實訓項目五

采購績效管理實訓項目五

采購績效管理1理論知識采購績效評估主要內容采購績效概述采購績效指標體系采購績效評估指標理論知識采購績效評估主要內容2§5-1采購績效評估概述采購作為企業生產運作的一個重要環節，它的績效對企業整體目標的實現起著很重要的作用。采購在制定了采購方針、戰略、目標及實現相應目標的行動計劃后，在計劃實施時還需有相應的績效指標，用于對采購過程進行檢查控制，并在一定的階段對工作進行總結。在此基礎上再提出下一階段的行動目標與計劃，如此循環往復，不斷改進。§5-1采購績效評估概述采購作為企業生產運作的一個重要環節3一、采購績效評估概念（一）采購績效的概念績效（performance）即功績、功效，也指完成某件事的效益和業績。采購績效就是指采購效益和采購業績。采購績效是通過采購流程各個環節的工作能夠實現預定目標的程度。績效評價有時也稱為業績評價或實施評價。一、采購績效評估概念4（二）績效管理的作用績效管理是將集體和個人的努力與公司戰略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協調與控制的手段以實現的過程。績效管理是一種激勵------企業管理的真諦（案例：老婦人的悲傷，吳起是戰國名將）績效是一種系統性管理工具績效管理不是獎優罰劣，是獎勵優秀，幫助后進，多次后進，再行處罰（二）績效管理的作用5績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保公司戰略目標的實現。績效管理的循環包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環節的活動。促使企業凝聚力和員工參與管理的熱情，讓員工了解到企業的戰略，認識到自身工作對企業戰略及整體業績的作用，有利于促進團隊合作和企業凝聚力，增強員工參與管理的熱情。績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公6二、采購績效評估的目的當完成一項工作后，如果不對之進行有效評估，就不會找到現在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒。因此，做任何工作都要根據一定的標準進行評估。采購績效評估是對采購工作進行全面系統地評價、對比，從而判定采購所處整體水平的做法。二、采購績效評估的目的7通過采購績效評估可以達到以下目的：1、可以有效地保證采購目標的實現。各個企業的采購目標不同，有的企業如政府和國有企業，采購偏重于“防弊”，采購目標是要按期、按質、按量；而有的企業如民營企業，采購目標則注重“興利”，采購工作除了維持正常的產銷活動外，非常注重產銷成本的降低，因此，各個企業需要針對采購單位所追求的主要目標加以評估，并督促目標的實現。通過采購績效評估可以達到以下目的：82、可以提供改進績效的依據。企業實行的績效評估制度，可以提供客觀的標準來衡量采購目標是否達成，也可以確定采購部門目前的工作績效如何。正確的績效評估，有助于找出采購工作的缺陷所在，從而據此擬訂改善措施。采購績效的評估可以產生更好的決策，因為這可以從計劃實施后產生的結果中鑒別不同的差異。2、可以提供改進績效的依據。93、可以作為個人或部門獎懲的參考。良好的績效評估方法，能將采購部門的績效獨立于其他部門體現出來，并反映采購人員的個人表現，成為各種人事考核的參考資料。依據客觀的績效評估，達成公正的獎懲，可以有效地調動采購人員積極性和開拓性，發揮團隊合作精神，進一步地提高整個部門的效能。3、可以作為個人或部門獎懲的參考。104、可以為甄選和培養優秀采購人員提供依據。根據績效評估結果，可以針對現有采購人員的工作能力，擬訂培養計劃，有針對性地進行專業性的教育訓練，有的放矢地招募人才，建立一支優秀的采購隊伍。4、可以為甄選和培養優秀采購人員提供依據。115、促進各部門間的溝通與合作。采購部門的績效受其他部門配合程度的影響很大，因此，采購部門的職責是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合企業管理規章制，各部門的目標是否一致等，都可以通過績效評估予以判定，并可以改善部門之間的合作關系，提高企業整體運作效率。5、促進各部門間的溝通與合作。126、提高采購人員的士氣。有效而且公平的績效評估制度，可以使采購人員的努力成果獲得反饋和認可。采購人員通過績效評估，可以與業務人員或財務人員一樣，顯示出對公司利潤的貢獻，成為受到肯定的工作伙伴。由此看出，采購績效評估不僅對采購工作，而且對企業整體運作和效益都有著不可忽視的影響。6、提高采購人員的士氣。13采購績效評價課件147、增強業務的透明度。定期報告計劃的內容和實際執行的結果，可以使客戶能夠核實他們的意見是否被采納，這可以向客戶提供建設性的反饋意見；并且，通過向管理部門提供個人和部門的業績，有利于增強采購部門的認可程度。7、增強業務的透明度。15越來越多的企業管理者認識到一個采購部門，尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門在整個企業中發揮的巨大作用。定期合理地評估采購部門的績效可以節約費用，直接增加企業利潤。因為企業的采購部門通常都是通過在企業內部和其他部門相互配合下，有很多的機會為公司的產品或服務創造或增加價值。一個企業將注意力集中到價值上就意味著從強調成本節約和效率轉變到注重創造價值。采購部門就是為采購工作設立具體目標，這些目標反映的載體就是企業所制定的績效衡量系統或獎勵機制，當然，這其中個人的努力與堅持也對目標有影響。越來越多的企業管理者認識到一個采購部門，尤其是一個配備了有能16三、績效評價的方法（一）最佳實踐(BestPractices)最佳實踐源于施樂公司的創新，實際上就是以頭號對手為學習對象，美國幾個大工程又采用和發展了這個方法，。標桿法（Benchmarking）就是將那些出類拔萃的企業作為企業的測定基準或標桿，以他們為學習的對象，迎頭趕上，進而超過之。最佳實踐可以為企業提供標桿或樣板，利用最佳實踐企業的標桿指標作為行業實踐效果的測評基準值，是現實的、直觀的和生動的，把測評指標Benchmarking向最佳實踐企業比學的過程，是持續改進的強大工具。三、績效評價的方法17最佳實踐的具體做法可以采取以下步驟：1、現狀評估使用最佳實踐及其指標Benchmarking檢測表來改善企業業績的過程從評估企業現狀開始。許多企業選擇他們最關心的問題來開始這個評估過程。如果企業的計劃和控制系統存在的問題最多，則可首先只關注這一領域，最后再對企業進行一個全面的評估。最佳實踐的具體做法可以采取以下步驟：182、確立目標下一個重要的步驟是根據評估的結果建立企業的目標項目，確定企業要在哪些領域得到改善，該目標項目的最佳實踐的指標值達到什么樣的標準，要完成哪些任務，誰來負責以及計劃何時完成等。2、確立目標193、根據公司最緊迫的需要剪裁Benchmarking檢測表有些企業同時進行多個領域中的改進工作，有些企業則采取一步一步進行的方式，通常的做法是從某一項企業功能開始，但是，競爭的市場環境常使企業不能夠等待按部就班地逐步實現這些新的競爭工具，所以，許多采取同時實現幾項企業功能改進的做法，例如計劃和控制、全面質量管理以及不斷改進的過程。當然，這樣做對于企業管理變化的能力以及企業的資源均是一個挑戰。3、根據公司最緊迫的需要剪裁Benchmarking檢測表204、制定行動計劃在建立了目標、確定了所要完成的工作和有關人員的職責之后，則應制定實施計劃，指明如何達到目標、如何改善回答這些問題的能力、完成任務或實現完善的日期等。5、度量所取得的成績根據所制定的實施計劃記錄所取得的成績。某些問題可以進行定量的描述，例如物料清單的準確性；另外有些問題的回答可能會有更多的主觀因素，但是，仍然可以度量。4、制定行動計劃216、高層領導每月進行檢查企業高層領導每月應進行一次檢查。目的在于檢查項目的進展情況、所取得的成績以及存在的問題。在高層領導進行檢查時，以下問題都是應當考慮的：是否已達到了預定的目標？如果未達到預定目標，那么原因是什么？應當做哪些工作才能使實施過程回到計劃的軌道？必須排除哪些障礙或解決哪些問題才能繼續取得進步？6、高層領導每月進行檢查22（二）平衡記分卡（BalancedScorecard）簡單說，平衡記分卡是一套用于衡量評價與企業戰略經營有關要素的財務與非財務指標體系，是一種績效管理工具。（二）平衡記分卡（BalancedScorecard）23平衡記分卡（BSC）是一套能使組織澄清其愿景和戰略，并將其轉化為具體行動的管理系統。它提供給企業的領導者內部流程和外部成果的反饋，使持續改進戰略績效成為可能。平衡計分卡講求的是從財務、顧客、內部運作流程與人員學習四大構面，全面的、徹底的推行量化績效考評，并為四個基本的問題從財務、顧客、內部經營及學習與成長這幾個方面提供了答案：顧客如何看待我們（顧客方面）？我們必須擅長什么（內部經營）？我們這樣滿足股東（財務方面）？我們能否繼續提高并創造價值（創新和學習方面）？圖12.1描述了平衡記分卡的四個方面及其相互之間的關系。平衡記分卡（BSC）是一套能使組織澄清其愿景和戰略，并將其轉24平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商；既有傳統的金融服務企業，也有高科技企業。1993年，平衡記分卡引入中國，開始受到國內一些學者、專家、企業界人士的重視。據統計，目前國內約有23%的公司機構正在導入平衡記分卡，雖然相對于先進國家過半公司采用平衡記分卡作為企業經營的經常性管理工具，國內還屬于推廣啟蒙階段。平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商；25實施平衡計分卡的績效管理的真正目的：1、能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準。2、能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責。3、能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化。4、能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因。5、對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然。6、能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息。7、能鼓勵團隊合作精神。8、能為制定和執行員工激勵機制提供工具。實施平衡計分卡的績效管理的真正目的：26之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這27例如，某公司通過平衡記分卡的績效管理（表12-3），對供應商提供的原材料、零部件、企業內部產品的質量控制情況以及對提供給顧客產品的售后服務的改進等，增加了企業的收入，使企業的戰略目標更快、更好地實現，企業發展得更加壯大。例如，某公司通過平衡記分卡的績效管理（表12-3），對供應商28§5-2采購績效評估指標采購績效衡量與評估的關鍵是要制定一套客觀的、能夠充分展現采購人員績效的、對衡量對象有導向作用的指標體系，同時要制定出相應的、合理的、適度的標準，只有這樣才能真正發揮出采購績效衡量和評估的監督、激勵、懲罰的作用。§5-2采購績效評估指標采購績效衡量與評估的關鍵是要制定一29一、采購績效評估指標的演變20世紀80年代開始，國內外一些部門就致力于研究用于衡量采購績效的評價標準。最重要的判斷標準最初是關于成本、價格和供應商質量、交付績效的。一、采購績效評估指標的演變30在1993年高級采購研究中心采購主管的圓桌會議上，來自《財富》500強公司的60位采購主管報告的衡量采購和供應績效的10條標準是：1、采購方一供應商雙方共同努力降低的材料成本；

2、主要供應商按時送貨的百分比，按材料分類；3、接到有具體預定期限的訂單的百分比，按材料分類；4、內部的顧客滿意度；5、集中統一采購帶來的材料成本節約；6、按材料和供應商分類的材料次品率；7、有文件證明的戰略供應伙伴關系的改善；8、按材料分類的供應商平均提前期；9、主要供應商認同采購方標準的百分比；10、恰當的長期合同的數量，按資金數額分類。在1993年高級采購研究中心采購主管的圓桌會議上，來自《財富31一般來說，采購人員在其工作職責上，必須完成適時、適量、適質、運價和適地等基本任務，因此，對采購人員的績效評估就以“五適”為中心，并以量化的指標作為評估績效的標準。一般來說，采購人員在其工作職責上，必須完成適時、適量、適質、32二、采購績效評估指標體系采購績效評估指標體系如圖12.2所示。二、采購績效評估指標體系33（一）價格與成本指標采購的價格與成本指標包括參考性指標和控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、各采購人員年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價及年平均采購基價等。（一）價格與成本指標341、年采購額包括生產性原材料與零部件采購總額、非生產性采購總額（包括設備、備件、生產輔料、軟件、服務等）、原材料采購總額占產品總成本的比例等。其中最重要的是原材料，它還可以按不同的材料進一步細分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等，也可按采購付款的幣種分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結構又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外年采購額還可分解到各個采購員及供應商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。1、年采購額352、采購價格包括各種各類原材料的年度基價、所有原材料的年平均采購基價、各原材料的目標價格、所有原材料的年平均目標價格、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應商的降價目標、本地化目標、與伙伴工廠聯合采購額及比例、聯合采購的降價幅度等。3、付款付款方式、平均付款周期、目標付款期等。2、采購價格36（二）質量指標質量指標主要是指供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現，它包括供應商質量體系、來料質量水平等方面，主要有：1、來料質量包括批次質量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應投訴率及處理時間等。2、質量體系有通過ISO9000的供應商比例、實行來料質量免檢的物料比例、來料免檢的供應商比例、來料免檢的價值比例、實施SPC的供應商比例，SPC控制的物料數比例、開展專項質量改進（圍繞本公司的產品或服務）的供應商數目及比例、參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比例等。（二）質量指標37（三）企劃指標企劃指標是指供應商在實現接收訂單過程、交貨過程中的表現及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現，如原材料庫存等，具體有：1、訂單與交貨包括各個供應商以及所有供應商平均的準時交貨率、首次交樣周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數量的準確率、訂單變化接受率、訂單確認時間、交貨運輸時間、平均報關時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補貨時間等。2、企劃系統供應商采用MRP或ERP等企劃系統的程度、實行JIT的供應商數目與比例、原材料庫存量（或庫存周期）、使用周轉包裝材料的程度與供應商數量、訂單數量、平均訂貨量、最小訂購數量等。（三）企劃指標38（四）其他采購效果指標其他采購效果指標是指其他與供應商表現相關的指標，如供應商總體水平、綜合考核以及參與產品或業務開發、支持與服務等方面的指標，具體內容包括：1、技術與支持采用計算機系統處理行政事務以及采用電子郵件處理業務的供應商數量、采用電子商務的供應商數量、參與本公司產品開發的供應商數量及參與程度、與本公司合作進行工藝開發的供應商數量及程度、具有工裝模具制作能力的供應商數量、能用英文進行直接溝通的供應商數量等等。2、綜合供應商總數、采購的物料種數及項目數、供應商平均供應的物料項目數、通過ISO14001的供應商數目、獨家供應的供應商數目及比例、合作伙伴型供應商及優先型供應商的數目及比例等。（四）其他采購效果指標39（五）采購效率指標采購效率指標是指與采購能力如人員、系統等相關的指標。1、人員涉及到采購部總人數以及戰略采購、前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經驗與教育水平結構、采購人員語言結構、采購人員培訓目標及實施情況、采購部人員流失率等。2、管理可以考慮采購人員的時間使用結構（處理文件、訪問供應商等）及比例，采購人員的紀律執行情況（考勤等），采購人員的工資級別及費用情況，采購行政管理制度的完整性，如合同管理、權限規定、行為規范，供應商管理程序的完整性，如供應商審核、供應商考評，采購系統的評審及評估目標水平等。（五）采購效率指標40二、采購績效衡量的標準制訂了績效評估的指標之后，就必須考慮依據什么樣的績效標準作為與目前實際績效的比較基礎。一般企業運用的標準是：（一）歷史績效標準選擇公司以往的采購績效作為評估目前績效的基礎，是企業常用的十分有效的做法。通過與以往采購績效的比較，可以看出企業現在的采購是提高了還是降低了；如果分開項目比較，比如：比較現在的采購材料成本和以前的材料成本，現在的經營成本與以前的經營成本現在的采購時間和以前的采購時間，還可以看出企業應該在哪些方面再接再厲，在哪些方面需要繼續努力，在哪些方面需要作改進。但是，這種方法只適用于公司的采購部門，包括組織、目標和人員等均沒有重大變動的情況下，否則就沒有價值了。二、采購績效衡量的標準41（二）標準績效標準如果企業過去沒有作過類似的績效評價，或者過去的績效資料難以取得，或者企業的組織機構、組織職責、采購人員發生了較大的變動，那么，顯然上面以“歷史績效”作為評估標準是行不通的。在這個時候，可以采取預算或標準績效作為評估的標準。（二）標準績效標準42標準績效的確定，一般可以采取以下幾種方法：1、固定的標準所謂固定標準，就是一旦確定了標準，在一般情況下就不再變動了。這種方法簡便易行，容易與過去指標進行對比，找出差距、進步或失誤；但是，企業的情況是千變萬化的，市場信息也是瞬息萬變的，因此，這種固定的標準恐怕難以適應變化的環境。2、理想的標準所謂理想標準，是指在完美的、具備一切條件的工作環境下，企業應有的績效。這種方法易于激勵員工的工作積極性，促使其最大限度地發揮工作潛力。但是，“完美的”工作環境，一般的企業是很難具備的，因此對于員工來說這樣的標準未免太為遙遠，易導致工作的挫折感。標準績效的確定，一般可以采取以下幾種方法：433、可實現的標準所謂可實現的標準，就是指在現有的條件環境下，企業可以達到的標準。通常可以依據當前的績效加以適當的修改。這種方法是比較可行的，應該說是綜合了以上兩種方法的優點。這一標準使員工感到是可行的，它既不像固定標準那樣一成不變，難以適應迅速變化的環境，也不像理想標準那樣可望而不可及。3、可實現的標準444、行業平均績效標準前面所說的“歷史績效”是績效的縱向比較，現在所說的“同業平均績效”就是橫向的比較。如果其他同行業的公司在采購組織、采購職責以及人員配備等方面都與公司有相似之處，那么公司就可以與同業的平均績效水平進行比較，從中看出自己的采購工作成效上的優劣。當然，不同的公司都有各自的特性，即使是同業中非常相似的公司也是這樣，這就要求公司不能一概而論，要對比較的結果作深入的分析和對比，不能盲目做結論。4、行業平均績效標準455、目標績效標準這里所提出的目標績效和預算或理想的績效不同。前者是指在現有的情況和條件下，必須經過一番特別艱辛的努力才能達到的，否則就無法完成；而后者是指在現有的情況下，“應該”可以達到的工作績效。所以說，前者是更注重實際的標準。目標績效通常代表公司的管理層對采購部門追求最佳績效的期望值。這個標準的制訂通常是以同行業最佳的績效水平為標準。5、目標績效標準46三、采購績效指標層次及原則（一）采購績效評估層次采購績效評估可分為三個層次：1、采購部門績效評估采購部門績效評估是對整個企業采購運作狀況的一個全面衡量。其主要指標有：物料質量、采購成本、及時供應、售后服務等，輔助指標有：計劃準確率、庫存周轉率、組織效率、付款及時率等。2、采購團隊績效評估采購團隊績效評估主要側重于物料的質量、成本、庫存和交貨方面。3、采購個人績效評估采購個人績效評估取決于所管理物料的相關采購指標的統計數值，是團隊績效的基本組成要素。三、采購績效指標層次及原則47（二）確定采購績效衡量指標的原則采購績效衡量與評估的關鍵：一是要選擇適用的衡量指標；二是績效指標的目標值要合理；三是確定績效指標要符合有關原則。一套完整的采購績效評估指標體系是做好該項工作的必要保證。（二）確定采購績效衡量指標的原則48采購績效衡量與評估指標的設定，主要考慮采購績效指標的選擇要同企業的總體采購水平相適應。對于采購體系不太健全的單位，剛開始可以選擇批次、質量合格率、準時交貨等來控制和衡量供應商的供應表現，而平均降價幅度則可用于衡量采購部門的采購成本業績。隨著供應商管理程序的逐步健全、采購管理制度的日益完善、采購人員的專業化水平以及供應商管理水平的不斷提高，采購績效指標也就可以相應地系統化、整體化，并且不斷細化。總之，績效指標的選擇要明確、盡量量化，要能得到自己、顧客及相關人員的認同，要現實可行。采購績效衡量與評估指標的設定，主要考慮采購績效指標的選擇要同49確定采購績效指標目標值時要考慮以下前提：一是內外顧客的需求，尤其是要滿足“下游”顧客如生產部門、質量管理等的需要。原則上，供應商的平均質量、交貨等綜合表現應該高于本企業內部的質量與生產計劃要求，只有這樣供應商才不至于影響本企業的內部生產與質量，這也是“上游控制”原則的體現。二是所選擇的目標以及績效指標要同本企業的大目標保持一致。三是具體設定目標時既要實事求是、客觀可行，又要具有挑戰性，要以過去的表現作為參考，更重要的是要與同行的佼佼者進行比較。確定采購績效指標目標值時要考慮以下前提：一是內外顧客的需求，50§5-3采購績效評估過程制定了采購績效衡量與評估的指標體系，確立了采購績效衡量與評估的標準，接下來就是要做好評估工作。對采購績效評估必須按照一定的要求和流程，組織相關人員，選擇一定的方式，按照評估指標和標準，公正、公平、公開地開展工作。§5-3采購績效評估過程制定了采購績效衡量與評估的指標體系51一、采購績效評估的基本要求關于評估要求，美國采購專家威爾茲進行了一定的研究，并提出了幾點要求，值得我們在工作中借鑒。1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力。2、采購績效評估必須遵循以下基本原則：（1）績效評估必須持續進行，自然能夠致力于績效的提升。（2）必須從企業整體目標的觀點出發來進行績效評估。（3）評估必須持續不斷而且長期進行。（4）評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可以過去的績效作為評估的基礎，更可以與其他企業的采購績效比較的方式來進行評估。一、采購績效評估的基本要求52二、采購績效評估的流程采購績效衡量與評估是對采購工作進行全面系統地評價、對比從而判定采購所處整體水平的一種做法，可通過自我評估、內審、管理評審等方式進行。評估審核一般依據事先制定的審核評估標準或表格，對照本企業的實際采購情況逐項檢查、打分，依據實際得分并對照同行或世界最好水平找出自己的薄弱環節進行相應改進。采購績效衡量與評估的流程通常包括以下幾個過程，如圖12.3所示。二、采購績效評估的流程53（1）制定目標。參照企業戰略、經營計劃、工作目標、上次采購績效評價或采購績效目標、關鍵工作、最新工作描述、職位說明等制定目標。（2）進行溝通。參與各方面進行有效的、持續的正式的和非正式的評估溝通。（3）保持記錄。觀察績效表現，搜集績效數據，將任何采購績效的痕跡、印象、影響、證據事實完整地記錄下來，并做成文檔。（4）估。通過檢查、測評、績效考核、績效會議等進行對比、分析、診斷、評估。（5）識別。識別在各個領域中的缺點和優點，并得以確認。（6）激勵。包括激勵、負激勵、報酬、教導、訓戒、懲罰等手段。（7）關注輔導。觀察、關心評估對象，引導、教導、幫助評估對象，利用組織和員工的特長來開發他們的潛能。（1）制定目標。參照企業戰略、經營計劃、工作目標、上次采購績54三、采購績效評估的人員和方式(一)采購績效評估人員評估人員的選擇與評估的目標有著密切的聯系，要選擇最了解采購工作情況的人員，與評估目標實現關聯最緊密的部門參與評估。三、采購績效評估的人員和方式55通常選擇以下幾類部門和人員參與評估。1、采購部門主管。采購部門主管是對所管轄的采購人員實施績效評估的第一人，由于采購主管對管轄的采購人員很熟悉，而且采購人員所有工作任務的指派，或工作績效的評估都在他們的直接監督之下，所以，由采購主管負責的評估，可以注意采購人員的個別表現，并達到監督與訓練的效果但也應考慮主管進行評估可能包含的一些個人感情因素，而使評估結果出現偏差。通常選擇以下幾類部門和人員參與評估。562、會計部門或財務部門。采購金額占公司總支出的比例很高，采購成本的節約，對企業凈利潤的貢獻很大。尤其在經濟不景氣時，對資金周轉的影響也很大。會計部門或財務部門不但掌握公司產銷成本數據，而且對資金的取得與付出也進行全盤管制，因此應該參與對采購部門工作績效的評估。3、工程部門或生產管制部門。如果采購項目的質量和數量對企業的最終產出影響重大，這種情況下可以由工程或生產管制人員評估采購部門工作績效。2、會計部門或財務部門。采購金額占公司總支出的比例很高，采購574、供應商。有些企業通過正式或非正式渠道，向供應商咨詢他們對于公司采購部門或采購人員的意見，以間接了解采購作業的績效和采購人員的素質。5、外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，企業也可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，作出客觀的分析和評估。4、供應商。有些企業通過正式或非正式渠道，向供應商咨詢他們對58（二）采購績效評估的方式采購人員工作績效的評估，可以分為定期和不定期兩種評估方式。1、定期評估。定期評估是配合企業年度人事考核制度進行的。一般而言，以“人”的表現，比如工作態度、學習能力、協調能力、忠誠程度等為評估的主要內容，對采購人員的激勵和工作績效的提升作用不大。如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定為績效目標，年終按實際達到的程度加以評估，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效。并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為評估重點，也就比較客觀、公正。（二）采購績效評估的方式592、不定期評估。不定期績效評估，是以專案的方式進行的。比如企業要求某項特定產品的采購成本降低10%，當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果，給予采購人員適當的獎勵。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用。不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。2、不定期評估。不定期績效評估，是以專案的方式進行的。比如企60四、采購績效評估體系的類型一般來說，企業有四種績效評估體系可供選擇：效率導向體系、實效導向體系、復合目標體系、自然體系。（一）效率導向績效評估體系效率導向體系強調成本和采購部門的經營效率，是評估采購績效的傳統方法。采購績效的評估就是看采購材料的成本是否降低了，經營成本是否減少了，采購時間是否縮短了。采購材料的成本包括材料的價格、材料的庫存成本、材料的運輸報關等費用。材料的成本降低，可以直接降低產品和服務的成本，為企業的利潤做出貢獻。經營成本包括辦公費、郵寄費、差旅費、代理費、由于采購計劃變更而導致的談判、重新協商等管理成本；采購時間是指從接到采購要求到安排采購的這段時間。四、采購績效評估體系的類型61用效率評估采購績效的企業，可以制定確切的量化的與效率相關的具體目標。比如，企業可以規定采購部門要在一個月或一年內將某種特定材料的價格降低，或者減少經營費用萬元，或者縮短采購周期，某種材料的采購周期由以前的周改成天等。這種評估方法簡單明了，可以直觀地看到采購部門的績效。但是，正是因為量化的指標太絕對，從而忽視了其他一些影響到具體目標的定性指標。用效率評估采購績效的企業，可以制定確切的量化的與效率相關的具62（二）實效導向績效評估體系實效導向評估體系評價采購部門對利潤的貢獻、與供應商的關系的質量和顧客滿意水平。在這一效率體系中，重點是降低采購材料的價格。同時，在這一效率體系中，可以直接或間接地評估采購部門對利潤的貢獻水平。采購企業的效益可以來自降低經營成本或材料成本，提高其他績效，如提高材料質量以減少次品數量、使顧客滿意等，縮短供貨提前期，使消費者認為物超所值而提高銷售額。實效體系認為凈利潤是公司的整體目標，而不是采購部門的目標。對比目標價格和實際支付價格或目標節約成本和實際節約成本，為評價績效和提出改進建議或意見提供有用信息。（二）實效導向績效評估體系63評估供應商關系需要看關系雙方。衡量供應商績效不僅包括傳統的質量、價格、交貨提前期和準時性、運輸成本等方面，還包括通訊和合作等更為本質的東西。在此過程中，由采購部門提供給供應商的服務質量也要通過相應的標準進行評估和測量。評估供應商關系需要看關系雙方。衡量供應商績效不僅包括傳統的質64此外，績效評估的一項重要的標準是顧客滿意度，這也是市場營銷觀念演變的結果。企業從內部挖潛轉向爭取客戶，進入了以客戶為中心的管理。由于需求構成了市場，也構成了企業的獲利潛力。而在市場上需求運動的最佳狀態是滿意，客戶的滿意就是企業效益的源泉。這樣客戶的滿意程度就成為當今企業管理的中心和基本觀念。此外，績效評估的一項重要的標準是顧客滿意度，這也是市場營銷觀65盡管實效導向績效評估體系中納入了這樣一條評估標準，但在實際中這項標準卻很難操作。如果采購人員做出的決定提高了最終產品質量，就有可能對消費者滿意度產生積極影響，促使消費者更多地購買或向其他人推薦本企業的產品或服務，提高企業的銷售額。當然我們也不能忽視另外一個方面，如果采購人員注重的是降低采購價格，那么最終采購的產品可能質量或可靠性有所降低，而這無疑會傷害消費者的感情，降低消費者的滿意度。所以說，采購部門和供應商的這種關系很難量化。盡管實效導向績效評估體系中納入了這樣一條評估標準，但在實際中66（三）復合目標績效評估體系復合目標績效評估體系是以上兩種評估體系的結合，也就是說，這種評估體系同時考慮了效率和實效的評估。這種多重的評估體系將定量的標準和定性的標準結合起來，有助于給決策層提供客觀的依據。但是，這種評估體系也有缺陷，那就是它所結合的兩個目標效率和實效常常彼此沖突。比如，采購人員比較關注于以最低的成本獲得貨物或所需的材料，那么，在效率這個目標上，采購成本得到的評價就會很高；但是這種價格采購也許會引起對利潤貢獻的消極評價，因為價格低就存在產品質量低劣、次品率提高的風險，這樣做的結果就是導致消費者滿意度降低，而這一目標顯然是實效方面的。（三）復合目標績效評估體系67存在這樣的問題，并不代表這種方法不可行。對于企業或者采購部門來說，或者對于具體從事采購績效評估的部門來說，關鍵就是認真、全面地構造一個多重目標績效評估體系，避免效率和實效的沖突。存在這樣的問題，并不代表這種方法不可行。對于企業或者采購部門68（四）自然績效評估體系自然績效評估體系中不提供目標或標準，采購者僅被告知將會對其采購績效進行評價。現在許多企業由于沒有建立一套完整可行的評估標準，就暫時采用這種方式進行經營。如果沒有具體的目標，也沒有績效評估和反饋，就不能對工作進行及時的總結，而采購人員也就不可能發揮其最大的潛力。（四）自然績效評估體系69【本章小結】采購績效是通過采購流程各個環節的工作能夠實現預定目標的程度。衡量采購效果和業績要從貨物價格與成本、貨物質量、采購物流等方面進行考察。對采購績效評估必須按照一定的要求和流程，組織相關人員，選擇一定的方式，按照評估指標和標準，公正、公平、公開地開展工作。【本章小結】采購績效是通過采購流程各個環節的工作能夠實現預定70采購績效評價課件71采購績效評價課件72采購績效評價課件73實訓項目七采購績效實訓項目七采購績效74采購績效評價課件75項目七學生任務及評分標準項目七學生任務及評分標準76實訓項目五

采購績效管理實訓項目五

采購績效管理77理論知識采購績效評估主要內容采購績效概述采購績效指標體系采購績效評估指標理論知識采購績效評估主要內容78§5-1采購績效評估概述采購作為企業生產運作的一個重要環節，它的績效對企業整體目標的實現起著很重要的作用。采購在制定了采購方針、戰略、目標及實現相應目標的行動計劃后，在計劃實施時還需有相應的績效指標，用于對采購過程進行檢查控制，并在一定的階段對工作進行總結。在此基礎上再提出下一階段的行動目標與計劃，如此循環往復，不斷改進。§5-1采購績效評估概述采購作為企業生產運作的一個重要環節79一、采購績效評估概念（一）采購績效的概念績效（performance）即功績、功效，也指完成某件事的效益和業績。采購績效就是指采購效益和采購業績。采購績效是通過采購流程各個環節的工作能夠實現預定目標的程度。績效評價有時也稱為業績評價或實施評價。一、采購績效評估概念80（二）績效管理的作用績效管理是將集體和個人的努力與公司戰略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協調與控制的手段以實現的過程。績效管理是一種激勵------企業管理的真諦（案例：老婦人的悲傷，吳起是戰國名將）績效是一種系統性管理工具績效管理不是獎優罰劣，是獎勵優秀，幫助后進，多次后進，再行處罰（二）績效管理的作用81績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保公司戰略目標的實現。績效管理的循環包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環節的活動。促使企業凝聚力和員工參與管理的熱情，讓員工了解到企業的戰略，認識到自身工作對企業戰略及整體業績的作用，有利于促進團隊合作和企業凝聚力，增強員工參與管理的熱情。績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公82二、采購績效評估的目的當完成一項工作后，如果不對之進行有效評估，就不會找到現在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒。因此，做任何工作都要根據一定的標準進行評估。采購績效評估是對采購工作進行全面系統地評價、對比，從而判定采購所處整體水平的做法。二、采購績效評估的目的83通過采購績效評估可以達到以下目的：1、可以有效地保證采購目標的實現。各個企業的采購目標不同，有的企業如政府和國有企業，采購偏重于“防弊”，采購目標是要按期、按質、按量；而有的企業如民營企業，采購目標則注重“興利”，采購工作除了維持正常的產銷活動外，非常注重產銷成本的降低，因此，各個企業需要針對采購單位所追求的主要目標加以評估，并督促目標的實現。通過采購績效評估可以達到以下目的：842、可以提供改進績效的依據。企業實行的績效評估制度，可以提供客觀的標準來衡量采購目標是否達成，也可以確定采購部門目前的工作績效如何。正確的績效評估，有助于找出采購工作的缺陷所在，從而據此擬訂改善措施。采購績效的評估可以產生更好的決策，因為這可以從計劃實施后產生的結果中鑒別不同的差異。2、可以提供改進績效的依據。853、可以作為個人或部門獎懲的參考。良好的績效評估方法，能將采購部門的績效獨立于其他部門體現出來，并反映采購人員的個人表現，成為各種人事考核的參考資料。依據客觀的績效評估，達成公正的獎懲，可以有效地調動采購人員積極性和開拓性，發揮團隊合作精神，進一步地提高整個部門的效能。3、可以作為個人或部門獎懲的參考。864、可以為甄選和培養優秀采購人員提供依據。根據績效評估結果，可以針對現有采購人員的工作能力，擬訂培養計劃，有針對性地進行專業性的教育訓練，有的放矢地招募人才，建立一支優秀的采購隊伍。4、可以為甄選和培養優秀采購人員提供依據。875、促進各部門間的溝通與合作。采購部門的績效受其他部門配合程度的影響很大，因此，采購部門的職責是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合企業管理規章制，各部門的目標是否一致等，都可以通過績效評估予以判定，并可以改善部門之間的合作關系，提高企業整體運作效率。5、促進各部門間的溝通與合作。886、提高采購人員的士氣。有效而且公平的績效評估制度，可以使采購人員的努力成果獲得反饋和認可。采購人員通過績效評估，可以與業務人員或財務人員一樣，顯示出對公司利潤的貢獻，成為受到肯定的工作伙伴。由此看出，采購績效評估不僅對采購工作，而且對企業整體運作和效益都有著不可忽視的影響。6、提高采購人員的士氣。89采購績效評價課件907、增強業務的透明度。定期報告計劃的內容和實際執行的結果，可以使客戶能夠核實他們的意見是否被采納，這可以向客戶提供建設性的反饋意見；并且，通過向管理部門提供個人和部門的業績，有利于增強采購部門的認可程度。7、增強業務的透明度。91越來越多的企業管理者認識到一個采購部門，尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門在整個企業中發揮的巨大作用。定期合理地評估采購部門的績效可以節約費用，直接增加企業利潤。因為企業的采購部門通常都是通過在企業內部和其他部門相互配合下，有很多的機會為公司的產品或服務創造或增加價值。一個企業將注意力集中到價值上就意味著從強調成本節約和效率轉變到注重創造價值。采購部門就是為采購工作設立具體目標，這些目標反映的載體就是企業所制定的績效衡量系統或獎勵機制，當然，這其中個人的努力與堅持也對目標有影響。越來越多的企業管理者認識到一個采購部門，尤其是一個配備了有能92三、績效評價的方法（一）最佳實踐(BestPractices)最佳實踐源于施樂公司的創新，實際上就是以頭號對手為學習對象，美國幾個大工程又采用和發展了這個方法，。標桿法（Benchmarking）就是將那些出類拔萃的企業作為企業的測定基準或標桿，以他們為學習的對象，迎頭趕上，進而超過之。最佳實踐可以為企業提供標桿或樣板，利用最佳實踐企業的標桿指標作為行業實踐效果的測評基準值，是現實的、直觀的和生動的，把測評指標Benchmarking向最佳實踐企業比學的過程，是持續改進的強大工具。三、績效評價的方法93最佳實踐的具體做法可以采取以下步驟：1、現狀評估使用最佳實踐及其指標Benchmarking檢測表來改善企業業績的過程從評估企業現狀開始。許多企業選擇他們最關心的問題來開始這個評估過程。如果企業的計劃和控制系統存在的問題最多，則可首先只關注這一領域，最后再對企業進行一個全面的評估。最佳實踐的具體做法可以采取以下步驟：942、確立目標下一個重要的步驟是根據評估的結果建立企業的目標項目，確定企業要在哪些領域得到改善，該目標項目的最佳實踐的指標值達到什么樣的標準，要完成哪些任務，誰來負責以及計劃何時完成等。2、確立目標953、根據公司最緊迫的需要剪裁Benchmarking檢測表有些企業同時進行多個領域中的改進工作，有些企業則采取一步一步進行的方式，通常的做法是從某一項企業功能開始，但是，競爭的市場環境常使企業不能夠等待按部就班地逐步實現這些新的競爭工具，所以，許多采取同時實現幾項企業功能改進的做法，例如計劃和控制、全面質量管理以及不斷改進的過程。當然，這樣做對于企業管理變化的能力以及企業的資源均是一個挑戰。3、根據公司最緊迫的需要剪裁Benchmarking檢測表964、制定行動計劃在建立了目標、確定了所要完成的工作和有關人員的職責之后，則應制定實施計劃，指明如何達到目標、如何改善回答這些問題的能力、完成任務或實現完善的日期等。5、度量所取得的成績根據所制定的實施計劃記錄所取得的成績。某些問題可以進行定量的描述，例如物料清單的準確性；另外有些問題的回答可能會有更多的主觀因素，但是，仍然可以度量。4、制定行動計劃976、高層領導每月進行檢查企業高層領導每月應進行一次檢查。目的在于檢查項目的進展情況、所取得的成績以及存在的問題。在高層領導進行檢查時，以下問題都是應當考慮的：是否已達到了預定的目標？如果未達到預定目標，那么原因是什么？應當做哪些工作才能使實施過程回到計劃的軌道？必須排除哪些障礙或解決哪些問題才能繼續取得進步？6、高層領導每月進行檢查98（二）平衡記分卡（BalancedScorecard）簡單說，平衡記分卡是一套用于衡量評價與企業戰略經營有關要素的財務與非財務指標體系，是一種績效管理工具。（二）平衡記分卡（BalancedScorecard）99平衡記分卡（BSC）是一套能使組織澄清其愿景和戰略，并將其轉化為具體行動的管理系統。它提供給企業的領導者內部流程和外部成果的反饋，使持續改進戰略績效成為可能。平衡計分卡講求的是從財務、顧客、內部運作流程與人員學習四大構面，全面的、徹底的推行量化績效考評，并為四個基本的問題從財務、顧客、內部經營及學習與成長這幾個方面提供了答案：顧客如何看待我們（顧客方面）？我們必須擅長什么（內部經營）？我們這樣滿足股東（財務方面）？我們能否繼續提高并創造價值（創新和學習方面）？圖12.1描述了平衡記分卡的四個方面及其相互之間的關系。平衡記分卡（BSC）是一套能使組織澄清其愿景和戰略，并將其轉100平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商；既有傳統的金融服務企業，也有高科技企業。1993年，平衡記分卡引入中國，開始受到國內一些學者、專家、企業界人士的重視。據統計，目前國內約有23%的公司機構正在導入平衡記分卡，雖然相對于先進國家過半公司采用平衡記分卡作為企業經營的經常性管理工具，國內還屬于推廣啟蒙階段。平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商；101實施平衡計分卡的績效管理的真正目的：1、能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準。2、能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責。3、能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化。4、能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因。5、對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然。6、能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息。7、能鼓勵團隊合作精神。8、能為制定和執行員工激勵機制提供工具。實施平衡計分卡的績效管理的真正目的：102之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這103例如，某公司通過平衡記分卡的績效管理（表12-3），對供應商提供的原材料、零部件、企業內部產品的質量控制情況以及對提供給顧客產品的售后服務的改進等，增加了企業的收入，使企業的戰略目標更快、更好地實現，企業發展得更加壯大。例如，某公司通過平衡記分卡的績效管理（表12-3），對供應商104§5-2采購績效評估指標采購績效衡量與評估的關鍵是要制定一套客觀的、能夠充分展現采購人員績效的、對衡量對象有導向作用的指標體系，同時要制定出相應的、合理的、適度的標準，只有這樣才能真正發揮出采購績效衡量和評估的監督、激勵、懲罰的作用。§5-2采購績效評估指標采購績效衡量與評估的關鍵是要制定一105一、采購績效評估指標的演變20世紀80年代開始，國內外一些部門就致力于研究用于衡量采購績效的評價標準。最重要的判斷標準最初是關于成本、價格和供應商質量、交付績效的。一、采購績效評估指標的演變106在1993年高級采購研究中心采購主管的圓桌會議上，來自《財富》500強公司的60位采購主管報告的衡量采購和供應績效的10條標準是：1、采購方一供應商雙方共同努力降低的材料成本；

2、主要供應商按時送貨的百分比，按材料分類；3、接到有具體預定期限的訂單的百分比，按材料分類；4、內部的顧客滿意度；5、集中統一采購帶來的材料成本節約；6、按材料和供應商分類的材料次品率；7、有文件證明的戰略供應伙伴關系的改善；8、按材料分類的供應商平均提前期；9、主要供應商認同采購方標準的百分比；10、恰當的長期合同的數量，按資金數額分類。在1993年高級采購研究中心采購主管的圓桌會議上，來自《財富107一般來說，采購人員在其工作職責上，必須完成適時、適量、適質、運價和適地等基本任務，因此，對采購人員的績效評估就以“五適”為中心，并以量化的指標作為評估績效的標準。一般來說，采購人員在其工作職責上，必須完成適時、適量、適質、108二、采購績效評估指標體系采購績效評估指標體系如圖12.2所示。二、采購績效評估指標體系109（一）價格與成本指標采購的價格與成本指標包括參考性指標和控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、各采購人員年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價及年平均采購基價等。（一）價格與成本指標1101、年采購額包括生產性原材料與零部件采購總額、非生產性采購總額（包括設備、備件、生產輔料、軟件、服務等）、原材料采購總額占產品總成本的比例等。其中最重要的是原材料，它還可以按不同的材料進一步細分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等，也可按采購付款的幣種分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結構又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外年采購額還可分解到各個采購員及供應商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。1、年采購額1112、采購價格包括各種各類原材料的年度基價、所有原材料的年平均采購基價、各原材料的目標價格、所有原材料的年平均目標價格、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應商的降價目標、本地化目標、與伙伴工廠聯合采購額及比例、聯合采購的降價幅度等。3、付款付款方式、平均付款周期、目標付款期等。2、采購價格112（二）質量指標質量指標主要是指供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現，它包括供應商質量體系、來料質量水平等方面，主要有：1、來料質量包括批次質量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應投訴率及處理時間等。2、質量體系有通過ISO9000的供應商比例、實行來料質量免檢的物料比例、來料免檢的供應商比例、來料免檢的價值比例、實施SPC的供應商比例，SPC控制的物料數比例、開展專項質量改進（圍繞本公司的產品或服務）的供應商數目及比例、參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比例等。（二）質量指標113（三）企劃指標企劃指標是指供應商在實現接收訂單過程、交貨過程中的表現及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現，如原材料庫存等，具體有：1、訂單與交貨包括各個供應商以及所有供應商平均的準時交貨率、首次交樣周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數量的準確率、訂單變化接受率、訂單確認時間、交貨運輸時間、平均報關時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補貨時間等。2、企劃系統供應商采用MRP或ERP等企劃系統的程度、實行JIT的供應商數目與比例、原材料庫存量（或庫存周期）、使用周轉包裝材料的程度與供應商數量、訂單數量、平均訂貨量、最小訂購數量等。（三）企劃指標114（四）其他采購效果指標其他采購效果指標是指其他與供應商表現相關的指標，如供應商總體水平、綜合考核以及參與產品或業務開發、支持與服務等方面的指標，具體內容包括：1、技術與支持采用計算機系統處理行政事務以及采用電子郵件處理業務的供應商數量、采用電子商務的供應商數量、參與本公司產品開發的供應商數量及參與程度、與本公司合作進行工藝開發的供應商數量及程度、具有工裝模具制作能力的供應商數量、能用英文進行直接溝通的供應商數量等等。2、綜合供應商總數、采購的物料種數及項目數、供應商平均供應的物料項目數、通過ISO14001的供應商數目、獨家供應的供應商數目及比例、合作伙伴型供應商及優先型供應商的數目及比例等。（四）其他采購效果指標115（五）采購效率指標采購效率指標是指與采購能力如人員、系統等相關的指標。1、人員涉及到采購部總人數以及戰略采購、前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經驗與教育水平結構、采購人員語言結構、采購人員培訓目標及實施情況、采購部人員流失率等。2、管理可以考慮采購人員的時間使用結構（處理文件、訪問供應商等）及比例，采購人員的紀律執行情況（考勤等），采購人員的工資級別及費用情況，采購行政管理制度的完整性，如合同管理、權限規定、行為規范，供應商管理程序的完整性，如供應商審核、供應商考評，采購系統的評審及評估目標水平等。（五）采購效率指標116二、采購績效衡量的標準制訂了績效評估的指標之后，就必須考慮依據什么樣的績效標準作為與目前實際績效的比較基礎。一般企業運用的標準是：（一）歷史績效標準選擇公司以往的采購績效作為評估目前績效的基礎，是企業常用的十分有效的做法。通過與以往采購績效的比較，可以看出企業現在的采購是提高了還是降低了；如果分開項目比較，比如：比較現在的采購材料成本和以前的材料成本，現在的經營成本與以前的經營成本現在的采購時間和以前的采購時間，還可以看出企業應該在哪些方面再接再厲，在哪些方面需要繼續努力，在哪些方面需要作改進。但是，這種方法只適用于公司的采購部門，包括組織、目標和人員等均沒有重大變動的情況下，否則就沒有價值了。二、采購績效衡量的標準117（二）標準績效標準如果企業過去沒有作過類似的績效評價，或者過去的績效資料難以取得，或者企業的組織機構、組織職責、采購人員發生了較大的變動，那么，顯然上面以“歷史績效”作為評估標準是行不通的。在這個時候，可以采取預算或標準績效作為評估的標準。（二）標準績效標準118標準績效的確定，一般可以采取以下幾種方法：1、固定的標準所謂固定標準，就是一旦確定了標準，在一般情況下就不再變動了。這種方法簡便易行，容易與過去指標進行對比，找出差距、進步或失誤；但是，企業的情況是千變萬化的，市場信息也是瞬息萬變的，因此，這種固定的標準恐怕難以適應變化的環境。2、理想的標準所謂理想標準，是指在完美的、具備一切條件的工作環境下，企業應有的績效。這種方法易于激勵員工的工作積極性，促使其最大限度地發揮工作潛力。但是，“完美的”工作環境，一般的企業是很難具備的，因此對于員工來說這樣的標準未免太為遙遠，易導致工作的挫折感。標準績效的確定，一般可以采取以下幾種方法：1193、可實現的標準所謂可實現的標準，就是指在現有的條件環境下，企業可以達到的標準。通常可以依據當前的績效加以適當的修改。這種方法是比較可行的，應該說是綜合了以上兩種方法的優點。這一標準使員工感到是可行的，它既不像固定標準那樣一成不變，難以適應迅速變化的環境，也不像理想標準那樣可望而不可及。3、可實現的標準1204、行業平均績效標準前面所說的“歷史績效”是績效的縱向比較，現在所說的“同業平均績效”就是橫向的比較。如果其他同行業的公司在采購組織、采購職責以及人員配備等方面都與公司有相似之處，那么公司就可以與同業的平均績效水平進行比較，從中看出自己的采購工作成效上的優劣。當然，不同的公司都有各自的特性，即使是同業中非常相似的公司也是這樣，這就要求公司不能一概而論，要對比較的結果作深入的分析和對比，不能盲目做結論。4、行業平均績效標準1215、目標績效標準這里所提出的目標績效和預算或理想的績效不同。前者是指在現有的情況和條件下，必須經過一番特別艱辛的努力才能達到的，否則就無法完成；而后者是指在現有的情況下，“應該”可以達到的工作績效。所以說，前者是更注重實際的標準。目標績效通常代表公司的管理層對采購部門追求最佳績效的期望值。這個標準的制訂通常是以同行業最佳的績效水平為標準。5、目標績效標準122三、采購績效指標層次及原則（一）采購績效評估層次采購績效評估可分為三個層次：1、采購部門績效評估采購部門績效評估是對整個企業采購運作狀況的一個全面衡量。其主要指標有：物料質量、采購成本、及時供應、售后服務等，輔助指標有：計劃準確率、庫存周轉率、組織效率、付款及時率等。2、采購團隊績效評估采購團隊績效評估主要側重于物料的質量、成本、庫存和交貨方面。3、采購個人績效評估采購個人績效評估取決于所管理物料的相關采購指標的統計數值，是團隊績效的基本組成要素。三、采購績效指標層次及原則123（二）確定采購績效衡量指標的原則采購績效衡量與評估的關鍵：一是要選擇適用的衡量指標；二是績效指標的目標值要合理；三是確定績效指標要符合有關原則。一套完整的采購績效評估指標體系是做好該項工作的必要保證。（二）確定采購績效衡量指標的原則124采購績效衡量與評估指標的設定，主要考慮采購績效指標的選擇要同企業的總體采購水平相適應。對于采購體系不太健全的單位，剛開始可以選擇批次、質量合格率、準時交貨等來控制和衡量供應商的供應表現，而平均降價幅度則可用于衡量采購部門的采購成本業績。隨著供應商管理程序的逐步健全、采購管理制度的日益完善、采購人員的專業化水平以及供應商管理水平的不斷提高，采購績效指標也就可以相應地系統化、整體化，并且不斷細化。總之，績效指標的選擇要明確、盡量量化，要能得到自己、顧客及相關人員的認同，要現實可行。采購績效衡量與評估指標的設定，主要考慮采購績效指標的選擇要同125確定采購績效指標目標值時要考慮以下前提：一是內外顧客的需求，尤其是要滿足“下游”顧客如生產部門、質量管理等的需要。原則上，供應商的平均質量、交貨等綜合表現應該高于本企業內部的質量與生產計劃要求，只有這樣供應商才不至于影響本企業的內部生產與質量，這也是“上游控制”原則的體現。二是所選擇的目標以及績效指標要同本企業的大目標保持一致。三是具體設定目標時既要實事求是、客觀可行，又要具有挑戰性，要以過去的表現作為參考，更重要的是要與同行的佼佼者進行比較。確定采購績效指標目標值時要考慮以下前提：一是內外顧客的需求，126§5-3采購績效評估過程制定了采購績效衡量與評估的指標體系，確立了采購績效衡量與評估的標準，接下來就是要做好評估工作。對采購績效評估必須按照一定的要求和流程，組織相關人員，選擇一定的方式，按照評估指標和標準，公正、公平、公開地開展工作。§5-3采購績效評估過程制定了采購績效衡量與評估的指標體系127一、采購績效評估的基本要求關于評估要求，美國采購專家威爾茲進行了一定的研究，并提出了幾點要求，值得我們在工作中借鑒。1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力。2、采購績效評估必須遵循以下基本原則：（1）績效評估必須持續進行，自然能夠致力于績效的提升。（2）必須從企業整體目標的觀點出發來進行績效評估。（3）評估必須持續不斷而且長期進行。（4）評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可以過去的績效作為評估的基礎，更可以與其他企業的采購績效比較的方式來進行評估。一、采購績效評估的基本要求128二、采購績效評估的流程采購績效衡量與評估是對采購工作進行全面系統地評價、對比從而判定采購所處整體水平的一種做法，可通過自我評估、內審、管理評審等方式進行。評估審核一般依據事先制定的審核評估標準或表格，對照本企業的實際采購情況逐項檢查、打分，依據實際得分并對照同行或世界最好水平找出自己的薄弱環節進行相應改進。采購績效衡量與評估的流程通常包括以下幾個過程，如圖12.3所示。二、采購績效評估的流程129（1）制定目標。參照企業戰略、經營計劃、工作目標、上次采購績效評價或采購績效目標、關鍵工作、最新工作描述、職位說明等制定目標。（2）進行溝通。參與各方面進行有效的、持續的正式的和非正式的評估溝通。（3）保持記錄。觀察績效表現，搜集績效數據，將任何采購績效的痕跡、印象、影響、證據事實完整地記錄下來，并做成文檔。（4）估。通過檢查、測評、績效考核、績效會議等進行對比、分析、診斷、評估。（5）識別。識別在各個領域中的缺點和優點，并得以確認。（6）激勵。包括激勵、負激勵、報酬、教導、訓戒、懲罰等手段。（7）關注輔導。觀察、關心評估對象，引導、教導、幫助評估對象，利用組織和員工的特長來開發他們的潛能。（1）制定目標。參照企業戰略、經營計劃、工作目標、上次采購績130三、采購績效評估的人員和方式(一)采購績效評估人員評估人員的選擇與評估的目標有著密切的聯系，要選擇最了解采購工作情況的人員，與評估目標實現關聯最緊密的部門參與評估。三、采購績效評估的人員和方式131通常選擇以下幾類部門和人員參與評估。1、采購部門主管。采購部門主管是對所管轄的采購人員實施績效評估的第一人，由于采購主管對管轄的采購人員很熟悉，而且采購人員所有工作任務的指派，或工作績效的評估都在他們的直接監督之下，所以，由采購主管負責的評估，可以注意采購人員的個別表現，并達到監督與訓練的效果但也應考慮主管進行評估可能包含的一些個人感情因素，而使評估結果出現偏差。通常選擇以下幾類部門和人員參與評估。1322、會計部門或財務部門。采購金額占公司總支出的比例很高，采購成本的節約，對企業凈利潤的貢獻很大。尤其在經濟不景氣時，對資金周轉的影響也很大。會計部門或財務部門不但掌握公司產銷成本數據，而且對資金的取得與付出也進行全盤管制，因此應該參與對采購部門工作績效的評估。3、工程部門或生產管制部門。如果采購項目的質量和數量對企業的最終產出影響重大，這種情況下可以由工程或生產管制人員評估采購部門工作績效。2、會計部門或財務部門。采購金額占公司總支出的比例很高，采購1334、供應商。有些企業通過正式或非正式渠道，向供應商咨詢他們對于公司采購部門或采購人員的意見，以間接了解采購作業的績效和采購人員的素質。5、外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，企業也可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組