PAGE23/NUMPAGES23打破五個營銷神話沒有人不明白南轅北轍的故事，寶馬良駒和高超的駕術也不能讓騎士直奔目的地，因為他選錯了方向……的確，就像治理學大師彼得·德魯克講的那樣“做作正確的事遠比正確地做事重要”。事實上我們周圍許多組織的營銷部門也在做著與南轅北轍同樣令人費解的情況，他們夜以繼日地加班工作，他們為同一目標奮斗不止，但他們中的大多數人都被一些普遍存在的神話或錯誤的觀念所誤導，從而做出了錯誤的決策。他們為此付出了代價，他們的努力工作只是加速了與目標的偏離，其結果確實是自毀前程！就連摩托羅拉、惠普、IBM如此的巨人都曾一度為這些錯誤困擾，甚至瀕臨破產，那么我們有什么理由相信自己可不能犯同樣的錯誤呢？神話之一：要想占據市場，你必須擁有最先進的技術和最高質量的產品。2001年6月3日前新浪網CEO王志東宣布辭職，那個技術英雄所有的職業生涯幾乎差不多上在開發軟件，他一直強調“新浪本質上是個軟件公司”，然而在資本需要增值，先進的技術不能帶來利潤的增長時，王志東只能下課。6月4日，沒有了王志東的SINA收盤1.85美元，增長了6.32個百分點。我們經常會看到許多經理們深深地迷戀上了自己的產品，他們擔心自己的技術跟不上時代的步伐，一心一意地提高自己產品的質量，然后依舊提高產品質量。因為這些經理們相信顧客觀賞高質量的產品，他們能夠鑒不同時情愿出更多的鈔票來購買質量更好的產品，實際上如此的公司正在受產品觀念的指導。產品觀念：消費者最喜愛高質量、多功能和具有某些特色的產品，在產品導向型組織里，治理當局總是致力于生產優質產品，并不斷地改進產品，使之日趨完善。惋惜的是，產品觀念不是那么的正確。結果我們看到在這些公司里，營銷部門和技術部門長期以來的不信任進一步加深了，市場的意愿專門少能夠阻礙到技術人員對產品的技術改進。這種錯誤有時是致命的，它的最大危害確實是這些組織還沒有學會從顧客的角度來透視組織，而是適應于從技術師的角度推測市場。的確，如此更方便地迎合了技術工程師的心，但不是顧客的心。我們必須時刻牢記顧客是企業利潤的源泉，是組織存在的全然緣故，沒有了顧客也就沒有了組織存在的意義。然而有時連摩托羅拉如此的跨國公司也難免受到它的阻礙。流產的銥星打算10多年前，傳統的移動電話依舊一種希奇的貴重商品，而且通話地域有限。當時，摩托羅拉公司一位名叫巴里·伯蒂格的工程師預備去一個加勒比島嶼度假，但他做房地產生意的太太擔心在那么偏遠的地點通訊聯絡大成問題。現在，伯蒂格的頭腦中卻產生了一個夢幻般的方法：假如有一臺在世界任何地點任何時候都能夠通話的手機，該有多好！這一方法得到了當時的摩托羅拉公司董事長羅伯特·加爾文的欣賞，并親自為銥星打算大放綠燈。1990年，摩托羅拉正式向全世界公布銥系統的建設運營打算。迄今為止人類歷史上最先進的通信網絡正式構建了，銥系統共發射66顆衛星在地球低軌道上運行，覆蓋著整個地球的衛星網絡把全球通信和本地地面無線通信業務集合起來，在有地面無線通信系統時，則使用當地無線系統進行聯絡，而在地面無線系統無法覆蓋的邊遠偏僻地區或系統受損時，銥系統就會利用無所不在的衛星信號進行聯絡，不管身在何處，聯絡永不中斷。摩托羅拉又一次走在了通信革命的前面。然而先進的技術也不一定博得顧客的喝彩，究竟有多少人會在地面無線系統無法覆蓋的邊遠偏僻地區撥打無線電話呢？系統受損的概率又有多大呢？又有多少人會站在喜馬拉雅山上打電話呢？在這些情況不能成為現實的時候，銥系統對傳統的通訊網絡不能顯示出自己的優勢，然而傳統網絡是一個以經贏得了眾多顧客的成熟系統，銥系統陷入了困境，接下來確實是眾所周知的結果……2000年3月17日，美國聯邦破產法院正式宣布銥星公司破產。如此，歷時12年、耗資50多億美元建筑的、由66顆衛星組成的全球衛星移動通信系統，在正式開通運行16個月之后，由于不堪債務重負而結束其使命。隨著新經濟模式的勢不可當，技術至上的觀念又一次抬頭，產品觀念也就不可幸免獲得了一定的市場，然而在競爭愈加激烈，顧客對產品和服務更加挑剔的今天，學會如何從顧客的角度確定產品技術改進的方向的確是每個組織都應該認真考慮的問題。警告1：不要過分迷戀自己的產品！破除神話的方法確實是我們更應該同意營銷觀念的指導而不是其它。營銷觀念：組織實現諸目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，同時比競爭關于更有效，更有利地傳送目標市場所期望滿足的東西。營銷觀念表達了公司對消費者主權論的信奉，生產什么的決定權不應該在公司手里，也不在政府手里，而是在消費者的手里。公司應該生產消費者需要的東西，公司也因此而賺取利潤。切記在任何時候、任何地點，公司也不要不記得通過顧客透鏡來審視公司。神話之二：企業能夠引導顧客的消費意愿，積極地采納促銷手段是贏得市場的關鍵。張是一家太陽能熱水器公司的市場營銷部經理，公司為營銷部門投入了大量的人力財力，在過去的三年中，張成功地運用了廣告、折價銷售、節假日促銷等多種銷售手段，年初公司還增設了地區辦事處來加強和中間銷售商的聯系。公司在過去的三年中也取得了驕人的成績——銷售量連續三年翻番，然而到今年年中為止，盡管營銷部門投入了更多的精力，營銷是零增長！考慮到更高的成本投入，公司的利潤和利潤率首次出現了下滑！問題出現在哪里？問題的關鍵在于張的營銷部門太熱衷推銷工作而非營銷工作了，實際上他們正在受到推銷觀念的指導。推銷觀念：假如聽任消費者自然的話，他們可不能足量購買某一組織的產品，因此該組織必須主動推銷和積極促銷。廣告和降價銷售是這家太陽能熱水器公司所觀賞的兩件利器。張和他的同事每天勤奮地工作，為著共同的目標——將倉庫里的產品銷售一空而奮斗。他們信任廣告是因為他們相信大部分顧客都有一種消費惰性，營銷人員必須用巧妙的語言來講服顧客購買自己的商品，總而言之，他們相信廣告關于公司的業績有著專門大的關心，廣告的出現頻率決定了市場占有率，即使廣告沒有增加利潤的效果，至少也有展示產品、促進銷售的效果。然而他們可能沒有想到結果并不像他們想象的那樣。研究告訴我們，大多數的決策都不是逐漸形成的，他們往往是在瞬間形成，然后再被拿出來驗證，我們只是在查找證據來支持我們差不多做出的推斷或是堅決我們已有的信念。我們每個人都有到商場購買皮鞋的經歷，在走過數家商店，試穿各式皮鞋之后，我們最后購買的依舊在購買之前就差不多潛意識選中的那雙。同樣的道理，我們的營銷活動應該首先找到顧客潛意識中的決策是什么，然后分析如此決策的依據是什么，最后再做出生產何種產品的決策。警告2：生產你能銷售的產品，而不是銷售你能生產的產品！那些原本沒有打算購買我們公司產品的人在廣告的勸講下也許會一時改變他們原本的決定，然而他們對我們產品的期望值同樣提高了，因此他們通常會在購買之后又后悔不已。不要幻想他們專門快就會忘掉他們的苦惱，這種苦惱會一直阻礙到他們的下一次購買行為中去，也不要幻想他們不向不人抱怨，人們總是一有機會就向朋友抱怨他們的不滿，通常壞消息的傳播速度是專門快的。同樣，貪圖折扣的顧客是因為折扣才購買的，他們不向你咨詢任何問題，他們停留的時刻專門短以至于不能對什么東西形成印象。促使這些貪圖折扣的顧客購買的不是你的產品和服務，而是那些價簽，他不對公司忠誠，只會對價簽表示忠誠。讓我們看看貝克威思在《無形的商機》一書中是如何樣描述波士頓炸雞的痛苦回憶吧。哭泣的波士頓炸雞1995年，波士頓炸雞的市場大概可不能出現任何差錯。就像是從雞蛋里孵出來的一樣，一夜之間，沿著美國的各要緊公路由他們開設的餐館突然間變得到處差不多上。人人大概都在購買他們那快捷而又廉價得出奇的食物，而且人們還大概都在爭著購買他們那價格不斷增長的昂貴的股票。到1996年12月4日，股價已飆升到41美元以上。然而，天隨之便坍塌了。股價在6月份里跌到了15.25美元。又過了18個月，在1998年的新年前夜，你只要用33美分就能夠買到這些連鎖店的母公司——波士頓炸雞的一張股票。到底發生了什么事呢？因此擴張是緣故之一，這是分析家們明確指出的失誤所在，用他們的話講，公司是昏了頭，然而這家公司還相信一個古老的諺語：“價格吸引顧客，美味使他們流連忘返。”1996年，她們寄出了幾百萬的折扣贈券，而他們所提供的這種優惠的作用卻像是一個惡毒的咒語。每個人都想使用這種贈券。她們排起了長長的隊伍，這使得服務變得緩慢了，餐廳里擠滿了人，充滿了喧囂。這種情況的結果確實是餐館變得擁擠、吵鬧而令人不舒服。這種贈券戰略的本意是“來我們那個地點嘗試一下吧，你會喜愛上我們的服務的”，但假如人人都在同一天來餐館嘗試一下的話，就沒有人喜愛上那個地點了。情況可能會更壞，那些隊伍里還擠滿了保持著錯誤觀念的顧客：即為價格而來的購買者。更明確地講，這些顧客并不只是為價格而來，她們還會留下來享用食物。她們為價格而來，當另一家餐館向他們提供更優惠的價格時，她們就會離開你的。這種事確信會發生的。幾個月后，由于認識到自己在贈券的道路上已走得太遠了，公司開始回收贈券。到1997年8月，公司把所有的贈券都收回了。這些為價格而來的顧客失望了，離開了；而那些真心喜愛這些食物的顧客可能已帶著對該店擁擠、嘈雜的用餐環境的經歷，喜愛上了新的環境而再也不回來了。因此波士頓炸雞的市場可能再也可不能得到恢復了。警告3：圖廉價的顧客也會選擇不人！幾乎所有的人都明白這句至理名言，專門多營銷人員也被一再告誡顧客是公司利潤的源泉，讓所有的客戶對公司的產品或服務感到100%的中意是任何公司追求的目標。問題是我們確實需要所有的顧客嗎？100%的顧客中意度是一個值得追求的目標嗎？果農們都明白那個道理——摘去一些羸弱的果實有助于獲得更好的收成。許多農民在種植蔬菜和糧食作物的時候也會多撒下一些種子，然后再做適當的選擇，如此通過將有限的資源合理地分配就會收到最大的效果。同樣地，作為企業最寶貴的資源——客戶，營銷部門也需要對它進行適當的分類和篩選，如此才能實現人力物力的最好回報。顧客確實是上帝并不意味著每個顧客都值得保留，有一些顧客甚至會讓你多花鈔票！公司必須做一個全面的收益成本分析才能做出哪些顧客值得保留的結論。有一些顧客特不苛求，肯付的價格又低，令人特不苦惱。做過顧客利潤分析之后，公司就能夠決定或許不保留這種顧客會更好。例如，美國運通卡的持卡者假如專門少用卡，或經常無法在60天內付款，可能就不是個有利潤性的客戶。麥肯錫市場調查公司的顧客假如要求最低的價格，卻又逼得麥肯錫公司的人員手忙腳亂，麥肯錫可能不得不放棄那個顧客。假如有顧客只買一次通用食品的咖啡，卻抱怨得使超市及通用食品的顧客服務部門不勝其煩，那通用食品大概會寧愿把顧客讓給雀巢。的確，所有的企業都應該認真考慮一下下面的問題：我的顧客分為幾類？維持每個顧客的成本是多少？他們都值得挽留嗎？能夠確定的是：挽留所有的顧客既不實際也不一定能夠帶來利潤的增長。這次我們選擇了從側面了解一下成功的營銷是如何實行那個原則的，讓我們看一看2002年第10期的《讀者》中趙曉的一篇文章是如何講的。《在美國感受市場經濟》在我的想象中，美國銀行最有競爭力，其良好的服務是中國各銀行所望塵莫及的。記得往常曾聽講過一個故事，講是美國的銀行取款可用電話預約，一個電話打過去，10分鐘內銀行就會將你需要的現金送過來，真是讓受夠了國內銀行氣的我艷羨不已。現在美國領先進入了互聯網時代，想必銀行服務更上了一層樓了。出乎意料的是，妻子赴美留學不久，發來一封信，滿紙赫然是對美國銀行特不失望，服務質量甚至不如國內銀行的字眼。她在信中講：“波士頓麻省理工學院這兒的銀行服務還不如國內的好。他們總是讓顧客長時刻等待，效率甚至低于國內銀行。他們之因此能夠在這兒存在而沒有被抱怨吞沒的緣故，是因為這兒的人相比國內來講實在是太少了。最糟糕的是，這兒的銀行從來不向顧客解釋有關情況，你甚至無法明白利率是多少，在什么情況會發生費用，發生多少費用。他們希望你自己能在ATM機上做每一項情況，而你要是向他們詢問的話，他們就要收你的費……”妻子的抱怨讓學經濟學的我大感迷惑……將我的疑問與方法，貼在了我和朋友主持的《萬科》周刊網站的“經濟人俱樂部”上。帖子上傳不久，同是“斑竹”的巴曙松自感“那個帖子該他回”，回復如下：“為了提高效益，中國銀行曾經邀請國際一流的顧問公司進行客戶咨詢，他們的建議是：在全球范圍內來看，銀行客戶中只有20%左右能給銀行帶來綜合收益，因此，應該重點為他們提供優質服務。至于剩下的80%呢，要么加收形形色色的手續費，要么不花費過多的人工來侍侯你，是否選擇本行服務悉聽尊便。從那個意義上講，國內關于大多數客戶一視同仁的服務，正是商業化程度不夠的表現……”警告4：并非所有的顧客差不多上上帝，他們甚至過多的占用你的資源！同樣地，使你的顧客獲得100%的中意度是一個聽起來專門不錯的主意，但所有的營銷人員都應該認真地問一下：顧客中意度與獲利之間有什么關系？當我們認真地試著回答那個問題時，我們通常會發覺100%中意度的獲利率反而較低。理由專門簡單，平均的顧客中意度差不多是82%，大概是B級的程度。而追求較高等級達到90%或95%客戶中意度的企業，就足以打跨他的競爭對手，獨占鰲頭。然而，要從95%的中意度進步到100%，所花費的金鈔票與精力和所得利潤相比之下，通常太不劃罷了。警告5：追求至善至美常常會擠扁公司的鈔票袋！制造個人電腦的AST開發公司的總經理兼總裁的昆瑞雪先生曾向《紐約時報》表示：并不是提高服務質量的注意不行，但“我們的市場調查顯示，顧客的中意度增加，銷售及利潤就會增加到某個程度，但超過92%以后，所需的成本就會開始侵蝕利潤。”的確，就像人們常常講的那樣，學會有所放棄，才會有更大的回報。神話之四：顧客關系治理是一門藝術，憑直覺和經驗就能夠了許多人想因此地認為顧客關系治理只是是定期向客戶發出一封問候信，介紹一下關于公司最新產品的情況，并請客戶講出他們的一點看法；或者不定期地邀請顧客俱樂部成員參加一次晚會以增強與客戶的聯系。他們會告訴你顧客關系治理的確是一門藝術，直覺和經驗是決定性的。怎么講營銷是和人打交道的，但在同樣的面孔之下有一萬種你難以想象的心！試圖將顧客關系治理量化的確就像用大炮打蚊子，好看但并不有用。顧客關系治理實際上更像一門科學與藝術相融合的學問。流傳下來的經驗、直覺當然重要，但在今天如此一個所有競爭對手都武裝到牙齒的時代，數據化的科學治理模式就顯得更為重要。它就像茫茫商海中的一盞燈塔，為組織的營銷人員指明了前進的方向，大大提高了企業在市場競爭中獲勝的概率。科學的顧客關系治理系統從設計問卷，調查數據到運用適當的數據分析系統對數據進行分析。如此就從復雜繁瑣無比的情況本身抽取出隱藏在迷霧下面的規律，甚至到顧客的個體信息治理。今天PC機的廣泛運用，大量公開信息獵取渠道和完善的軟件支持使得這一設想成為現實。現在在許多大組織的營銷部門的核心成員常常確實是那些坐在計算機前，運用著各種分析軟件的大學畢業生，不需擁有豐富的經驗和直覺也能成為營銷專家的夢想差不多成為可能。你能想象在今天如此一個武裝到牙齒的競爭對手面前，還死守著顧客關系治理確實是不定期地邀請顧客俱樂部成員參加一次晚會的組織還會有什么作為嗎？警告6：經驗和直覺是科學營銷治理的天敵。一些小型組織的營銷人員盡管承認量化的顧客關系治理或許是一種十分有效的營銷手段，但他們堅持作為一個市場的跟進者和小型的組織，他們全然沒有能力和必要像大公司那樣進行大規模的市場擬定策略；另外的一些營銷人員認為聘用這些專業人員需要一定的經費，不如從市場調查公司或專業的顧問公司那兒獲得資料。一來節約了費用，二來提高了效率。以上這些方法的前提盡管差不多上事實，但他們的結論并非那么正確。實際上，顧客規模小并不阻礙量化方法的運用，真正的挑戰只是來自于有效樣本有最低人數的要求。更大規模的組織需要更多的差不多樣本人數，小規模的組織所能負擔的研究費用盡管有限，但只要研究具備相當的科學水平，一個花費更低的小規模差不多樣本人數也能提供同樣重要的信息。不僅如此，只要有可能小型組織就應該建立自己的客戶信息治理系統，并擁有自己的專業人才。在任何時刻、任何地點將自己最寶貴的資源——客戶信息交由不人支配都不是一個好的主意。你能想象把自己的保險箱鑰匙交給一個陌生人治理的心情嗎？我想所有人都可不能認為這是一個好的感受。然而驚奇的是沒有人認為由一些對組織命運并不關注的顧問公司來掌握自己最寶貴的資源——客戶信息有什么不行。警告7：不要將自己命運交由不人把握！我們來看一看實施計算機輔助銷售自動化治理對一個公司的營銷會有什么樣的改變，我們還會看到小型組織也同樣會從中受益。機會不再溜走.盡管公司的運行狀況還不錯，天意華廣告公司依舊覺得應該乘公司運行良好的時機提升自己的治理水平，尤其是對銷售工作的治理。公司原來的客戶資源采納手工集中治理，通過業務人員日常填寫訪問表單、統計客戶和機會進展情況來治理銷售團隊。各地區也單獨治理自己的客戶群，開展銷售。存在的要緊問題是：公司對銷售的方式、方法及治理方式的調整缺乏依據；盡管有好幾大柜子的歷史資料，卻沒法統計、難以發揮效益；對業務銷售過程監督和指導在實踐上專門難操作;在一定程度上存在業務員爭奪客戶的情況，對銷售團隊的治理有一些負面阻礙。面對如此的形式，天意華決定在業務進展比較順利的時候乘勢而動，全面實施計算機輔助銷售自動化治理。通過對比和市場考察，天意華決定選擇聯成互動公司作為合作伙伴，選擇的產品是MyCRMforSFA。在銷售行為分析方面，系統會協助業務員對自己的銷售行為進行評估分析。通過對銷售流程各時期成功率的分析，能夠看出業務員在各銷售環節的優勢和不足，業務員能夠對自己的銷售行為進行調整，銷售主管也能夠有針對性地對特定業務員在特定時期的銷售行為進行指導。公司能夠通過對整個銷售流程成功率的統計來推斷和調整公司的整體銷售策略。例如通過分析，銷售主管發覺銷售員甲在商務談判時期的成功率低于其他同事，就會協助銷售員對這一時期的銷售活動進行分析，甚至對同一銷售線索的處理過程進行回溯，找出關鍵問題，有針對性地提出改進意見，從而提高銷售成功率。從整體上看，銷售自動化系統的建立能夠在兩個方面對公司的銷售治理予以提升：一是能夠有效實現銷售規范化，將公司在銷售業務方面的經驗固化在銷售過程中；二是公司對客戶的關懷能夠得到制度和執行上的保障。通過行動、日程安排和提示催辦等功能，公司對客戶的關懷被銷售員在執行之中打折扣的情況能夠大大減少，銷售員也不容易因為個人的疏忽或遺忘而阻礙與客戶溝通的質量。上面的文章是否對你有專門大的觸動呢？的確，實施計算機輔助銷售自動化治理對一個公司的改變是驚人的，還不趕快行動起來不要讓機會白白溜走啊！神話之五：消費行為到購買時期即告結束許多人都認為顧客的消費行為到購買時期即告結束，銷售了現有的物資就等于戰勝了顧客，能夠心安理得地認為剩下所有的時刻就不再和這些顧客有關。我認識的幾個做營銷工作的朋友確實是如此，常常在交易結束后就放松了對顧客的關懷，享受成功交易帶來的輕松。他們大多數人都可不能像勸講顧客購買物資那樣去主動去關注客戶的反饋信息，尤其是顧客的投訴更是讓他們頭疼不已，惟恐避之不及。要么他們確實是將所有的問題都拋給售后服務部解決，自己卻落得清閑。關閉了與顧客溝通的渠道是一個不可饒恕的錯誤，實際上售后時期與顧客之間的信息溝通能夠提供大量豐富的信息。營銷治理過程是一個周而復始的循環圈，它首先從營銷部門投入人力財力開始，然后將分析的信息結果反映到戰略打算部門，以供戰略打算部門制定打算，并將意圖反應到業務單位，體現到產品或服務中去。產品或服務流轉到顧客環節后，營銷部門再對結果，也即顧客反饋信息進行評價，以確定新的信息，反映產品的不足與優勢，再將顧客的意愿反映到產品中去。能夠看出顧客信息反饋在營銷治理中占據著承前啟后的地位，既是對前面努力的評價，也是下一個營銷過程的起點，沒有了顧客反饋信息的收集，營銷治理工作就無從作起。妥善處理顧客的反饋信息能夠采取主動形式，也能夠采納被動形式。但不管哪種形式都會比直接像人群問卷調查獲得信息的成本更低、收效更大。因為采取過購買行為的消費者差不多對產品或服務表示了專門高的興趣，是廠商應當重點關注的目標人群；除此之外，與廠商打過交道的顧客對廠商收集反饋信息的行為會有一定的好感，因為他們感受到廠家