物流管理與供應鏈管理的基本概念是什么？答：物流管理就是將在這一過程中發生的信息、運輸、庫存、搬運以及包裝等物流活動綜合起來的一種新型的集成式管理。它的任務是以盡可能低的成本為顧客提供最好的服務。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理體系。供應鏈管理的效果問題則是整體系統在受到內外各種因素的制約下的一個多目標優化。物流管理與供應鏈管理有何區別與聯系？答：聯系：供應鏈管理是隨著物流管理的發展而提出和逐步獲得完善的，但是發展至今，物流管理已經成為供應鏈管理的一個部分。因此，它們之間有著許多共同之處。例如，它們都是由供應商、制造商、分銷商以及零售商組成的，都是以先進的電子信息技術作為自我實現的前提、基礎和保證，都是跨越企業、部門甚至是國別的，等等。區別：（1）供應鏈管理是把供應商上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售等職能成為一個協調發展的有機體。（2） 供應鏈管理關心的并不僅僅是物流實體在供應鏈中的流動。（3） 供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的關鍵業務（核心競爭能力）上，充分發揮其優勢，同時，與全球范圍內的合適企業建立戰略合作關系，把企業中非核心業務交給合作企業來完成。（4） 供應鏈管理是基于戰略伙伴關系的企業模型，因此，它可以利用信息共享（透明性X服務支持（協作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等先進的技術和手段來進行企業的流程再造。（5） 供應鏈管理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理論模型、設計原則以及績效評價指標體系。（6） 兩者的目標不一致。供應鏈管理的目標是通過管理庫存和合作關系，去達到對客戶的快速反應和整個供應鏈上的交易成本最低。供應鏈管理與傳統管理模式的區別何在？答：供應鏈管理與傳統管理的區別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風險、計劃及組織之間的關系方面來討論。從存貨管理與貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨水平是在供應鏈成員中協調，以使存貨投資與成本最小。傳統的管理方法是把存貨向前推或向后延，根據供應鏈成員誰最有主動權而定。例如，汽車制造時采用零庫存（JIT）存貨管理時，供應商的存貨水平大大地提高了，以滿足汽車制造商強加的JIT送貨計劃。把存貨推向供應商并降低管道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法可通過提供有關生產計劃的信息（透明度），共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。讓公司共享信息需要克服一些困難，比如共享方擔心競爭對手知情太多會降低其競爭優勢等。另外，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等，個別公司一般只注重本公司發生的成本，不太意識到它們與供應商的關系如何影響到最終產品的成本。不能向供應商提供備貨時間的信息，或要求顧客大批量購買，會增加它們的存貨成本，最終此成本沿著管道傳遞到最終客戶中去。但是，信息共享是一個難處理的問題，尤其是在供應商或顧客也與它的競爭對手有業務往來的情況。但信息共享是成功的關鍵因素。風險是供應鏈管理中另一個值得注意的問題。供應鏈管理的思想需要風險共擔才能實現。例如，與第三方物流公司共擔風險的方法有：保證在規定的時間提供一定的業務量，以減少失去業務的風險，以及共同投資固定資產，共擔風險。供應鏈計劃在許多行業正越來越普遍，尤其在汽車制造業，隨著零庫存計劃的成熟，供應商正成為設計成員之一，在開發模型階段提供工程專業知識。供應商已越來越多地參與到汽車制造的零庫存計劃之中。客戶也通過對調查表的反饋等形式參與到汽車制造中，甚至銷售商也正在提供設計方面的反饋意見，在與客戶服務相關的方面起作用。與共同計劃相關的還有組織之間關系的問題，如戰略聯盟與合作。這種關系包括供應商、承運人、渠道成員和第三方物流提供者，公司通過減少供應商和相互間緊密合作的方式，來取得降低成本和提高質量的目的。供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。供應鏈管理強調和依賴戰略管理。”供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念（任兩節點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。簡述現代物流與供應鏈管理的興起。答：多少年來，企業出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”管理模式，即某核心企業與其他企業是一種所有權關系。從20世紀80年代后期開始，國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式，隨之的是“橫向一體化”思想的興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商到分銷商到零售商的貫穿所有企業的“鏈”，以達到快速響應市場需求的目的。物流管理與供應鏈管理的目標分別是什么？它們之間是何種關系？答：在企業運作中，物流被看成是企業與其供貨商和客戶相聯系的能力。一個企業的物流，其目的在于幫助按最低的總成本創造客戶價值。物流管理的目標主要包括：快速回應、最小變異、最低庫存、整合運輸、產品質量以及生命周期支持等。供應鏈管理的目標是，通過貿易伙伴間的密切合作，以最小的成本和費用提供最大的價值和最好的服務。企業供應鏈管理的目標可以分為長期和短期兩種。。關系：企業物流管理與供應鏈管理的目的基本上是保持一致的。作為供應鏈管理的一部分，企業物流管理的目的從財務上更加傾向于企業投資回報的最大化，而在具體運作上則側重于快速反應、最小變異、最低庫存、整合運輸、產品質量以及生命周期支持等。而企業供應鏈管理的目標則更加傾向于企業發展與綜合實力的增強，從企業戰略管理的高度審視目標的達成與否。實際上，無論是從財務角度，還是從戰略角度，物流管理與供應鏈管理的最終目的都可以歸結到滿足客戶服務要求，增強企業市場競爭能力，保持企業競爭優勢上面來。實施供應鏈管理應遵循哪些基本原則?答：（1）根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群（2） 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的物流網絡，保證物流網絡設計的經濟性和靈活性（3） 監聽市場信號，并相應地統一整個供應鏈的需求計劃（4） 采取時間延遲策略（5） 與供應商建立雙贏的合作策略（6） 在整個供應鏈領域建立信息系統（7） 制定整個供應鏈的衡量標準，建立整個供應鏈的績效考核準則學習物流與供應鏈管理的意義何在？答：為了大幅度提升我國企業的競爭能力，使其適應當今國際市場的“超競爭”環境，并能夠在競爭中獲勝，作為企業管理者和尚在校學習并即將成為企業管理者的學生，應該盡快學習與掌握未來企業競爭獲勝的利器一現代物流與供應鏈管理，為振興國家，也為增加個人社會價值奠定基礎。第十章供應鏈環境下的庫存管理一、單項選擇題（1） 波動庫存是指（）。由于物料必須從益處移動到另一處而產生的庫存以大于目前所需要的數量來獲得物品造成的庫存由于不能準確預測銷售數量、生產數量和時機而持有的庫存。.為了迎接一個高峰銷售季節，一次市場推廣計劃或一次工廠停產期而預先建立的庫存（2） 批量庫存是指（）。由于物料必須從益處移動到另一處而產生的庫存以大于目前所需要的數量來獲得物品造成的庫存由于不能準確預測銷售數量、生產數量和時機而持有的庫存。.為了迎接一個高峰銷售季節，一次市場推廣計劃或一次工廠停產期而預先建立的庫存（3） 假設有一種產品，每年生產12批次，每批1000件，庫存每個月將收貨500件，如果能夠均勻的使用這些產品，則現有平均庫存為（）。A.250件B.500件C.600件D.1000件（4） VMI與傳統的EDI訂貨之間的最大區別是（）。VMI訂貨數量由零售商確定VMI模式下供應商確定合適補充庫存以及補充數量被動的等待零售商發出的訂單傳統的EDI訂貨數量有供應商確定（5）供應商管理庫存體現的管理思想是（）。供應鏈的集成化管理B.供應鏈的分散化管理C.企業獨立管理庫存的思想D.企業共同管理庫存的思想二、 多項選擇題（1） 廣義的庫存可以理解為（）。在倉庫中處于暫時停滯狀態的物資用于將來的目的而暫時處于閑置狀態的物資資源停滯的位置可以在倉庫、生產線上或車間里資源的閑置狀態可能由任何原因引起資源閑置的位置也可能在非倉庫的任何位置（2） 根據資源需求的重復程度庫存可分為（）。A.單周期庫存B.多周期庫存C.波動庫存預期庫存E.屏障庫存（3） 庫存按功能可分為（）。A.波動庫存B.預期庫存C.批量庫存（4）下列關于多周期庫存描述正確的是（九也叫一次性訂貨在長時間內需求反復發生，需要不斷補充庫存可分為獨立需求庫存和相關需求庫存兩種形態具有物品生命周期短和偶發性的需求特征很少重復訂貨三、 名詞解釋（1）平均庫存（2）安全庫存（3）循環庫存（4）庫存周轉率（5）供應商管理庫存（VMI） （6）聯合庫存管理（JMI）四、 簡答題（1） 庫存過多產生哪些方面的不利影響？（2） 循環庫存的主要作用是什么？（3） 簡述庫存管理的主要衡量指標。（3）訂貨點法庫存管理策略包括哪幾種?（4）如何理解供應鏈管理中的不確定性？它們對供應鏈會產生怎樣的影響？（5）比較聯合庫存管理思想與多級庫存管理思想之間異同點？五、 論述題（1） 如何理解供應鏈上的需求放大效應？舉例分析其可能的原因？（2） 闡述VMI的基本思想？作為一位采購經理，您如何在實際管理中運用VMI？六、 計算題（1） 某商場某種商品的批量規模為2000套，日需求量為200套。試求：①該商場的循環庫存；②循環庫存的平均周轉時間。（2） 某企業2004年的銷售目標為6000萬元，行業標準周轉率為30次/年，那么該企業的年度平均庫存額是多少？多長實踐庫存周轉一次？（3） 某公司為了降低庫存成本，運用采購訂貨點法控制某商品的庫存。該商品的年需求量為1000單位；準備或訂購成本為每次10美元，每年每單位商品的持有成本為0.5美元，試計算該公司每次訂貨的最佳數量是多少？如果安全庫存天數為3天，訂貨備運時間為4天，則該公司的訂貨點為多少天？七、 案例分析題案例一：家樂福的庫存管理：從VMI中受益無窮供應商管理庫存（VMI）是快速響應（QR）供應鏈系統的一種重要物流運作方式。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向。即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單和連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。家樂福公司在引入QR系統后，一直努力尋求合適的戰略供應伙伴以實現VMI計劃。經過慎重考慮，最后選擇了其供應商雀巢公司。對雀巢來說，家樂福是一個重要的零售商客戶。兩家公司經過協商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機制，目標是增加商品的供應效率，縮短訂貨前置時間，降低家樂福的庫存天數，以及降低雙方物流作業的成本率等。兩家公司各有獨立的內部ERP/r/