目標為導向績效管理

--共贏績效之道主講：楊小松楊小松目標為導向的績效管理第1頁目錄正確認識績效管理怎樣構建企業績效管理體系怎樣在組織內部推行績效管理楊小松目標為導向的績效管理第2頁一、正確認識績效管理楊小松目標為導向的績效管理第3頁中國企業最大管理黑洞

——績效管理楊小松目標為導向的績效管理第4頁“霧里看花”之企業“績效管理”考評論適合論、失敗論雞肋論…楊小松目標為導向的績效管理第5頁企業績效管理誤區績效管理=績效考評績效管理=KPI、BSC個人績效之和=組織績效楊小松目標為導向的績效管理第6頁績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題處理得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推進性關注過去績效關注未來績效績效考評和績效管理不但僅是兩個字之間差距楊小松目標為導向的績效管理第7頁績效管理主要步驟4123企業戰略績效計劃績效輔導績效激勵績效評定楊小松目標為導向的績效管理第8頁二、怎樣構建企業績效管理體系楊小松目標為導向的績效管理第9頁績效管理技術難題績效管理本質是什么？KPI怎樣制訂？怎樣做過程輔導？考評怎樣操作？強制性分布怎樣做？要不要淘汰？面談怎樣談？怎樣在企業內部推行績效管理……楊小松目標為導向的績效管理第10頁績效管理一些基本方式年度經營計劃管理體系MBOOECKPI（BSC）考評楊小松目標為導向的績效管理第11頁績效管理體系組成指標體系輔導體系考評體系楊小松目標為導向的績效管理第12頁指標體系楊小松目標為導向的績效管理第13頁指標體系指標計劃楊小松目標為導向的績效管理第14頁績效計劃制訂必須依據企業戰略目標和經營重點由上而下制訂，將目標層層分解到各層級如圖所表示：企業長久戰略目標企業年度經營重點部門目標部門目標部門目標員工個人工作計劃員工績效目標績效計劃制訂層次楊小松目標為導向的績效管理第15頁什么是績效計劃？

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考評期內應該完成什么工作？什么樣績效才是滿意績效過程。作為績效管理起點，計劃階段是績效管理循環中最為主要步驟。楊小松目標為導向的績效管理第16頁大量企業管理實踐和咨詢證實：企業績效管理難點在于指標制訂。但忽略過程溝通是造成企業實施績效管理效果差根本原因！楊小松目標為導向的績效管理第17頁有目標不一定贏，但沒有目標一定輸！！楊小松目標為導向的績效管理第18頁目標設定直接決定績效“在相當多企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己期望，所以在工作時經常出現‘職業偏好病’——即做了過多經理沒有期望他們做事，而在經理期望他們有成績領域里卻沒有建樹。造成這么情況，完全是因為經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清楚地傳遞給員工。”——管理大師肯·布蘭查德《一分鐘經理》楊小松目標為導向的績效管理第19頁績效目標內容和設計程序績效目標內容績效內容

針對KPI指標績效目標針對行為指標績效目標

KPI指標是對員工在一定時期完成階段性目標要求，以定量指標為主，但也有可能是定性指標。

行為指標指員工在完成目標結果過程中行為表現必須到達標準，或者在完成目標過程中規范工作程序要求等楊小松目標為導向的績效管理第20頁績效目標設計程序企業制訂經營重點，并以KPI指標或經營計劃形式公布；部門制訂部門目標并將任務分解到員工；員工依據部門目標分解個人任務，制訂工作計劃；員工與主管就工作計劃進行溝通并達成一致形成績效目標；楊小松目標為導向的績效管理第21頁績效目標設計標準沒有明確標準目標不是真正意義上績效目標，績效目標設計必須遵照SMART標準。工作目標設定標準(SMART)：詳細(Specific):詳細績效或結果可衡量(Measurable):質量、數量、時間、費用相互認可(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設定目標實際可行(Realistic):含有挑戰性然而實際可行與企業成功親密相關(Tietothebusiness)：對企業成功緊密相關楊小松目標為導向的績效管理第22頁SMART標準目標示例職位序號任務目標

客服服務秘書1提升電話接聽質量。2提升客戶服務滿意度。3按時完成銷售計劃。 4向關鍵客戶電話推薦新產品。 楊小松目標為導向的績效管理第23頁企業慣用指標體系制訂基本方法關鍵成功原因分解法平衡記分卡方法楊小松目標為導向的績效管理第24頁目標分解法－KPI設計基本流程企業戰略目標確定關鍵成功領域分析關鍵成功原因分析一級、二級KPI確定楊小松目標為導向的績效管理第25頁案例分析：姚明NBA之路楊小松目標為導向的績效管理第26頁整體運作方法關鍵成功原因奧尼爾力量姚明身高科比技術優異教練泰森經紀人姚明父母關鍵驅動要素增加鍛煉、運動改進飲食習慣保持一個良好心態藥品刺激（假如有需要話）關鍵業績指標體重（千克）力量練習時間和強度每日卡路里攝入對手感覺鍛煉后心跳率天天早上吃飯前，在洗手間體重秤上顯示數據天天鍛煉時間總和（包含鍛煉期間休息時間）；遵照教練要求完成俯臥撐、引體向上、舉啞鈴次數每日包含點心在內全部進餐食物卡路里總和每一階段結束后（５場為一個階段），在對手球員中，進行問卷調查在３０分鐘有氧運動（跑步、騎車、競走等）每分鐘心跳次數我會在成為NBA球場最有價值球員之一楊小松目標為導向的績效管理第27頁提升凈資產回報率關鍵領域凈資產回報率關鍵績效指標關鍵領域關鍵績效指標提升企業盈利水平提升資產利用率控制合理財務結構銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率關鍵領域增加銷售收入降低各項成本費用，提升凈利潤1.11.21.31.1.11.1.2主營業務收入關鍵績效指標議題樹分解法-示例楊小松目標為導向的績效管理第28頁使命愿景戰略關鍵點關鍵成功領域發展成為集原料藥、醫藥中間體及醫藥制劑為一體外、內銷相結合科、工、貿一體化大型綜合制藥企業致力于擴大科研開發及生產規模、拓展產品及營銷領域、提升管理水平、創建企業品牌。一個重點：重點實施建設兩大生產基地、一個科研中心

三大調整：產業結構調整，人員結構調整，資本結構調整四個提升：提升經營管理水平，提升企業素質，提升品牌效應，提升企業著名度拓展國際國內市場客戶關系管理營銷隊伍建設市場研究策劃銷售運作管理品牌管理渠道管理規模生產產品控制擴大和有效利用產能采購管理物流管理新產品研發技術創新研發隊伍建設研發過程管理資本運作融資管理投資管理產業研究風險控制質量管理質量體系建設GMP認證質量檢驗知識培訓環境管理內部管理提升人力資源管理戰略計劃管理財務管理審計管理行政管理XX經營戰略和關鍵成功領域楊小松目標為導向的績效管理第29頁企業慣用指標體系制訂基本方法關鍵成功原因分解法平衡記分卡方法楊小松目標為導向的績效管理第30頁平衡記分卡表達管理思想客戶方面為了實現我們愿景，我們應該在用戶方面怎樣變現內部業務方面為了滿足股東和用戶，我們必須擅長哪些業務過程學習和成長為了實現我們愿景，我們應該怎樣保持變革和改進能力財務方面為取得財務成功，我們應該在股東面前怎樣表現愿景和戰略財務目標非財務目標非財務目標非財務目標經營目標管理目標管理目標經營目標結果目標過程目標過程目標過程目標滯后目標先導目標先導目標先導目標外部目標內部目標內部目標外部目標長久目標短期目標長久目標長久目標楊小松目標為導向的績效管理第31頁遠景規劃戰略行動關鍵成功原因財務市場內部流程關鍵績效指標學習及成長平衡計分卡完善了關鍵業績指標體系，強調內部和外部、預警和結果指標平衡制約發展-平衡計分卡-楊小松目標為導向的績效管理第32頁有效利用平衡計分卡分析戰略關鍵點經營目標與規劃什么是企業目標？與股東要求相比較（財務層面）與客戶要求相比較（客戶層面）與內部管理過程要求相比較(過程管理層面）與員工方面要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功關鍵原因？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？愿景與戰略楊小松目標為導向的績效管理第33頁4.1提升整體勞動生產率4.2連續提升員工技能水平4.3創建連續創新、勇于變革、富有彈性企業文化4.4提升員工滿意度4.5提升應用系統應用水平3.1提升技術創新水平3.2提升對市場洞察力，以市場引導銷售3.3提升供給鏈管理水平3.4提升客戶關系管理水平3.5建立并連續改進流程和制度3.6提升職能管理水平2.1提升市場份額2.2提升經銷商滿意度2.3提升最終客戶滿意度2.4建立良好企業和品牌形象2.5提升市場盈利1.1提升企業盈利水平1.2提升資產利用率1.3控制合理財務結構企業發展目標和策略從企業策略目標引伸而來關鍵成功原因財務客戶內部營運學習與成長1234績效管理體系建立從企業發展策略開始，在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面展開，找出這些領域關鍵成功原因，最終確立每個關鍵成功原因關鍵績效指標楊小松目標為導向的績效管理第34頁BSC、戰略地圖與KPI運行管理流程客戶管理流程創新流程法律和社會流程長久股東價值提升資產利用率增加收入機會改進成本結構提升客戶價值生產率戰略增加戰略價格財務層面客戶層面內部流程層面學習與成長層面質量可用性選擇功效搭檔關系服務品牌客戶價值主張產品/服務特征關系形象供給生產分銷風險管理選擇取得保持增加機會識別R&D組合設計/開發上市環境安全與健康招聘小區人力資本信息資本組織資本文化領導力協調一致團體工作楊小松目標為導向的績效管理第35頁職能部門KPI關鍵成功原因分析任務完成成本控制組織建設客戶服務

優異職能部門楊小松目標為導向的績效管理第36頁KPI指標設計注意事項行政管理KPI化KPI全盤量化楊小松目標為導向的績效管理第37頁指標分解小技巧組合拆分法大事化小法楊小松目標為導向的績效管理第38頁KPI指標設置一致性標準縱向一致性橫向一致性指標隨需而動楊小松目標為導向的績效管理第39頁個人績效管理系統組成以業績實現為導向以行為規范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位業務特征與職責層級不一樣，在行為規范與工作業績二者之間側重也不一樣楊小松目標為導向的績效管理第40頁KPI指標體系構建不一樣層級，KPI指標體系組成不一樣權重設計考評周期設計楊小松目標為導向的績效管理第41頁發約人提出業績指標要求提出業績指標預測

依據－市場分析－歷史業績－年度預算

依據－市場分析－歷史業績－年度預算受約人質詢和匯總績效合約

經過對關鍵假設討論，達成一致

雙方一致利益是簽署業績合約基礎－發約人希望明確受約人職責－受約人希望其業績和薪酬有明確考評標準最終指標普通是需要一定努力才能到達“拔高指標”KPI指標確實定通慣用業績協議形式明確下來楊小松目標為導向的績效管理第42頁人們只對自己承諾負責，不會對你希望他負責事負責！楊小松目標為導向的績效管理第43頁溝通輔導體系楊小松目標為導向的績效管理第44頁績效輔導績效輔導作用和內容

績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間步驟，不過也是績效管理循環中耗時最長、最關鍵一個步驟，是表達管理者和員工共同完成績效目標關鍵步驟，這個過程好壞直接影響著績效管理成敗。績效輔導階段主要工作有連續不停績效溝通、搜集數據形成考評依據。楊小松目標為導向的績效管理第45頁管理者績效輔導基本標準勤檢驗詳細指示、方向引導、勉勵促進管理臺帳楊小松目標為導向的績效管理第46頁連續不停溝通溝通目標。主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中碰到障礙向主管求援，尋求幫助和處理方法；另一個溝通目標就是主管對于員工工作與目標計劃相比出現偏差進行及時糾正。經過雙方溝通和工作改進，從而達成目標部門目標和企業目標。

員工員工員工員工主管主管主管主管反饋溝通反饋溝通反饋求援反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋勉勵計劃輔導檢查報酬輔導階段，員工與主管間不停反饋求援和反饋指導更能促進部門計劃完成，從而達成目標楊小松目標為導向的績效管理第47頁溝通方式溝通方式會議溝通定時匯報面談、電話楊小松目標為導向的績效管理第48頁溝通統計匯報表格示例ⅩⅩ企業月報表ⅩⅩ年ⅩⅩ月-ⅩⅩ月序號工作重點行動方案計劃完成時間現在狀態問題與障礙需要支援與決議點備注楊小松目標為導向的績效管理第49頁信息搜集方法生產統計法減分搜查法關鍵事件統計法項目評定法定時抽查法楊小松目標為導向的績效管理第50頁考評評定體系楊小松目標為導向的績效管理第51頁考評與考評形式定性與定量KPI、述職、評定（個人）、民主評議、360度楊小松目標為導向的績效管理第52頁績效考評過程程序及方法主管評價員工自評主管評價員工自評楊小松目標為導向的績效管理第53頁績效評定---考評強制性分布強制分布是確保部門之間績效成績公平性主要伎倆強制分布是指部門內人員績效總分在各分數級別上人數應該嚴格按照企業要求百分比進行分布。提議××××強制分布百分比為：考評等級等級得分人數所占百分比A3.5-420%B2.5-3.445%C1.6-2.430%D1-1.55%A：優異(超出目標)B：良好(到達目標)C：普通(部分到達目標)D：較差(未到達目標)示例楊小松目標為導向的績效管理第54頁績效評定---考評分數計算目標權重績效評分加權評分目標140%41.6目標230%30.9目標320%30.6目標410%40.4個人總分3.5個人目標績效得分調整過程考慮其它暫時性工作評價直接上級依據部門情況調整隔級上級依據下屬部門總體情形進行調整總體績效得分需要符合企業強制分布規律最終績效得分示例楊小松目標為導向的績效管理第55頁績效考評結果說明考評等級考評分數考評系數定義摘要參考百分比A：3.5----441.2優異實際績效顯著超出預期計劃/目標或崗位職責要求，在計劃/目標或崗位職責要求所包括各個方面都取得非常突出成績。20%B：2.5---3.431.0良好實際績效抵達或超出預期計劃/目標或崗位職責要求，在計劃/目標或崗位職責要求所包括主要方面取得比較突出成績。45%C：1.6---2.420.8普通實際績效基本抵達預期計劃/目標或崗位職責要求，既沒有突出表現，也沒有顯著失誤。30%D：1----1.510較差實際績效未抵達預期計劃/目標或崗位職責要求，在若干方面存在著顯著不足或失誤。5%示例楊小松目標為導向的績效管理第56頁績效評定---考評強制性分布處理技巧全員強制性分布職能人員較少時怎樣操