽、水、液化氣、電和壓縮空氣等管路線路的裂開破損情況縱容下屬私事使用車間工具、化學藥品等缺乏有效系統防止材料外流、幸免損失或被偷縱容白費或濫用以下供應品:拖把、文具、抹布、水管、手套、包裝物等產品產生不良未立即停止生產，未能追蹤不良工作起自何人何時,以致不能糾正化學藥品的使用沒有最佳量化標準和專人治理產品未確定最佳包裝狀態，導致包裝物空余白費或產品倒箱五、機器與設備缺乏工作打算和能力核算,使可用的機器未獲得充分且適合的利用疏于在生產之前的頭一天檢查機器,使其未保持良好狀態及幸免故障發生班長缺乏正確使用機器的知識,不了解各種機器的能力工務未定期檢查——繩、皮帶、鏈條、輸送帶、轉動零件、潤滑系統等不了解設備性能，濫用小機器作笨重工作，殺雞用牛刀,小工作用大機械在保養、修理、試機工作上缺乏與工務部門協調閑置機器未加保養,任其受潮濕、臟物、灰塵、銹等侵蝕，造成設備三不管應修理之處未立即辦理，造成設備帶病作業，最后導致中途停機修理機器沒有適當的操作講明書和操作警示，隨意更換設備操作人員且沒有通過良好的操作培訓縱容職員用不當方法修理機器，缺乏定期清潔,設備折舊加快未促使職員注意機器的價值與使用情況，缺乏良好紀律以幸免機器設備的濫用對設備的報廢沒有納入鑒不確定治理，從而造成a、需要報廢的設備仍存留車間b、該報廢的機器仍加以修理,比買新機花了更多的費用c、可小代價修理的設備提早報廢沒有對設備的有效性能進行數據集中統計(機械效率)，以利于今后生產過程中的核算工序完結職員撤出后，水、電、氣、設備沒有及時關閉六、意外事故:治理人員未認清其安全責任與事故責任，未認識到預防意外事故是工作的一部份未在適當處所標上危險記號,并保持干凈與易明白未完全了解意外事故的間接成本，未給設備和工作人員裝備上必要的安全防護物料、工器具放置不善，導致意外的損害不了解構成意外危險的成因，未保存事故記錄,并未加分析與應用未建立良好的安全范例且不能持久地執行安全規則沒有定期與切實的檢查設備和職員操作是否安全，發覺不良操作未能及時糾正和公開批判未對全體職員完全講明安全事務，不能激發與保持職員的安全意識以防止事故七、合作：未與其它治理人員或部門友好合作，不能勇于承擔責任，躲避或推諉責任給其它班長、下屬職員或上層主管未適當地將下屬職員的意見反應給主管，起不到上傳下達，及時上報的作用治理人員未能給予那些尚不普及的公司規章予以全力支持，未明確了解公司政策并向下屬進行合理的解釋未能鼓舞職員間的團結友愛與互利合作的氣氛，不能聰慧地處理謠言治理人員在本部門內輕率地批判公司政策與私人，縱容不滿的職員抵抗公司的作法在公司的教育活動上未與治理階層誠心合作,包括職員培訓、團體競賽、意見反饋、職工調查等治理人員不能及時處理、緩化、解決發生在本工序或與其他工序之間的矛盾班后同工務部門的交接不及時，造成工廠承擔多余損耗八、空間:(5S治理)物料的不適當存放與儲存，廢料未報廢未充分注意物料在工廠中的裝卸、存放與使用打算機械與其它永久性設備的錯誤安置，不用的機器與設備占據重要空間縱容職員隨意丟棄工器具、手推車等，不能做到定點存放存放柜、油桶、物料供應處等放置于不便之處照明不足,形成黑點,死角工作場所存放近期生產不需要的物料,造成倉庫與工作間不分未重視事物整頓的重要，工序內布局不合理,不能保持條理未培養及督導物品用完歸還、定位的適應未完全執行定期(每日、每周、每月)清理項目,以永久保持第三部分

如何做好車間治理

車間的作用與定位、食品生產車間治理的特點、車間治理的內容、車間治理的手段與措施、車間治理人員的素養和能力要求、時代給予的要求－－創新與改進對一個生產型企業來講，生產車間治理是公司經營打算實施的主體，治理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現。第一節

車間的作用與定位顧客的參與產出：顧客的參與產出：·產品投入：·人力·材料·設備·技術·信息·能源實施信息反饋生產過程生產型組織的活動過程輸入車間生產輸出車間的作用與定位在生產型企業，車間是把資源要素(輸入)變換為有形產品（輸出）的過程。這一性質決定了：１、車間要依靠于資源提供部門－－人力、采購、設備、信息與技術（品管），沒有這些部門的支持，生產治理就無從談起。２、車間生產要以銷售（客戶）為導向，以滿足顧客要求為目的，否則生產就進行的毫無意義。車間是企業內部的一級生產治理組織，在企業治理中的作用是承上啟下，組織落實、過程監控、信息反饋、完成任務和現場改善。在當今市場競爭激烈、利潤空間低的條件下，車間治理作用日益突出，強化車間治理，提高治理人員素養，保證食品安全和質量，降低生產成本，是企業進展的當務之急。第二節

食品生產車間治理的特點技術含量低，門檻低勞動密集型企業，人對產品質量的阻礙因素大一線職員和基層治理人員文化水平較低，部分職員素養較差職員來源廣，更換頻率高，熟練程度差，凝聚力欠缺勞動強度不大，但勞動時刻偏長基層治理人員的水平有待提高第三節

車間治理的內容車間的職責：依照生產打算充分利用公司提供的各種資源，合理組織生產，保證車間生產的正常進行，以最低的成本按時保質完成生產打算，并確保安全生產無事故。在適當的時侯，以適當的治理，向顧客提供適當質量的產品和服務。車間生產治理的差不多問題車間治理的內容從結果上分，車間治理包括：S：安全治理Q：食品安全與質量治理C：成本治理D：交期治理一、安全治理安全治理是生產治理的基礎，安全事故一旦發生，將對公司經濟和聲譽以及個人人生安全帶來極大危害。安全講明公司的環境，這種環境愛護企業最重要的資產-即職員，并使高質量的生產能夠持續進行。不保證安全，職員將不能安心進行生產，甚至事故的損失可能會使公司破產。安全生產的定義1、安全生產指生產經營活動中的人身安全和財產安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，稱之為人身安全。3、財產安全：消除損壞設備，產品和一切財產的危害因素，保證生產正常進行。預防安全事故的發生1、建立安全的操作程序2、打算設備和環境的安全愛護措施3、加強職員安全培訓，促進工人提高安全愛護意識，指導職員進行安全生產4、在特不時期和事故發生時能夠采取相應的措施5、對現場時刻進行檢查，預防事故的發生二、食品安全與質量治理人們有權利期望所食用的食品是安全的和適宜的。安全性：當依照食品的用途進行烹調或食用時,食品可不能對消費者帶來損害的保證。適宜性：依照食品的預期用途,食品能夠被人們同意（中意）的保證（－－質量）。－－CAC《食品衛生通則》食品安全與質量治理食品安全－－是保證我們的產品可不能給消費者的健康和生命帶來危害，是食品質量治理的基礎。食品質量－－保證顧客食用過程和食用后感到中意。安全質量標準的要點與落實：三、生產成本治理車間成本治理的責任在于配合公司的成本治理制度，達成現場操縱成本的目標，并持續不斷改善。產品價格的構成直接材料制造成本直接成本直接人工（產品成本）售價制造費用總成本治理費用治理成本間接成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本成本分類直接材料：用于生產并直接構成完工品的材料間接材料：用于生產而未包含于完工品中的材料直接人工：生產產品提供服務的人工間接人工：為生產服務提供支持的人工間接材料、間接人工及其它間接成本匯合成制造費用，直接材料和直接人工合在一起稱為要緊成本，直接人工與制造費用合在一起稱為轉化成本。車間成本治理的要點：車間治理要緊操縱直接材料（原料、輔料、包裝物料、水、電、汽、勞保、工具等低值易耗品，等等）的耗用，合理安排，提高勞動效率，降低直接人工成本；并與各部門溝通，幸免不必要的間接材料和間接人工。四、交期治理車間治理對滿足交期要求的責任在于配合業務部門的發貨打算，依照官方檢驗要求，操縱好生產進度，處理生產過程中的異常。生產打算的實施1、訂單處理2、產能（設備、人員）分析3、物料需求打算4、生產安排5、生產進度操縱6、生產績效評估車間治理的內容車間的職責：依照生產打算充分利用公司提供的各種資源，合理組織生產，保證車間生產的正常進行，以最低的成本按時保質完成生產打算，并確保安全生產無事故。第四節車間治理的手段與措施制定實施規范治理制度。建立完善車間的治理制度體系，制定出職員的行為規范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規定，并依照使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規范職員的行為。并通過日常的檢查督促，結合5S治理，逐步培養職員良好的工作適應，鼓舞職員自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，提高職員素養，為車間治理的正規化打下了堅實的基礎。二、車間治理的手段與措施治理人員明確分工，準確定位，以身作則。車間治理結構清晰，各司其職，分層次進行，這些實現團隊合作的基礎。同時，還要給治理人員進行準確定位，使其轉變思想觀念，樹立為公司治理為職員服務的意識，處處為職員著想，及時為他們解決生產過程中遇到的困難，做職員的貼心人。工作目標明確，工作開展起來有針對性，就能得到職員的積極配合，整個車間的工作也就做好了，治理的目的容易達到。三、生產治理者的角色和定位班長：質量及不合格品的注意；生產線停線的責任主任：生產操縱，作業標準，質量操縱，培訓，安全經理：目標方針，資源配備，系統優化高層治理創新改善維持中層治理基層治理作業人員現場領導是指導員√現場領導不是警察√現場領導是支持者√現場領導不是監工√現場領導是推動者√現場領導不是告密者車間治理的手段與措施采取各種有效措施，激發職員的工作積極性和主動性，提高勞動效率。對此，車間遵照按勞分配、多勞多得的公平分配原則，采取靈活多樣的考核措施，如每月評選先進職員，鼓舞先進，提高職員的工作熱情和工作主動性。譬如：消極情緒的表現出現大量違規與不滿情緒出現效率低，人浮于事，或消極怠工的現象缺勤率增長、懶散職員對工作缺乏興趣、效率低請病假人數增多出現緣故不明的疲乏現象人員流淌增多，常發生爭吵缺勤是衡量職員積極性的一項標準車間治理的手段與措施加強與人力、采購、設備、品管、銷售等相關部門的溝通，為生產提供良好的資源保障，減少不必要的間接成本。扯皮是缺少溝通的表現，是公司最大的白費公司付款不及時如此質量的也采購不到采購不來是因為你們的采購打算報的不及時設備壞了是你們使用不當車間漏雨關我什么事，又不是我建的職員不足是你們對職員治理不到位造成流失發貨這么急，職員不足，生產不出來標準沒有可行性我們如何執行有標準你們不執行你們采購的太遲我們沒有檢驗時刻車間治理的手段與措施加強內部溝通，倡導以“真誠合作”為要緊內容的文化理念，打造團結合作的優秀團隊。車間治理團隊作為公司與職員之間的橋梁，應準確把公司的治理意圖傳達到車間的每一個職員，真正落實到車間的日常生產工作中去。通過深入生產現場、保持與職員的溝通交流、鼓舞職員依照工作中的細致觀看和考慮提出合理化建議等多種方式，把職員的建議和需求信息收集起來，并及時采取措施為他們排憂解難，做好服務工作。通過從治理團隊自身做起，加強溝通交流，搞好團結協作，逐步在全車間形成