可編輯績效考核與績效管理的方法績效考核方法

排列法：通常是上級主管依據員工工作的整體表現，依據優、良、劣的挨次進行排列，這種方法簡潔易行，花費的時間較少。

目標管理：員工與主管之間共同協商制定個人目標，以制定目標的方式考核，可以使員工努力達到目標，從而提高員工的樂觀性。

360度考核：是可以通過同事、上級、下屬、或者顧客來對員工進行評價，收集多方面的信息進行綜合推斷，形成最終的評價結果，這樣可以得到真實、公正、客觀、精確?????的考核結果。

標桿超越法：是通過不斷（查找）和爭論有助于本集團戰略實現需要的（其他）優秀集團或集團內部優秀企業的有利實踐，分析這些標桿企業達到優秀水平的緣由，結合自身實際加以制造性地（學習）、借鑒并選取改進的最優策略，從而達到效果。

績效管理方法

1、目標管理法(MBO)

目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

(1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。

(2)在考評期間，監督者與員工依據業務或環境變化修改或調整目標。

(3)監督者和員工共同準備目標是否實現，并爭辯失敗的緣由。

(4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為樂觀的參與者。這使員工增加了滿足感和工作的主動性、樂觀性和制造性，能夠以一種更加高漲的熱忱投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

接受這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則簡潔誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。

2、360度考核

為了使員工的績效考核更加公正、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的"360度考核'的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)四周的全部的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然后用計算機系統對全部的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，假如企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，接受這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應留意選擇真正與被考核人相關的人員，并留意對他們的培訓，避開消逝一些感情打分或是報復打分的現象。

3、關鍵績效指標法(KPI)

關鍵績效指標(KPI-KeyPerformanceIndicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，并設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題;

(2)指標一般應比較穩定，假如業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;

(3)關鍵指標應當簡潔明白，簡潔被執行者理解和接受。

(4)應符合"SMART'原則，即

"S'(Specific)指目標要具體;

"M'(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

"A'(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現;

"R'(Relevant)指目標要與員工崗位業務相關;

"T'(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。

4、平衡記分卡(BSC)

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛高校教授羅伯特卡普蘭(RobertS。Kaplan)與戴維諾頓(DavidP。Norton)（關于）平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的進展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評比出了"過去80年來最具影響力的十大管理理念'，平衡計分卡名列其次。

依據GartnerGroup(蓋洛普)的調查表明，到2000年為止，在《財寶》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司接受了平衡計分卡系統。在最近由WilliamM。Mercer公司對214個公司的調查中發覺，88%的公司提出平衡計分卡對于員工酬勞方案的設計與實施是有關懷的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金方案的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與進展力氣等運營指標，對財務指標進行了補充。

績效管理與績效考核的意義

1.使企業受益

隨著經濟的全球化以及信息時代的到來，企業間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應力氣，許多企業都在探究提高生產力和改善組織績效的'有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是削減企業成本，并不愿定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰略目標的績效方案、監督輔導績效方案的實施、對績效結果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進方案以及為員工設計職業生涯進展規劃，充分調動員工樂觀性、鼓舞創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增加競爭力。

2.使管理者受益

對管理者來說，通過績效管理而非簡潔的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，賜予員工更多的關注，而不只是在績效考核階段充當一個裁判員的角色。在充分參與績效方案和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而削減員工對管理者的抵觸心情，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者供應真實的信息，坦然面對考核結果，使管理者充分把握下屬狀況，為進一步開展工作墊定基礎。