軟件產品項目生命周期管理軟件產品項目生命周期管理軟件產品項目生命周期管理V:1.0精細整理，僅供參考軟件產品項目生命周期管理日期：20xx年X月軟件產品/項目生命周期管理汪明江蘇省軟件產品檢測中心

軟件產品/項目生命周期管理江蘇省軟件產品檢測中心為通過ISO/IEC17025實驗室認證（編號：CNASL4338）的專業測試機構，將依據國家對軟件產品質量標準的要求，進行軟件測試。軟件產品是指向用戶提供的計算機軟件、信息系統或設備中嵌入的軟件或在提供計算機信息系統集成、應用服務等技術服務時提供的計算機軟件。項目項目是指在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），具有明確目標的一次性任務。項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的。項目側重于過程，它是一個動態的概念，例如我們可以將軟件的研發過程視為項目，但不可以把軟件本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢開發和介紹一種新產品；涉及和實施一個計算機系統；進行企業的現代化改造；主持一次會議等等這些在我們日常生活中經常可以遇到的一些事情都可以稱為項目。項目管理的根本在于解決所發生的失敗，而并非建立一種不允許失敗的組織項目生命周期一個項目從概念到完成所經過的各個階段。項目的性質在每個階段都會發生變化。由于項目的本質是在規定期限內完成特定的、不可重復的客觀目標，因此，所有項目都有開始與結束，既項目“出生、成熟、死亡”。“即項目在本質上是單一方向發展的。”許多項目，由于意料之外的環境變化，即使在接近原先規劃的最后階段時，也可能重新開始。項目的生命周期可以分為四個階段：項目立項期、項目啟動期、項目發展成熟期以及項目完成期。1項目立項階段在確定一個項目的初期，項目管理層通常熱情很高，但目標卻不清晰，因此，在項目生命周期的初始階段，最關鍵的工作是明確項目的概念和制定計劃，并使之與未來的活動場所相適應。在這個階段，以下方面需注意。組建并整合管理團隊在這個時期應組建并整合管理團隊的關鍵成員。另外，要用大量時間與精力確定項目所需要的專業技術與行為。一切工作以人員為中心展開，這表明項目組織中不僅需要優秀的管理，而且需要人才，特別是在大型項目中位于項目管理梯隊上層、具有領導才能的人士。闡明項目的理念或者方向項目組織中的領導者應該闡明項目的理念或者方向，這種理念可能包含在項目經濟性目標之外更高的目標，真正的領導者在實施所提出的理念時也會認真思考并采取關鍵的行動。領導者的行為應真正符合他們所倡導的理念。項目談判項目立項階段管理過程中關鍵的風險承擔者是項目的出資者。在項目立項階段，管理層的一項關鍵工作是和項目主顧就項目概念和戰略進行談判，以達成一致意見；另外，還要與項目主顧就全面資源計劃和項目期限進行談判。這項談判非常重要，這不僅關系到項目的執行，而且直接影響項目管理層與項目主顧之間建立良好、清晰的工作關系。制定項目運作計劃的步驟在項目立項階段，項目管理層制定項目運作計劃的具體工作可以分為三個基本步驟。確定工作的細分及相應的產出工作細分明確所要進行的各項工作是指項目人員需采取的行動，在確定工作細分時，明確必須相應生產的有形產品。工作任務排序在運作計劃中需要列出各項工作所需的時間，各項任務之間的互動關系，以及這些工作的最后完成順序，這個步驟被稱為“工作任務排序”。無論是將工作按照網狀關系排列，還是簡單地以時間順序進行排列，都可以使項目管理層獲得項目運作計劃的整體視野。工作任務關系圖可以有多種形式，最簡單的形式之一，是列出以時間標出的一階段性工作的順序，這種任務關系圖通常被稱為“甘特圖”，圖中對一項工作的明確，也使另外兩項重要計劃工作得以明確：支持各項工作所需的資源和各項工作間的互動關系。“甘特圖”形象地表明各項工作任務所需要的資源以及相應的時間。評估項目的因素中，如果有些因素受到阻礙，將會使整個項目停頓不前，這些因素就是項目的最關鍵因素，項目最關鍵因素的序列就是著名的“關鍵路徑”，確定關鍵路徑的目標只是為了確保項目按照這一特定順序仔細執行，從而不至于使整個項目停頓、拖延。管理團隊對于無法確定的工作，應該在項目運作計劃中進行充分的分析研究，從而最大限度地降低這些工作可能對整個項目所產生的影響。確定任務所需資源確定任務所需資源，即確定工作序列中各項任務所需的資源，以及所計劃的資源利用方式。同時，項目管理人員應該理解某項工作與其他工作之間的關系，這種關系或者是以工作產品為基礎，這些資源包括時間，當然也包括人力資源。項目需要哪些技術以及相應哪些人需要成為項目團隊的成員哪些人是項目團隊直接的、長期成員以及哪些人只是在特定的時間內成為項目團隊的成員哪些工作可以被進一步分包，而哪些工作必須由項目管理團隊的成員直接完成以上的所有安排都同樣適用于采取企業型管理的項目，以及采取比較傳統的行政管理模式的項目。此外，項目參與人員需要花費額外時間來確定他們在項目中的作用，以及去了解怎樣和項目的其他參與方交流或者協作。項目立項階段的管理建議項目的成功要依賴于項目管理團隊，項目管理團隊不僅要完成管理整個項目的任務，激勵并指導其他各方完成相應的工作，而且還要為項目管理結構提供最根本的支持。項目立項階段管理，有以下的建議。明確目標項目管理團隊的項目目標非常清晰，并且能用通俗易懂的語言將項目目標表示出來，使每一個人都明白這個目標，不僅使團隊有更多的動力投入自己的時間與精力，而且他們也能夠做出更好的決策。規劃標準化、確切無誤在規劃下一步工作時，盡最大可能使規劃建立在標準化、確切無誤的基礎上。簡化項目因素簡單化是指合作方與項目團隊成員之間協議的簡單化、項目團隊成員之間的關系以及項目各項工作之間的關系簡單化。在設計項目規劃時，項目管理層應該牢記：盡量簡單化！所以項目管理層應該盡量減少工作所涉及的因素，以及計劃參加項目的各方數量，重點考慮責任與能力。與其他人有效合作在項目管理中，與其他人有效合作的主要決定因素是：項目管理層設定的基本行為準則與項目運營規則。在確定項目適當的運營規則和管理環境以后，至少還應該在項目組織內建立信任。很明顯，如果與參與方建立了信任關系，項目團隊就可以提高工作績效。此外，在許多情況下，即使網絡與通信再發達，也無法替代工作現場的幾個小組的“默契交流”。當這些小組在一起工作時，會產生大量正式的與非正式的信息，不要低估非正式交往的力量，非正式交往經常產生問題的創新解決方案，以及減少項目組織內的各種矛盾與沖突。2項目啟動階段在項目啟動階段，項目的規劃將逐步成為現實，其中包括一些為了實現項目目標而采取的實際措施與行動。在項目啟動階段，確定項目目標、前景評估，以及規劃的各種專業團隊，都必須與領導項目的團隊進行全面合作。所有團隊都必須和項目團隊成員以及加入項目的或者與項目聯系在一起的合作方進行合作與溝通。在項目的這個階段，最有可能在各個方面產生矛盾與沖突，會產生許多管理上的挑戰，特別是在大型復雜的項目中。有必要將項目的經濟因素與各方的工作聯結起來，對項目參與各方反復灌輸一些非正式的制度和行為規則；有必要確立清晰的、各方共同接受的工作與資源計劃；將另外一些人士可能擁有新的、重要的信息，特別是那些負責項目實施的人考慮進來至關重要的。最后，以上的所有工作都必須由項目管理團隊來完成。在此階段，有以下方面需要注意。項目管理層必須關注的基本行為如果要在項目啟動階段取得成功，項目管理層須關注以下基本行為。整體目標和理念的傳達要清晰整體項目的前景、目標的說明和傳達要清晰明確。任何規定明確的運作限制條件、行為準則，以及非正式行為準則，都必須通過恰當的途徑傳達。并非所有的傳達都要以備忘錄的形式出現，而可以通過各種形式進行傳達，從書面的指令到為項目各方相互交流而召開的非正式會議。項目從開始就要傳達希望項目各方遵守的一些行為準則和規定的信息，這些關鍵規則的表述形式要簡明扼要。項目運作計劃的傳達對于項目團隊新增的成員和項目其他參與方，都需要把項目運作計劃傳達到，目的是讓項目所有相關人員都清楚地了解項目各項任務的關系。通常，項目管理方所犯的錯誤是封鎖了那些可以幫助項目其他參與方做出決定的信息。實際上，項目管理層的一項重要工作是將這類信息充分傳達到項目各方，使項目的所有人員以及合同方都能據此形成正確的思維，做出正確的決策。角色分工、責任和匯報關系的傳達在項目啟動階段，還有一項重要的工作就是角色分工、責任和匯報關系的傳達。項目組織中所產生的大量不必要的、非常耗費精力的沖突，起源于項目早期階段項目團隊的各個成員沒有清楚了解各自的角色定位與相應的責任。。與項目團隊成員和合作方簽約項目管理中的一項重要工作就是與項目團隊成員和合作方簽定合同。合同必須清晰地列出各方所提供的價值以及任何能夠提高工作績效的激勵措施。在完成項目任務方面，信任比合同更重要，而且信任要從項目開始時建立，信任和良好的工作關系，只有通過公平合理地對待項目組織中的各方，以及每位人員才能真正建立起來，因此，千萬不要脅迫項目各方接受不現實的條款，也不要欺騙他們接受不現實的資源約定。此外，合同協商是一個持續的過程，并不能在項目啟動階段因為各方暫時達成一致意見就結束。項目啟動階段的管理建議從項目啟動階段重要的管理工作中，可以得出下面一些階段性管理建議。項目經理在實施計劃時應該認識到自身的局限在項目啟動階段，項目經理和項目管理團隊經常犯一些不應該犯的錯誤，如在溝通方面。“項目早期階段有三條重要規則：溝通，溝通，溝通！”許多企業型項目組織在這個階段會四分五裂：在企業型項目組織中，應該認真制定項目啟動階段合理的時間表。通常，項目管理團隊要花上大量超出計劃的時間，才能使項目真正啟動，這種問題是由項目成員的一些不切實際的想法導致的。因為在缺乏成熟的管理工具和技術的情況下，項目成員往往認為“我們應該馬上采取行動”！他們沒有意識到在管理工具欠缺的時候，更需要多花時間進行項目成員之間的協調。建立備用資源人們無法事先知道項目過程中會出現哪些錯誤，在項目資源計劃中加上適當的額外備用資源，可以應付一些錯誤的產生，從而確保項目成員仍有必要的資源進行工作。如果在預算和時間上沒有預留額外的資源，在項目中就不能應付意外情況的發生。在項目組織中有各式各樣的“備用”安排。例如可以預留空余時間，鼓勵項目成員的創新活動。在項目預算中列出一定的可自由支配的資金，供項目關鍵的資源提供者適量分配給那些試圖“嘗試”新作法的項目成員。沒有預備資源的計劃，既不能鼓勵項目成員創新，也無法使項目成員協作，解決意料之外的難題。當項目的任何成員需要為別的成員提供額外幫助時，如果沒有備用的資源，就無法采取實際行動，甚至連設想合作都比較困難。盡量減少管理的層次和協調職位參與協調的人越多，完成任務需要的程序也就越多。因此，在項目中應該設立盡可能少的運作規則和匯報制度。為了提高創造性，使項目成員真正發揮才能，就要讓項目成員擁有一定的決策自由。總之，為了有效達到目的，集中控制和個人自由之間要取得平衡。大多數成功的項目一般都分解成幾個子項目，分別由較小的團隊來管理。這些小型團隊有明確的責任去完成指定的任務，同時也擁有一定的自由和職責做出決定，從而達到預定的目標。這樣，負責項目具體實施的人員不僅有責任，而且有一定的權力，從而使項目得以成功地執行。以人為核心有許多項目經理有希望控制一切的欲望，這種欲望的根源通常是一種設想：即通過個人管理控制一切可以降低失敗的概率，從而提高成功的機率。個人式管理或者集中式控制往往有一定的負作用。項目中的成員并非因為受到監督才有動力進行工作，而且，一個人也不可能知道每一件發生的事情，這并不是說項目管理層不應該了解、監控項目的進程，而是希望項目管理層在盡可能的情況下擴大項目成員決策的范圍，讓那些擁有最有效信息的項目成員做出具體的決定。位于項目組織的管理高層，并不意味著就能擁有最有效的信息去解決實際中產生的問題。這再一次證明項目管理應該以人為核心。項目管理層應該重點考慮項目成員的素質、他們是否適合所分配的具體工作，以及他們如何完成相應的工作。項目管理層必須確保具有相應責任的項目成員得到適當的培訓去從事分配的工作，或者作為一種選擇方案，項目成員愿意承擔責任，迅速熟悉新的工作領域。適當的項目文化項目管理層可能比較關注如何使項目順利啟動，不過，還有一項關鍵性工作就是建立適當的項目文化。這項工作包括確定并強化各種非正式的項目運作規則，并且使項目成員意識到自己是在做重要的事情。當項目真正啟動后，項目成員已經開始各自的工作，在項目中灌輸更高的目標和更適當的行為方式的機會就已經逐步消失了。項目管理層一定要確保所有項目成員理解管理團隊的理念，在項目執行過程中，強化管理層認可的行為，公開指出管理層不認可的行為。項目管理層的另一項重要工作是建立適當的總結和學習機制。這種總結學習的機制可以是“討論會”，項目成員在會上定期見面交流；或者是總結板報。只要能使項目成員保持學習的熱情和動力即可。3項目發展/成熟階段在每項工作都啟動以后，項目的各項工作的進展都會加快。從責任者的角度而言，在這個階段項目的主角應該是項目團隊或者個人以及此階段的合作方。項目管理的重點，也會隨著項目從早期成熟階段，轉到更接近項目完成的比較成熟的階段。工作流程在項目發展成熟階段，管理層的關鍵工作是持續保持項目的動力，以及管理正在發展著的項目。大多數項目的主要問題不再是管理項目成員的個人工作，而是著重處理項目發展過程中對其他方面能夠產生影響的特殊事件和互動關系。因此，在項目發展成熟階段，管理工作的重點應該放在工作流程上，而不是項目團隊中其他成員的實際工作上。關鍵路徑在項目工作網絡圖中存在一條數學意義明確的關鍵路徑，項目過程中工作上的一些微小延誤都會改變關鍵路徑。因此，項目管理層應該隨時確認最新的關鍵路徑，并且及時通知項目組織中的每一位成員。互相合作關鍵的一點是項目小組之間的合作，而不是互相爭奪資源。每一位項目成員都必須理解合作的價值，而不能“狹隘地維護自己的利益”。項目組織中往往存在著一種適度的競爭氣氛，通常，健康的競爭氣氛非常有利于項目組織的發展。關鍵節點評估在項目中有許多相互依賴、相互影響的工作，因此，一些工作的結果往往直接影響到下一步的工作。項目管理層必須時刻審查相互依賴工作之間的變化，以及這些變化對項目其他工作所產生的影響。許多項目失敗的原因是由于一項工作的延誤產生的“多米諾骨牌”效應，該項工作與其他兩項或者三項工作緊密相連，這項工作的延誤，導致其他的工作也相應延誤。為了使項目重回正軌，需要動用關鍵資源去完成該項工作，從而更進一步加劇“多米諾骨牌”效應。對項目工作進行經常評估，標明相應的日期，可以為項目成員提供清晰的項目工作座標圖。這也確立了一項清晰的標準，即項目的每項工作都很重要，只有項目所有的工作都順利完成，整個項目才算真正成功。工作評估也實使項目成員真正了解工作績效的重要性。通過以下方面可以獲得準確的績效評估。及時、準確的溝通在項目管理的過程中，溝通必須非常真實，管理層應該及時勸阻或者懲罰任何傳遞不正確溝通信息的項目成員，因為只有準確的數據，才能使項目評估總結工作準確無誤。進行階段性評估獲得準確績效評估的方法是和關鍵項目成員一起采取階段性評估，來總結整個項目的進展。在開展的階段性評估中，討論已完成、未完成，以及即將實施的工作，并做出正確的評估，參會的人員通常有外來服務商，他們可起到仲裁作用，并能提出有用的建議。建立外部評估委員會在項目開始時就建立專門的外部評估委員會，外部評估委員會僅僅是項目的顧問，對項目的進展做出階段性評估，并且及時提供項目當前狀況的獨立評估報告。評估委員會的組成人員不能從項目獲得直接利益，也不能與項目有任何直接關系，但是必須具備關于該項目所需的管理方法，或者所使用的技術等方面的專業知識和技能。維護組織溝通的渠道當項目的各項工作有序展開的時候，項目管理層應擔負起建立、維護組織溝通渠道的任務，并且成為溝通的平臺。成功的項目管理層應認識到，項目成員不僅需要了解他們所從事的工作，也需要了解所從事工作的背景。關于維護組織的溝通渠道主要包括幾個方面。外部因素對項目的影響有效的項目管理層在項目各個小組成員直接提供幫助的情況下，應該隨時關注無法預料的各種外部影響。這些外來影響包括無法預料的管理規定與時間或者運輸、或者項目整體目標方面的變化等。外部影響固然重要，便更重要的是項目管理團隊，尤其是項目負責人忽略了項目的外部環境。切記項目的許多惡性事件往往來自項目外部，而非內部。臨時會議的重要性在創業型管理方式的項目中，臨時會議非常重要，項目成員甚至可以每天用十分鐘討論所遇到的問題、機遇以及項目目前的處境。這種臨時會議不必每天都舉行，但是必須定期召開，讓項目成員交流項目的現狀以及其他各種信息，這些交流比采取傳統管理模式項目中的會議要重要得多。如何提高溝通效果管理層如何才能提高溝通效果呢關鍵是實地調查研究，并真正回答項目成員所提出的問題。許多成功的項目經理，總是毫不遲疑地公布項目的現狀報告以供每位項目成員參考，而且不會只報喜不報憂，關鍵是要讓項目組織成員了解真實情況。對失敗的管理越來越多的人認識到“無失敗”管理既不實際也不可取，如果一個組織沒有經歷過任何失敗，這說明該組織成員從來沒有嘗試過創新。因此，項目管理層應該做的不是消除任何失敗而是迅速識別出失敗、并作出終止失敗的行為，并且從失敗中汲取經驗教訓。有許多項目經理宣稱一些項目之所以成功并不是因為他們每一項工作都進展順利，而是因為他們更擅長于消除工作失敗所產生的影響。由于意料不到的情況時有發生，事情往往不會按照原計劃那樣發展，在項目中幾乎每天都有困難發生，重要的是迅速識別困難、理解困難的本質，找到并實施替代方案。項目管理的根本在于解決所發生的失敗，而并非建立一種不允許失敗的組織。在失敗被視為“禁忌”的組織中，項目成員不會及時識別已產生的失敗，因而導致失敗長期存在下去。表彰作為成功項目的重要特征，表彰是一種非常重要的項目管理行為，它可以使項目成員獲得成就感，以及對組織的歸屬感，另外，還可以使項目成員更加注重工作的成績，從而使項目順利發展。任何項目完美的標志都是“取得成功”。項目成功的最佳衡量方法是項目完成時的實際驗收交付。不過，許多成功的項目經理和項目組織把重點放在清晰的、階段性的交付上來獲得整個項目的成功——他們通過表彰階段性成績來確保項目的整體成功。在實際工作中，有許多項目經理非常關注項目費用率以及工作水準，這些確實是比較有效的衡量標準，也是反映項目所用資源及工作效率的重要指標。如果項目經理能夠將項目分解成為清晰的、階段性的工作產出，項目成員必須真正按時交付這些任務，而且項目經理及時確認已交付的產出，那么，這個項目經理就很有可能成功。項目發展階段的管理建議從上述項目發展階段管理層應該關注的工作中，可以引導出以下三項通用的管理建議。保持行為導向許多項目管理團隊在項目發展過程中變得筋疲力盡，從而容易疏忽大意，這是復雜艱難的項目立項階段以后出現的正常反映，項目領導團隊應該通過各種管理手段和人際方式重新建立項目發展的動力。按階段評估每項工作階段性評估可以較早發現那些微小的疏忽，從而避免以后釀成災難性后果。關注決策過程項目管理層不僅需要關注項目成員所做的決定，以及決定的最終結果，而且要關注項目成員是怎樣做出決定的。項目管理層不可能查看每件事的決策過程，可是，在項目的發展過程中，特別是在挑戰性很強的工作中，項目成員采用的決策方式有可能很不理想。在這種情況下，項目管理層應該分析項目成員所做的決策，幫助他們了解錯誤想法出在什么時候。4項目完成階段項目管理層的關注重點應該是衡量并控制項目的最后幾項要素。此時項目的關鍵責任人，除了正在焦急等待項目最終產品或服務的項目客戶之外，就是正在完成各自工作的項目工作人員和合作方。即使對于成功的項目而言，項目的完成階段也都是最危險的時期，因為，如果項目中的每件工作都進展順利，項目人員就會很容易認為，項目將很快完成，態度就會變得松懈。另外，一些根本不可能取得共識的暗含協議，常常也會出現。在項目的這個階段，項目管理層產生大量的焦慮，而項目的客戶或者主顧卻抱著過高的期望。在項目的這個階段，需要大量認真的工作，項目管理層應該在項目日常工作中發揮重要的積極作用，即使是參與管理的項目經理在這個階段都要更加直接地管理項目的各項工作。因此，在項目完成階段，項目管理層要面臨許多特殊的挑戰，這些挑戰主要有以下方面。確保每項關鍵工作順利完成許多項目人員以及合同方在最后階段經常忽略一些對項目非常重要的微小因素，因為在項目將要完成的時候，項目管理層已經失去了許多對項目合作方或者相關人員的約束力。因此，項目管理層必須使項目保持在持續運營的狀態，在這個階段，與項目中關鍵人員和合作方每天開會，甚至一天開兩次會，項目管理層要持續評估項目的運作狀況。這樣做的原因是：在當前階段已經沒有時間進行漫長的溝通了，小的錯誤可能隨時阻礙項目的最后進程。避免項目擴展項目一些工作范圍的擴大可能使項目完工期限延長，從而為項目的客戶帶來許多困難，并且增加項目的成本。項目管理層應該理解這樣一個事實，即這時項目人員個人和合作方（特別是合同方）的本能意識，并不是完成工作，而是想擴大工作范圍，并繼續下去。因為人類有一種“不負責”的本性，即愿意從事他所熟悉的事物。因此，項目管理層必須仔細并迅速地開展工作，確保每一個項目成員和合同方都按照明確的既定計劃和方式完成各自的工作，并且結束與項目的關系。幫助相關人員正常退出幫助項目成員和合同方正常退出項目是一種商業行為，也是一種道德行為。在項目中辛勤工作的人員，通常希望項目管理層幫助他們找到另一份工作，這件事情非常耗費項目管理層的時間，但是對于項目涉及的各方都非常重要。傳遞學習經驗項目管理層還要承擔一項重要義務：將該項目中的經驗傳遞給同類項目的下一代項目管理者，項目管理層的工作重點應該放在項目記錄和學習經驗的整理方面。由于要等到項目真正完成后才需進行項目的事后總結分析，那么，這個時候就是收集相關資料的關鍵時期，因為隨著項目成員和其他合作方的陸續離開，大量的數據和記錄極有可能丟失。全力關注項目的完成階段對于項目管理層的一項最重要的管理就是：在項目完成階段投入大量精力，并且密切關注工作中的細節。只有將成功的項目管理看作是在變化的環境中對人的管理，而不是一種按照預先計劃的任務實施的過程，項目管理才會既富有挑戰性又有趣味性。項目管理是以理解項目的目標而開始的。項目是一項有計劃的任務。項目管理涉及人力、資源、時間、技術目標，關系到項目實施的結果，因此項目管理中需要注意的幾個方面包括：項目的相同點、項目管理與普通管理的差別、項目管理中常見的錯誤觀點、過分地強調項目計劃的重要性的原因、項目管理方式、成功項目管理的基礎條件。軟件工程軟件產品質量要求與評價(SQuaRE)商業現貨(COTS)軟件產品的質量要求和測試細則

軟件測試的原則軟件測試從不同的角度出發會派生出兩種不同的測試原則，從用戶的角度出發，就是希望通過軟件測試能充分暴露軟件中存在的問題和缺陷，從而考慮是否可以接受該產品，從開發者的角度出發，就是希望測試能表明軟件產品不存在錯誤，已經正確地實現了用戶的需求，確立人們對軟件質量的信心。測試的原則就是從用戶和開發者的角度出發進行軟件產品測試的，通過測試，可以為用戶提供放心的產品，并對優秀的產品進行認證。為了達到上述的原則，那么需要注意以下幾點：1．應當把“盡早和不斷的測試”作為開發者的座右銘2．程序員應該避免檢查自己的程序，測試工作應該由獨立的專業的軟件測試機構來完成。3．設計測試用例時應該考慮到合法的輸入和不合法的輸入以及各種邊界條件，特殊情況下要制造極端狀態和意外狀態，比如網絡異常中斷、電源斷電等情況。4．一定要注意測試中的錯誤集中發生現象，這和程序員的編程水平和習慣有很大的關系。5．對測試錯誤結果一定要有一個確認的過程，一般有A測試出來的錯誤，一定要有一個B來確認，嚴重的錯誤可以召開評審會進行討論和分析。6．制定嚴格的測試計劃，并把測試時間安排的盡量寬松，不要希望在極短的時間內完成一個高水平的測試。7．回歸測試的關聯性一定要引起充分的注意，修改一個錯誤而引起更多的錯誤出現的現象并不少見。8．妥善保存一切測試過程文檔，意義是不言而喻的，測試的重現性往往要靠測試文檔在測試實施之前，軟件測試工程師必須確定將要采用的測試策略和測試方法，并以此為依據制定詳細的測試案例。而一個好的測試策略和測試方法必將給軟件測試帶來事半功倍的效果，它可以充分利用有限的人力和物力資源，高效率、高質量地完成測試。那么，究竟如何才能確定一個好的測試策略和測試方法呢，一般來說，在確定測試方法時，應該遵循以下原則：第一，要根據程序的重要性和一旦發生故障將造成的損失來確定它的測試等級和測試重點；第二，要認真研究測試策略，以便能使用盡可能少的測試用例，發現盡可能多的程序錯誤，因為一次完整的軟件測試過后，如果程序中遺留的錯誤過多并且很嚴重，則表明本次測試是失敗的，是不足的，而測試不足意味著讓用戶承擔隱藏錯誤帶來的危險，同時反過來說如果過度測試則又會浪費許多寶貴的資源。我們需要在這兩點上進行權衡，找到一個最佳平衡點。測試依據：《GB/T軟件工程軟件產品質量要求與評價（SQuaRE）商業現貨（COTS）軟件產品的質量要求和測試細則》

軟件測試的基本方法軟件測試的方法和技術是多種多樣的。對于軟件測試技術，可以從不同的角度加以分類：從是否需要執行被測軟件的角度，可分為靜態測試和動態測試。從測試是否針對系統的內部結構和具體實現算法的角度來看，可分為白盒測試和黑盒測試。黑盒測試黑盒測試也稱功能測試或數據驅動測試，它是在已知產品所應具有的功能，通過測試來檢測每個功能是否都能正常使用，在測試時，把程序看作一個不能打開的黑盆子，在完全不考慮程序內部結構和內部特性的情況下，測試者在程序接口進行測試，它只檢查程序功能是否按照需求規格說明書的規定正常使用，程序是否能適當地接收輸入數據而產生正確的輸出信息，并且保持外部信息（如數據庫或文件）的完整性。黑盒測試方法主要有等價類劃分、邊界值分析、錯誤推測法、因果圖等，主要用于軟件確認測試。“黑盒”法著眼于程序外部結構、不考慮內部邏輯結構、針對軟件界面和軟件功能進行測試。“黑盒”法是窮舉輸入測試，只有把所有可能的輸入都作為測試情況使用，才能以這種方法查出程序中所有的錯誤。白盒測試白盒測試也稱結構測試或邏輯驅動測試，它是知道產品內部工作過程，可通過測試來檢測產品內部動作是否按照規格說明書的規定正常進行，按照程序內部的結構測試程序，檢驗程序中的每條通路是否都有能按預定要求正確工作，而不顧它的功能，白盒測試的主要方法有邏輯覆蓋、基本路徑測試等，主要用于軟件驗證。“白盒”法全面了解程序內部邏輯結構、對所有邏輯路徑進行測試。“白盒”法是窮舉路徑測試。在使用這一方案時，測試者必須檢查程序的內部結構，從檢查程序的邏輯著手，得出測試數據。貫穿程序的獨立路徑數是天文數字。但即使每條路徑都測試了仍然可能有錯誤。第一，窮舉路徑測試決不能查出程序違反了設計規范，即程序本身是個錯誤的程序。第二，窮舉路徑測試不可能查出程序中因遺漏路徑而出錯。第三，窮舉路徑測試可能發現不了一些與數據相關的錯誤。

江蘇軟件測試公共服務平臺工具介紹項目全生命周期管理平臺工具序號類型產品名產品描述1測試流程與方法IBMRationalMethodComposer測試方法、流程2測試過程管理IBMRationalQualityManagerStandardEdition包括需求、計劃、用例、質量報表、測試自動化3HPQuality包括需求管理、計劃管理、執行管理、缺陷跟蹤管理、模板創建、負載均衡等功能模塊。4測試需求管理IBMRationalDOORS管理軟件需求5測試資產管理IBMRationalClearCase對資產進行版本化管理6測試缺陷管理IBMRationalClearQuest實現缺陷的管理和追蹤，并生成多種報告7白盒測試--靜態測試IBMRationalSoftwareAnalyzerDeveloperEdition基于規則的代碼靜態分析，主要針對Java/J2EE代碼，也支持C/C++的代碼評審8IBMRationalLogiscope基于規則的代碼靜態分析，主要用于支持C/C++代碼，也支持Java9白盒測試--動態測試IBMPurifyPlusEnterpriseEdition（包括Purify/PureCoverage和Quantify三個組件）包括內存訪問錯誤檢測；代碼覆蓋、函數覆蓋檢測；性能/嵌入式系統測試；10安全性測試IBMRationalAppScanStandardEdition對基于Web的應用進行安全性測試11功能測試IBMRationalFunctionalTester基于Web、Win32/Java和.NET應用功能測試12HPQuickTestProfessional含Java,Web,ActiveX,Oracle,.Net,SAP等所有開發語言及協議插件13性能測試IBMRationalPerformanceTester基于Web應用的性能測試14HP包含腳本錄制工具、監控組件、Analyse等功能模塊。15HP（英文版）支持flex協議16LoadRunnerWEB協議包WEB協議包，250并發用戶許可。支持Web(HTTP/HTTPS/HTML)、Web(ClickandScript)、MediaPlayer(MMS)、RealPlayer等協議測試。17HPDignosticJ2EE/.NET應用深層診斷工具。工具技術及功能：測試流程與方法技術及功能（1）提供項目計劃模板和成功經驗幫助團隊快速定義項目目標、規劃項目資源和確定項目里程碑；（2）提供完整的IT生命周期管理過程，幫助業務和IT部門的有效合作，保持IT項目和業務發展目標一致，提高IT的整體投資匯報率；（3）提供功能強大的、可視化的、易用的過程定義工具，方便用戶根據項目的實際需要，定制出自己的RUP式的軟件項目管理過程；測試過程管理技術及功能IBMRationalQualityManagerStandardEdition（RQM）HPQualityCenter（QC）測試過程能夠完成從需求、計劃、設計、實施、執行到測試結果分析、測試報告的自動生成整個測試生命周期的管理，包括：（1）能夠完成通過測試需求覆蓋率來評價測試完備性，并在測試需求發生變化后，可自動顯示可能需要修改的測試用例；（2）能夠完成基于目標的測試用例的層次化的分類管理和組織管理，批量地執行一組測試用例，從而可以有效地進行自動化的回歸測試；（3）能夠完成對自動執行測試用例和手工執行的測試用例的管理；（4）能夠根據實際測試執行的情況，自動的生成各種測試分析報告。需求管理技術及功能IBMRationalDOORS（DOORS）（1）RationalDOORS和軟件生命周期工具易于集成，可以集成RQM或者QC；（2）可以自定義需求體系結構；（3）可以自定義需求項目模板；（4）具備需求到測試的跟蹤能力，將需求用例和測試用例關聯起來，為軟件開發提供全生命周期的跟蹤能力；（5）具備需求的屬性定制能力和查詢能力；（6）具備需求管理流程定制、需求變更、需求審計能力。測試資產管理技術及功能IBMRationalClearCase（CC）（1）操作簡單、方便，可以在Windows和Unix以及Linux等多種操作系統上運行，而且可以在多種操作系統環境下實現統一的軟件配置管理流程。還可以實現和多種主流集成開發環境（IDE）集成；（2）提供視圖和工作空間的支持，開發和測試人員可以在獨立的工作空間進行工作，而不受到其他開發人員的影響，同時可以及時地將自己的開發成果與其他人員共享，從而實現軟件并行開發，提高軟件開發的質量和效率；（3）提供獨特的動態視圖支持，可以不通過下載實時訪