【現(xiàn)代零售渠道管理培訓(xùn)】交易客戶營(yíng)銷管理2006年3月5日上海市中山北路3064號(hào)綠洲廣場(chǎng)B座2402

200063電郵:master@網(wǎng)頁:電話:021-傳真:021-他們?cè)谖覀兊拇蠼烫弥胁辉佥p盈飄舞了他們?cè)谏a(chǎn)商與最終消費(fèi)者之間設(shè)置了障礙，大概就像一排高聳入云的賓館大廈屹立在生產(chǎn)商的別墅和海邊之間一樣？生產(chǎn)商消費(fèi)者的反應(yīng)營(yíng)銷策略和執(zhí)行新品的研發(fā)通路的進(jìn)入門檻最終消費(fèi)者零售商障礙和扭曲依照自身的目標(biāo)執(zhí)行營(yíng)銷組合使自身運(yùn)作變的不透明開始控制營(yíng)銷組合逐漸了解營(yíng)銷組合的價(jià)值舉例零售商對(duì)價(jià)格的扭曲-0.29價(jià)格降低7.5新售價(jià)-5％Oilisdividedbyproducttype:peanutoil,cornoil,othervegetableoil(sunflowerseeds,teaseedsoil,oliveoil,etc.),cookingoil,seasoningoil,andsaladoil.油根據(jù)種類陳列：花生油，玉米油，其它蔬菜油(葵花籽油，茶籽油，橄欖油等)，精制油，調(diào)和油和色拉油。Inthesametype,itdisplayedbysize,fromuptodownissmallcapacitytobigcapacity.同一種類，按規(guī)格陳列，從上到下，規(guī)格由小至大。ImplementationRulesReferencePhotosOthervegetableoil其它蔬菜油Cornoil玉米油Peanutoil花生油Cookingoil精制油Cookingoil精制油Seasoningoil調(diào)和油Saladoil色拉油Saladoil色拉油BigPackage大包裝SmallPackage小包裝生產(chǎn)商的集中陳列原則現(xiàn)在還有效嗎？我們的課程結(jié)構(gòu)模塊一交易客戶營(yíng)銷管理策略模塊二模塊三自有品牌和公司品牌的競(jìng)爭(zhēng)供零定位分析和策略交易客戶營(yíng)銷管理策略談判不是真正的戰(zhàn)斗，它只是供零競(jìng)爭(zhēng)的冰山一角某供應(yīng)商的談判原則（節(jié)選）2、他們總是想要更多的東西，我們要笑著說NO3、他們總是希望我們多次讓步并以此衡量談判的進(jìn)展情況，我們要學(xué)會(huì)策略性地讓步，始終堅(jiān)持讓步必須得到另外的回報(bào)。14、他們不會(huì)將你當(dāng)做合作伙伴的，他們只把你當(dāng)作敵人，你在心里一定不要把他們當(dāng)做朋友。他們是敵人敵人。15、他們中間始終會(huì)有濫竽充數(shù)的人，所以他們背后的品牌說明不了什么？無論是家樂福或是沃爾瑪,通常你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)庸碌的人談判手。

…某零售商的談判原則（節(jié)選）1.永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個(gè)銷售人員，但需要說他是你的合作者。2.要把銷售人員作為我們的一號(hào)敵人。3.永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓銷售員乞求；這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會(huì)。4.隨時(shí)使用口號(hào)：“你能做得更好”。…合作伙伴關(guān)系就像掩飾著鐵拳的天鵝絨手套一樣供應(yīng)鏈利潤(rùn)的瓜分－貿(mào)易條款談判生產(chǎn)商A生產(chǎn)商A生產(chǎn)商B零售商A零售商B零售商A％20406080100消費(fèi)者的爭(zhēng)奪－擴(kuò)大利潤(rùn)額目標(biāo)：努力使顧客忠實(shí)于商店目標(biāo)：努力使顧客忠實(shí)于品牌或者產(chǎn)品供零關(guān)系的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)ABDCGIHEFJ0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%-1,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0007,000,0008,000,0009,000,000舉例零售商評(píng)估分類中各個(gè)供應(yīng)商的利潤(rùn)貢獻(xiàn)舉例零售商關(guān)心顧客對(duì)門店的忠誠(chéng)度貨架空間心理空間供零的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪兩個(gè)空間爭(zhēng)奪控制權(quán)兩個(gè)空間互相影響心理空間是關(guān)鍵產(chǎn)品定價(jià)促銷陳列庫(kù)存物流生產(chǎn)商零售商產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品組合產(chǎn)品包裝商品結(jié)構(gòu)分類定位商品選擇物流模式物流管理經(jīng)銷商供價(jià)零售商供價(jià)-促銷設(shè)計(jì)促銷計(jì)劃促銷安排生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)買排面布局設(shè)計(jì)陳列空間陳列位置控制生產(chǎn)控制訂單安全庫(kù)存庫(kù)存決定建議訂單缺貨管理品牌管理品牌價(jià)值品牌管理自有品牌價(jià)格品牌進(jìn)價(jià)和費(fèi)用零售價(jià)制定促銷模式促銷計(jì)劃促銷選擇物流模式物流管理店內(nèi)補(bǔ)貨零售商開始與生產(chǎn)商爭(zhēng)奪心理空間和貨架空間心理空間和貨架空間的控制權(quán)在逐步的轉(zhuǎn)移沒有控制權(quán)出售控制權(quán)零售商意識(shí)到貨架空間的價(jià)值，但是管理水平低零售商出售貨架空間（各種營(yíng)銷組合）給供應(yīng)商生產(chǎn)商同時(shí)擁有心理空間和貨架空間的控制權(quán)零售商用這些控制權(quán)換取了毛利的增加，以及簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容應(yīng)用控制權(quán)零售業(yè)的發(fā)展零售業(yè)的發(fā)展零售商擁有了更大規(guī)模和更高的管理水平零售商根據(jù)自己的目標(biāo)配置各種營(yíng)銷組合資源零售商擁有了更多的貨架空間和心理空間控制權(quán)零售商用這些控制權(quán)換取了顧客的滿意和忠誠(chéng)零售商的規(guī)模小零售商沒有意識(shí)到自身擁有的資源價(jià)值零售商管理水平低，不能很好的管理好各種資源生產(chǎn)商擁有心理空間和貨架空間的控制權(quán)在中國(guó)同時(shí)存在著這三種零售商目前的KA客戶大都擁有了更多的控制權(quán)舉例零售商精心的計(jì)算著自己掌握的促銷資源生產(chǎn)商要?jiǎng)?chuàng)造兩個(gè)價(jià)值，創(chuàng)造客戶價(jià)值是獲得所需資源的付出生產(chǎn)商創(chuàng)造的增值價(jià)值生產(chǎn)商創(chuàng)造的價(jià)值客戶價(jià)值消費(fèi)者價(jià)值商品毛利后臺(tái)毛利品牌附加價(jià)值非品牌因素的價(jià)值零售商是交易客戶消費(fèi)者是產(chǎn)品的使用者零售商購(gòu)買產(chǎn)品是為了從中牟利，并非因?yàn)楫a(chǎn)品洗的更白或者聞上去更香更多投入消費(fèi)者更多投入客戶A與E的差異：11.03％顯然供應(yīng)商A投入了更多資源給消費(fèi)者；而這給他帶來了消費(fèi)者拉動(dòng)力，降低了客戶費(fèi)用供應(yīng)商E投入了更多資源給客戶；而這給他帶來了客戶的積極支持，他降低了廣告投入但是徘徊于中間的供應(yīng)商，（如洗發(fā)水分類），將會(huì)影響最終的銷售明確的投資于消費(fèi)者還是客戶，將有利于銷售增長(zhǎng)投資方向首先要考慮分類的特征消費(fèi)者的購(gòu)買行為是品牌導(dǎo)向消費(fèi)者的購(gòu)買行為是非品牌導(dǎo)向，如價(jià)格、產(chǎn)地等投資于客戶是明智的投資于消費(fèi)者是合理的營(yíng)業(yè)額ABD毛利高銷量，促進(jìn)其毛利增加高毛利，低收費(fèi)和折扣，促進(jìn)其銷售低銷量，低毛利率，清場(chǎng)C好的供應(yīng)商，保持良好關(guān)系，促進(jìn)其好的促銷零售商對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)以毛利貢獻(xiàn)為核心舉例交易客戶營(yíng)銷的首要目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值供零合作的背后是利益分配給零售商帶來的利益零售商的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本供應(yīng)商不贏利對(duì)零售商無吸引力價(jià)值價(jià)值總成本總收益＝價(jià)值價(jià)格產(chǎn)品收益＝非產(chǎn)品收益管理成本＋＋供零合作的背后是利益分配一家希望把產(chǎn)品銷售給其他企業(yè)的公司，需要在分析和處理所提供給客戶的價(jià)值方面成為專家產(chǎn)品收益非產(chǎn)品收益商品毛利價(jià)格形象等促銷支持品類貢獻(xiàn)品牌力量品類管理建議特別促銷活動(dòng)戰(zhàn)略合作總收益價(jià)格商品的損耗貨架空間經(jīng)營(yíng)成本支付條件物流庫(kù)存成本總成本費(fèi)用支持客戶市場(chǎng)部/通路行銷部以交易客戶為業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)單位交易客戶的采購(gòu)會(huì)盡可能的根據(jù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值對(duì)供應(yīng)情況做出評(píng)估，因此銷售者應(yīng)當(dāng)嘗試以相同的方式來對(duì)價(jià)值做出評(píng)估為了贏得銷量，供應(yīng)商必須以零售商的眼光，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供相對(duì)較大的價(jià)值舉例調(diào)味品分類的利潤(rùn)貢獻(xiàn)比較銷量是第一但利潤(rùn)第二銷量是第二但利潤(rùn)第一8%13%12%7%5%4%3%2%1%2%0%2%4%6%8%10%12%14%供應(yīng)商D促銷的銷售比例其中DM的銷售比例供應(yīng)商E供應(yīng)商C供應(yīng)商B供應(yīng)商A為了贏得銷量，供應(yīng)商必須以零售商的眼光，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供相對(duì)較大的價(jià)值舉例供應(yīng)商必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的降低零售商的成本對(duì)交易客戶的后臺(tái)毛利貢獻(xiàn)評(píng)估舉例對(duì)交易客戶的物流支持評(píng)估舉例對(duì)交易客戶的新品賣入工具舉例展示新品提供的總價(jià)值新品賣入的分析和管理工具新品所提供的收益分析和工具新品所降低的成本分析和工具新品的促銷計(jì)劃新品賣入策略（文件）交易客戶營(yíng)銷人員必須有能力弄明白每個(gè)客戶給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)是多少？產(chǎn)品組合的不同不同產(chǎn)品的銷量差異物流費(fèi)用差異由于零售商的管理模式差異關(guān)鍵是評(píng)估和發(fā)現(xiàn)虧損客戶分析原因，設(shè)計(jì)新的合作條款和方式關(guān)注所提供的產(chǎn)品組合的調(diào)整另外，不同的客戶贏利能力可以作為分配公司營(yíng)銷資源的主要依據(jù)之一零售商自身運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效問題貿(mào)易條款不合理生產(chǎn)商的問題，比如整體銷售下滑與KA客戶做生意賺錢了嗎？交易客戶的管理實(shí)際上是一種利潤(rùn)的平衡行為利潤(rùn)比例差異的結(jié)果當(dāng)客戶無利潤(rùn)或者利潤(rùn)太低時(shí)，供應(yīng)商將失去他們的積極支持，銷量將會(huì)慢慢降低當(dāng)生產(chǎn)商無利潤(rùn)或者利潤(rùn)太低時(shí)，客戶是不管你的，很多企業(yè)忍痛退出當(dāng)雙方的利潤(rùn)都太低時(shí)，雙方的交易不能長(zhǎng)久只有合理的利潤(rùn)比例，才是長(zhǎng)久的合作供零雙方利潤(rùn)比例生產(chǎn)商A生產(chǎn)商A生產(chǎn)商A零售商D零售商B零售商A％20406080100生產(chǎn)商A零售商C平衡利潤(rùn)是生產(chǎn)商的責(zé)任，不應(yīng)該被動(dòng)的交給零售商警惕對(duì)某些交易客戶的過渡依賴這樣的高份額可能來源于戰(zhàn)略合作，也可能是來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤交易客戶營(yíng)銷需要進(jìn)行雙重利潤(rùn)管理供應(yīng)商的雙重利益管理零售商給自身帶來的市場(chǎng)份額零售商給自身帶來的毛利份額毛利自身利益管理通過評(píng)估，分配并談判合理的利益給各零售商通過營(yíng)運(yùn)控制，跟蹤和保證零售商獲得所分配的利益分配利益控制利益零售商利益管理交易客戶的銷售管理內(nèi)容發(fā)生了根本性的變化交易客戶的營(yíng)銷管理將是需要增加的內(nèi)容原來的價(jià)格控制方法還有效嗎？?jī)r(jià)格控制將轉(zhuǎn)換為毛利控制銷售支持往往來自于背后的利潤(rùn)獲得更好的貿(mào)易條款管理KA客戶的銷售管理KA客戶創(chuàng)造的利潤(rùn)跟蹤KA客戶月度的銷售變化跟蹤KA客戶區(qū)域的銷售變化跟蹤KA客戶門店銷售排名…獲得更好的門店?duì)I運(yùn)表現(xiàn)最終獲得更好的銷售績(jī)效管理KA客戶的庫(kù)存管理KA客戶的商品毛利有效的銷售比例KA客戶的貨架管理KA客戶的缺貨管理KA客戶的訂單管理管理KA客戶的促銷管理帳期管理管理KA客戶的銷售績(jī)效管理KA客戶的營(yíng)運(yùn)績(jī)效KA客戶的貿(mào)易條款管理門店管理結(jié)果管理采購(gòu)管理評(píng)估KA客戶合同KA客戶的定位評(píng)估KA客戶的策略制定利益分配制定談判策略商業(yè)回顧交易客戶營(yíng)銷管理內(nèi)容貿(mào)易合同合同評(píng)估KA客戶定位KA客戶策略利益分配談判策略商業(yè)回顧分配利益KA客戶的貿(mào)易條款管理結(jié)構(gòu)貿(mào)易條款管理工具合同評(píng)估KA客戶定位KA客戶策略利益分配談判策略商業(yè)回顧評(píng)估每個(gè)KA客戶的上年度合同，分析自身獲得的利益，以及零售商的利益通過對(duì)零售商銷售、毛利、影響力等分析，形成對(duì)各零售商的綜合評(píng)分制定出各零售商的合作策略，如促進(jìn)其利潤(rùn)，或者減少其費(fèi)用等分配各零售商的利益，如銷售指標(biāo)、促銷支持和費(fèi)用等指導(dǎo)對(duì)零售商的談判過程，達(dá)到預(yù)定的分配指標(biāo)利用商業(yè)回顧工具，科學(xué)的進(jìn)行商業(yè)回顧，保證銷售目標(biāo)的完成和合同條款的執(zhí)行。交易客戶的利益分配KA客戶營(yíng)運(yùn)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)績(jī)效管理工具商品毛利管理有效銷售比例訂單管理缺貨管理貨架管理庫(kù)存控制跟蹤KA客戶的商品毛利，從而保證零售商的積極性，并穩(wěn)定零售價(jià)格跟蹤POS銷量與供貨量的比例，評(píng)估有效的銷售情況跟蹤訂單完成率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各零售商的訂貨和送貨問題跟蹤零售商門店的缺貨SKU數(shù)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺貨的變化，最大程度的減少缺貨跟蹤在分類中，正常陳列比例和促銷陳列比例，及時(shí)發(fā)現(xiàn)陳列問題跟蹤零售商庫(kù)存狀況，優(yōu)化庫(kù)存，提供訂貨參數(shù)修改意見，減少退貨和缺貨保證零售商的利益商品毛利管理有效的銷售比例訂單管理缺貨管理貨架管理庫(kù)存控制帳期管理促銷控制帳期管理跟蹤帳款回收情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)促銷控制利用促銷銷量、費(fèi)用和利潤(rùn)預(yù)估工具，合理安排促銷，并利用促銷評(píng)估工具，評(píng)估促銷后的銷量、費(fèi)用和利潤(rùn)交易客戶的營(yíng)運(yùn)控制管理自身利益KA客戶的銷售績(jī)效管理結(jié)構(gòu)銷售績(jī)效管理工具銷售完成毛利分析月度銷售變化區(qū)域銷售變化門店銷售排行跟蹤KA客戶銷售完成情況，并細(xì)分到各產(chǎn)品的銷售跟蹤跟蹤自己在與各零售商合作中的利潤(rùn)情況，始終跟蹤贏利能力的變化跟蹤月度的銷售變化趨勢(shì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售中的問題，并尋找原因跟蹤各個(gè)區(qū)域和城市的銷售變化情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各區(qū)域中的銷售問題，并尋找原因跟蹤零售商各門店銷售排行，關(guān)注銷售前列門店……………區(qū)域銷售變化門店銷售排名月度銷售變化銷售完成毛利分析交易客戶創(chuàng)造的利益這種變化意味著什么？自有品牌和公司品牌的競(jìng)爭(zhēng)留下的全國(guó)性品牌被要求做自有品牌的供應(yīng)商高端品牌、兒童品牌和當(dāng)?shù)仄放茷槭裁幢粡?qiáng)行要求做自有品牌的供應(yīng)商30%4%小分類數(shù)量占比銷售占比3%7%銷售占比毛利占比零售商的自有品牌日漸猙獰2005年家樂福某店12月份14部門2004年，家樂福某月自有品牌銷售和毛利18％銷售占比2005年家樂福某店12月份14部門油分類自有品牌作為一種抵消生產(chǎn)商品牌實(shí)力的工具而引入銷售環(huán)節(jié)的通過自有品牌占據(jù)一些貨架空間，零售商加劇了各生產(chǎn)商品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而漁翁得利而且自有品牌賺取了更多的毛利由于從自有品牌那里得到了高毛利，所以零售商們能承受以微薄的利潤(rùn)銷售生產(chǎn)商品牌，其實(shí)這些品牌才是顧客走進(jìn)商場(chǎng)的原因自有品牌構(gòu)成零售商的忠誠(chéng)度，這使其每家連鎖門店獲益，這與生產(chǎn)商的利益是背道而馳的。自有商標(biāo)（PrivateLabel)

自有品牌(PrivateBrand)當(dāng)顧客走到其他超市，發(fā)現(xiàn)有50%的品牌已經(jīng)脫銷，而這些品牌正是顧客所尋找的，這就是自有品牌對(duì)零售商的價(jià)值。自有商標(biāo)只是構(gòu)成與其他品牌的區(qū)別標(biāo)識(shí)，并沒有真正的品牌價(jià)值，他們發(fā)展于生產(chǎn)商的剩余生產(chǎn)能力，由于談判競(jìng)價(jià)、營(yíng)銷費(fèi)用節(jié)省和物流等形成低價(jià)。自有商標(biāo)給零售商帶來了更高的毛利，以及形成價(jià)格形象的有力工具，此時(shí)會(huì)對(duì)生產(chǎn)商品牌的零售價(jià)格造成沖擊。自有品牌意味著從生產(chǎn)第一線直接走到貨架上當(dāng)某些分類的時(shí)機(jī)成熟時(shí)，零售商會(huì)限定分類中的供應(yīng)商數(shù)量，也就是品牌數(shù)量，有些被強(qiáng)行做貼牌，有些則退出目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)尚處于自有商標(biāo)階段，低價(jià)較低質(zhì)量是其特征。質(zhì)量高高價(jià)值低價(jià)值低高低價(jià)格自有品牌自有商標(biāo)高價(jià)值生產(chǎn)商品牌中端生產(chǎn)商品牌自有商標(biāo)和自有品牌占據(jù)了產(chǎn)品價(jià)值的兩端零售商往往首先從自有商標(biāo)開始，沖擊低端市場(chǎng)自有商標(biāo)沖擊了低端市場(chǎng)自有品牌將與領(lǐng)導(dǎo)品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪貨架空間爭(zhēng)奪貨架空間爭(zhēng)奪心理空間當(dāng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌與零售商一起吃掉中小品牌后，零售商便會(huì)發(fā)起另外一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)蘋果果汁分類衛(wèi)生紙分類白沙糖分類目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)尚處于開發(fā)和經(jīng)營(yíng)自有商標(biāo)階段舉例舉例價(jià)格必須比領(lǐng)導(dǎo)品牌低至少20％質(zhì)量指數(shù)棒

其他品牌高端品牌領(lǐng)導(dǎo)品牌價(jià)格指數(shù)低端品牌的生產(chǎn)商開始感到了巨大壓力自有商標(biāo)影響了低端品牌，而高端品牌沒有受到影響原低端品牌價(jià)格帶的銷量向更低的價(jià)格帶轉(zhuǎn)移低端品牌被迫降低價(jià)格，即減少了毛利率無自有商標(biāo)％20406080100生產(chǎn)商A生產(chǎn)商B生產(chǎn)商C生產(chǎn)商D生產(chǎn)商A生產(chǎn)商B生產(chǎn)商C生產(chǎn)商D生產(chǎn)商A生產(chǎn)商B生產(chǎn)商C自有商標(biāo)出現(xiàn)自有商標(biāo)自有商標(biāo)發(fā)展自有商標(biāo)在某零售商中的市場(chǎng)份額自有商標(biāo)的發(fā)展沖擊了中小品牌，而使零售商和自有商標(biāo)供應(yīng)商獲益生產(chǎn)商A同意拿出部分生產(chǎn)能力做自有商標(biāo)自有商標(biāo)的特征自有商標(biāo)給家樂福帶來的好處提高銷量和利潤(rùn)增強(qiáng)家樂福質(zhì)量及品牌形象吸引新的顧客加強(qiáng)家樂福的價(jià)格形象大多數(shù)生產(chǎn)商為發(fā)明自有商標(biāo)（品牌）而悔恨不已價(jià)格比領(lǐng)導(dǎo)品牌低至少20%從產(chǎn)品前期開發(fā)到上市直至產(chǎn)品上市后的服務(wù)跟蹤，實(shí)施全程嚴(yán)格的質(zhì)量管理以確保質(zhì)量穩(wěn)定包裝增強(qiáng)家樂福品牌形象有效區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增強(qiáng)家樂福價(jià)格形象的有力工具高利潤(rùn)以幫助門店優(yōu)化其利潤(rùn)空間舉例零售商會(huì)盡力改變賣場(chǎng)布局來突出所有品牌嗎？爭(zhēng)奪貨架空間1阻止類似產(chǎn)品進(jìn)店2壓制類似產(chǎn)品銷售3陳列空間和位置的爭(zhēng)奪4促銷資源的爭(zhēng)奪5庫(kù)存的爭(zhēng)奪6物流計(jì)劃的壓制因我們門店未能及時(shí)返還此供應(yīng)商送貨所用的塑料托盤，致使其一度停止向我們所有門店送貨舉例在這里，供應(yīng)商能享受到如此細(xì)致的照顧嗎？貨架陳列于顧客的視平線位置上海萬里店在這里，供應(yīng)商能享受到如此細(xì)致的照顧嗎？舉例上海南方店上海寶山店飲料上海古北店冷凍品化妝品每個(gè)部門至少為家樂福產(chǎn)品保留一個(gè)永久性的堆頭舉例在這里，供應(yīng)商能享受到如此細(xì)致的照顧嗎？缺生產(chǎn)日期這不是質(zhì)量投訴.在這里，供應(yīng)商能享受到如此細(xì)致的照顧嗎？舉例在這里，供應(yīng)商能享受到如此細(xì)致的照顧嗎？舉例在這里，供應(yīng)商能享受到如此細(xì)致的照顧嗎？自有商標(biāo)的供應(yīng)商將獲益匪淺建立戰(zhàn)略層合作年度合同談判促銷計(jì)劃新品引進(jìn)價(jià)格控制…日常營(yíng)運(yùn)支持庫(kù)存訂貨送貨/退貨等陳列促銷品質(zhì)控制缺貨控制…增加市場(chǎng)份額自有商標(biāo)的產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)其他產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)新品的銷售增長(zhǎng)與零售商一起不斷贏得顧客自有品牌是一個(gè)必須要面對(duì)的戰(zhàn)略問題制造能力不確定品牌銷售不確定只關(guān)注零售商需求高效率的生產(chǎn)高效率的物流包裝設(shè)計(jì)銷售規(guī)劃促銷方案名字設(shè)計(jì)滿足零售商的嚴(yán)格要求自有品牌策略、管理流程和組織等交易型制造型品牌管理型高度:最大29cm切割線封條深度:最大40cm正面:最大25cm手指孔舉例零售商對(duì)自有商標(biāo)供應(yīng)商的要求舉例零售商對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)控制質(zhì)量高低高低價(jià)格自有品牌自有商標(biāo)將會(huì)受到零售商的強(qiáng)烈抵制為零售商增加顧客群為自有商標(biāo)和品牌建立價(jià)格對(duì)照將會(huì)受到零售商的強(qiáng)烈抵制公司品牌高端品牌自有商標(biāo)就是生產(chǎn)商的斗士品牌供零定位分析和策略兄弟，請(qǐng)找朋友幫幫忙吧！真正決定談判結(jié)果是雙方實(shí)力的對(duì)比營(yíng)業(yè)額ABD毛利高銷量，促進(jìn)其費(fèi)用增加高毛利，低收費(fèi)和折扣，促進(jìn)其銷售低銷量，低毛利率，清場(chǎng)C好的供應(yīng)商，保持良好關(guān)系，促進(jìn)其好的促銷零售商定位市場(chǎng)份額零售商的績(jī)效零售商定位銷售毛利率市場(chǎng)銷售銷售增長(zhǎng)

支持好于其他零售商持平平均水平限制表現(xiàn)差零售商策略促進(jìn)利潤(rùn)促進(jìn)銷售提高利潤(rùn)率考慮清除營(yíng)業(yè)額ABD毛利高銷量，促進(jìn)其費(fèi)用增加高毛利，低收費(fèi)和折扣，促進(jìn)其銷售低銷量，低毛利率，清場(chǎng)C好的供應(yīng)商，保持良好關(guān)系，促進(jìn)其好的促銷模擬市場(chǎng)某城市：零售商－－A/B/C/D供應(yīng)商－－甲/乙/丙/丁所在分類－－色拉油前提：假定的預(yù)估銷量都可以實(shí)現(xiàn)假定這些零售商和供應(yīng)商都是理智管理04年市場(chǎng)狀況－零售商市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二04年市場(chǎng)狀況－供應(yīng)商市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二04年市場(chǎng)狀況－零售商A市場(chǎng)份額第二市場(chǎng)份額第一04年市場(chǎng)狀況－零售商B市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二04年市場(chǎng)狀況－供應(yīng)商甲市場(chǎng)份額第二市場(chǎng)份額第一04年市場(chǎng)狀況－供應(yīng)商乙市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二04年市場(chǎng)狀況概況前兩位的供應(yīng)商和前兩位的零售商在對(duì)方的所占的銷售份額和在市場(chǎng)上的平均份額都有較大的出入？03年的市場(chǎng)狀況回顧03年市場(chǎng)狀況－零售商市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二03年市場(chǎng)狀況－供應(yīng)商市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二03年市場(chǎng)狀況－零售商A市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二03年市場(chǎng)狀況－零售商B市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二03年市場(chǎng)狀況－供應(yīng)商甲市場(chǎng)份額第一市場(chǎng)份額第二03年市場(chǎng)狀況－供應(yīng)商乙