豐田工作方法(TBP)講義_(minimiz幻燈片PPT本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！豐田工作方法(TBP)講義_(minimiz幻燈片PPT1目錄1.什么是“豐田工作方法〞？2.根本意識3.什么是豐田所謂的問題？4.“豐田工作方法〞的具體順序?步驟－STEP1～STEP8目錄1.什么是“豐田工作方法〞？2１．什么是“豐田工作方法〞？１．什么是“豐田工作方法〞？3豐田工作方法〔ToyotaBusinessPractices〕豐田汽車對迄今為止的一些優秀實踐了ToyotaWay的工作方式進展了整理和匯總根底篇進階篇在處理新業務或范圍廣的業務、或制定方針時所需要的工作的“經歷技巧〞什么是“豐田工作方法〞？豐田工作方法豐田汽車對迄今為止的一些優秀實踐了Toyota4豐田工作方法的開發背景海外日本豐田工作方法〔ToyotaBusinessPractice〕為了讓銷售部門的員工能夠更徹底的認識并理解豐田工作方法，需要開發出豐田工作方法的教科書隨著豐田汽車事業的國際化，為使其價值觀可視化，制定了?Toyotaway2001?盡管“Toyotaway〞目前已在全世界的事業體中廣為人知。但仍然有很多員工，甚至是管理層都不知道如何才算真正實踐了ToyotaWay需要開發出學習實踐Toyotaway方法的教科書針對年輕員工工作能力低下，從2000年開場加強豐田工作方法的培訓由于豐田工作方法以前多應用于制造環節。很多人一直認為其無法應用在研發及銷售環節豐田工作方法的開發背景海外日本豐田工作方法5TOYOTA

WAY豐田工作方法

（豐田問題解決）TOYOTA

WAY和豐田工作方法的關系通過在具體工作中貫徹實踐豐田工作方法以理解TOYOTAWAY在工作中實踐了豐田工作方法的人就是理解并實踐TOYOTAWAY的人TOYOTAWAY豐田工作方法

（豐田問題解決）TOYOT6豐田工作方法的整體圖１.明確問題２.分解問題３.設定目標４.把握真因５.制訂對策６.貫徹實施對策７.評價結果和過程８.鞏固成果具體的順序·步驟ACDPTOYOTAWAY

豐田工作方法〔豐田問題解決〕客戶至上經常自問自答“為了什么〞當事者意識可視化根據現場和事實判斷徹底地思考和執行速度·時機老實·正直〔實事求是〕實現徹底的溝通全員參與根本意識12374865豐田工作方法的整體圖１.明確問題２.分解問題３.設定目標４.7共通語言掌握豐田工作方法的重要性銷售管理生產開發總經理

課長

副總/部長

主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA共通掌握豐田工作方法的重要性銷售管理生產開發總經理課長副82．根本意識2．根本意識9豐田工作方法的整體圖１.明確問題２.分解問題３.設定目標４.把握真因５.制訂對策６.貫徹實施對策７.評價結果和過程８.鞏固成果具體的順序·步驟ACDPTOYOTAWAY

豐田工作方法〔豐田問題解決〕客戶至上經常自問自答“為了什么〞當事者意識可視化根據現場和事實判斷徹底地思考和執行速度·時機老實·正直〔實事求是〕實現徹底的溝通全員參與根本意識豐田工作方法的整體圖１.明確問題２.分解問題３.設定目標４.10經常自問自答“為了什么〞當事者意識不要將當前的手段與目的相混淆，應常常自問：“真正目的是什么？〞只有認識到自己是當事者,才能理解工作的使命和價值,產生自豪感，才會去思考“我要怎么做？〞,“我一定要做到〞。客戶至上在為本部門或公司開展工作時,應始終將客戶利益放在第一位。在豐田,后道工序也被看作是客戶。可視化將問題用一目了然的方式顯現，并與相關人員共享，促使新的發現。另外對信息、方案、情況的認識、意見等需要共享的信息，也應當進展可視化處理。10個根本意識經常自問自答當事者意識不要將當前的手段與目的相混淆，應常常自11根據現場和事實進展判斷拋棄先入為主的觀念,以客觀的心態去觀察事物。不要混淆臆測與事實。速度·時機徹底地思考和執行迅速對應客戶需求,貫徹實施對策。如果對策的實施尚需一定時間,可先采取適當措施,防止錯失做事的良機。再三思考、懷著“決不放棄〞的信念和堅韌不拔的精神,將工作進展到底。10個根本意識根據現場和事實進展判斷拋棄先入為主的觀念,以客觀的心態去觀察12老實·正直

〔實事求是〕

實現徹底的溝通如實按照既定的工序開展工作，虛心聽取別人的意見，對自己的行為負起責任。誠心誠意，與客戶或相關人員努力溝通，直至他們給予理解并能夠主動提供協助。全員參與發動一切可以發動的力量，引領團隊以及相關人員集思廣益，實現效率和效果的最大化。10個根本意識老實·正直

〔實事求是〕實現徹底的溝通如實按照既定的工序開展13追加練習1設問請閱讀追加練習中“設計工作〞的事例，對照豐田汽車問題解決的根本意識，指出案例中“我〞沒有做到的和做到/意識到的地方。請先自己閱讀材料，自己思考答案〔5分〕之后分組發表意見，進一步進展討論?將小組討論的結果在全體參加者面前進展發表１．〇〇的地方沒有做到，原因是???２．□□的地方做到了，原因是???３．△△的地方雖然沒有做到，但本人注意到了????????的形式總結一下〔小組討論15分鐘，并將討論結果寫在白板上〕追加練習1設問請閱讀追加練習中“設計工作〞的事例14“設計工作〞發表形式客戶第一經常自問自答“為了什么〞當事者意識可視化根據現場和事實進展判斷沒有做到的做到的/注意到的“設計工作〞發表形式客戶第一經常自問自答“為了什么〞當事者意15速度?時機老實?正直實現徹底的

溝通全員參加徹底地思考和執行沒有做到的地方做到的/注意到的“設計工作〞發表形式速度?時機老實?正直實現徹底的

溝通全員參加徹底地思考和執行16【設計工作】解答例沒有做到的地方做到的/注意到的地方“4.5cm能夠組裝就好了〞，沒有為后工序著想。剛開場時說“好似是···〞，好似在說別人的事把“寬改為4厘米〞目的化，浪費了時間和勞力最后意識到“應該把自己抱著的問題盡早地告訴別人〞最初零件廠商說“做不到〞時，沒有經過自己確認，而直接報告說“好似做不到〞觀察類似的車種的零件，在工廠觀察組裝線等，現地現物地進展考察自己一個人抱著煩惱，沒有和周圍將問題共有化自己為了到達零件寬幅的小型化，而進展了思考·行動。并且為了挽回拖延的日程而東奔西走考慮零件本來的機能〔目的〕想出了改變彎曲方法的對策為了不給生產部門添麻煩，進展了一系列協調工作客戶第一經常自問自答“為了什么〞當事者意識依據現場事實進展判斷可視化【設計工作】解答例沒有做到的地方做到的/注意到的地方“4.517為了到達目標，堅持不懈地思考，終于想出了新的方案結果延誤了交貨期對自己的新想法，在公司內征詢了意見。并從上司的意見中得到了靈感沒有就沒有做到的理由和煩惱和相關者進展具體的溝通只考慮到自己的零件的事，沒有通過和相關者的商談，來利用團隊的智慧對不理解的零件廠商，基于事實進展了細致的說明，并得到了理解“以前也探討過了〞，于是直接報告說“不可能〞“4.5cm已經是極限，所以想到此為止〞。最初只是在中說“拜托了〞，缺乏誠意。

本來應該到組裝的現場進展確認的，但卻略過了這個步驟為了保證檢查的日程，迅速進展了協調集合零件廠商的智慧，進展了反復的討論沒有做到的地方做到的/注意到的速度?時機老實?正直實現徹底的溝通全員參加徹底地思考和執行【設計工作】解答例為了到達目標，堅持不懈地思考，終于想出了新的方案結果延誤了交18講解例如···徹底地思考和執行4.5cm已經是極限了，我就到此為止吧沒有做到的地方為取得更好的結果應該堅持不懈地努力，但卻干脆放棄了從TOYOTAWAY來講，這是缺少什么精神呢？講解例如···徹底地思考和執行4.5cm已經是極限了，我就19速度、時機我們再進一步思考一下“工作中的根本意識〞沒有趕上交貨期沒有做到的地方“我〞為了到達4.5cm以下的設計，而不斷的思考·改進，但結果卻沒有趕上交貨期。大家是否覺得“速度·時機〞與“徹底地思考和執行〞存在矛盾呢？我們要努力做到“徹底地思考和執行”和“速度·時機”

的和諧統一。這是我們挑戰的目標現實中我們應如何去做呢？“全員參與”相互協作。“集合大家的智慧”。為做到這一點需要我們進行“徹底的溝通”講解速度、時機我們再進一步思考一下“工作中的根本意識〞沒有趕上交203．什么是豐田所謂的問題？3．什么是豐田所謂的問題？21所謂的“問題〞理想狀態現狀差距＝問題所謂的“問題〞理想狀態現狀差距＝問題22現狀目前的“理想狀態〞更高的“理想狀態〞發生型問題?既定的“理想狀態〞〔基準值?目標〕和現實的差距差距差距正常解決問題設定型問題?重新設定更高的“理想狀態〞〔基準值?目標〕，有意識地

創造出來的差距2種“問題〞現狀目前的“理想狀態〞更高的“理想狀態〞發生型問題?既定23小練習現在給大家看一張會客室的照片。這張照片中所顯示的會客室的狀態又有什么問題〔2分鐘〕－－－－－－－－－－－－－－－－－－－小練習現在給大家看一張會客室的照片。24某工作方法(TBP)講義_(minimiz課件25再給大家看一張會客室的照片。現在大家看這張照片所顯示的會客室的狀態〔理想狀態〕同現狀有何不同〔2分鐘〕再給大家看一張會客室的照片。26某工作方法(TBP)講義_(minimiz課件27沒有問題的人，才是問題最大的by大野耐一沒有問題的人，才是問題最大的284.“豐田工作方法〞的

具體順序?步驟

－STEP1～STEP8

4.“豐田工作方法〞的

具體順序?步驟

－STEP1～STE29TBP的8個步驟Step6.

貫徹實施

對策Step7.

評價結果

和過程Step8.

穩固成果Step5.

制定對策Step4.

把握真因Step3.

設定目標Step2.

分解問題Step1.

明確問題ActCheckDoPlanTBP的8個步驟Step6.

貫徹實施

對策Step730PDCA

▼PLAN〔方案〕的重要性：工時方案充分方案不充分工時少工時多DCAPPDCA▼PLAN〔方案〕的重要性：工時方案充分方案不充31Step1:明確問題8個步驟具體行動Step2.分解問題Step1.明確問題1.下定自己解決問題的決心2.設定定量、具體且富有挑戰性的目標

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想狀態〞和“現狀〞3.將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距可視化1.將問題分層次、具體化2.選定要優先著手解決的問題3.“現地現物〞地觀察流程，明確問題點1.拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因2.現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞3.明確真因Step3.

設定目標Step4.

把握真因1.思考盡可能多的對策2.篩選出附加價值高的對策3.尋求共識4.制定明確具體的實施方案Step5.

制定對策Step1:明確問題8個步驟具體行動Step1.1.32在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的

問題意識，主動地發現問題。任何時候都不滿足于現狀，要志存高遠，首先在腦海里描繪“理想狀態〞，將其與

現狀的差距“可視化〞，從而將問題明確化－將模糊的問題明確化－問題差距在于？是否能夠為目的達成作出貢獻？理想的狀態是？可視化真正的目的貢獻理想狀態現狀Step1:明確問題在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發33〔例〕追溯自己工作的目的的目的

宗旨通過生產對社會，對廣闊客戶做出奉獻“工作目的〞的目的為客戶提供性能優異，品質優良，價格實惠的商品工作的目的提供生產好車的圖紙工作部門?讓客人能夠高快樂興購置豐田車、乘坐豐田車生產好車，確保利益創造生產好車的生產線購置質優價廉的零部件防止蠻干、瑕疵、浪費使好車暢銷為生產更優質的產品制訂高效的營銷方案繪制圖紙設計生產線決定需要采購的零部件制訂生產方案展開促銷活動制作決算清單【開發】【生產技術】【調配】【生產管理】【銷售】【財務】〔1〕思考工作的“真正目的〞〔例〕追溯自己工作的目的的目的宗旨通過生產對社會，對34▼追溯自己工作目的的目的,確認自己工作產生的源泉，為自己的工作定位,并能夠理解自己的工作對公司的價值和意義.

▼只有充分理解了自己工作的目的、才能喚起對自己

工作的“當事者意識〞.①

追溯自己工作的目的的目的〔1〕思考工作的“真正目的〞①追溯自己工作的目的的目的〔1〕思考工作的“真正目的〞35②從自己的工作是“誰〞,“為誰〞,“做什么〞,“怎么做〞角度

出發,具體的考慮

大而模糊的目的?銷售雷克薩斯

更具體的目的

?經銷店的員工、向來店的客戶

生動有效地推介雷克薩斯的魅力

向誰做什么怎樣誰WhoWhomWhatHow〔1〕思考工作的“真正目的〞②從自己的工作是“誰〞,“為誰〞,“做什么〞,“怎么做〞角度36具體工作的“理想狀態〞?讓經銷店的員工?Who

配合一般發獎金的時期?When

使所有經銷店的?Where

來店客戶的80%?Whom、Howmuch

很好地理解?How

新雷克薩斯GS的特征?What〔2〕思考工作的“理想狀態〞與“現狀〞“理想狀態〞描述了為達成工作的目的，自己工作應實現的理想水平。只有通過“5W2H〞具體地把握工作的“理想狀態〞,才容易和現狀進展比較，從而找到其中的差距。模糊的“理想狀態〞?向顧客開展雷克薩斯汽車的

促銷活動

具體工作的“理想狀態〞?讓經銷店的員工?Who

37“目的〞和“理想狀態〞的區別對于目的〔誰、向誰、做什么、怎么做〕，加上“何時〞“何地〞“什么程度〞、等要素，才是“理想狀態〞。〔2〕思考工作的“理想狀態〞與“現狀〞“目的〞和“理想狀態〞的區別〔2〕思考工作的“理想狀態〞與“38

▼防止紙上談兵或憑借自己的記憶、應該現地現物確實認情況。▼按照“誰〞,“向誰〞,“何時〞,“何地〞,“做什么〞,“什么程度〞,“怎么樣〞把握具體、客觀的事實或數據。

〔2〕思考工作的“理想狀態〞與“現狀〞▼防止紙上談兵或憑借自己的記憶、〔2〕思考工作的“理想狀39

▼具體地把握了“理想狀態〞和“現狀〞,之間的差距也就容易“可視化〞了。

▼使差距“可視化〞,可以采取多種方法，比方:?制作銷售方案，對照銷售實際業績，將其差距用數字“可視化〞。?將方案的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況,將延遲的狀況“可視化〞。

〔3〕將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距可視化〔3〕將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距可視化40Julie在A、B、C車型的零件組裝線上工作。她的職責是在車輛進入下一道生產線前監視確保車身內外部的質量。

她最近發現在過去的3天里車身外部有劃痕的車輛數目增加到了3%〔平均每天18輛車〕。

[在此前的六個月生產線上還沒有出現有劃痕的車輛]Julie的例子Julie在A、B、C車型的零件組裝線上工作。她的職責是在41為顧客生產高質量、

低價格的汽車【真正目的】【理想狀態】【現狀】【Problem】車身外部有劃痕的車輛數目應為0在過去的3天里平均每天有18輛車的車身上出現劃痕車身外部有劃痕

的車輛數目有所增加〔平均每天18輛車〕Julie的例子為顧客生產高質量、

低價格的汽車【真正目的】【理想狀態】【現42小A在某汽車廠商T公司的銷售部負責銷售方案的制定和實際銷售業績

管理。具體工作就是制訂銷售方案，總結每日的銷售業績，向部門進展

反響。然而今年以來，銷售任務一直都完成不了，結果每個月都被領導訓斥。“你就不能早點想出對策嗎？看看每天的業績不就能大概看出這個月能否完

成任務了嗎？等到每個月完畢以后再來想該如何如何不就晚了嗎？〞聽到

這樣的斥責，小A開場重新審視自己的工作。

“每天反響給部門的情況，是否給銷售部的每個人工作的改善帶來了參考

作用呢？〞Ｑ：將銷售業績反響中的問題明確化。追加練習1設問＜現狀的反響＞每日報告：銷售臺數的每日業績變化情況，去年同期比每月報告：銷售臺數合計、車型別單月銷售業績、去年同期比、方案達成率小A在某汽車廠商T公司的銷售部負責銷售方案的制定和實際銷售43【銷售業績管理的目的】□是否明確了對公司的價值？□是否明確了【誰】【向誰】【做什么】【怎么做】這些要素？?是否會產生歧異？?是否明確了“實際的狀態〞【銷售業績管理的“理想狀態〞】□在以上的“目的〞中是否明確具體的參加了“何時〞“何地〞“什么程度〞的要素？?是否會產生歧異？?對于“什么程度〞，是否明確了做到哪一步目標就能達成？例〕○80％的家庭用戶能夠了解×大多數家庭用戶能夠理解

□能否為“真正的目的〞的達成做出奉獻？ ?達成“理想狀態〞后能否說就達成了“真正的目的〞CheckListCheckList44【現狀】□是否明確了“誰〞“向誰〞“何時〞“何地〞“做什么〞“什么程度〞“怎么樣〞【問題】□正確表達“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距?是否考慮了“理想狀態〞和“現狀〞兩個方面？例〕×把“理想狀態〞的單純否認形式作為問題×單純把現狀作為問題?是否從“向誰〞“何時〞“做什么〞“什么程度〞等

各個方面入手，把握了現狀和“理想狀態〞的差距?不僅明確“哪個方面存在差距〞，還應明確“存在什么樣的差距〞例〕×發送報告的部門不恰當○給**部的報告沒有送到達

CheckListCheckList45總結每日銷售業績向部門進行反饋為了???？為了讓銷售部門盡快了解實際和計劃的差距（＝問題）為了???？為了讓銷售部門的工作人員盡早對實際和計劃之間的差距做出對應為了???？為了促進銷售業績的提高A的工作CheckList總結每日銷售業績向部門進行反饋為了???？為了讓銷售部門盡快46我向部門員工盡早反響銷售業績，盡早發現問題找到對策，從而促進銷售業績的提高【銷售業績管理的目的】【工作的“理想狀態〞】講解參加【對象】【時間】【程度】【怎樣做】我作為擔當?Who

在部門內部?Where

將銷售業績?What

整理為一目了然的數據?How、Howmuch

在尚可以采取對策的階段?When

將有助于發現問題的有用信息及時地傳達給部門員工?What、How、Whom

以便盡早采取對應措施。我向部門員工盡早反響銷售業績，盡早發現問題找到對策，從而促進47雖然將每日、每月銷售業績反響給了部門，

但一直未能達成銷售方案【現狀〔對象、時間、內容、程度、狀態〕】【盡量具體表述】我雖然在部門內部將每日〔每日銷售臺數，去年同期比〕和每月〔每月銷售臺數、車型別單月銷售業績、去年同期比、方案比〕的銷售業績情況進展一般的總結并反響給了部門員工，但一直未能達成銷售方案×〇講解雖然將每日、每月銷售業績反響給了部門，

但一直未能48雖然將銷售業績進展了反響，但是沒能到達及時發現問題和及時

采取對策的目的問題〔“理想狀態〞和“現狀〞的差〕只要能夠具體確切地把握“理想狀態〞和“現狀〞，也就自然而然能夠把握他們之間的差距。

這就是“可視化〞的意義所在講解雖然將銷售業績進展了反響，但是沒能到達及時發現問題和及時

采49〔１〕思考工作的“真正目的〞①追溯目的的目的②將目的具體到“對象〞“內容〞“怎么做〞〔２〕思考工作的“理想狀態〞和“現狀〞①將理想狀態具體到“對象〞“時間〞“內容〞“程度〞“怎么做〞

②確認是否能為“真正目的〞的達成作出奉獻〔３〕將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距“可視化〞■問題解決的“出發點〞

必須強烈地意識到這是問題解決的第一步■關鍵在于“具體化〞小結〔１〕思考工作的“真正目的〞■問題解決的“出發點〞

必須50Step2:分解問題8個步驟具體行動Step2.分解問題Step1.明確問題1.下定自己解決問題的決心2.設定定量、具體且富有挑戰性的目標

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想狀態〞和“現狀〞3.將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距可視化1.將問題分層次、具體化2.選定要優先著手解決的問題3.“現地現物〞地觀察流程，明確問題點1.拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因2.現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞3.明確真因Step3.

設定目標Step4.

把握真因1.思考盡可能多的對策2.篩選出附加價值高的對策3.尋求共識4.制定明確具體的實施方案Step5.

制定對策Step2:分解問題8個步驟具體行動Step1.1.51將大而模糊的問題逐步分解，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。決定問題解決的優先順序、并現地現物地觀察產生問題的具體環節，收集定量·定型的事實，確定“問題點〞～將問題分層，通過事實明確問題點～大而模糊的問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題點問題點分解what?where?when?who?再分解決定優先順序審視流程Step2:分解問題將大而模糊的問題逐步分解，整理成自己能夠著手處理的具體的問題52(1)將問題分層次,具體化■在這個環節，最關鍵的是要盡量多的找出不同的切入點■將What/Where/When/Who作為思考問題切入點的切入點■針對各個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結果〞，試著尋找“適宜的切入點〞大而模糊的問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題分解what?where?when?who?再分解(1)將問題分層次,具體化■在這個環節，最關鍵的是要盡量多的53例〕分析“未完成銷售任務〞的問題的切入點

What：按車型

Where：按地域、經銷店、銷售渠道

When：按月、周、平日或周末

Who：按年齡、性別、老客戶/新客戶

…etc.(1)將問題分層次,具體化例〕分析“未完成銷售任務〞的問題的切入點What：按車型54A店

B店C店銷售好的車銷售不好的車D店轎車面包車箱車SUV不適宜的切入點適宜的切入點例〕適宜的切入點和不適宜的切入點〔關于未達成銷售任務的問題的切入點〕(1)將問題分層次,具體化A店B店C店銷售好的車銷售不好的車D店轎車面包車箱車SU55▼針對分解后的問題、從重要度、緊急度、擴大傾向進展綜合的考慮、決定優先順序?重要度：對理想狀態的達成有多大的奉獻(范圍·程度)？?緊急度：不立刻處理,是否會導致嚴重的后果？ ?擴大傾向：如果擱置,其影響或程度是否會擴大？ (2)決定要優先著手解決的問題決定“要優先著手解決的問題〞問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題決定優先順序分解▼針對分解后的問題、從重要度、緊急度、擴大傾向進展綜合的56(3)“現地現物〞觀察過程，明確“問題點〞▼對于“要優先著手解決的問題〞，按照時間軸依據事實，現地現物進展考察，明確過程。▼在明確過程后，確認是在哪個環節發生了問題,將“問題點〞確定下來。問題問題問題問題問題問題問題

問題點決定優先順序

觀察過程(3)“現地現物〞觀察過程，明確“問題點〞▼對于“要優先著57Julie的例子

<Step2(1)>AtWHATTIMEarethecarswithscratchesmade?出現了什么類型的劃痕?出現劃痕最多的地方?出現劃痕的車輛多是在什么時間生產的?Julie的例子<Step2(1)>AtWHATTIM58切入點:車身部位?切入點:劃痕的類型?切入點:輪班?將問題分層次發動機蓋

(1)前保險杠

(1)車頂

(1)車身后部

(1)左后門(頂部)(2)左后門

(底部)(1)左前門

(頂部)(1)左前門

(底部)(10)淺痕(2)深痕(1)長痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>車身外部有劃痕的車輛數目、有所增加〔平均每天18輛車〕切入點:車身部位?切入點:劃痕的類型?切入點:輪班?將59發動機蓋

(1)前保險杠

(1)車頂

(1)車身后部

(1)左后門(頂部)(2)左后門

(底部)(1)左前門

(頂部)(1)左前門

(底部)(10)淺痕(2)深痕(1)長痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>車身外部有劃痕的車輛數目、有所增加〔平均每天18輛車〕Julie的例子

<Step2(2)>發動機蓋前保險杠車頂

車身后部左后門(頂部)左后門60觀察流程。哪個流程？在什么地方？問題點組裝線Julie通過現地現物發現劃痕產生在3工位Julie的例子

<Step2(3)>感知問題問題點發現劃痕有劃痕追溯無劃痕追溯追溯有劃痕追溯有劃痕追溯無劃痕觀察流程。哪個流程？在什么地方？問題點組裝線Julie通過現61左前門底部的6處長痕〔占外部車身劃痕的33%〕是在組裝線晚班的3工位上產生的Julie的例子問題點:左前門底部的6處長痕〔占外部車身劃痕的33%〕是在組裝線晚班62追加練習2設問小李是某大型手機連鎖店的地區擔當員。該連鎖店經營不同品牌的不同型號的手機。最近兩個多月，銷售業績出現明顯下滑。小李非常著急。〔1〕針對這個問題，能想出什么樣的切入點？請最低想出10個切入點。〔2〕請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購置手機的過程。追加練習2設問小李是某大型手機連鎖店的地區擔當員。63某手機專賣店的內景某手機專賣店的內景64講解〔將問題層別化的切入點的例子〕(What-什么的銷售額)(Where-地點)(When-什么時候的銷售量)(Who-對象)?不同機型?不同品牌〔NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等〕?不同價格帶?其他店內沒有的/有的?不同功能〔如帶/不帶攝像頭等〕?月

?星期?時間帶?每小時來店客人數

?新品上市日期/以外?優惠酬賓時期/以外?平日/節假日?男性/女性?年齡

?來店頻度?老會員/新會員?不同職業/不同收入?城市中心店/郊區店?省/城市?商圈人口?大型店/小型店?營業時間長的店/短的店?附近有競爭對手/沒有?店長有經歷/新任店長講解〔將問題層別化的切入點的例子〕(What-什么的銷售額65找到更多切入點的切入點

?What＝內容?Where＝在哪里?When＝時間?Who＝誰通過這些盡量找到更多的切入點講解〔將問題層別化的·具體化的要點〕找到更多切入點的切入點講解〔將問題層別化的·具體化的要點〕66追加練習2設問小李是某大型手機連鎖店的地區擔當員。該連鎖店經營不同品牌的不同型號的手機。最近兩個多月，銷售業績出現明顯下滑。小李非常著急。〔1〕針對這個問題，能想出什么樣的切入點？請最低想出10個切入點。〔2〕請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購置手機的過程。追加練習2設問小李是某大型手機連鎖店的地區擔當員。67Checklist■前一個狀態完成后是否能夠開場下一個狀態例〕從“找到了想買的手機〞→〞拿到柜臺付款〞之間應該有更多的過程■請思考一下你在手機專賣店買手機的時候是什

么過程？有沒有遺漏的地方？講解〔觀察過程〕Checklist講解〔觀察過程〕68這樣來寫的話很難看出“銷售額下降〞

是在哪里出了問題講解〔觀察過程〕來到手機專賣店看是否有自己喜歡的手機選出自己最中意的一款手機拿到付款臺支付金額購置這樣來寫的話很難看出“銷售額下降〞

是在哪里出了問題講解69這樣來看就很容易明白客人在哪個環節出現了問題向營業員了解所選手機的性能和功能支付了解·承受售后效勞的內容請營業員拿出真機比較權衡性價比，最終選定一款決定購置沒有手機看廣告選擇在哪買手機經過比較后，決定去哪家店購置確認自己想買什么價位、什么樣式、具有什么功能的手機鎖定幾款比較中意的手機入店手機樣式老了手機

壞了想換手機想買手機上網查詢經朋友

介紹看柜臺上擺放著的各種手機模型了解·承受優惠活動的內容講解〔觀察過程〕這樣來看就很容易明白客人在哪個環節出現了問題向營業員了解所選70■考慮怎樣才能引起“后道工序〞的開場觀察過程的要點■考慮怎樣才能引起“后道工序〞的開場觀察過程的要點71〔１〕將問題分層次，具體化〔２〕選定要優先著手解決的問題〔３〕“現地現物〞地觀察流程，明確問題點■找到盡可能多的切入點〔What、Where、When、Who〕■在〔２〕、〔３〕確定·明確問題時、必須現地現物地確認

小結〔１〕將問題分層次，具體化小結72Step3:設定目標8個步驟具體行動Step2.分解問題Step1.明確問題1.下定自己解決問題的決心2.設定定量、具體且富有挑戰性的目標

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想狀態〞和“現狀〞3.將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距可視化1.將問題分層次、具體化2.選定要優先著手解決的問題3.“現地現物〞地觀察流程，明確問題點1.拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因2.現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞3.明確真因Step3.

設定目標Step4.

把握真因1.思考盡可能多的對策2.篩選出附加價值高的對策3.尋求共識4.制定明確具體的實施方案Step5.

制定對策Step3:設定目標8個步驟具體行動Step1.1.73Step3:設定目標～帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺度～目標“問題點〞

程度？

期限？是否認量、具體、具有挑戰性？朝著解決問題的方向努力，制定較高的目標。較高的目標指“定量〞“具體〞“具有挑戰性的〞的目標Step3:設定目標～帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺74設定定量的、具體的、富有挑戰性的目標■充分有效的問題分解可以幫助我們設定定量化的目標■在設定目標時要包括“到什么時候為止〞和“到達什么程度〞

?具體的目標■富有挑戰性的目標有助于我們長期的開展設定目標，達成了這個目標可以消除

“問題點〞設定定量的、具體的、富有挑戰性的目標■充分有效的問題分解可75設定定量的目標，可以有多種方法。比方：?針對“顧客的滿意度低〞的問題、可以設定“經銷店的清潔狀況〞、“銷售人員的態度〞、“商品知識量〞等KPI(KeyPerformanceIndicator)、指標，并將

各指標設定為幾個達成水平，從而定量地把握。

?針對“培訓的效果不好〞的問題、可以設定“內容的理解度〞、“期待值的達成度〞等指標、向聽課人進展問卷調查。對“內容的理解度〞，還可以通過測試的形式,用測試得分來進展評價。設定定量的目標，可以有多種方法。76截止至本月月底，消除所有產生在組裝線晚班3工位上的左車門底部的長痕<目標>Julie的例子“問題點〞:左前門底部的6處長痕〔占外部車身劃痕的33%〕是在組裝線晚班的3工位上產生的截止至本月月底，消除所有產生在組裝線晚班3工位上的左車門底部77下面內容是針對某種狀況而設定的“目標〞。請針對此目標的設定方法指出有問題的局部。然后修改為更“具體?定量?挑戰〞的表現形式。在修改的時候可自行設定更為詳細的狀況，也可自行增加一些信息。

〔１〕〔一位人事?教育擔當對新人教育制定的目標〕“讓全體新人扎實地掌握根本的工作禮儀,并能夠在工作崗位上迅速運用〞

追加練習3設問下面內容是針對某種狀況而設定的“目標〞。請針對此目78你認為上面的目標設定中存在哪些問題？請總結一下并進展發表請在發表時用這樣的格式總結<問題點>

××××

××××

××××

＜修正＞～～～～～～～～～～～～答復形式你認為上面的目標設定中存在哪些問題？請總結一下并進展發表79□是否寫明了期限□是否明確了定量的程度□是否具體寫了“內容〞，“如何做〞□是否表達了成果而不是手段講解〔CheckList〕講解〔CheckList〕80〔一位人事?教育擔當對新人教育制定的目標〕“讓全體新人扎實地掌握根本的工作禮儀,并能夠在工作崗位上迅速運用〞“問題點〞期限？應明確地表述期限“工作禮儀〞太抽象。由于“工作禮儀〞包含很多含義，看到這個表述的人對“學習什么內容〞的理解恐怕會不一致。應舉出具體的工程“扎實地掌握〞“迅速運用〞這樣的表述也不夠準確，無法衡量。應設定定量的目標。講解〔一位人事?教育擔當對新人教育制定的目標〕講解81■修正例在新人培訓完畢后，向全體新人就以下內容：?遞送名片的方式?接聽的方式?對公司的上司?前輩和客人的用語?商務郵件、書信的書寫方法?著裝etc.并對此進展確認測試,目標為平均分80分■更高的目標ー提高定量目標〔如：將80分提高到90分〕ー導入更嚴格的評價尺度例：在實際上崗2個月后對部門上司進展問卷調查，就新人的禮儀，

以5分為總分值，目標為平均分到達4.5分以上講解■修正例講解82〔１〕下定自己解決問題的決心〔２〕設定定量、具體且富有挑戰性的目標■重要的是具有“當事者意識〞■表述目標時，應包含“到何時〞“到什么程度〞，表達“成果〞〔不包括實施工程和手段〕■制定具有挑戰性的目標小結〔１〕下定自己解決問題的決心小結83Step1-3小結(關鍵詞)關鍵詞Step2.分解問題Step1.明確問題定量、具體、富有挑戰性

真正目的、理想狀態、現狀、可視化分解、切入點、要優先著手解決的問題、流程、現地現物、問題點Step3.

設定目標Step1-3小結(關鍵詞)關鍵詞Step1.定量、84Step4:把握真因8個步驟具體行動Step2.分解問題Step1.明確問題1.下定自己解決問題的決心2.設定定量、具體且富有挑戰性的目標

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想狀態〞和“現狀〞3.將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距可視化1.將問題分層次、具體化2.選定要優先著手解決的問題3.“現地現物〞地觀察流程，明確問題點1.拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因2.現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞3.明確真因Step3.

設定目標Step4.

把握真因1.思考盡可能多的對策2.篩選出附加價值高的對策3.尋求共識4.制定明確具體的實施方案Step5.

制定對策Step4:把握真因8個步驟具體行動Step1.1.85～為抓住真因，深入調查問題點～制定目標后,調查為什么會發生問題，通過不斷地追問“為什么〞，以求抓住真因。追查原因不能夠想當然，也不要把責任歸于他人，而應基于事實。不斷追問為什么是否會產生連續的成果？“問題點〞真因對策要因要因要因要因為什么？〔假設原因〕當事實明確因果關系不存在時，就放棄繼續詢問“為什么〞Step4:把握真因～為抓住真因，深入調查問題點～制定目標后,調查為什么會發生問86〔1〕拋棄先入為主的觀念,多方面思考要因▼不能因為上司或者有經歷的人是這樣說的，或者過去一直以來都是這樣做的，就停頓了尋求真因▼在思考原因的時候，首先從自己工作的責任范圍內尋找原因，而不要武斷地將原因推卸到他處。〔1〕拋棄先入為主的觀念,多方面思考要因▼不能因為上司或者87為進展要因分析???對事情“考慮構成要素〞有代表性的切入點公司的資源?

人、物品、資金、信息產品生產?

QCD〔Quality：質量、Cost：本錢、Delivery：交貨期〕生產現場?

４M1E〔Man：人、Machines：設備、Materials：材料、Methods：方法，

Environment環境〕〔2〕現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞①尋找要因分析的切入點防止“不經過慎重思考就立刻下結論〞不斷思考“還有沒有其他原因〞為進展要因分析???對事情“考慮構成要素〞有代表性的切入點88某工廠某部門的某月生產效率下降。那么，我們可以從什么樣的切入點去考慮呢？例〕比較典型的切入點范例例如：４M（Man：人、Machines：設備、

Materials：材料、Methods：方法、

Environment：環境）〔2〕現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞某工廠某部門的某月生產效率下降。例〕比較典型的切入點范例例如89▼反復自問“為什么〞，有邏輯地推理原因。當通過事實確認因果關系不成立，或不符合邏輯關系時，就停頓追問“為什么〞。②針對各切入點、反復追問“為什么〞〔2〕現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞②針對各切入點、反復追問“為什么〞〔2〕現地現物地確認事實90

■通過事實確認，將不是真因的排除掉■提煉出盡可能少的“真因〞真因過多，要全部一一解決的話,無論是資源上還是速度上都很難做到。即使有多個真因，也應盡量提煉。

■不要將真因隨便的歸結為人的“意識〞和“愿望〞例〕拜托給××的工作沒有按時做好〞→如果歸結為“討厭我〞“根本沒有幫助的意思〞的話，問題就

很難得到改善。應從問題產生的背景、狀況來分析〔3〕明確真因①找出真因〔3〕明確真因①找出真因91②

檢驗真因?針對這個要因采取對策，問題是否可以得到解決，并能獲得可持續性的成果。?是否是引起問題連鎖反響的終極原因。?對該要因往前按“因為···所以···〞追溯，是否可以說明問題發生的因果關系〔3〕明確真因②檢驗真因?針對這個要因采取對策，問題是否可以得到解決，〔92左前門底部的6處長痕〔占外部車身劃痕的33%〕是在組裝線晚班的3工位上產生的員工機器環境設施不健全工作指導缺乏員工的工作方法不得當

員工能力缺乏工作服不適宜=員工

(John’s)的皮帶扣劃傷了車身現地現物Julie的例子左前門底部的6處長痕〔占外部車身劃痕的33%〕是在組裝線晚班93對STEP2.中手機專賣連鎖店的銷售量下降的問題，進展層次化·具體化，并觀察過程的結果顯示，特別是附近出現了競爭對手的店，來店客人數雖然有所增加，但實際購置的顧客人數卻減少了。于是對沒有購置的顧客進展了采訪，其中相對集中的意見是“轉了半天，沒有找到中意的手機〞。讓我們考慮一下“為什么顧客找不到中意的手機〞

追加練習4設問對STEP2.中手機專賣連鎖店的銷售量下降的問題，94?店內，手機按照“NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN〞等品牌設立專柜，每個專柜都有專門的銷售人員管理。?進什么商品，根本由各連鎖店自行決定。總部根據各連鎖店的進貨申請，向各品牌的廠家·代理商統一進貨，并發往需要的連鎖店。補充信息1?店內，手機按照“NOKIA/MOTOROLA/PANA95首先篩選出“能想到的主要原因〞為做到這一點：首先考慮切入點我們首先發揮自己的想象力，思考一下可能會有哪些原因。然后參照下張PPT的形式，來總結一下。〔小組討論15分鐘，并將討論結果寫在白板上〕說明首先篩選出“能想到的主要原因〞說明96沒有找到中意的手機原因是???原因是???原因是???原因是???答復形式沒有找到中意的手機原因是???原因是???原因是???原因是97①把有問題的地方像放電影一樣，想象具體的情景②把影像中所有的事物，毫無遺漏地表達出來〔涵蓋對狀況起到影響作用的全部要素〕思考切入點的竅門①把有問題的地方像放電影一樣，想象具體的情景思考切入點的竅門98想象一下你進入一家手機專賣店，看到了一款你中意的手機，并想把他買下來。這之間的過程中，具體可能會發生什么呢？店內的情景怎么樣？比方→店門前立著減價宣傳的牌子，牌子上醒目地寫著“○○手機，減價××百元〞→手機專柜上擺放著促銷贈送的禮品，看上去很不錯的樣子→墻上貼著會員優惠的宣傳報，上面寫著“會員酬賓，積分返點···〞柜臺的情況怎么樣？比方→在醒目的地方張貼著新機型的宣傳廣告，廣告上的手機看上去很炫目→在柜臺上擺放著各種機型的模型,其中有一款手機的別致的顏色和小巧的外觀一下子映入了你的眼簾銷售員怎樣對手機進展銷售？→對各品牌的各機型進展比較說明,從專業的角度給你推薦了一款手機→銷售員說○○手機是現在銷的最好的等等思考切入點的竅門想象一下你進入一家手機專賣店，看到了一款你中意的手機，并想把99□從邏輯樹的最左邊觀察是否有重復、遺漏□各個層次之間是否有必然的聯系例〕“沒有找到中意的手機是因為???〞“???是因為××〞而“××是因為□□〞□比較一下同一序列中的工程，看看抽象和具體是否混雜在一起

講解CheckList講解CheckList100小組發表沒有找到中意的手機小組發表沒有找到中意的手機101沒有找到中意的手機商品不適合價格設定不合理機型少受店鋪空間的影響進貨以大品牌為中心銷售員的銷售方法不好促銷活動不好價格高沒有了解競爭對手的定價政策講解〔解答例〕新品上貨慢,跟不上潮流宣傳的要點不符合顧客需求市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著暢銷機型斷貨銷售不恰當店鋪不好次數少內容不合顧客需求接待禮儀不好進價高沒有找到商品價格設定不合理機型少受店鋪空間的影響進貨以大品牌102更進一步對顧客和店員了解情況后，又聽到了以下的意見。?你們店的機型有點老。看廣告已經有新的機型上市了，但是到你們店一看,還沒有到貨呢。不太想等,所以就到附近的別的手機專賣店去買了。反正價格也沒有什么太大差異〔顧客〕?送話費、消費券,禮品，或向會員提供優惠價格等，我們經常推出各種各樣的促銷活動。反響也還不錯〔店內宣傳擔當〕?很難把握什么樣的機型該進多少貨。為了減少庫存的風險，我們一般采取小量進貨的政策，賣完了再進。但這樣一來，經常發生柜臺上斷貨的現象。〔庫存擔當〕請從這些意見出發,思考問題到底發生在什么地方。補充信息2更進一步對顧客和店員了解情況后，又聽到了以下的意見。補充信103沒有找到中意的手機商品不適合價格設定不合理機型少受店鋪空間的影響進貨以大品牌為中心銷售員的銷售方法不好促銷活動不好價格高沒有了解競爭對手的定價政策講解〔解答例〕新品上貨慢,跟不上潮流宣傳的要點不符合顧客需求市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著暢銷機型斷貨銷售不恰當店鋪不好次數少內容不合顧客需求接待禮儀不好進價高沒有找到商品價格設定不合理機型少受店鋪空間的影響進貨以大品牌104從剛剛篩選的結果來看，原因是：１、新品上貨晚,跟不上潮流２、暢銷機型已經售完這些是真正的原因嗎？還有什么需要增加嗎？講解〔提煉原因〕從剛剛篩選的結果來看，原因是：講解〔提煉原因〕105講解〔反復追問“為什么〞〕沒有就銷售的根底知識對包括店長在內的全體員工進展過培訓（不買的理由）暢銷機型斷貨為什么對暢銷機型沒有及時補充庫存為什么為什么沒有把握好，什么樣的外觀，什么樣的顏色，具有什么樣的性能的手機受顧客們歡迎的趨勢沒有把握能夠反映商品銷售情況（如不同機型、性能、設計等）的客觀數據為什么沒有認識到銷售統計信息的重要性為什么（不買的理由）新品上貨慢，跟不上潮流為什么想根據市場上的銷售情況，再決定進貨不進貨和進貨量為什么新品能否銷售出去還不清楚，想將庫存風險降到最低為什么講解〔反復追問“為什么〞〕沒有就銷售的根底知識對包括店長在內106■在思考原因的切入點時，將狀況“影像化〞■對于思考的眾多的原因，應該通過現地現物

進展篩選■不斷追問“為什么〞講解〔演習重點〕■在思考原因的切入點時，將狀況“影像化〞講解〔演習重點〕107〔１〕拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因〔２〕現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞①確認事實②反復問“為什么〞〔3〕明確真因■將狀況影像化，篩選出所有的要素〔記住一些代表性的切入點將很有幫助〕■現地現物的進展分析、篩選■總結歸納真因，盡量詳細，并且應該少而精煉小結〔１〕拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因小結108Step5:制定對策8個步驟具體行動Step2.分解問題Step1.明確問題1.下定自己解決問題的決心2.設定定量、具體且富有挑戰性的目標

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想狀態〞和“現狀〞3.將“理想狀態〞和“現狀〞之間的差距可視化1.將問題分層次、具體化2.選定要優先著手解決的問題3.“現地現物〞地觀察流程，明確問題點1.拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因2.現地現物地確認事實，反復追問“為什么〞3.明確真因Step3.

設定目標Step4.

把握真因1.思考盡可能多的對策2.篩選出附加價值高的對策3.尋求共識4.制定明確具體的實施方案Step5.

制定對策Step5:制定對策8個步驟具體行動Step1.1.109臨時措施

vs

對策臨時措施vs對策110固有觀念的框架本職工作的框架～廣泛考慮相關人員?部門及可能出現的風險，制定附加價值高的對策～對策對策對策對策對策相關者？對策真因對策如何解決？風險？在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難而放棄，需要廣泛地從內外尋求建立性的意見。從“效果〞“本錢〞“風險〞等觀點來商討對策，制定實施方案。這時需要獲得相關人士，相關部門的共識。Step5:制定對策固有觀念的框架～廣泛考慮相關人員?部門及可能出現的風險，制定111①思考出盡可能多的對策跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。對思考出來的對策方案進展梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復，將對策具體化。

制定對策的步驟對策a對策b對策e對策d對策c對策a對策a對策a對策a對策aa.思考對策b.整理對策①思考出盡可能多的對策制定對策的步驟對策a對策b對策e對策d112②篩選出附加價值高的對策■效果：考慮這個對策“是否能夠消除真因〞、“是否可以達成設定的目標〞■本錢：對策執行·運營上“投入的本錢是否適宜〞

■風險：從“執行時是否有障礙〔執行風險〕〞、“是否能夠順利的運營，效果是否可以得到維持〔運營風險〕〞的兩方面，考慮在什么方面，潛在著怎樣的風險.※不要忘了還要從Compliance角度出發進展確認

制定對策的步驟對策案效果成本風險綜合評價a◎△○◎b△△××c○△○△②篩選出附加價值高的對策制定對策的步驟對策案效果成本風險綜113③取得共識為了達成更好的對策，應多聽相關部門、相關者的意見，爭取全體利益的最大化，應盡早將各個部門、相關者參加進來④制定明確具體的實施方案僅僅考慮方案是不能改變現狀的重要的是制定明確具體的行動方案，明確5W2H制定對策的步驟③取得共識制定對策的步驟114你是一家小型生產用檢查機器制造公司營業部的員工。最近發生了顧客對應不佳的問題，請考慮如何解決。分析了問題的所在后，發現對于郵件形式的關于產品P操作法的詢問對應較慢。雖然在閱讀郵件后，很快就確定了對應方針，但是郵件的回信一般卻會滯后2-3天。于是，我們制定了一個目標，即不管對于什么疑問的電子郵件，都在24小時內給予提問者答復，使其放心。根據目標，進一步尋找原因后，發現對于產品P的操作法只有Q負責人了解。但是Q又因為其他的業務非常繁忙，而寫回復郵件，需要說明操作的方法，添付該局部機器的設計圖等，十分繁瑣。所以往往不能給予十分詳盡的回復。這才是真因。那么對此我們可以想出什么樣的對策呢？追加練習5設問你是一家小型生產用檢查機器制造公司營業部的員工。最近115回信思考如何說明對應詢問的情況不好對產品P的對應不好產品L產品M操作法的詢問價格交貨期郵件電話速度慢內容不易懂態度差看郵件????????????講解〔分解問題〕回信對應詢問的情況不好對產品P的對應不好產品L產品M操作法的116了解產品P的操作方法的只有Q講解〔制定對策〕在24小時內能回復對產品P詢問的郵件目標真因在負責回復顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作了解產品P的操作方法的只有Q講解〔制定對策〕在24小時內能回117一般的想法：“負責人Q如果能夠更加認真對應一下就好了〞總之，我們會將原因歸結到負責人Q的身上或者考慮是否要給Q增加人手

但是我們需要考慮包含運營·穩固階段在內的整個對應的機制。單純依靠增加工作量，增加人手的方式，是無法從根本上解決問題的。講解〔制定對策〕一般的想法：講解〔制定對策〕118□看邏輯樹的左端，是否有重復、遺漏□在邏輯圖的最左端是否一下子有過于具體的內容例〕如果最左端是“雇傭派遣員工/小時工〞的話，因為內容太具體很可能無法進一步思考下去。□比較一下同一序列中的工程，看抽象和具體內容是否混雜在一起講解〔CheckList〕□看邏輯樹的左端，是否有重復、遺漏講解〔CheckLis119在24小時內能回復對產品P詢問的郵件在不改變回信內容的前提下提高回信速度增加能夠在24小時之內回信的工作人數由Q考慮如何對應，回信讓其他人代筆增加商品負責人讓其他負責人掌握商品P的操作增加正式員工/派遣員工通過學習會等形式進展交流?事前做好應對每個問題的例子，根據對象不同進展不同的修改在手冊中寫清具體對應方式減少回信手續事前定下一天當中的回復mail優先時間?提前制作回信文案?可以通過進展答復?通過手機郵件聯系

?通過加班對應減少Q的其他工作不減少其他工作解答例目標了解產品P的操作方法的只有Q真因在負責回復顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作在24小時內能回復對產品P詢問的郵件在不改變回信內容的前提下120對策案效果本錢風險綜合評價增員用回復決定郵件回復的優先順序加班制作業務手冊×△○△△◎○◎△△×○○○○×△○△△△×△△解答例在HP上添附Q&A對策案效果本錢風險綜合評價增員用回復決定郵件回復加班制121解答例對策擔當相關部門日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w制作業務手冊小Q營業部在HP上添附Q&A小S系統部▼(4日)取得產品的設計圖照片制作手冊草案▼(20日)報告修正印刷▼(13日)說明會總結經常出現的問題針對這些問題制作標準答案▼(7日)拜托系統部錄入維護·更新解答例對擔相關日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4122〔１〕思考盡可能多的對策①考慮對策②整理對策③確認沒有遺漏和重復，將對策具體化〔２〕篩選出附加價值高的對策①把握對策的相關人員②篩選對策③決定采取的對策〔３〕尋求共識〔４〕制定明確具體的實施方案■通過邏輯樹整理出對策■從效果、本錢、風險的角度比照篩選最優方案〔不要忽略方案的運營·穩固階段的風險，以及Compliance的視點〕■帶動相關者、相關部門，取得共識，制定行動方案小結〔１〕思考盡可能多的對策小結1238個步驟具體行動1.齊心協力，迅速貫徹

2.通過及時的匯報?聯絡?商談共享進展信息3.永不言棄，迅速實施下一步對策1.對目標的達成結果和過程進展評價，并同相關人員共享信息2.站在客戶?豐田?自身的立場上重新審視整個過程3.學習成功和失敗的經歷1.將成果制度化并加以穩固〔標準化〕2.推廣促成成功的機制3.著手下一步的改善Step8.

穩固成果Step6.

貫徹實施對策Step7.

評價結果和過程Step6:貫徹實施對策8個步驟具體行動1.齊心協力，迅速貫徹

2.通過及時的匯報?124永不言棄，堅持到底！齊心協力，迅速貫徹！切實檢查及時匯報·

聯絡·商談速度固然重要，但總有遇到障礙進展不盡如人意的時候。每當這時，一定不能放棄，要堅持到最后。齊心協力，迅速貫徹。通過及時的報告、聯絡和商談共享進展信息。～齊心協力，迅速貫徹，永不言棄，堅持到底！！～Step6:貫徹實施對策永不言棄，堅持到底！齊心協力，迅速貫徹！切實檢查及時匯報·

125〔1〕齊心協力，迅速貫徹①集中處理②確認進展〔2〕通過及時的匯報?聯絡?商談共享進展信息〔3〕永不言棄，迅速實施下一對策報告、聯絡和商談都要及時。越不順利就越要盡早報告預想可能發生的困難，思考第二、第三備用對策，以便及時·

迅速對應。始終追求最徹底的溝通。小結〔1〕齊心協力，迅速貫徹報告、聯絡和商談都要及時。越不順利1268個步驟具體行動1.齊心協力，迅速貫徹

2.通過及時的匯報?聯絡?商談共享進展信息3.永不言棄，迅速實施下一步對策1.對目標的達成結果和過程進展評價，并同相關人員共享信息2.站在客戶?豐田?自身的立場上重新審視整個過程3.學習成功和失敗的經歷1.將成果制度化并加以穩固〔標準化〕2.推廣促成成功的機制3.著手下一步的改善Step8.

穩固成果Step6.

貫徹實施對策Step7.

評價結果和過程Step7:評價結果和過程8個步驟具體行動1.齊心協力，迅速貫徹

2.通過及時的匯報?127～通過對結果和過程的評價，學習成功和失敗的經歷～目標達成情況如何評價評價評價結果？過程？顧客的

視點豐田的

視點自己的

視點客觀地評價目標達成情況及過程。可以從以下方面進展評價：是否提高了客戶滿意度，是否有助于帶來公司的成長，是否實現了個人的成長。從成功和失敗中學習，積累知識和技能。Step7:評價結果和過程～通過對結果和過程的評價，學習成功和失敗的經歷～目標達成情況128結果目標結果目標成功失敗評價是否達成了目標評價結果

實施了對策Step7:評價結果和過程不良品數量結果目標結果目標成功失敗評價是否達成了目標評價結果實施了對129評價過程改造設備調整作業順序更換材料什么是最有效的？Step7:評價結果和過程不良品數量評價過程改造設備調整作業順序更換材料什么是最有效的？Step130〔1〕對目標的達成結果及過程進展評價，并同相關人員共享信息①評價實施結果②評價實施過程③確認附加效果〔正面效果和負面效果〕〔2〕站在客戶?豐田?自身的立場上重新審視整個過程〔3〕學習成功和失敗的經歷

在豐田，僅僅結果是好的，是得不到評價的。應當將結果和

過程看作一體。了解之所以成功和失敗的原因，積累知識、理論，以便在不同

的狀況下能夠同樣取得成功。小結〔1〕對目標的達成結果及過程進展評價，并同相關人員共享信息1318個步驟具體行動1.齊心協力，迅速貫徹

2.通過及時的匯報?聯絡?商談共享進展信息3.永不言棄，迅速實施下一步對策1.對目標的達成結果和過程進展評價，并同相關人員共享信息2.站在客戶?豐田?自身的立場上重新審視整個過程3.學習成功和失敗的經歷1.將成果制度化并加以穩固〔標準化〕2.推廣促成成功的機制3.著手下一步的改善Step8.

穩固成果Step6.

貫徹實施對策Step7.

評價結果和過程Step8:穩固成果8個步驟具體行動1.齊心協力，迅速貫徹

2.通過及時的匯報?132～穩固成功的機制，不斷提高水平～新的理想狀態改善改善改善橫向展開橫向展開ＰＤＣＡ實施再次循環ＰＤＣＡ成功失敗標準化標準化標準化

對所屬的崗位

對公司將成功的過程，作為機制穩固下來。這樣即使擔當的人改變了，也能夠保證到達同樣的成果。將好的機制積極地橫向展開，和組織整體的水平提高相掛鉤。Step8:穩固成果～穩固成功的機制，不斷提高水平～新的理想狀態改善改善改善橫向133Step8:穩固成果<標準化事例>帳票業務手冊檢查表流程圖建立“無論何時、由誰都能防止浪費、不均衡、蠻干〞的機制。Step8:穩固成果<標準化事例>帳票業務手冊檢查表流程134Step8:穩固成果工作就是反復進展問題解決，一個問題解決了，就開場著手下一步的改善。Step8:穩固成果工作就是反復進展問題解決，135〔１〕將成果制度化并加以穩固〔標準化〕〔２〕推廣促成成功的機制〔３〕著手下一步的改善■將成功的過程作為機制在組織中穩固下來，這樣的徹底反復

的過程是豐田的強勢所在■一旦成為機制并不意味著終結。而應該不斷地朝著理想的狀

態，持續改善小結〔１〕將成果制度化并加以穩固〔標準化〕小結136Step1-4小結(關鍵詞)關鍵詞Step2.分解問題Step1.明確問題定量、具體、富有挑戰性

真正目的、理想狀態、現狀、可視化分解、切入點、要優先著手解決的問題、流程、現地現物、問題點Step3.

設定目標反復追問為什么、現地現物、因果關系、

真因

Step4.

把握真因Step1-4小結(關鍵詞)關鍵詞Step1.定量