國企市場化轉型中的HR如何求變？誠然，這次人力資源改革創新只是起點，決非終點。只有不斷地調整自己去適應市場，我們才能不斷地進步，超越自身、超越競爭對手。今后，我們將對現有人力資源進行更高級別、更深層次的優化，希望通過不斷地改革與突破，將投資公司的人力資源打造成企業發展的助推器和發動機之一?！虾３墙ㄍ顿Y發展有限公司人力資源負責人上世紀90年代的國有企業、國有經濟戰略重組使得國企逐漸成長為集行政功能、社會屬性與企業盈利個性兼具的獨特經濟體。在這一框架下，傳統國企人力資源體系的特質，如：人員流動的封閉性、“官本位”觀念和體系龐雜等隨著發展逐漸顯現，并與競爭性的市場戰略變化發生摩擦，直接表現為多層級結構下的激勵同質化、績效無法到位與行政晉升通道至上等問題，并進一步影響員工的工作積極性和企業專業程度的提升，最終牽制住了企業的整體發展。2013年末，上海頒布《進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》，提出二十條改革舉措，其中，近半數的關鍵點與人力資源密切相關。面對這場前所未有的改革大潮，國企人力資源體系改革勢在必行。據怡安翰威特績效與人才管理咨詢高級顧問樓曉光剖析，國企人力資源改革主要分為兩種類型：一是壟斷型或位于三四線城市的國企，其人力資源和組織行政還未脫離，人力資源管理沒有真正發揮作用，因此這類改革的重點在于扭轉“封閉”與官本位的思維觀念，搭建起滿足其自身需求、更適應市場變化的人力資源組織體系。二是已經有完善人力資源體系的成熟型國企，這類企業著眼以未來戰略發展為導向的創新性改革，比如在實現長期激勵的同時，有效解決國有資產約束難題等。后者在人力資源領域屬于前無來者，進行探索實踐的難度也更大。城建投：金融投資型國企的改革特點上海城建投資發展有限公司（后文簡稱：城建投）的人力資源改革項目結合了樓曉光闡述的兩類國企人力資源改革模式——從搭建人力資源組織架構與崗位體系，到建立提高員工積極性的動力系統，最終推進精細化管理的能力系統設置，是一個結合經驗與創新的綜合性國企改革的成功案例。作為從基礎設施建設轉型過來的金融投資公司，自2009年掛牌以來，上海城建投在總資產、凈資產、年凈利潤上，分別較成立之初增長了32%、61%、275%，逐步發展成為國內最大的基礎設施投資商之一。然而，作為上海城建集團下屬的全資子公司，在經歷了最初5年的高業績創收之后，城建投正處在從傳統基建附屬板塊向獨立金融投資機構、實現集團整體產融雙驅動的戰略轉型階段，其沿用具有傳統基建特點的人力資源機制已然難以滿足以人才為核心資產的類金融業和金融業需求，逐漸牽制企業的發展?！俺墙瘓F被上海國資委定位為首批競爭性企業，城建投資作為集團市場化的排頭兵更需要有預見、有行動，在這場前所未有的改革大潮中占有先機，取得制高點。”城建投的人力資源負責人也對人力資源改革寄予極高期望。金融投資行業是一個單位產出極高，人才極其重要的智力密集型行業?！敖鹑谛袠I需要扁平化的崗位層級，不是傳統國企的金字塔結構。其次，金融企業強調能力、績效導向與專業性發展，這與傳統國企保守的人資體系也是有較大差異的。這注定了國有金融投資企業要做大做強，首先就需要對人力資源體系進行調整甚至變革”項目負責人樓曉光評價道。經過前期調研、訪談與數據分析之后，城建投項目的改革范疇確定為崗位體系、薪酬體系、激勵體系、績效體系與能力模型這五大模塊，目標是設立市場化的薪酬與激勵體系，搭建有助于員工發展的多元化通道和平臺，確立能夠傳遞組織未來發展期望的關鍵崗位能力標準，并打造鼓勵業績創造的績效文化與工作氛圍，從而起到激勵企業內部員工、吸引外來優秀人才的雙重效果。崗位體系：管理層的精簡與扁平化城建投的崗位體系具有典型的傳統國企特色——崗位設置過于精細；管理人員較多且職責模糊；專業人員通道較單一，千軍萬馬過獨木橋；資質與資歷導向的保健型而非發展型的人員晉升與發展體系等。“這是一家智力密集型公司，薪酬與激勵體系的改變固然重要，但并非根本。必須在組織與崗位體系上實現能力與績效導向的轉變，方能調動員工的積極性,進而提升業務與企業發展?！睒菚怨獗硎尽ｂ埠餐厥紫葘Τ墙ㄍ栋l展戰略進行了明晰，梳理出對組織與崗位體系的要求。在考慮崗位戰略驅動、業務模式與工作量一般性飽和等因素，重新搭建現有崗位體系，并撰寫了崗位說明書。其次在管理崗位序列中，精簡了原有冗余的部門副職與助理層級，提升管理效率。同時，為專業人員、項目經理定制專門的發展通道，并從崗位角色、知識資質、能力與經驗四個維度對職級體系構建了標準，為員工合理定崗、晉升和發展提供了明確、合理的依據。中層管理層級精簡是崗位設計階段最為敏感，也是阻力最大的部分?！叭绾巫尨蠹颐靼赘淖兊闹匾耘c必要性，內心主動接受，并妥善安排助理和副部長層級是我們面臨的第一個挑戰。方案的技術性往往并不是人力資源中最難的問題，如何讓大家，至少是絕大部分人接受改變的理念并推行落地是我們需要重點關注與思考的。”樓曉光認為，咨詢項目從解決方案提出到推行是由咨詢公司和客戶共同思考、相互配合的過程。最終，正是怡安翰威特對新觀念的積極宣貫，與城建投方面根據員工自身特性進行調整所發揮的雙管齊下的作用，改革才得以向下一階段的薪酬與激勵模塊順利地推進。薪酬激勵：創新須兼顧市場與企業特點薪酬體系一直以來都是國企人事改革最難以突破的壁壘。一方面，薪酬體系需要與市場接軌，能夠吸引、激勵和留用核心人才；另一方面，如何兼顧國有企業內部平衡，以及一些復雜的歷史遺留問題，其中以崗位價值評估與崗位分層分級尤甚。傳統的國企人事管理體系強調的是以行政職位來定級定薪而非以崗位價值。同一層級員工往往薪酬一致，缺乏對前臺與后臺，本部與項目，關鍵與非關鍵崗位的區分。針對這一現象，怡安翰威特采用了業界權威的“JobLinkTM全球職位評估系統”，從“知識技能”、“解決問題/創新”、“溝通”、“影響力”、“責任”五大維度對崗位進行評分定級，確立以能力價值為導向，承建戰略要求的職級體系，為后續的薪酬設計構建了框架基礎。隨后，項目組將其與金融、地產、工程等行業進行數據對標分析，據此選擇合適的薪酬水平參照線，明確了小步快跑、三年到位的調薪策略，逐步縮小與市場的差距，實現平穩過渡的目標。根據崗位評估、市場數據對標結果和對城建投公司特點的分析，怡安翰威特引入薪酬寬帶理論，既考慮到市場環境下崗位價值與人員能力的差異，打破了層級結構，又兼顧國企內部的平衡。此外，針對一些更具體傳統的國企特征，例如工資總額受到控制等，項目組進行了大量精準測算，將調薪數據精確到個人，實現怡安翰威特為每一位客戶提供度身定制服務的承諾。在激勵體系方面，項目組主要圍繞著“市場經營條線（拿項目）”與“項目公司條線（管項目）”兩大核心群體展開。以市場經營人員為例，除原有的基本工資和績效獎金之外，增加了項目提成“獎金包”的創新概念，獎勵在獲取項目過程中發揮重大作用的人員。訂單獲取是城建投資實現年度目標的關鍵，這不能僅依靠市場經營崗人員單獨去完成，在整個業務的流程和工作環節上還需要很多其他崗位的通力合作。其實，在項目討論階段，項目組內部曾就是否設立“獎金包”有過分歧：一方認為許多基建項目實際由企業甚至集團負責人出面拍定，底下的員工只是在履行職責，不需要進行特殊的額外獎勵；另一方觀點則認為目前城建投最重要也是最緊迫的就是盡可能獲取項目，因此需要鼓勵更多員工走向前線。獎金包需要考慮團隊的激勵，順利獲取項目需要多部門的通力協作，因此依據貢獻程度合理區分主要和輔助貢獻者。“無論崗位、薪酬、激勵，我們在做項目的時候一定要把握三點，一個是堅持戰略導向，第二點是在市場情況下充分考慮企業的實際情況，第三點是關注方案落地可行?！睒菚怨鈴娬{。從績效到能力模型：進階的國企HR管理嘗試績效管理一直是企業，尤其是國企人力資源管理的難題。事實上，績效管理不只是傳統意義上定指標、做考核、發獎金的行為，更應該成為企業承接戰略目標，引導組織發展、實現員工能力提升的重要工具。下面是怡安翰威特針對國企績效評估中存在的通病所總結的經驗辦法：績效目標與公司及各部門工作重點脫節

-建立體現各部門工作重點與公司要求的績效考核指標庫，并定義指標的計算方式與考核方式。根據公司年度目標，確定下一年度的具體考核指標?？冃гu估方式缺乏客觀公平性-優化績效評估方式，增加對相關部門或崗位的內部滿意度調查，綜合公司各方意見。

-引入全員排名與強制分布機制，在加強員工團隊意識的同時，體現個人的工作表現優劣。管理者缺乏對員工績效管理的反饋與輔導

-強化直線管理者對員工的績效反饋與輔導機制?？冃ЫY果未與晉升等個人發展關聯

-增強績效評估結果對員工年終獎與其他激勵獎金的作用。

-將評估結果客觀地與員工調薪晉升發展掛鉤。在城建投項目的實施過程中，怡安翰威特除給出具體的方案外，還促成了績效管理委員會的形成，處理績效管理中可能發生的重大爭議，并定期對績效管理體系進行回顧和優化。與績效體系相似，同樣作為企業和個人評價標準的能力模型，是人力資源精細化管理領域的重要內容。根據城建投的企業現狀及其未來戰略轉型方向，怡安翰威特建立了針對中層管理者和項目經理等核心人群以“領導力”、“執行力”、“成就導向”等高績效企業文化為核心詞條的能力模型，在國企進階型人力資源管理領域邁出一大步。未來，能力模型將被推廣到企業各個崗位，并逐漸融入到招聘、定薪、調薪、晉升、培訓、職業生涯發展的體系中。據樓曉光介紹，目前越來越多的國企與民企業也在探索能力模型的應用，尤其集中在如高科技、金融、醫藥等知識和人才密集型行業。從長遠來看，基于能力為核心的人力資源管理體系會成為所有企業追逐的方向。同時，樓曉光也提醒企業“人力資源體系的建設是一個循序漸進、分階段完善的過程。作為人力資源體系的進階模塊，能力系統需要健全完善的組織系統與動力系統作為基礎才能有效發揮出其真正價值。”企業不能是為了做人力資源而做人力資源，企業在發展過程中需要不斷自醒——我的戰略是什么？戰略對組織有什么要求？人力資源如何支撐組織能力建設？以戰略為出發點去思考人力資源體系?！白鰢蟮捻椖坎皇且患兗夹g、硬碰硬的事情，需要我們走三步，退兩步，進一步，運用更大的智慧與經驗去創造真正適合企業實際情況、能夠真正落地的方案。首先你要運用全球化視野與經驗去幫助企業發現問題，認識問題；然后退而分析與業界領先水平的差異，切實分析企業自身特性。最后，與企業發揮各自長處，通力合作，去尋求中間的平衡點。”這是怡安翰威特對數以百計國企人力資源改革項目的經驗總結。還是那句話，既能與市場接軌，又能承接企業戰略、充分發揮企業自身的特點，這樣的改革項目才是成功的。

相關介紹樓曉光擅長戰略規劃、管控機制建立、組織設計、組織能力分析、績效管理、分析模型建構等，并在國企、金融、煙草、零售、電信、醫藥、房地產等行業領域有豐富經驗。附錄資料：不需要的文檔可以自行刪除蔬菜的分類知識蔬菜植物的產品器官有根、莖、葉、花、果等5類，因此按產品器官分類也分成5種。

(1)根菜類。這類萊的產品(食用)器官為肉質根或塊根。

①肉質根類菜：蘿卜、胡蘿卜、大頭菜(根用芥菜)、蕪普、蕪菁甘藍和根用甜菜等。

②塊根類菜：豆薯和葛等。

〔2)莖菜類。這類蔬菜食用部分為莖或莖的變態。

①地下莖類：馬鈴薯、菊芋、蓮藕、姜、荸薺、慈菇和芋等。

②地上莖類：茭白、石刁柏、竹筍、萵苣筍、球莖甘藍和榨菜等。

(3)葉萊類。這類蔬菜以普通葉片或葉球、葉叢、變態葉為產品器官。

①普通葉菜類：小白菜、芥菜、菠菜、芹菜和莧菜等。

②結球葉萊類：結球甘藍、大白菜、結球萵苣和包心芥菜等。

3辛番葉菜類：蔥、韭菜、蕪荽和茴香等。

④鱗莖菜類：洋蔥、大蒜和百合等。

(4)花菜類。這類蔬菜以花、肥大的花莖或花球為產品器官，如花椰菜、金針菜、青花菜、紫菜蔓、

朝鮮薊和芥藍等。

(5)果菜類。這類蔬菜以嫩果實或成熟的果實為產品器官。

①茄果類：茄子、番茄和辣椒等。

②莢果類：豆類菜，菜豆、肛豆、刀豆、毛豆、豌豆、蠶豆、眉豆、扁豆和四棱豆等。

3瓠果類：黃瓜、南瓜、冬瓜、絲瓜、菜瓜、瓠瓜和蛇瓜等，以及西瓜和甜瓜等鮮食的瓜類。

按照農業生態學的分類

這種分類法把蔬菜植物的生物學特性與栽培技術特點結合起來，雖然分的類很多，但較實用。

(1)白菜類。這類蔬菜都是十字花科的植物，包括大白菜、小白菜、葉用芥菜、結球甘藍(團白菜)、

球莖甘藍、花椰菜甘藍和菜整等。多為二年生植物，第一年形成產品器官，第二年開花結籽。

(2)直根類。這類蔬菜以肥大的肉質宜報為食用產品，包括蘿卜、蕪菁、根用芥菜、胡蘿卜和根用甜

菜等。多為二年生植物，同白菜類。

(3)茄果類。主要是茄子、番茄和辣椒等一年生植物。

(4)瓜類。主要是黃瓜、冬瓜、南瓜、絲瓜、苦瓜、瓠瓜、葫蘆、西瓜和甜瓜等。西瓜和南瓜的成熟

種子可以炒食或制作點心食用。

(5)豆類。HYPERLINK"/s?wd=%E8%B1%86%E7%A7%91%E6%A4%8D%E7%89%A9&tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y