第7章6西格瑪管理2022/11/8第7章6西格瑪管理第7章6西格瑪管理2022/11/2第7章6西格瑪管理1二、、6σ管理含義定義:是通過減少質量波動，不斷創新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質量水平，以實現顧客滿意和組織最大收益的系統科學。

1、目標：顧客滿意組織最大收益

第7章6西格瑪管理二、、6σ管理含義定義:是通過減少質量波動，不斷2

?。∑骄畈皇钦f4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。。但是。。。被送進了醫院。平均水深4M2、關注的是質量“波動”！第7章6西格瑪管理

啊！平均水深愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE3平均發生偏移波動（散布）大平均發生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!第7章6西格瑪管理平均發生偏移平均發生偏移平均沒有偏移平均沒有偏移4

例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。你收集整理上班時間的數據，就會發現，你的上班時間有很大的波動，有很多數據超越了你的指標范圍。你可以很容易的用統計方法算出標準偏差（σ）等于2.7分鐘----18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=2.7分鐘第7章6西格瑪管理18分鐘/平均值USL=LSL=σ=2.7分鐘5

采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等.改進完成后，你又收集了新一批上班數據。你可以發現你的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經大大減小假如你能穩定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機會幾乎為零。18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=0.33分鐘第7章6西格瑪管理

采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校6TU上規格限TL下規格限：均值1>2>3：標準偏差34.56

3、σ水平的測量:

σ水平:規格限內所包含的2σ的個數,

σ水平= Tu-TL2σ第7章6西格瑪管理TUTL：均值1>2>3：標準偏差34.567不同水平的績效影響第7章6西格瑪管理不同水平的績效影響第7章6西格瑪管理8六水平:意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。

第7章6西格瑪管理六水平:第7章6西格瑪管理9三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6當成一種管理哲學.有5個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.

6是一種“管理哲學”(一)第7章6西格瑪管理三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨大成10三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6當成一種管理哲學.有5個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.

6是一種“管理哲學”(一)第7章6西格瑪管理三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨116“管理哲學”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，避免錯誤發生的可能；E、“和”的天才第7章6西格瑪管理6“管理哲學”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一12

(二)真誠關心顧客

6把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。第7章6西格瑪管理(二)真誠關心顧客

6把顧客放在13（三）根據資料和事實管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6首先了解公司的表現距離目標有多少差距；接著，使用統計數據和分析方法來構筑對關鍵變量和最優目標的理解。第7章6西格瑪管理（三）根據資料和事實管理

第7章6西格瑪管理14（四）以流程為重心

無論是設計產品，或提升顧客滿意，6都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。

第7章6西格瑪管理（四）以流程為重心第7章6西格瑪管理15流程流程DFSS設計/再設計DMIAC改進管理第7章6西格瑪管理流程流程DFSSDMIAC管理第7章6西格瑪管理16（五）主動管理

企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防范而不是救火；常質疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」第7章6西格瑪管理（五）主動管理

企業必須時常主動去17（六）協力合作無界限

改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間有什么關聯性。第7章6西格瑪管理（六）協力合作無界限

改進公司內18（七）追求完美，但同時容忍失敗

在6企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。

第7章6西格瑪管理（七）追求完美，但同時容忍失敗

在619例如：100頁的文件中共發現20個缺陷，則DPU=20/100=20%對任何一個檢查點都可計算其DPUDPU反映每個單位中缺陷的個數多少，但不反映缺陷的嚴重程度

四、6σ水平的測算1、單位缺陷數（DPU)指給定單位數中所有缺陷數的平均值DPU=缺陷數單位數第7章6西格瑪管理例如：100頁的文件中共發現20個缺陷，則DPU=20/1020單位缺陷數的計算例1.職能： 財務產品： 財務報表缺陷： 記錄不準確缺陷數： 56個單位： 每個條目單位數： 50,000DPU=56/50,000或0.001第7章6西格瑪管理單位缺陷數的計算例1.第7章6西格瑪管理21測量DPU的好處A. 分析目前的表現B. 預測產品和/或服務的質量C. 對產品、服務、流程定出水準D. 計劃并設計出工作流程第7章6西格瑪管理測量DPU的好處A. 分析目前的表現第7章6西格瑪管理222、缺陷機會:指單位產品產生缺陷的可能性3、機會缺陷數（DPO):單位缺陷數除以缺陷機會DPO=DPU缺陷機會第7章6西格瑪管理2、缺陷機會:指單位產品產生缺陷的可能性DPO=DPU缺陷機234、百萬機會缺陷數（DPMO)：即100萬次出錯機會中實際出現的缺陷數DPMO=缺陷數單位數×缺陷機會×1000000如果某項工作每100萬次出錯機會中實際出現的錯誤只有3.4次，就認為這項工作達到了6σ水平第7章6西格瑪管理4、百萬機會缺陷數（DPMO)：DPMO=缺陷數單位數×缺陷24百萬機會缺陷數的計算例1.職能： 財務產品： 財務報表缺陷： 記錄不準確缺陷數： 56個單位： 每個條目單位數： 50,000出錯機會數： 2DPU=56/50,000或0.001.0011,000,0002DPMO==500第7章6西格瑪管理百萬機會缺陷數的計算例1..0011,000,000D25為什么要計算百萬機會缺陷數(DPMO)？DPMO簡單地顯示了當一種行為重復一百萬次中出現多少次的錯誤DPMO是對具有不同復雜程度的產出進行公平度量的通用尺度。第7章6西格瑪管理為什么要計算百萬機會缺陷數(DPMO)？DPMO簡單地顯示了26DPMO練習練習1：職能： 研究產品： 項目管理報告缺陷： 條目不準確缺陷數： 4單位： 每個條目單位數： 50出錯機會數： 7DPU=DPMO=練習2：職能： 顧客服務產品： 熱線回答缺陷： 未提供完整的信息缺陷數： 134單位： 每次電話單位數： 2,000出錯機會數： 1DPU=DPMO=第7章6西格瑪管理DPMO練習練習1：練習2：第7章6西格瑪管理275、首次產出率與流通產出率首次產出率（一次提交合格率）（FTY):指過程輸出一次達到顧客需求或規定要求的比率。流通產出率（RTY)：指構成過程的每個子過程的FTY的乘積。目的：揭示企業由于達不到要求而造成的報廢和返工返修問題。第7章6西格瑪管理5、首次產出率與流通產出率首次產出率（一次提交合格率）（FT28例題：投入100件2件報廢，4件經返修后轉入下道工序1件報廢，3件經返修后交付產出97件按照原來的統計方法，產出率=97%，掩蓋了生產過程中的返工返修費用工序2的首次產出率FTY=(100-2-4)/100=94%工序4的首次產出率FTY=(100-1-3)/100=96%整個過程的流通產出率RTY=94%×96%=90%如果不重視首次產出率，該過程一次就能達到要求的可能性是90%第一次就做對才是經濟的第7章6西格瑪管理例題：投入100件2件報廢，4件經返修后轉入下道工序1件報廢29

五、六管理主要內容它指導企業“選出正確的人選”，采用“正確的方法”來做“正確的事”。

1、人的力量2、技術方法3、流程

第7章6西格瑪管理五、六管理主要內容它指導企業“選出正確的人選”301、6

管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領導推動管理執行配合強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪的最重要的保證主第7章6西格瑪管理1、6管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁31綠帶黑帶

團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*1個項目完成2周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓多項目完成高級培訓6基礎結構第7章6西格瑪管理綠帶黑帶團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*2周培訓332中國質量協會（CQA）

美國質量學會(ASQ)

注冊六西格瑪黑帶(CSSBB)注冊六西格瑪綠帶(CSSGB)注冊質量經理(CMQ/OE)注冊軟件質量工程師(CSQE)注冊質量工程師(CQE)注冊質量審核員(CQA)注冊質量過程分析員(CQPA)第7章6西格瑪管理中國質量協會（CQA）

336角色及職責綠帶（GB)質量領導（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學習

6?方法論/工具應用

現有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作1－2周的培訓領導

多個項目應用

獨立開展項目輔助并培訓

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓擁有6方法論培訓培訓BB、GB保證保證6?標準（評審6?項目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓領導整個6?運動、溝通愿景戰略業務戰略專家管理項目篩選、保證跨部門執行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓職責角色第7章6西格瑪管理6角色及職責綠帶質量領導主黑帶黑帶學習領導擁有領導職角342、6重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)故障樹分析(FTA)均用在可靠性工程中統計過程控制（SPC)防差錯系統第7章6西格瑪管理2、6重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTI35“防差錯系統”日本的質量管理專家、著名的豐田生產體系創建人新江滋生（ShingeoShingo）先生根據其長期從事現場質量改進的豐富經驗，首創了防差錯系統的概念，并將其發展成為用以獲得零缺陷，最終免除質量檢驗的工具。

防差錯系統的基本理念主要有如下三點：⑴生產現場是一個復雜的環境，每一天的每一件事都可能出現差錯導致缺陷，缺陷導致顧客不滿和資源浪費

。⑵決不允許哪怕一點點缺陷產品出現，要想成為世界級企業不僅在觀念上，而且必須在實際上達到“0”缺陷。

⑶我們不可能消除差錯，但是必須及時發現和立即糾正，防止差錯形成缺陷。第7章6西格瑪管理“防差錯系統”第7章6西格瑪管理363、6σ管理把統計分析方法、現代經營理念,整合成一套系統方法,形成業績改進模式(DMAIC）)定義測評分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl第7章6西格瑪管理3、6σ管理把統計分析方法、現代經營理念,定義測評分析改進37改進路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數據采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監控控制第7章6西格瑪管理改進路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數據采集計劃測量確38

一個關于降低庫存的6西格瑪項目實例【定義】解決公司的庫存積壓的問題

第一原材料庫存，第二成品庫存，第三在制品/半成品庫存項目很大，建議選其中之一，如原材料庫存

【測量】1、找公司近幾年的原材料庫存數據進行比較，找出問題。（涉及部門應該有材料計劃，庫房，來料檢驗，采購）

2、作出一個圖表?！痉治觥孔鍪∧Ｊ胶陀绊懛治觯‵MEA）因果圖、排列圖【改進】減少訂單量，減少保險庫存，縮短訂貨周期，減少運輸周期，減少發貨周期等等。【控制】對過程進行定期的跟蹤檢查，比如設立X-R的圖表跟蹤庫存量等等。

第7章6西格瑪管理一個關于降低庫存的6西格瑪項目實例第7章6西格39要確定項目的目標和范疇；確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素導出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心過程；定義缺陷/次品，定義缺陷機會；表述項目章程，建立項目小組；定義Define第7章6西格瑪管理要確定項目的目標和范疇；第7章6西格瑪管理40導出對業務流程質量的影響點和具體要求根據這些流程標準來評估現有的核心業務流程能力、找出差距開發流程數據收集計劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因測量

Measure第7章6西格瑪管理導出對業務流程質量的影響點和具體要求第7章6西格瑪管理41分析收集的數據和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標提出初始的解決方案分析

Analyze第7章6西格瑪管理分析收集的數據和流程圖、決定造成缺陷的根本原因第7章6西格瑪42設計監督機制收集計劃的開發、執行的數據文件化新的流程及相關的制度要求通過系統和組織的修正、使改進制度化控制

Control找到根除和預防缺陷發生的創新解決方案計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案改進

Improve第7章6西格瑪管理設計監督機制找到根除和預防缺陷發生的創新解決方案第7章6西格43第7章6西格瑪管理第7章6西格瑪管理44TU上規格限TL下規格限：均值1>2>3：標準偏差34.56

3、6σ水平的測量:

（1)σ水平:規格限內所包含的2σ的個數,

σ水平= Tu-TL2σ第7章6西格瑪管理TUTL：均值1>2>3：標準偏差34.5645不同西格瑪水平的績效影響第7章6西格瑪管理不同西格瑪水平的績效影響第7章6西格瑪管理46六西格瑪水平:意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。

第7章6西格瑪管理六西格瑪水平:第7章6西格瑪管理47(3)百萬機會缺陷數(DPMO)百萬機會缺陷數(DPMO)=單位缺陷數(DPU)1,000,000一個單位中的出錯機會百萬機會缺陷數:DPMO-DefectPerMillionOpportunity第7章6西格瑪管理(3)百萬機會缺陷數(DPMO)百萬機會缺陷數(DPMO)48六西格瑪重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)故障樹分析(FTA)均用在可靠性工程中統計過程控制（SPC)防差錯系統第7章6西格瑪管理六西格瑪重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTI49六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領導推動管理執行配合強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪的最重要的保證主2、六西格瑪管理組織結構與職責第7章6西格瑪管理六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，50綠帶黑帶

團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*1個項目完成2周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓多項目完成高級培訓六西格瑪基礎結構第7章6西格瑪管理綠帶黑帶團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*2周培訓351六西格瑪角色及職責綠帶（GB)質量領導（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學習

6?方法論/工具應用

現有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作1－2周的培訓領導

多個項目應用

獨立開展項目輔助并培訓

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓擁有六西格瑪方法論培訓培訓BB、GB保證保證6?標準（評審6?項目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓領導整個6?運動、溝通愿景戰略業務戰略專家管理項目篩選、保證跨部門執行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓職責角色第7章6西格瑪管理六西格瑪角色及職責綠帶質量領導主黑帶黑帶學習領導擁有領導52黑帶培訓計劃：第一、二周第7章6西格瑪管理黑帶培訓計劃：第一、二周第7章6西格瑪管理53黑帶培訓計劃：第三、四周第7章6西格瑪管理黑帶培訓計劃：第三、四周第7章6西格瑪管理54中國質量協會（CQA）

美國質量學會(ASQ)

注冊六西格瑪黑帶(CSSBB)注冊六西格瑪綠帶(CSSGB)注冊質量經理(CMQ/OE)注冊軟件質量工程師(CSQE)注冊質量工程師(CQE)注冊質量審核員(CQA)注冊質量過程分析員(CQPA)第7章6西格瑪管理中國質量協會（CQA）

553.推行六西格瑪是一項系統工程領導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法建立企業運營計分卡定義核心流程選擇高校項目制作定制工具和培訓資料選擇、培養、教練項目領導建立流程管理領導團隊改進方法論：DMAIC設計方法論：DFSS精益生產變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改變領導方式日程指導領導者，清晰領導角色協助項目評審幫助建立領導團隊幫助選擇并培養質量領導提供并建立6Sigma領導框架第7章6西格瑪管理3.推行六西格瑪是一項系統工程領導力流程方法論文化提供定制服56四、工具箱為取得六西格瑪品質及達到顧客完全滿意目標，在正確的時機有效地使用正確的分析工具。因果關系圖（魚骨圖）力場分析圖雷達圖或蛛網圖樹圖活動網絡圖流程圖第7章6西格瑪管理四、工具箱為取得六西格瑪品質及達到顧客完全滿意目57選擇你所需要的工具第7章6西格瑪管理選擇你所需要的工具第7章6西格瑪管理58選擇你所需要的工具（續）CDABE第7章6西格瑪管理選擇你所需要的工具（續）CDABE第7章6西格瑪管理59走向六西格瑪的六個步驟第一步第二步第三步第四步第五步第六步第7章6西格瑪管理走向六西格瑪的六個步驟第一步第二步第三步第四步第五步第六步第60第一步明確您提供的產品或提供的服務。(換句話說----您是做什么的？)在第一步①時產生的信息產品/服務#1產品/服務#212集團/組織(處理系統)第7章6西格瑪管理第一步明確您提供的產品或提供的服務。(換句話說----您是做61第二步明確享用您的產品或服務的顧客是誰，以及他們最關注的事情。(換句話說您的工作為誰而做？)222222產品/服務#1產品/服務#22222集團/組織(處理系統)產品/服務#2的客戶產品/服務#1的客戶產品/服務#1的客戶之客戶產品/服務#1的客戶之客戶產品/服務#2的客戶之客戶產品/服務#2的客戶之客戶第7章6西格瑪管理第二步明確享用您的產品或服務的顧客是誰，以及他們最關注的事情62第三步為了提供令顧客滿意的產品或服務，請明確您的需求是什么？(換句話說，您完成工作時需要的是什么？)第三步③時產生的信息產品/服務#1產品/服務#23333產品/服務#2的客戶產品/服務#1的客戶集團/組織(處理系統)供應商A提供輸入的作用供應商B提供輸入的作用第7章6西格瑪管理第三步為了提供令顧客滿意的產品或服務，請明確您的需求是什么？63第四步制訂工作的過程。在第四步④時產生的信息：第7章6西格瑪管理第四步制訂工作的過程。第7章6西格瑪管理64第四步(續)制訂工作的過程明確該過程的各個具體步驟明確各個步驟執行時的先后次序，以及每個步驟的輸入及輸出明確每一步驟內完成的程序過程中的全部排隊等候時間及暫存點列明一切工作進行檢查的地點表明出錯或工作不圓滿的原因使用標準符號對全過程進行一次實地踏勘以證實該流程圖的正確性第7章6西格瑪管理第四步(續)制訂工作的過程第7章6西格瑪管理65過程控制流程圖中所使用的標準符號流程中的步驟或任務檢驗點或決定點暫存或轉儲點由確定的任務和分任務構成的預定好的過程或分過程排隊或等候點任何兩線不能交叉第7章6西格瑪管理過程控制流程圖中所使用的標準符號流程中的步驟或任務由確定的任66第五步保證過程無差錯并杜絕無用功在第五步⑤時產生的信息：第五步的改進措施分為兩類：一類是為了降低產生差錯概率，另一類是為了盡量縮短運轉周期。第7章6西格瑪管理第五步保證過程無差錯并杜絕無用功第五步的改進措施分為兩類：一67降低產生誤差概率的方法簡化主要工作任務對誤差發生點的工作人員加強培訓提供書面工作守則或其它業務現場輔助材料將程序及格式標準化起來制訂無失誤方法，為此往往要發動群眾獻計獻策第7章6西格瑪管理降低產生誤差概率的方法簡化主要工作任務第7章6西格瑪管理68縮短運作周期的措施杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務及步驟杜絕排隊及積壓找出完成主要工作任務的更加有效的方法其他任何能減少錯誤的方法，也能節約返工重干所需的時間第7章6西格瑪管理縮短運作周期的措施杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務69第六步測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善第六步⑥所產生的信息：第7章6西格瑪管理第六步測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善第7章670百萬機會缺陷數的舉例職能財務保安餐廳餐廳信息系統公共關系采購研究顧客服務通信系統印刷車間產品或服務財務報表大廳門旁包裹檢查正菜選中食品的付款技術手冊新聞報導購貨定單項目管理報告熱線回答雇員電話本雇員電話本缺陷不及時不準確未檢查數量錯誤收款錯誤不準確新聞報導令人不滿不準確不及時不確切五聲鈴響內未答未作圓滿答復不準確不準確單位每份報表每個條目每個人每碟每位顧客每頁，按尺寸加權計算每條新聞每份定單按定貨復雜程度加權計算每份報告每個條目每次電話每次來訪每個條目每個條目DPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.0913640/40,000=0.091出錯機會數121/12501201251711444DPMO12,00050038,0002501,40022,75040,0002,8926,00011,42923,00067,00022,7502,068第7章6西格瑪管理百萬機會缺陷數的舉例職能產品或服務缺陷單位DPU出錯機會71公差上限公差下限均值公差范圍第7章6西格瑪管理公差上限公差下限均值公差范圍第7章6西格瑪管理72公差范圍6ss2s6ss2s公差范圍第7章6西格瑪管理公差范圍6ss2s6ss2s公差范圍第7章6西格瑪管理73演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/11/8第7章6西格瑪管理演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew74第7章6西格瑪管理2022/11/8第7章6西格瑪管理第7章6西格瑪管理2022/11/2第7章6西格瑪管理75二、、6σ管理含義定義:是通過減少質量波動，不斷創新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質量水平，以實現顧客滿意和組織最大收益的系統科學。

1、目標：顧客滿意組織最大收益

第7章6西格瑪管理二、、6σ管理含義定義:是通過減少質量波動，不斷76

?。∑骄畈皇钦f4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。。但是。。。被送進了醫院。平均水深4M2、關注的是質量“波動”！第7章6西格瑪管理

啊！平均水深愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE77平均發生偏移波動（散布）大平均發生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!第7章6西格瑪管理平均發生偏移平均發生偏移平均沒有偏移平均沒有偏移78

例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。你收集整理上班時間的數據，就會發現，你的上班時間有很大的波動，有很多數據超越了你的指標范圍。你可以很容易的用統計方法算出標準偏差（σ）等于2.7分鐘----18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=2.7分鐘第7章6西格瑪管理18分鐘/平均值USL=LSL=σ=2.7分鐘79

采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等.改進完成后，你又收集了新一批上班數據。你可以發現你的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經大大減小假如你能穩定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機會幾乎為零。18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=0.33分鐘第7章6西格瑪管理

采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校80TU上規格限TL下規格限：均值1>2>3：標準偏差34.56

3、σ水平的測量:

σ水平:規格限內所包含的2σ的個數,

σ水平= Tu-TL2σ第7章6西格瑪管理TUTL：均值1>2>3：標準偏差34.5681不同水平的績效影響第7章6西格瑪管理不同水平的績效影響第7章6西格瑪管理82六水平:意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。

第7章6西格瑪管理六水平:第7章6西格瑪管理83三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6當成一種管理哲學.有5個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.

6是一種“管理哲學”(一)第7章6西格瑪管理三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨大成84三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6當成一種管理哲學.有5個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.

6是一種“管理哲學”(一)第7章6西格瑪管理三、6的主題在推動6時，企業要真正能夠獲得巨856“管理哲學”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，避免錯誤發生的可能；E、“和”的天才第7章6西格瑪管理6“管理哲學”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一86

(二)真誠關心顧客

6把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。第7章6西格瑪管理(二)真誠關心顧客

6把顧客放在87（三）根據資料和事實管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6首先了解公司的表現距離目標有多少差距；接著，使用統計數據和分析方法來構筑對關鍵變量和最優目標的理解。第7章6西格瑪管理（三）根據資料和事實管理

第7章6西格瑪管理88（四）以流程為重心

無論是設計產品，或提升顧客滿意，6都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。

第7章6西格瑪管理（四）以流程為重心第7章6西格瑪管理89流程流程DFSS設計/再設計DMIAC改進管理第7章6西格瑪管理流程流程DFSSDMIAC管理第7章6西格瑪管理90（五）主動管理

企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防范而不是救火；常質疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」第7章6西格瑪管理（五）主動管理

企業必須時常主動去91（六）協力合作無界限

改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間有什么關聯性。第7章6西格瑪管理（六）協力合作無界限

改進公司內92（七）追求完美，但同時容忍失敗

在6企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。

第7章6西格瑪管理（七）追求完美，但同時容忍失敗

在693例如：100頁的文件中共發現20個缺陷，則DPU=20/100=20%對任何一個檢查點都可計算其DPUDPU反映每個單位中缺陷的個數多少，但不反映缺陷的嚴重程度

四、6σ水平的測算1、單位缺陷數（DPU)指給定單位數中所有缺陷數的平均值DPU=缺陷數單位數第7章6西格瑪管理例如：100頁的文件中共發現20個缺陷，則DPU=20/1094單位缺陷數的計算例1.職能： 財務產品： 財務報表缺陷： 記錄不準確缺陷數： 56個單位： 每個條目單位數： 50,000DPU=56/50,000或0.001第7章6西格瑪管理單位缺陷數的計算例1.第7章6西格瑪管理95測量DPU的好處A. 分析目前的表現B. 預測產品和/或服務的質量C. 對產品、服務、流程定出水準D. 計劃并設計出工作流程第7章6西格瑪管理測量DPU的好處A. 分析目前的表現第7章6西格瑪管理962、缺陷機會:指單位產品產生缺陷的可能性3、機會缺陷數（DPO):單位缺陷數除以缺陷機會DPO=DPU缺陷機會第7章6西格瑪管理2、缺陷機會:指單位產品產生缺陷的可能性DPO=DPU缺陷機974、百萬機會缺陷數（DPMO)：即100萬次出錯機會中實際出現的缺陷數DPMO=缺陷數單位數×缺陷機會×1000000如果某項工作每100萬次出錯機會中實際出現的錯誤只有3.4次，就認為這項工作達到了6σ水平第7章6西格瑪管理4、百萬機會缺陷數（DPMO)：DPMO=缺陷數單位數×缺陷98百萬機會缺陷數的計算例1.職能： 財務產品： 財務報表缺陷： 記錄不準確缺陷數： 56個單位： 每個條目單位數： 50,000出錯機會數： 2DPU=56/50,000或0.001.0011,000,0002DPMO==500第7章6西格瑪管理百萬機會缺陷數的計算例1..0011,000,000D99為什么要計算百萬機會缺陷數(DPMO)？DPMO簡單地顯示了當一種行為重復一百萬次中出現多少次的錯誤DPMO是對具有不同復雜程度的產出進行公平度量的通用尺度。第7章6西格瑪管理為什么要計算百萬機會缺陷數(DPMO)？DPMO簡單地顯示了100DPMO練習練習1：職能： 研究產品： 項目管理報告缺陷： 條目不準確缺陷數： 4單位： 每個條目單位數： 50出錯機會數： 7DPU=DPMO=練習2：職能： 顧客服務產品： 熱線回答缺陷： 未提供完整的信息缺陷數： 134單位： 每次電話單位數： 2,000出錯機會數： 1DPU=DPMO=第7章6西格瑪管理DPMO練習練習1：練習2：第7章6西格瑪管理1015、首次產出率與流通產出率首次產出率（一次提交合格率）（FTY):指過程輸出一次達到顧客需求或規定要求的比率。流通產出率（RTY)：指構成過程的每個子過程的FTY的乘積。目的：揭示企業由于達不到要求而造成的報廢和返工返修問題。第7章6西格瑪管理5、首次產出率與流通產出率首次產出率（一次提交合格率）（FT102例題：投入100件2件報廢，4件經返修后轉入下道工序1件報廢，3件經返修后交付產出97件按照原來的統計方法，產出率=97%，掩蓋了生產過程中的返工返修費用工序2的首次產出率FTY=(100-2-4)/100=94%工序4的首次產出率FTY=(100-1-3)/100=96%整個過程的流通產出率RTY=94%×96%=90%如果不重視首次產出率，該過程一次就能達到要求的可能性是90%第一次就做對才是經濟的第7章6西格瑪管理例題：投入100件2件報廢，4件經返修后轉入下道工序1件報廢103

五、六管理主要內容它指導企業“選出正確的人選”，采用“正確的方法”來做“正確的事”。

1、人的力量2、技術方法3、流程

第7章6西格瑪管理五、六管理主要內容它指導企業“選出正確的人選”1041、6

管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領導推動管理執行配合強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪的最重要的保證主第7章6西格瑪管理1、6管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁105綠帶黑帶

團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*1個項目完成2周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓多項目完成高級培訓6基礎結構第7章6西格瑪管理綠帶黑帶團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*2周培訓3106中國質量協會（CQA）

美國質量學會(ASQ)

注冊六西格瑪黑帶(CSSBB)注冊六西格瑪綠帶(CSSGB)注冊質量經理(CMQ/OE)注冊軟件質量工程師(CSQE)注冊質量工程師(CQE)注冊質量審核員(CQA)注冊質量過程分析員(CQPA)第7章6西格瑪管理中國質量協會（CQA）

1076角色及職責綠帶（GB)質量領導（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學習

6?方法論/工具應用

現有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作1－2周的培訓領導

多個項目應用

獨立開展項目輔助并培訓

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓擁有6方法論培訓培訓BB、GB保證保證6?標準（評審6?項目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓領導整個6?運動、溝通愿景戰略業務戰略專家管理項目篩選、保證跨部門執行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓職責角色第7章6西格瑪管理6角色及職責綠帶質量領導主黑帶黑帶學習領導擁有領導職角1082、6重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)故障樹分析(FTA)均用在可靠性工程中統計過程控制（SPC)防差錯系統第7章6西格瑪管理2、6重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTI109“防差錯系統”日本的質量管理專家、著名的豐田生產體系創建人新江滋生（ShingeoShingo）先生根據其長期從事現場質量改進的豐富經驗，首創了防差錯系統的概念，并將其發展成為用以獲得零缺陷，最終免除質量檢驗的工具。

防差錯系統的基本理念主要有如下三點：⑴生產現場是一個復雜的環境，每一天的每一件事都可能出現差錯導致缺陷，缺陷導致顧客不滿和資源浪費

。⑵決不允許哪怕一點點缺陷產品出現，要想成為世界級企業不僅在觀念上，而且必須在實際上達到“0”缺陷。

⑶我們不可能消除差錯，但是必須及時發現和立即糾正，防止差錯形成缺陷。第7章6西格瑪管理“防差錯系統”第7章6西格瑪管理1103、6σ管理把統計分析方法、現代經營理念,整合成一套系統方法,形成業績改進模式(DMAIC）)定義測評分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl第7章6西格瑪管理3、6σ管理把統計分析方法、現代經營理念,定義測評分析改進111改進路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數據采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監控控制第7章6西格瑪管理改進路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數據采集計劃測量確112

一個關于降低庫存的6西格瑪項目實例【定義】解決公司的庫存積壓的問題

第一原材料庫存，第二成品庫存，第三在制品/半成品庫存項目很大，建議選其中之一，如原材料庫存

【測量】1、找公司近幾年的原材料庫存數據進行比較，找出問題。（涉及部門應該有材料計劃，庫房，來料檢驗，采購）

2、作出一個圖表。【分析】做失敗模式和影響分析（FMEA）因果圖、排列圖【改進】減少訂單量，減少保險庫存，縮短訂貨周期，減少運輸周期，減少發貨周期等等。【控制】對過程進行定期的跟蹤檢查，比如設立X-R的圖表跟蹤庫存量等等。

第7章6西格瑪管理一個關于降低庫存的6西格瑪項目實例第7章6西格113要確定項目的目標和范疇；確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素導出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心過程；定義缺陷/次品，定義缺陷機會；表述項目章程，建立項目小組；定義Define第7章6西格瑪管理要確定項目的目標和范疇；第7章6西格瑪管理114導出對業務流程質量的影響點和具體要求根據這些流程標準來評估現有的核心業務流程能力、找出差距開發流程數據收集計劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因測量

Measure第7章6西格瑪管理導出對業務流程質量的影響點和具體要求第7章6西格瑪管理115分析收集的數據和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標提出初始的解決方案分析

Analyze第7章6西格瑪管理分析收集的數據和流程圖、決定造成缺陷的根本原因第7章6西格瑪116設計監督機制收集計劃的開發、執行的數據文件化新的流程及相關的制度要求通過系統和組織的修正、使改進制度化控制

Control找到根除和預防缺陷發生的創新解決方案計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案改進

Improve第7章6西格瑪管理設計監督機制找到根除和預防缺陷發生的創新解決方案第7章6西格117第7章6西格瑪管理第7章6西格瑪管理118TU上規格限TL下規格限：均值1>2>3：標準偏差34.56

3、6σ水平的測量:

（1)σ水平:規格限內所包含的2σ的個數,

σ水平= Tu-TL2σ第7章6西格瑪管理TUTL：均值1>2>3：標準偏差34.56119不同西格瑪水平的績效影響第7章6西格瑪管理不同西格瑪水平的績效影響第7章6西格瑪管理120六西格瑪水平:意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。

第7章6西格瑪管理六西格瑪水平:第7章6西格瑪管理121(3)百萬機會缺陷數(DPMO)百萬機會缺陷數(DPMO)=單位缺陷數(DPU)1,000,000一個單位中的出錯機會百萬機會缺陷數:DPMO-DefectPerMillionOpportunity第7章6西格瑪管理(3)百萬機會缺陷數(DPMO)百萬機會缺陷數(DPMO)122六西格瑪重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)故障樹分析(FTA)均用在可靠性工程中統計過程控制（SPC)防差錯系統第7章6西格瑪管理六西格瑪重要應用工具質量功能展開（QUALITYFUNTI123六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領導推動管理執行配合強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪的最重要的保證主2、六西格瑪管理組織結構與職責第7章6西格瑪管理六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，124綠帶黑帶

團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*1個項目完成2周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓多項目完成高級培訓六西格瑪基礎結構第7章6西格瑪管理綠帶黑帶團隊六西格瑪領導團隊倡導者4周培訓*2周培訓3125六西格瑪角色及職責綠帶（GB)質量領導（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學習

6?方法論/工具應用

現有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作1－2周的培訓領導

多個項目應用

獨立開展項目輔助并培訓

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓擁有六西格瑪方法論培訓培訓BB、GB保證保證6?標準（評審6?項目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓領導整個6?運動、溝通愿景戰略業務戰略專家管理項目篩選、保證跨部門執行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓職責角色第7章6西格瑪管理六西格瑪角色及職責綠帶質量領導主黑帶黑帶學習領導擁有領導126黑帶培訓計劃：第一、二周第7章6西格瑪管理黑帶培訓計劃：第一、二周第7章6西格瑪管理127黑帶培訓計劃：第三、四周第7章6西格瑪管理黑帶培訓計劃：第三、四周第7章6西格瑪管理128中國質量協會（CQA）

美國質量學會(ASQ)

注冊六西格瑪黑帶(CSSBB)注冊六西格瑪綠帶(CSSGB)注冊質量經理(CMQ/OE)注冊軟件質量工程師(CSQE)注冊質量工程師(CQE)注冊質量審核員(CQA)注冊質量過程分析員(CQPA)第7章6西格瑪管理中國質量協會（CQA）

1293.推行六西格瑪是一項系統工程領導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法建立企業運營計分卡定義核心流程選擇高校項目制作定制工具和培訓資料選擇、培養、教練項目領導建立流程管理領導團隊改進方法論：DMAIC設計方法論：DFSS精益生產變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改變領導方式日程指導領導者，清晰領導角色協助項目評審幫助建立領導團隊幫助選擇并培養質量領導提供并建立6Sigma領導框架第7章6西格瑪管理3.推行六西格瑪是一項系統工程領導力流程方法論文化提供定制服130四、工具箱為取得六西格瑪品質及達到顧客完全滿意目標，在正確的時機有效地使用正確的分析工具。因果關系圖（魚骨圖）力場分析圖雷達圖或蛛網圖樹圖活動網絡圖流程圖第7章6西格瑪管理四、工具箱為取得六西格瑪品質及達到顧客完全滿意目131選擇你所需要的工具第7章6西格瑪管理選擇你所需要的工具第7章6西格瑪管理132選擇你所需要的工具（續）CDABE第7章6西格瑪管理選擇你所需要的工具（