渠道管理與運(yùn)營(yíng)ChannelManagement

馮頡渠道管理與運(yùn)營(yíng)馮頡綱要什么是渠道？渠道模式比較創(chuàng)建渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)怎樣設(shè)計(jì)渠道？怎樣運(yùn)作渠道？怎樣管理渠道？金蝶渠道運(yùn)營(yíng)介紹體系及策略優(yōu)秀伙伴案例分析渠道的未來實(shí)例交流綱要什么是渠道？

“將渠道合作伙伴作為公司的基本戰(zhàn)略，讓他們獲得利潤(rùn)，并聽取他們的想法。”

“運(yùn)用渠道主導(dǎo)戰(zhàn)略，我親自參與渠道規(guī)劃，大力推動(dòng)，并給予代理商良好建議。”

“當(dāng)公司走向解決方案領(lǐng)域時(shí)，讓公司的銷售人員與渠道伙伴緊密合作，而非競(jìng)爭(zhēng)。這會(huì)為渠道提供更多商機(jī)。”

“渠道伙伴關(guān)心的，就是公司最高決策層緊迫工作的關(guān)注核心。失去了渠道，便會(huì)迷失方向。”

“公司需要有一個(gè)強(qiáng)有力的人來為渠道爭(zhēng)取利益，并需要一個(gè)足夠明智的管理者來支持。”

“在合作伙伴最需要幫助的時(shí)候，為他們提供真正的服務(wù)，是公司所有員工的工作目標(biāo)。并對(duì)伙伴提出的產(chǎn)品問題，迅速做出響應(yīng)。”

“要與渠道零距離接觸，花時(shí)間與他們多做溝通,并將整個(gè)微軟團(tuán)隊(duì)的渠道積極性保持在最高點(diǎn)。”

“用心聆聽渠道伙伴的問題，并做記錄，積極尋求解決方案。”

“渠道伙伴要放在公司最重要的戰(zhàn)略高度，新產(chǎn)品的發(fā)布先要考慮渠道的利益，使渠道的信息始終保持領(lǐng)先客戶一步。”

“要讓渠道在第一時(shí)間掌握最新產(chǎn)品信息,并幫助渠道解決細(xì)節(jié)問題提升利潤(rùn)空間。”CEO朱家良CEO張明正CEOJohnThompsonCEOMattMedeirosC0OCharlesPhilipsCEO盧昭信CEOSteveBallmerPresident&COOPaulOtelliniCEOPaulOtelliniCEOJohnChambers2004北美十大渠道巨擘“將渠道合作伙伴作為公司的基本戰(zhàn)略，讓他們獲得利潤(rùn)，并聽4

什么是渠道?

渠道是由一些獨(dú)立而又互相依賴的組織組成的增值鏈，產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過渠道的增值變得更具吸引力可用性，使得最終用戶得以滿意的接收。4

什么是渠道?

渠道是由一些獨(dú)立而又互相依賴的渠道運(yùn)營(yíng)中的三個(gè)關(guān)鍵要素（CRM）Cost伙伴選擇的成本過程管理的成本體系維護(hù)的成本Resource行業(yè)/政府的資源廠商/伙伴間的資源客戶的資源對(duì)手的資源強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換的無(wú)形資源：陰在陽(yáng)之內(nèi)，不在陽(yáng)之對(duì)Model商業(yè)模式產(chǎn)品型：自主研發(fā)/Kingdee、Lenove服務(wù)型:服務(wù)模式/Sage分銷型：代理產(chǎn)品/神碼、佳杰管理模式分公司＋渠道模式區(qū)域平臺(tái)制模式總部垂直管理模式通路分銷渠道渠道運(yùn)營(yíng)中的三個(gè)關(guān)鍵要素（CRM）Cost通路因特網(wǎng)直銷隊(duì)伍商業(yè)伙伴分銷商經(jīng)銷商專賣店/商場(chǎng)電話營(yíng)銷渠道市場(chǎng)銷售DirectMarketingChannels間接銷售IndirectChannels直接銷售DirectSalesChannels對(duì)客戶提供的價(jià)值單交易成本LowHigh傳銷網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷NetworkMarketing系統(tǒng)的銷售渠道全貌因特網(wǎng)直銷隊(duì)伍商業(yè)伙伴分銷商經(jīng)銷商專賣店/電話營(yíng)銷渠道市場(chǎng)銷產(chǎn)品－渠道的市場(chǎng)導(dǎo)入模式

產(chǎn)品

渠道合作伙伴

增值伙伴（SI.VAR.ISV)交易型伙伴大企業(yè)客戶中小型企業(yè)Sales-in

Sales-out銷售/方案驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

Sales-Thru

直銷解決方案

服務(wù)渠道小企業(yè)產(chǎn)品－渠道的市場(chǎng)導(dǎo)入模式產(chǎn)品渠道合聯(lián)想成熟產(chǎn)品分銷渠道包括商用電腦和家用電腦兩類成熟產(chǎn)品商用電腦家用電腦代理商分銷商經(jīng)銷商代理商分銷商經(jīng)銷商專賣店最終用戶消費(fèi)者聯(lián)想商用電腦的用戶直接面對(duì)各類企業(yè)和事業(yè)單位，貨值比較高；家用電腦主要面向一般消費(fèi)者，與摩托羅拉手機(jī)產(chǎn)品的消費(fèi)群體一致；聯(lián)想商用電腦和家用電腦的分銷體系相互獨(dú)立，但同一家經(jīng)銷商或分銷商可以同時(shí)經(jīng)銷兩類電腦產(chǎn)品并承擔(dān)不同的角色。聯(lián)想的渠道體系－硬件聯(lián)想成熟產(chǎn)品分銷渠道包括商用電腦和家用電腦兩類成熟產(chǎn)品商用電大區(qū)是聯(lián)想電腦渠道開發(fā)和管理的主要部分大區(qū)總經(jīng)理室消費(fèi)渠道處商用渠道處大客戶市場(chǎng)處產(chǎn)品推廣處市場(chǎng)推廣處客戶服務(wù)處經(jīng)營(yíng)管理處家用電腦的：-渠道建設(shè)-渠道維護(hù)-渠道管理專賣店督導(dǎo)消費(fèi)渠道專員商用電腦的：-渠道建設(shè)-渠道維護(hù)-渠道管理商用渠道專員開拓、維護(hù)行業(yè)大客戶大客戶專員華為專員-為市場(chǎng)部門提供支持-提供培訓(xùn)-市場(chǎng)活動(dòng)商用電腦、家用電腦、筆記本電腦、打印機(jī)等-綜合活動(dòng)-廣告-市場(chǎng)宣傳-費(fèi)用監(jiān)控-市場(chǎng)活動(dòng)大客戶專員華為專員-售后服務(wù)-維修-投訴處理投訴處理專員、投訴處理臨控專員、-日常管理-人力資源-行政人力資源專員行政文員中南區(qū)10人7人8人13人6人11人2人大區(qū)是聯(lián)想電腦渠道開發(fā)和管理的主要部分大區(qū)總經(jīng)理室消費(fèi)渠道處SAP的渠道類型－增值渠道類型特色SAP認(rèn)證對(duì)SAP的價(jià)值對(duì)客戶的價(jià)值舉例聯(lián)盟專業(yè)的服務(wù)公司，提供專業(yè)的SAP產(chǎn)品銷售與實(shí)施服務(wù)資源具有足夠R/3產(chǎn)品知識(shí)的人員發(fā)揮客戶關(guān)系發(fā)揮行業(yè)特長(zhǎng)讓SAP快速銷售R/3使R/3成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高額利潤(rùn)的SAP業(yè)務(wù)普華安達(dá)信ICSDeloitteCSCIndexDDS.Inc平臺(tái)提供R/3運(yùn)行的硬件設(shè)備能否支持R/3的運(yùn)行確保SAP的技術(shù)與當(dāng)前或?qū)淼钠脚_(tái)技術(shù)同步；為客戶提供多種平臺(tái)選擇；充分利用平臺(tái)公司的市場(chǎng)預(yù)算案確保當(dāng)前和將來的技術(shù)支持R/3；SAP是市場(chǎng)領(lǐng)先者，這對(duì)合作伙伴的產(chǎn)品起促銷帶動(dòng)作用；在他們的廣告中嵌入SAPIBMHPDIGITALAPPLEAT&TSUNPyramid技術(shù)提供R/3運(yùn)行的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)R/3可在該操作系統(tǒng)或數(shù)據(jù)庫(kù)支持下運(yùn)行為客戶提供多種選擇確保兼容性R/3是他們必須能夠支持的關(guān)鍵應(yīng)用軟件OracleMicrosoftIntel互補(bǔ)可在R/3頂層或與R/3兼容運(yùn)行的各類應(yīng)用軟件第三方軟件與R/3之間的互操作性SAP不提供100%的軟件解決方案充分利用第三方軟件的專業(yè)特長(zhǎng)將互操作性作為市場(chǎng)宣傳的賣點(diǎn)將SAP作為其銷售產(chǎn)品的中間渠道SAP的渠道類型－增值渠道類型特色SAP認(rèn)證對(duì)SAP的價(jià)值對(duì)SAP伙伴戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略核心在1991年底R(shí)/3發(fā)布前夕，AG董事會(huì)花了至少兩個(gè)月討論SAP是否該繼續(xù)成為一家產(chǎn)品公司，集中銷售軟件包，還是應(yīng)該擴(kuò)充到解決方案。一個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)定義了其功能，你希望大量售出。所以作為一個(gè)產(chǎn)品公司，你是從產(chǎn)品許可費(fèi)上獲得收入。而一家提供解決方案的公司，卻是更多地從服務(wù)上獲得收入，并且提供盡量完整的實(shí)施和廣泛的服務(wù)。但是我們知道，如果R/3是成功的，我們是一家解決方案公司，那我們必須雇傭成千上萬(wàn)的咨詢顧問。董事會(huì)于是說，不，我們是一家產(chǎn)品公司，我們想要的是產(chǎn)品的市場(chǎng)滲入，想讓R/3成為商業(yè)架構(gòu)，成為切實(shí)可行的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所以我們需要做的是盡我們所能銷售軟件，與伙伴合作聯(lián)盟。有考慮認(rèn)為這樣的選擇可能將我們置于一個(gè)交火的狀態(tài)，不得不經(jīng)常修補(bǔ)合作伙伴的錯(cuò)誤，同時(shí)如果說我們是一個(gè)產(chǎn)品公司的話，也傷了我們自己咨詢?nèi)藛T的感情。但這個(gè)選擇集中了我們的力量，甚至使得研發(fā)團(tuán)隊(duì)更有壓力去開發(fā)一個(gè)更卓越的產(chǎn)品。董事會(huì)于是估算R/3能產(chǎn)生多少價(jià)值的服務(wù)市場(chǎng)，決定多少份額應(yīng)該留給合作伙伴去做。SAP最后決定只做R/3實(shí)施業(yè)務(wù)的20－30%，在美國(guó)，甚至更少。R/3于1992年1月在歐洲發(fā)布，3個(gè)月之后在美國(guó)發(fā)布，銷售量迅速增長(zhǎng)，1994年達(dá)到巔峰。伙伴戰(zhàn)略SAPAmerica將咨詢實(shí)施業(yè)務(wù)的80－90%留給伙伴，從而充分發(fā)揮合作伙伴資源和專業(yè)水平。自己集中力量銷售產(chǎn)品和協(xié)助最初的安裝，其余的實(shí)施或應(yīng)用全部交給合作伙伴。為了獲得這項(xiàng)業(yè)務(wù)，伙伴們必須加大對(duì)SAP工作的投入。三年之后，效果很明顯。Brault解釋為什么SAP能如此成功地讓這些公司投入到SAP的工作上來：我們的方法是互補(bǔ)的，因?yàn)槲覀兎攀至舜罅啃碌臉I(yè)務(wù)，讓給合作伙伴，我們說“我們有一個(gè)很卓越的產(chǎn)品，如果你們?cè)敢馔度耄瑢?duì)于同樣的咨詢業(yè)務(wù)，我們不會(huì)和你們競(jìng)爭(zhēng)。SAP伙伴戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略核心Sage渠道策略–

新客戶100%由伙伴實(shí)現(xiàn)間接渠道是占領(lǐng)SME市場(chǎng)成本效益最好的唯一路徑(US&Europe)

IndirectchannelsaretheonlycosteffectivewayofreachingtheSMEmarket(US&Europe)維持高質(zhì)量的渠道伙伴是關(guān)鍵

Maintainingthequalityofourchannelpartnersiskey投資于銷售和營(yíng)銷資源的開發(fā)，驅(qū)動(dòng)/引導(dǎo)需求

WeinvestsalesandmarketingresourcesinourchanneltodrivedemandSage渠道策略–新客戶100%由伙伴實(shí)現(xiàn)間接渠道是占02,500+250EntrylevelSmallBusinessLowerMid-marketUpperMid-marketCorp.50025100SageIntuitSageSageMicrosoftSAPOracleMicrosoftSAPOracleKEYFOCUS:MicrosoftSAPOracleSAPOracleSageSECONDARYFOCUS:Themajor,globalplayersineachsegment02,500+250EntrylevelSmallBusSage給我們的啟示聚焦細(xì)分市場(chǎng)，戰(zhàn)略定位和實(shí)施路線清晰、明確：聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，做深做強(qiáng)（圍繞客戶需求及其業(yè)務(wù)發(fā)展）“理念>策略>模式/產(chǎn)品>流程/技術(shù)>資源>執(zhí)行>監(jiān)督>優(yōu)化”的閉環(huán)客戶全生命周期價(jià)值經(jīng)營(yíng)模型產(chǎn)品及服務(wù)工業(yè)化大規(guī)模的生產(chǎn)方式：規(guī)模化經(jīng)營(yíng)與交付集中模式電話銷售、電話及WEB支持（全英國(guó)/法國(guó)集中）基于專業(yè)的（人員專業(yè)能力、人員培訓(xùn)）組織體系與管理流程技術(shù)支撐系統(tǒng)（客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、呼叫中心、遠(yuǎn)程維護(hù)工具）低成本、高效率、高客戶滿意度、高效SME伙伴策略：低成本快速擴(kuò)張之路Sage給我們的啟示聚焦細(xì)分市場(chǎng)，戰(zhàn)略定位和實(shí)施路線清晰、明怎樣設(shè)計(jì)渠道？怎樣設(shè)計(jì)渠道？了解公司渠道政策/渠道研究熟悉轄區(qū)內(nèi)目前的渠道管理組織架構(gòu)對(duì)現(xiàn)有伙伴進(jìn)行深入訪談，分析原因了解轄區(qū)客戶的特質(zhì)及購(gòu)買動(dòng)機(jī)：了解，分析轄區(qū)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道政策執(zhí)行，修訂，評(píng)估渠道拓展計(jì)劃（差異化戰(zhàn)略）評(píng)估各種渠道機(jī)會(huì)，制定競(jìng)爭(zhēng)策略1234567渠道規(guī)劃了解公司渠道熟悉轄區(qū)內(nèi)對(duì)現(xiàn)有伙伴了解轄區(qū)客戶了解，分析轄執(zhí)行商業(yè)伙伴渠道設(shè)計(jì)的七個(gè)方法明確商業(yè)伙伴渠道的規(guī)模我們需要多少渠道？基于什么前提？我們的伙伴最擅長(zhǎng)的運(yùn)用是什么？與伙伴合作時(shí)，我們需要那些政策？對(duì)伙伴來說，這些政策是否公平？有吸引力嗎？我們要招募誰(shuí)？我們要去掉誰(shuí)？我們要提供什么樣的支持？培訓(xùn)？技術(shù)或售前支持？我們?nèi)绾螠y(cè)量伙伴的產(chǎn)能和良性發(fā)展？我們?nèi)绾慰焖佾@取伙伴的各種真實(shí)的聲音？明確銷售過程中伙伴的作用建立一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)伙伴庫(kù)渠道性能評(píng)估及管理建立良好的渠道反饋體系建立一個(gè)強(qiáng)大的渠道支持平臺(tái)制定有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道政策商業(yè)伙伴渠道設(shè)計(jì)的七個(gè)方法明確商業(yè)伙伴我們需要多少渠道？基于三種類型的生意關(guān)系交易關(guān)系：打款拿貨交換關(guān)系相互利用，價(jià)值互換伙伴關(guān)系－提供增值服務(wù)接觸之始：信任，交朋友交往過程：使代理對(duì)你安心伙伴關(guān)系的本質(zhì)幫助代理增值，達(dá)到雙贏與伙伴交往的三步曲：廠商與伙伴的關(guān)系三種類型的生意關(guān)系交易關(guān)系：接觸之始：與伙伴交往的三步曲選擇代理商時(shí)應(yīng)該注意的問題渠道是公司形象和價(jià)值觀的延伸應(yīng)該召集價(jià)值觀和理念相同的代理應(yīng)尋找“專注”的代理專業(yè)的比不專業(yè)的好做公司還是掙錢？應(yīng)區(qū)分不同類型的代理聯(lián)盟關(guān)系還是利用關(guān)系什么時(shí)候應(yīng)該支持，什么時(shí)候應(yīng)該放棄（獨(dú)家/非獨(dú)家）不找窮朋友實(shí)力越大，越要加強(qiáng)交流與控制（利益，情感，商業(yè)規(guī)則）懂得取舍，支持要考慮效益最大化，而非一廂情愿選擇代理商時(shí)應(yīng)該注意的問題渠道是公司形象和價(jià)值觀的延伸發(fā)展新代理的關(guān)注要點(diǎn)金蝶在代理主營(yíng)業(yè)務(wù)中的比重（他是否從利益的角度真心推廣金蝶）代理商老板的個(gè)人能力（目前的金蝶核心代理幾乎都是強(qiáng)勢(shì)老板）代理商的公司規(guī)模和發(fā)展前景（他能支撐多少的市場(chǎng)份額和地盤）代理商的運(yùn)作模式（是否符合軟件行業(yè)的特征，是否有競(jìng)爭(zhēng)力）代理商的用人機(jī)制

（他對(duì)人的看法是否符合軟件公司的用人觀）代理商的資金實(shí)力（有沒有資金實(shí)力作為各項(xiàng)工作開展的前提條件）其他發(fā)展新代理的關(guān)注要點(diǎn)金蝶在代理主營(yíng)業(yè)務(wù)中的比重代理發(fā)展數(shù)量的評(píng)估效益遞減規(guī)律獨(dú)家、多家不是一定的，而是因時(shí)因地而定不要輕易授予獨(dú)家名份，哪怕現(xiàn)在只設(shè)一家（尤其市場(chǎng)開拓初期），說出容易收時(shí)難！考慮的依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)的區(qū)域構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)格局及變化當(dāng)?shù)卮淼倪\(yùn)營(yíng)成本渠道部門的人力資源產(chǎn)品的分類集團(tuán)的渠道戰(zhàn)略歷史遺留問題代理發(fā)展數(shù)量的評(píng)估效益遞減規(guī)律代理商選擇的誤區(qū)代理商越多越好？代理的多少與市場(chǎng)格局、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的布局有關(guān)太少?zèng)]有市場(chǎng)覆蓋率，太多代理無(wú)法壯大重質(zhì)量而非數(shù)量，精干的伙伴才有可能形成渠道的忠誠(chéng)！選擇當(dāng)?shù)匾?guī)模大的公司做新代理最好？代理的優(yōu)劣不在規(guī)模而在其營(yíng)銷模式過大反而受制，過小無(wú)法成長(zhǎng)老板的思路決定這個(gè)公司是否可以做大選擇行業(yè)背景深或江湖經(jīng)驗(yàn)足的做代理？資歷和經(jīng)驗(yàn)有時(shí)也會(huì)成為轉(zhuǎn)型的包袱選擇善于學(xué)習(xí)和接受廠商的管理模式及金蝶文化的代理現(xiàn)實(shí)中往往在兩者之間均衡選擇，但要清楚主次，重用還是利用？選擇有政府關(guān)系背景的公司最好？這些公司在市場(chǎng)拓展初期卓有成效，但體制會(huì)限制其壯大內(nèi)部的管理機(jī)制與商業(yè)模式?jīng)_突，要及早提防變化代理商選擇的誤區(qū)代理商越多越好？渠道設(shè)計(jì)的趨勢(shì)質(zhì)量換數(shù)量績(jī)效管理多渠道整合技術(shù)支持市場(chǎng)目標(biāo)化渠道反饋在很多行業(yè)中,更多地強(qiáng)調(diào)從小的更有創(chuàng)造力的商業(yè)伙伴中獲得更好的收益進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)定，監(jiān)控和管理在銷售流程中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)伙伴與其他渠道的整合進(jìn)一步使用技術(shù),特別是Internet支持區(qū)域銷售代表減少在簡(jiǎn)單,現(xiàn)成的銷售中使用商業(yè)伙伴:把低檔的細(xì)分市場(chǎng)移向電話營(yíng)銷進(jìn)一步使用正式的流程化方法從渠道中獲得市場(chǎng)信息渠道設(shè)計(jì)的趨勢(shì)質(zhì)量換數(shù)量績(jī)效管理多渠道整合技術(shù)支持市場(chǎng)目標(biāo)化怎樣運(yùn)作渠道？怎樣運(yùn)作渠道？重要概念：渠道控制力控制力定義使渠道成員愿意做他本來不想做或沒有積極性去做事情的能力

(制衡原則）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力激勵(lì)機(jī)制、利潤(rùn)最好的效果強(qiáng)制權(quán)力敲山震虎，亡羊補(bǔ)牢不得已而為之渠道管理中的重要手段！重要概念：渠道控制力控制力定義渠道管理中的重要手段！

渠道的市場(chǎng)營(yíng)銷推廣

Training/培訓(xùn)Incentive/獎(jiǎng)勵(lì)

MarketingCommunication/市場(chǎng)溝通

Rebateprogram/返點(diǎn)計(jì)劃

Year-endpromotion/年底促銷

Productfocusprogram/產(chǎn)品銷售獎(jiǎng)

SalesAward/銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)Salesskillstraining/銷售技能培訓(xùn)

Managementskillstraining/管理技能培訓(xùn)

Regulartechtraining/定期技術(shù)培訓(xùn)

Newproducttraining/新產(chǎn)品培訓(xùn)

Advertising/廣告

Majoraccountseminar/大客戶研討會(huì)

Onlinemarketing/在線溝通

Saleskits/銷售工具

ChannelMagazine/渠道雜志

Yearlychannelconference/渠道年會(huì)

渠道的市場(chǎng)營(yíng)銷推廣Training/培訓(xùn)Incentiv把握渠道運(yùn)作的節(jié)奏：策略、運(yùn)作、戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏Strategy

(for1year)策略(一年)Tactics(for3months)戰(zhàn)術(shù)(3個(gè)月)Operations(for6months)運(yùn)作(6個(gè)月)決戰(zhàn)地縣ERP市場(chǎng)核心城市的批量廣告投放計(jì)劃K/3醫(yī)藥行業(yè)專版的推出把握渠道運(yùn)作的節(jié)奏：策略、運(yùn)作、戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏Strategy重要概念：提升渠道業(yè)績(jī)的三種方法增加合作伙伴數(shù)量有足夠新的市場(chǎng)提供給新伙伴嗎？現(xiàn)有渠道的飽和度是否由此會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的沖突？是否可以通過產(chǎn)品和市場(chǎng)的細(xì)分劃出更多的業(yè)務(wù)空間？如果同樣的產(chǎn)出但伙伴的數(shù)量變得較多，將增加你的渠道溝通成本提升合作伙伴的產(chǎn)能核心伙伴歷年的人均產(chǎn)能是多少？增長(zhǎng)？減少？提升產(chǎn)能的手段提供新產(chǎn)品銷售增加培訓(xùn)機(jī)會(huì)促銷等激勵(lì)機(jī)制不同形式的營(yíng)銷及市場(chǎng)推動(dòng)手段為伙伴創(chuàng)造更多的需求產(chǎn)能提升一般在20％－40％是合理的，不要幻想，也不要犧牲伙伴長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益來達(dá)成。新產(chǎn)品－市場(chǎng)的拓展（略）

總結(jié)：增加伙伴數(shù)量有限，但提升產(chǎn)能是長(zhǎng)久的事業(yè)重要概念：提升渠道業(yè)績(jī)的三種方法增加合作伙伴數(shù)量怎樣管理渠道？怎樣管理渠道？渠道管理的CCTVmodel渠道管理的CCTVmodel伙伴管理者－渠道經(jīng)理人的基本特質(zhì)崗位特質(zhì)：品質(zhì)（信任的基礎(chǔ)）溝通能力（解決問題的前提）保持敏感度（行業(yè)、政府、市場(chǎng)、對(duì)手、上下級(jí)同事）咨詢顧問（callhigh）主動(dòng)學(xué)習(xí)（跳出圈子看問題）借力（善用資源）制衡（勢(shì)、法、術(shù)）channel＝saleschannel＝Consulting＋Marketing伙伴管理者－渠道經(jīng)理人的基本特質(zhì)崗位特質(zhì)：channel＝s容不容許？能不能夠？愿不愿意？重要概念：伙伴問題根源判定模型伙伴心態(tài)信任/溝通組織能力伙伴能力培訓(xùn)/支持渠道秩序公開/公正一切渠道問題都可歸納到此模型中！容不容許？能不能夠？愿不愿意？重要概念：伙伴問題根源判定模型

伙伴需要支持的資源體系渠道經(jīng)理

–布局，招募，發(fā)展，管理渠道區(qū)域市場(chǎng)大客戶經(jīng)理–大單跟蹤,項(xiàng)目分析、大客戶研討會(huì)產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理–產(chǎn)品推廣,需求反饋渠道市場(chǎng)經(jīng)理

–市場(chǎng)計(jì)劃,經(jīng)費(fèi),二級(jí)代理規(guī)劃,銷售報(bào)告,計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目監(jiān)控，服務(wù)模式推廣、方法論培訓(xùn)–

實(shí)施/培訓(xùn)經(jīng)理

方案建議,培訓(xùn),行業(yè)支持–

行業(yè)顧問

總部大區(qū)機(jī)構(gòu)配備資源借用資源把渠道當(dāng)作取款機(jī)，只能加速渠道的死亡伙伴需要支持的資源體系渠道經(jīng)理

目標(biāo):每周業(yè)務(wù)更新和問題解決

形式:電話會(huì)議

人員:渠道經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理

時(shí)間:每周一,半小時(shí)周1周2周3周4改進(jìn)溝通月1月2月3季度1季度2年周月季年度

目標(biāo):每月業(yè)務(wù)總結(jié)和計(jì)劃

形式:會(huì)議

人員:渠道總監(jiān),渠道經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,市場(chǎng)經(jīng)理

時(shí)間:每月第一周,2-3小時(shí)

目的:高層溝通

形式:休閑/會(huì)議人員:總經(jīng)理,渠道總監(jiān)，產(chǎn)品經(jīng)理,市場(chǎng)經(jīng)理時(shí)間:每季第一周,半天

目的:新年渠道業(yè)務(wù)規(guī)劃

形式:伙伴大會(huì)

人員:總經(jīng)理,渠道經(jīng)理,市場(chǎng)經(jīng)理,技術(shù)經(jīng)理

時(shí)間:新財(cái)年開始標(biāo)準(zhǔn)量化伙伴溝通體系解決問題目標(biāo):每周業(yè)務(wù)更新和問題解決周1周2周3周信息就是一切！——金蝶伙伴社區(qū)/信息資源信息就是一切！——金蝶伙伴社區(qū)/信息資源培訓(xùn)-促進(jìn)伙伴能力提升《顧問式營(yíng)銷》南京培訓(xùn)《K/3BOS》深圳培訓(xùn)《狼騰行動(dòng)－標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施服務(wù)》上海培訓(xùn)《K/3BOS》深圳培訓(xùn)《狼騰行動(dòng)－標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施服務(wù)》北京培訓(xùn)《總經(jīng)理如何與員工溝通及人性管理》培訓(xùn)培訓(xùn)-促進(jìn)伙伴能力提升《顧問式營(yíng)銷》南京培訓(xùn)《K/3BOS》如何理解渠道沖突？不要試圖消滅沖突，要借用沖突注重對(duì)潛在沖突的事前防范與引導(dǎo)制度先行，無(wú)法則不立（非常重要！）了解沖突產(chǎn)生的根源，不要為解決而解決依靠人際關(guān)系解決沖突不能長(zhǎng)久AA:權(quán)威命令式B:信任－溝通－磋商式群體間的相互信任是解決沖突的基礎(chǔ)和關(guān)鍵沖突往往暴露出制度的缺陷，必須及時(shí)彌補(bǔ)，以制度而不是人際關(guān)系去控制沖突遇到難纏的劇烈沖突時(shí)，必須跳出原先具體制度的羈絆，另立規(guī)則去解決現(xiàn)有沖突（舉例）解決沖突的兩種方式關(guān)于渠道沖突如何理解渠道沖突？不要試圖消滅沖突，要借用沖突A:權(quán)威命令式成熟的渠道管理不僅僅是業(yè)績(jī)出色殺雞取卵的結(jié)果短期的冒進(jìn)之后會(huì)帶來長(zhǎng)期發(fā)展的乏力現(xiàn)實(shí)中若不能兩全，務(wù)請(qǐng)盡量平衡全方位的考核代理人力資源檔案的建立每半年的工作報(bào)告代理的客戶關(guān)系檔案建立區(qū)域內(nèi)的渠道明珠客戶檔案代理的凝聚力思想不統(tǒng)一，就沒有凝聚力沒有制度規(guī)范，沒有獎(jiǎng)懲機(jī)制，也不會(huì)有凝聚力憑能力而不是個(gè)人感情，凝聚力才能長(zhǎng)久要領(lǐng)導(dǎo)，不要管理成熟的渠道管理不僅僅是業(yè)績(jī)出色殺雞取卵的結(jié)果渠道管理基本特征對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的綜合管理強(qiáng)調(diào)布局和控制力強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期與短期的平衡沒有資源支持的管理是無(wú)源之水渠道管理中永遠(yuǎn)存在著感性“信譽(yù)”是解決問題的前提盈利模式是渠道伙伴最關(guān)心的問題渠道管理必須系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化渠道管理基本特征對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的綜合管理如何了解伙伴？如何了解伙伴？一個(gè)重要的思考——我們的業(yè)績(jī)從何處來？伙伴的利潤(rùn)從何處來？一個(gè)重要的思考——我們的業(yè)績(jī)從何處來？伙伴的利潤(rùn)從何處來？洞悉伙伴的三種需求相等差異化洞悉伙伴的三種需求相等差異化三種需求的差異內(nèi)容效能特質(zhì)基本需求對(duì)伙伴的尊重、公平信息、物流平臺(tái)的暢通基礎(chǔ)支持項(xiàng)目防止業(yè)績(jī)下滑防止伙伴背叛業(yè)績(jī)依賴市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)品質(zhì)持續(xù)性強(qiáng)化流程改進(jìn)滿足性需求市場(chǎng)策劃及推廣調(diào)配豐富的支持資源項(xiàng)目支持及培訓(xùn)人性化的流程設(shè)計(jì)壯大渠道力量業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)伙伴忠誠(chéng)度加強(qiáng)幫助金蝶度過危機(jī)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力針對(duì)性強(qiáng)化溝通力吸引性需求幫助落單、盈利建立伙伴盈利模式制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)跨越式增長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新策略（戰(zhàn)略）性強(qiáng)化行動(dòng)力三種需求的差異內(nèi)容效能特質(zhì)基本對(duì)伙伴的尊重、公平防止業(yè)績(jī)下滑請(qǐng)問該伙伴的組織架構(gòu)怎樣？總經(jīng)理市場(chǎng)銷售渠道實(shí)施服務(wù)請(qǐng)問該伙伴的組織架構(gòu)怎樣？總經(jīng)理市場(chǎng)銷售渠道實(shí)施服務(wù)架構(gòu)中需深入挖掘的問題董事會(huì)？股份分配？總經(jīng)理的利益？人員數(shù)量？骨干人員？人員背景？愛好？家庭狀況？聯(lián)系方法？實(shí)施顧問里多少人能實(shí)施物流模塊和制造模塊？公司各部門的力量目前平衡嗎？董事會(huì)－總經(jīng)理－部門經(jīng)理－員工，自上而下這4個(gè)環(huán)節(jié)的工作執(zhí)行流程是否存在真空地帶？架構(gòu)中需深入挖掘的問題董事會(huì)？股份分配？總經(jīng)理的利益？公司的收入結(jié)構(gòu)如何？除金蝶外，還做什么產(chǎn)品？幾個(gè)主要產(chǎn)品的收入結(jié)構(gòu)如何？利潤(rùn)（比例）如何？哪個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)（率）高？服務(wù)收入如何？多少人在做服務(wù)？

你能脫口而出在你轄區(qū)內(nèi)KIS/K/3代理的毛利率嗎？你能說出不同業(yè)務(wù)規(guī)模的代理可能出現(xiàn)的發(fā)展瓶頸嗎？公司的收入結(jié)構(gòu)如何？除金蝶外，還做什么產(chǎn)品？你能脫口而出客戶結(jié)構(gòu)總客戶數(shù)有多少？KIS客戶多少？K/3純財(cái)務(wù)客戶多少？物流客戶多少？制造客戶多少？過去2年的老客戶收入比例是多少？收入結(jié)構(gòu)中有80/20規(guī)則嗎？對(duì)典型客戶的包裝有多少?他們?cè)诋?dāng)?shù)乜蛻羧后w中具有代表的容量是多少？是否代理的sales都能對(duì)這些典型客戶的應(yīng)用耳熟能詳，并且在銷售中描述給新客戶？客戶結(jié)構(gòu)總客戶數(shù)有多少？將資源進(jìn)行SWOT分析強(qiáng)項(xiàng)(strength)當(dāng)?shù)卣P(guān)系較好支持代理組織市場(chǎng)推廣活動(dòng)金蝶伙伴戰(zhàn)略的確定（區(qū)域資源的支持）現(xiàn)金流充裕弱項(xiàng)(weakness)公司不專注軟件軟件銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)沒有真正建立內(nèi)部管理不規(guī)范，人員流失嚴(yán)重一味等待市場(chǎng)機(jī)會(huì)，害怕投入金蝶典型客戶不多，公司知名度不高不了解廠商的戰(zhàn)略意圖機(jī)會(huì)(opportunity)企業(yè)信息化的需求旺盛軟件行業(yè)將重新洗牌威脅(threaten)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先行轉(zhuǎn)型客戶對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化行業(yè)方案的關(guān)注軟件行業(yè)的重新洗牌金蝶渠道的內(nèi)部淘汰將資源進(jìn)行SWOT分析強(qiáng)項(xiàng)(strength)弱項(xiàng)(weak對(duì)伙伴進(jìn)行SWOT分析和制定增長(zhǎng)扶持策略

外部環(huán)境分析(O,T)機(jī)會(huì)：威脅：優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)策略：優(yōu)勢(shì)威脅策略：劣勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)策略：劣勢(shì)威脅策略：分析之后整體結(jié)論:內(nèi)部力量分析（S,W）對(duì)伙伴進(jìn)行SWOT分析和制定增長(zhǎng)扶持策略渠道經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的3個(gè)發(fā)展方向規(guī)模化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大區(qū)域，或增加產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向生產(chǎn)商發(fā)展經(jīng)銷—生產(chǎn)—研發(fā)，聯(lián)想道路提供增值服務(wù)（金蝶代理之路）經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品＋專業(yè)服務(wù)、咨詢客戶與代理的依存關(guān)系緊密$#kingdee渠道經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的3個(gè)發(fā)展方向規(guī)模化經(jīng)營(yíng)$#kingdee金蝶渠道業(yè)務(wù)介紹金蝶渠道業(yè)務(wù)介紹現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析－外部更多廠家聚焦中小企業(yè)市場(chǎng)中小企業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分格局已很明顯（中低/低端）SAP：SBO產(chǎn)品功能及渠道體系水土不服微軟：最具潛在的威脅——品牌、產(chǎn)品及渠道運(yùn)作用友：通事業(yè)部已在架構(gòu)上具有分兵專注于低端市場(chǎng)的趨勢(shì)速達(dá)：聚焦低端市場(chǎng)（優(yōu)勢(shì)），渠道、服務(wù)口碑（弱勢(shì)）管家婆：產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、渠道穩(wěn)定、滿足小企業(yè)市場(chǎng)，整體實(shí)力弱渠道伙伴成為廠商戰(zhàn)略資源招募定位在增值型，手段卻是交易型更多優(yōu)質(zhì)伙伴的加盟因廠商扶持力度弱，而束縛其潛能聯(lián)盟拉動(dòng)渠道業(yè)務(wù)增長(zhǎng)借助有關(guān)聯(lián)的多渠道產(chǎn)品捆綁帶來利潤(rùn)增長(zhǎng)Ctrix合作，淄博KIS營(yíng)銷案例借助渠道聯(lián)盟帶動(dòng)客戶需求增長(zhǎng)聯(lián)想用友微軟合作案例，電信聯(lián)盟合作現(xiàn)狀分析－外部更多廠家聚焦中小企業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀分析－內(nèi)部業(yè)務(wù)維度K/3渠道業(yè)務(wù)模式缺乏創(chuàng)新KIS營(yíng)銷模式單一伙伴拓展體系結(jié)構(gòu)不完善伙伴產(chǎn)能提升規(guī)劃缺失組織緯度總部/區(qū)域/機(jī)構(gòu)之間職能不聚焦其他部門并未將伙伴納入管理視野渠道縱線經(jīng)理人KPI不一致能力維度伙伴經(jīng)理能力提升緩慢伙伴能力成長(zhǎng)緩慢基礎(chǔ)管理未形成標(biāo)準(zhǔn)化渠道經(jīng)驗(yàn)快速推廣的復(fù)制能力薄弱現(xiàn)狀分析－內(nèi)部業(yè)務(wù)維度未來的產(chǎn)品－市場(chǎng)中的渠道覆蓋模式KIS將通過聚合形式清洗一批同行，依靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)K/3將成為標(biāo)準(zhǔn)渠道產(chǎn)品，成為伙伴直接銷售的主力產(chǎn)品，直銷逐漸退出EAS將依靠直銷團(tuán)隊(duì)和各類增值伙伴的協(xié)同銷售創(chuàng)造高額利潤(rùn)中大/戰(zhàn)略客戶中小企業(yè)客戶小企業(yè)客戶客戶產(chǎn)品KISK/3EAS/BOS（無(wú)銷售）直銷團(tuán)隊(duì)咨詢公司ISV、BOS行業(yè)增值伙伴K/3銷售伙伴系統(tǒng)集成商行業(yè)增值伙伴（BOS）少部分直銷隊(duì)伍電話/網(wǎng)絡(luò)銷售KIS渠道商KIS服務(wù)中心未來的產(chǎn)品－市場(chǎng)中的渠道覆蓋模式KIS將通過聚合形式清洗一批目前渠道管理三大特征強(qiáng)化對(duì)終端渠道直接監(jiān)控的力度減少非可控因素，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)想提出集成渠道多類型伙伴集成管理/客戶代表制直接負(fù)責(zé)伙伴大項(xiàng)目跟進(jìn)家電及快速消費(fèi)類廠商全面推進(jìn)品牌專營(yíng)店擺脫’美蘇”大渠道商的渠道控制權(quán)，另立新渠道可控地區(qū)為一級(jí)渠道，非可控地區(qū)為二級(jí)渠道更多渠道類型的混合運(yùn)用以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力借助信息系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷的控制信息系統(tǒng)將有效抑制渠道成本的增加，提升效能HP渠道管理建立在完善的表格/流程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)之上金蝶信息部須符合營(yíng)銷需求規(guī)劃，目前是業(yè)務(wù)部門將就信息開發(fā)進(jìn)度國(guó)外廠商的伙伴培訓(xùn)均建立在強(qiáng)大的在線信息系統(tǒng)上借助e－learning系統(tǒng)強(qiáng)化對(duì)伙伴的培訓(xùn)力度強(qiáng)化市場(chǎng)細(xì)分，制定不同類型的渠道策略強(qiáng)化地縣城市的渠道拓展：到農(nóng)村去！強(qiáng)化更加細(xì)分的針對(duì)性渠道策略，改變大一統(tǒng)渠道模式強(qiáng)化與終端渠道的信息交流，以便獲取競(jìng)爭(zhēng)建立伙伴交流俱樂部，廠商渠道定期互動(dòng)目前渠道管理三大特征強(qiáng)化對(duì)終端渠道直接監(jiān)控的力度渠道體系渠道體系授權(quán)服務(wù)伙伴評(píng)估授權(quán)培訓(xùn)伙伴咨詢聯(lián)盟伙伴產(chǎn)品經(jīng)銷伙伴行業(yè)開發(fā)伙伴行業(yè)增值伙伴解決方案伙伴金蝶渠道伙伴體系分類－“七劍計(jì)劃”金蝶BOS平臺(tái)授權(quán)評(píng)估授權(quán)咨詢產(chǎn)品行業(yè)行業(yè)解三種層級(jí)伙伴在金蝶渠道業(yè)務(wù)中的定位K/3伙伴整體產(chǎn)能的提升是06年渠道業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵KIS伙伴數(shù)量擴(kuò)張及推廣模式創(chuàng)新是小企業(yè)市場(chǎng)覆蓋率達(dá)成的保證行業(yè)增值伙伴的拓展是2007之后金蝶渠道業(yè)績(jī)新增長(zhǎng)的希望BOS增值開發(fā)伙伴EAS行業(yè)合作伙伴K/3分級(jí)別代理伙伴地區(qū)行業(yè)策略性伙伴KIS營(yíng)銷服務(wù)授權(quán)伙伴弱勢(shì)地區(qū)KIS總代理KIS個(gè)體、店面銷售商網(wǎng)上直銷行業(yè)聯(lián)盟的大項(xiàng)目銷售改變未來金蝶伙伴類型結(jié)構(gòu)的嘗試提升單體產(chǎn)能價(jià)值的銷售維系現(xiàn)有核心伙伴的戰(zhàn)略關(guān)懷最大數(shù)量和地區(qū)覆蓋率的銷售下游行業(yè)聯(lián)盟的合作廣域渠道伙伴

KIS深度渠道伙伴

K/3增值伙伴

EAS/BOS伙伴類型伙伴定位三種層級(jí)伙伴在金蝶渠道業(yè)務(wù)中的定位K/3伙伴整體產(chǎn)能的提升是相關(guān)策略相關(guān)策略強(qiáng)化渠道的分區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略：把握輕重就把握了根本用友重點(diǎn)渠道區(qū)域市場(chǎng)金蝶重點(diǎn)渠道區(qū)域市場(chǎng)主戰(zhàn)場(chǎng)強(qiáng)化渠道的分區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略：把握輕重就把握了根本用友重點(diǎn)渠道區(qū)強(qiáng)化全國(guó)渠道地域細(xì)分細(xì)分地域重新調(diào)整全國(guó)城市強(qiáng)、中、弱類別