注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》模擬真題二［單項(xiàng)選擇題］(江南博哥)G公司是一家以電子設(shè)備制造為主業(yè)的老牌企業(yè)，在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，G公司往往會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來(lái)應(yīng)對(duì)。成立100多年來(lái)，G公司經(jīng)歷了屢次大規(guī)模的并購(gòu)和業(yè)務(wù)拆分整合，并在幾次全球金融危機(jī)中成功生存下來(lái)。上述案例中，G公司的戰(zhàn)略演進(jìn)表達(dá)了公司戰(zhàn)略的()o-:-:A,:一?二.?:.忖性性性劃期變局計(jì)長(zhǎng)應(yīng)全A.B.CD.-:-:A,:一?二.?:.忖性性性劃期變局計(jì)長(zhǎng)應(yīng)全A.B.CD.正確答案：c參考解析：案例中，該公司“在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，……往往會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來(lái)應(yīng)對(duì)”表達(dá)了公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的應(yīng)變性。［單項(xiàng)選擇題］千味餐飲公司經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展，在全球各地?fù)碛薪?萬(wàn)家連鎖店，經(jīng)營(yíng)規(guī)模仍在不斷擴(kuò)大，該公司未來(lái)想在與其客戶的聯(lián)系上實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。對(duì)此公司適合采用的組織結(jié)構(gòu)是()。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.M型組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)正確答案：A參考解析：在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分；而在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。因此，此題應(yīng)選A。3［單項(xiàng)選擇題］夢(mèng)輝公司是一家快速消費(fèi)品企業(yè)，經(jīng)營(yíng)中需要及時(shí)了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。針對(duì)夢(mèng)輝公司而言，較為適宜采取()oA.高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)B.扁平型組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略所需要的職能來(lái)選擇組織的管理層次。例如，企業(yè)為了更及時(shí)地滿足市場(chǎng)的需求，追求產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)，通常采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。正確答案：D參考解析：低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配，不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這種搭配符合風(fēng)險(xiǎn)投資者的要求，風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)向企業(yè)投入權(quán)益資本，風(fēng)險(xiǎn)投資者也屬于權(quán)益投資人。26［單項(xiàng)選擇題］2014年，小米公司創(chuàng)始人雷軍開(kāi)始意識(shí)到“智能硬件”和“萬(wàn)物互聯(lián)”可能比智能手機(jī)的開(kāi)展機(jī)遇還要大。于是，小米公司開(kāi)啟了小米生態(tài)鏈計(jì)劃。上述案例反映小米公司的企業(yè)能力是（）。A.組織管理能力B.營(yíng)銷能力C.生產(chǎn)管理能力D.財(cái)務(wù)能力正確答案：B參考解析：“2014年，小米公司創(chuàng)始人雷軍開(kāi)始意識(shí)到‘智能硬件'和'萬(wàn)物互聯(lián)'可能比智能手機(jī)的開(kāi)展機(jī)遇還要大。于是，小米公司開(kāi)啟了小米生態(tài)鏈計(jì)劃”表達(dá)了小米公司的營(yíng)銷能力（市場(chǎng)決策能力），選項(xiàng)B正確。［多項(xiàng)選擇題］所有利益相關(guān)者共同參與公司治理會(huì)產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題，公司的運(yùn)營(yíng)效率將因此降低，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行選擇，在篩選時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素有（）。A.潛在利益相關(guān)者對(duì)公司稀缺資源的貢獻(xiàn)程度B.利益相關(guān)者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)損失的大小C.利益相關(guān)者在組織里的權(quán)力大小D.優(yōu)先利益相關(guān)者的利益訴求正確答案:A,B,C,D參考解析：選項(xiàng)A符合題意，通常在一個(gè)公司中，對(duì)稀缺資源的貢獻(xiàn)程度越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高、話語(yǔ)權(quán)就越大，因此可以選擇對(duì)稀缺資源貢獻(xiàn)程度大的治理者來(lái)治理；選項(xiàng)B符合題意，如果治理者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)損失越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來(lái)治理公司更合適；選項(xiàng)C、D符合題意，利益相關(guān)者的訴求越緊急，在組織里的權(quán)力越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來(lái)治理公司更合適。綜上，此題應(yīng)選ABCDo［多項(xiàng)選擇題］依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，以下屬于跨國(guó)企業(yè)甲公司在評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要關(guān)注的事項(xiàng)有（）。A.甲公司所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)B.甲公司所在產(chǎn)業(yè)即將進(jìn)入衰退期可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)C.甲公司發(fā)生重大法律糾紛案件可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)D.甲公司在海外投資過(guò)程中由于忽視與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的兼容性可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)正確答案:A,B,D參考解析：依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面：①國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況（選項(xiàng)B）、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；②科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)（選項(xiàng)A）；③市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；④與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系、尋求戰(zhàn)略合作伙伴可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑤企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑥與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)實(shí)力與差距可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑦企業(yè)編制開(kāi)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；⑧企業(yè)對(duì)外投融資過(guò)程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)（選項(xiàng)D）。綜上，此題應(yīng)選ABD。［多項(xiàng)選擇題］根據(jù)產(chǎn)品生命周期相關(guān)理論，以下表述正確的有（）。A.人工智能產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”作為戰(zhàn)略目標(biāo),說(shuō)明人工智能產(chǎn)業(yè)正處于導(dǎo)入期B.生物制藥產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)開(kāi)始爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，并力爭(zhēng)進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)開(kāi)展的下一個(gè)階段，說(shuō)明生物制藥產(chǎn)業(yè)正處于成長(zhǎng)期C.家電行業(yè)中的企業(yè)將鞏固市場(chǎng)份額并同時(shí)提高投資報(bào)酬率作為戰(zhàn)略目標(biāo)，說(shuō)明家電產(chǎn)業(yè)正處于成熟期D.房地產(chǎn)行業(yè)中有的企業(yè)開(kāi)始采取防御戰(zhàn)略，獲取最后的現(xiàn)金流，說(shuō)明房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)正處于衰退期正確答案:A,B,C,D參考解析：選項(xiàng)A表述正確，導(dǎo)入期企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”。選項(xiàng)B表述正確，成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額,并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。選項(xiàng)C表述正確，成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固市場(chǎng)份額并同時(shí)提高投資報(bào)酬率。選項(xiàng)D表述正確，衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。綜上，此題應(yīng)選ABCD。［多項(xiàng)選擇題］為了使公司能夠更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費(fèi)兩年時(shí)間對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對(duì)來(lái)自客戶、合作方和競(jìng)爭(zhēng)者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織涉及的組成要素有（）。A.合適的組織結(jié)構(gòu)B.跨越邊界C.關(guān)鍵個(gè)體D.創(chuàng)造性的氣氛正確答案：A,B參考解析：根據(jù)案例描述，該公司“花費(fèi)兩年時(shí)間對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造”說(shuō)明從選擇合適的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，該公司更加注重靈活性。另外，”……使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對(duì)來(lái)自客戶、合作方和競(jìng)爭(zhēng)者等方面的外部信息”說(shuō)明公司是在開(kāi)發(fā)一種外部導(dǎo)向意識(shí)，也就是跨越邊界的一種表達(dá)；外部導(dǎo)向不僅僅限于組織內(nèi)外部的顧客和終端用戶，也包括與其他利益相關(guān)者建立聯(lián)系，包括供應(yīng)商、合作者、競(jìng)爭(zhēng)者、管理者和很多其他的主體。綜上，此題應(yīng)選AB。31［多項(xiàng)選擇題］U公司欲新建一條貨運(yùn)專線，但是鐵路建設(shè)面臨諸多不確定因素，如工程總投資、配套設(shè)施建設(shè)、后期維護(hù)費(fèi)用等。為了預(yù)測(cè)該工程所產(chǎn)生的效益并防范可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，該公司組織相關(guān)人員分析了上述每一個(gè)因素的變化對(duì)該工程內(nèi)部收益率的影響。上述案例中U公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理方法主要優(yōu)點(diǎn)包括()。A.有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案B.可以幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案C.可以清晰地為風(fēng)險(xiǎn)分析指明方向D.為決策提供有價(jià)值的參考信息正確答案：B,C,D參考解析:‘盲目中所描述的風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法是敏感性分析法。選項(xiàng)A的表述為頭腦風(fēng)暴法的主要優(yōu)點(diǎn)；選項(xiàng)B、C、D符合題意，敏感性分析法的主要優(yōu)點(diǎn)為：益為決策提供有價(jià)值的參考信息；②清晰地為風(fēng)險(xiǎn)分析指明方向；③幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案。32［多項(xiàng)選擇題］甲公司是一家啤酒生產(chǎn)大型企業(yè)，利用自主研發(fā)的清爽型啤酒，在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場(chǎng)占有率。為保證質(zhì)量、再降本錢，強(qiáng)化本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，甲公司下一步應(yīng)選擇一體化戰(zhàn)略中的()oA.橫向一體化B.縱向一體化C.前向一體化D.后向一體化正確答案：B,D參考解析:后向一體化的優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的本錢、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行、根據(jù)題目信息可以判斷,甲公司需要保證質(zhì)量，再降本錢，強(qiáng)化本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，因此適合采用縱向一體化中的后向一體化戰(zhàn)略。33［多項(xiàng)選擇題］某酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求,遂決定向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶。根據(jù)以上信息可以判斷，該酒店主要采用了（）。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)正確答案：c,D參考解析:‘“酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求”說(shuō)明屬于顧客基準(zhǔn)，“向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶”說(shuō)明屬于過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)。34［多項(xiàng)選擇題］關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以下說(shuō)法正確的有（）。A.國(guó)際部結(jié)構(gòu)試圖同時(shí)獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢(shì)B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)中的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位C.全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位D.與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的組織結(jié)構(gòu)是“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”正確答案：B,C,D參考解析：跨國(guó)結(jié)構(gòu)試圖同時(shí)獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢(shì),選項(xiàng)A說(shuō)法不正確，此題應(yīng)選BCD。35［多項(xiàng)選擇題］為滿足日常生活需要，各居民小區(qū)底商的洗衣店隨處可見(jiàn)。在政府“群眾創(chuàng)新，萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)”政策的倡導(dǎo)下，因洗衣店通常規(guī)模小，投資少。且技術(shù)成熟簡(jiǎn)單。成為創(chuàng)業(yè)者首選的投資目標(biāo)。造成洗衣店具有零散產(chǎn)業(yè)特征的經(jīng)濟(jì)特性角度原因包括（）oA.市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化B.政府政策對(duì)洗衣店產(chǎn)業(yè)集中的限制C.進(jìn)入障礙低或存在退出障礙D.產(chǎn)業(yè)中未有占據(jù)重要市場(chǎng)份額的企業(yè)正確答案:A,C參考解析：產(chǎn)業(yè)零散的原因主要來(lái)源于產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)特性，具體來(lái)說(shuō):①進(jìn)入障礙低或存在退出障礙；②市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化；③不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以到達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以上三個(gè)方面的原因是從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)特性角度歸納的。如果再考慮其他的因素，如政府政策和地方法規(guī)對(duì)某些產(chǎn)業(yè)集中的限制，以及一個(gè)新產(chǎn)業(yè)中還沒(méi)有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場(chǎng)份額等因素，也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)零散的原因。因此，選項(xiàng)A、C正確。36［多項(xiàng)選擇題］甲公司是一家享譽(yù)世界的家電制造巨頭，在其涉足的各項(xiàng)家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一直堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)技術(shù)、性能卓越、品質(zhì)非凡且價(jià)格高昂。但甲公司近年連續(xù)出現(xiàn)虧損。從差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)角度分析，甲公司虧損的原因可能包括（）。A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了性能更好的差異化產(chǎn)品B.甲公司形成產(chǎn)品差異化的本錢過(guò)高C.隨著家電行業(yè)的開(kāi)展和成熟，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的差異化需求下降D.家電行業(yè)技術(shù)擴(kuò)散速度加快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿能力迅速提高正確答案：A,B,C,D參考解析：采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：①企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的本錢過(guò)高。②市場(chǎng)需求發(fā)生變化。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。選項(xiàng)ABCD的說(shuō)法都是正確的。37［多項(xiàng)選擇題］在評(píng)估戰(zhàn)略備選方案考慮的因素中，屬于適宜性標(biāo)準(zhǔn)涵蓋范疇的有（）OA.未來(lái)市場(chǎng)需求潛力巨大B.股東原那么同意C.國(guó)家提升戰(zhàn)略開(kāi)展領(lǐng)域準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)D.工程總體風(fēng)險(xiǎn)可控正確答案：a,C參考解析:‘適宜性標(biāo)準(zhǔn)考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì),是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，選項(xiàng)A、C正確。選項(xiàng)B屬于可接受性標(biāo)準(zhǔn)的涵蓋范疇，選項(xiàng)D屬于可行性標(biāo)準(zhǔn)的涵蓋范疇。38［多項(xiàng)選擇題］甲公司是一家大型家化企業(yè)。面對(duì)國(guó)內(nèi)家化行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),該公司通過(guò)構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、獨(dú)特的產(chǎn)品創(chuàng)新以及與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系等手段，主動(dòng)降低產(chǎn)品價(jià)格，逐步改變行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，使得行業(yè)內(nèi)5家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出該行業(yè)，甲公司的市場(chǎng)份額因此提升到60%以上，該行業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有新的進(jìn)入者。根據(jù)產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力理論。以下關(guān)于甲公司對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段表述正確的有（）oA.通過(guò)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)B.通過(guò)與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)C.采用進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略形成進(jìn)入障礙D.通過(guò)差異化手段與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)正確答案：A,B,C,D參考解析：對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略：①公司必須自我定位，通過(guò)利用本錢優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)把公司與五種競(jìng)爭(zhēng)力相隔離，從而能夠超過(guò)它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（選項(xiàng)A和選項(xiàng)D）。②公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)的哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響更少一點(diǎn)，這就是波特提出的“集中化戰(zhàn)略”。③公司必須努力去改變這五種競(jìng)爭(zhēng)力。公司可以通過(guò)與供應(yīng)者或購(gòu)買者建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)（選項(xiàng)B）；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來(lái)減少潛在進(jìn)入者的威脅等（選項(xiàng)C）o39［多項(xiàng)選擇題］安井食品是國(guó)內(nèi)速凍料制品龍頭企業(yè)。隨著對(duì)上游議價(jià)能力的提升,公司的采購(gòu)本錢降低，且公司較大的銷售規(guī)模使得物流運(yùn)輸本錢得到控制，這些使得公司在價(jià)格定位上存在運(yùn)作空間。以下各項(xiàng)中，屬于安井食品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施條件的有（）oA.目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度等方面具有相對(duì)的吸引力B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著C.產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶D.購(gòu)買者群體之間在需求上存在差異正確答案：B,C參考解析:‘“隨著對(duì)上游議價(jià)能力的提升，公司的采購(gòu)本錢降低，且公司較大的銷售規(guī)模使得物流運(yùn)輸本錢得到控制，這些使得公司在價(jià)格定位上存在運(yùn)作空間”說(shuō)明安井食品采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型屬于本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，選項(xiàng)B、C正確。選項(xiàng)A、D屬于集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件。40［多項(xiàng)選擇題］某集團(tuán)公司下屬四個(gè)不同業(yè)務(wù)的子公司分別獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并在股票市場(chǎng)上市。四家子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下表:工程運(yùn)輸工■房地產(chǎn)俏傅增長(zhǎng)率（%）815174可特煤增長(zhǎng)率（％）I,61296投資資本回報(bào)率（%）815813費(fèi)本本錢（%）1012911以下判斷正確的有（）oA.房地產(chǎn)公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限B.飲料公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限C.最有可能出售的是運(yùn)輸公司D.家電公司的戰(zhàn)略可以是利用剩余資金加速增長(zhǎng)正確答案：A,B,C參考解析:工程投資資本回報(bào)率與資本本錢之*銷管增長(zhǎng)率與可持續(xù)Ml長(zhǎng)率之差運(yùn)輸8%-10%=-2%8%-6%=2%家電15%-12%=3%15%-12%=3?7%-9%=-2%投資費(fèi)本回報(bào)率與資本本錢之，銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)軍之羞投資費(fèi)本回報(bào)率與資本本錢之，銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)軍之羞續(xù)表從上述計(jì)算可以看出，四家子公司中，家電公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的第一象限;房地產(chǎn)公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的第二象限；飲料公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的第三象限；運(yùn)輸公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的第四象限。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是運(yùn)輸公司，而家電公司應(yīng)通過(guò)提高可持續(xù)增長(zhǎng)率和增加權(quán)益資本來(lái)解決現(xiàn)金短缺問(wèn)題。因此，選項(xiàng)A、B、C正確。41［多項(xiàng)選擇題］雅迪集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型的電動(dòng)車、特種車制造企業(yè)，它在將電動(dòng)車業(yè)務(wù)拓展到越南前，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析。下述分析內(nèi)容屬于鉆石模型4要素的有（）。A.越南政府對(duì)投資者的進(jìn)入制定了諸多限制條件B.越南市場(chǎng)上質(zhì)量高、價(jià)格適中的電動(dòng)車較少C.越南更低的勞動(dòng)力本錢和豐富的自然資源有望成為繼中國(guó)之后的新世界工廠D.日本、意大利的電動(dòng)車企業(yè)已進(jìn)入越南市場(chǎng)，且競(jìng)爭(zhēng)激烈正確答案:B,C,D參考解析:‘鉆石模型4要素：生產(chǎn)要素，需求條件，相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。選項(xiàng)B、D屬于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；選項(xiàng)C屬于生產(chǎn)要素；選項(xiàng)A屬于政府政策，不屬于鉆石模型4要素。因此，選項(xiàng)B、C、D正確。42［多項(xiàng)選擇題］Kindle是亞馬遜公司開(kāi)發(fā)的一款電子閱讀器，截至2019年6月已經(jīng)開(kāi)發(fā)了十代產(chǎn)品。在Kindle發(fā)布前，消費(fèi)者只能閱讀紙質(zhì)書(shū)籍，攜帶非常不便。亞馬遜敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為電子書(shū)的市場(chǎng)巨大，于是就推出了第一代的電子閱讀器Kindle,以低于紙質(zhì)書(shū)籍的價(jià)格銷售書(shū)籍的電子版權(quán)，一時(shí)間Kindle風(fēng)行全球，引領(lǐng)了電子閱讀器的開(kāi)展。同時(shí)。亞馬遜也觀察到了與讀書(shū)互補(bǔ)的讀書(shū)筆記領(lǐng)域，提供了一個(gè)線上的讀書(shū)交流平臺(tái)。獲得了廣泛的好評(píng)。根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略，亞馬遜重建市場(chǎng)邊界的路徑有（）。A.審視他擇產(chǎn)業(yè)B.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)C.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求D.跨越時(shí)間參與塑造外部潮流正確答案:A,B,D參考解析:：在Kindle發(fā)布前，消費(fèi)者只能閱讀紙質(zhì)書(shū)籍，攜帶非常不便。亞馬遜敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為電子書(shū)的市場(chǎng)巨大，于是就推出了第一代的電子閱讀器Kindle”表達(dá)了審視他擇產(chǎn)業(yè)，選項(xiàng)A正確；“亞馬遜也觀察到了與讀書(shū)互補(bǔ)的讀書(shū)筆記領(lǐng)域，提供了一個(gè)線上的讀書(shū)交流平臺(tái)，獲得了廣泛的好評(píng)”表達(dá)了放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)，選項(xiàng)B正確；“在Kindle發(fā)布前，消費(fèi)者只能閱讀紙質(zhì)書(shū)籍，攜帶非常不便。亞馬遜敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為電子書(shū)的市場(chǎng)巨大，于是就推出了第一代的電子閱讀器Kindle”“一時(shí)間Kindle風(fēng)行全球，引領(lǐng)了電子閱讀器的開(kāi)展”表達(dá)了跨越時(shí)間參與塑造外部潮流，選項(xiàng)D正確。43［簡(jiǎn)答題］中簡(jiǎn)科營(yíng)是一家生產(chǎn)、銷售高性能碳纖維及碳纖維織物的公司，產(chǎn)品主要應(yīng)用于航空航天領(lǐng)域。近年來(lái)，隨著航空航天領(lǐng)域的不斷開(kāi)展，全球碳纖維市場(chǎng)需求以每年10%的增長(zhǎng)率上升。在市場(chǎng)需求不斷提升的背景下，近年來(lái)，中簡(jiǎn)科技業(yè)績(jī)穩(wěn)增，年?duì)I業(yè)收入由2014年的6029萬(wàn)元，增至2016年的1.5億元；凈利潤(rùn)由2014年的1271萬(wàn)元，增至2016年的5984萬(wàn)元。但中簡(jiǎn)科技披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在三大疑點(diǎn)。其一，中簡(jiǎn)科技在2016年向前五大供應(yīng)商采購(gòu)金額合計(jì)為1858.95萬(wàn)元，占當(dāng)期采購(gòu)總額的比重為76.79%,由此計(jì)算采購(gòu)總額為2420.82萬(wàn)元，對(duì)應(yīng)含稅采購(gòu)總額也不會(huì)超過(guò)2832.36萬(wàn)元。但在中簡(jiǎn)科技當(dāng)年的財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示，現(xiàn)金流量表中“購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金”工程2016年支出金額高達(dá)3495.54萬(wàn)元，顯著高于同期采購(gòu)總額對(duì)應(yīng)的資金支付需求。其二，2017年上半年中簡(jiǎn)科技對(duì)客戶M的應(yīng)收賬款余額為2305.91萬(wàn)元，而在2016年年末對(duì)該客戶的應(yīng)收賬款余額還僅為423.99萬(wàn)元，說(shuō)明2017年上半年應(yīng)收賬款余額凈增加了1881.92萬(wàn)元。但是中簡(jiǎn)科技在2017年上半年銷售了973.6萬(wàn)元碳纖維和625.57萬(wàn)元碳纖維織物，合計(jì)銷售額尚缺乏1600萬(wàn)元。其三，中簡(jiǎn)科技2016年和2017年上半年的產(chǎn)品產(chǎn)銷率均缺乏100%,其中2016年產(chǎn)銷差達(dá)926.66千克、2017年上半年的產(chǎn)銷差那么為2007.84千克，合計(jì)2900多千克產(chǎn)成品的新增庫(kù)存，相當(dāng)于2017年上半年實(shí)際產(chǎn)品銷量23859.03千克的十分之一以上。由于中簡(jiǎn)科技已于2019年3月成功過(guò)會(huì)，4月首次公開(kāi)發(fā)行股票并在創(chuàng)業(yè)板上市初步詢價(jià)及推介公告，其披露出的虛假財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，干擾市場(chǎng)。中簡(jiǎn)科技當(dāng)前在產(chǎn)的濕法T700工藝的碳纖維產(chǎn)品涉嫌侵犯北京化工大學(xué)的專利,在研究的干濕法工藝碳纖維與中科院和中復(fù)神鷹的核心技術(shù)權(quán)屬存在重大爭(zhēng)議。中簡(jiǎn)科技在招股說(shuō)明書(shū)中對(duì)核心技術(shù)及其權(quán)屬爭(zhēng)議的披露采用“文字游戲”進(jìn)行隱瞞，其行為涉嫌虛假記載、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏。中簡(jiǎn)科技應(yīng)收賬款余額占比擬大主要與航空航天行業(yè)的特性有關(guān)。由于航空航天裝備的產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，貨款結(jié)算程序復(fù)雜、周期相對(duì)較長(zhǎng)，導(dǎo)致公司的應(yīng)收賬款具有回收周期相對(duì)較長(zhǎng)、期末金額較大的特點(diǎn)。高占比的應(yīng)收賬款有可能會(huì)對(duì)公司盈利和資金狀況造成以下不利影響：如果未來(lái)客戶資信情況或與公司合作關(guān)系發(fā)生惡化，將可能因應(yīng)收賬款不能及時(shí)回收形成壞賬；假設(shè)應(yīng)收賬款規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大、賬齡進(jìn)一步上升，壞賬準(zhǔn)備金額會(huì)相應(yīng)增加，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成果造成不利影響；如果應(yīng)收賬款規(guī)模擴(kuò)大,也會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量，對(duì)公司資金狀況造成不利影響，并可能導(dǎo)致銀行貸款和財(cái)務(wù)費(fèi)用的增加而影響公司盈利能力。我國(guó)航空航天行業(yè)高度集中的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致企業(yè)普遍具有客戶集中的特征。中簡(jiǎn)科技生產(chǎn)的高性能碳纖維已通過(guò)航空航天型號(hào)驗(yàn)證，成為了國(guó)內(nèi)大型航空航天企業(yè)集團(tuán)的主要供應(yīng)商。公司與主要客戶形成了密切配合的戰(zhàn)略合作關(guān)系，且這些客戶對(duì)公司產(chǎn)品具有較高依賴性。如果現(xiàn)有客戶需求受國(guó)家國(guó)防政策變化而大幅下降，而中簡(jiǎn)科技又沒(méi)有其他的銷售渠道，那么較高的客戶集中度將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生一定影響。要求：⑴依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)一一財(cái)務(wù)報(bào)告》，簡(jiǎn)要分析中簡(jiǎn)科技面臨的財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)；⑵依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)一一資產(chǎn)管理》，簡(jiǎn)要分析中簡(jiǎn)科技面臨的資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)；⑶依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一一銷售業(yè)務(wù)》，簡(jiǎn)要分析中簡(jiǎn)科技面臨的銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。參考解析：(1)中簡(jiǎn)科技面臨的財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)是提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場(chǎng)秩序。“中簡(jiǎn)科技披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在三大疑點(diǎn)”“其披露出的虛假財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，干擾市場(chǎng)”。中簡(jiǎn)科技面臨的資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛、缺乏可持續(xù)開(kāi)展能力(無(wú)形資產(chǎn)權(quán)屬不清)?！爸泻?jiǎn)科技當(dāng)前在產(chǎn)的濕法T700工藝的碳纖維產(chǎn)品涉嫌侵犯北京化工大學(xué)的專利，在研究的干濕法工藝碳纖維與中科院和中復(fù)神鷹的核心技術(shù)權(quán)屬存在重大爭(zhēng)議。中簡(jiǎn)科技在招股說(shuō)明書(shū)中對(duì)核心技術(shù)及其權(quán)屬爭(zhēng)議的披露采用‘文字游戲'進(jìn)行隱瞞，其行為涉嫌虛假記載、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏”。中簡(jiǎn)科技面臨的銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：①銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼?！叭绻F(xiàn)有客戶需求受國(guó)家國(guó)防政策變化而大幅下降，而中簡(jiǎn)科技又沒(méi)有其他的銷售渠道，那么較高的客戶集中度將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生一定影響"。②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐?！坝捎诤娇蘸教煅b備的產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，貨款結(jié)算程序復(fù)雜、周期相對(duì)較長(zhǎng)，導(dǎo)致公司的應(yīng)收賬款具有回收周期相對(duì)較長(zhǎng)、期末金額較大的特點(diǎn)”“如果未來(lái)客戶資信情況或與公司合作關(guān)系發(fā)生惡化，將可能因應(yīng)收賬款不能及時(shí)回收形成壞賬”。44［簡(jiǎn)答題］20世紀(jì)70年代中葉，K公司壟斷了美國(guó)90%的膠卷市場(chǎng)以及85%的相機(jī)市場(chǎng)份額。2000年之后，數(shù)碼照相技術(shù)開(kāi)始開(kāi)展，此后的數(shù)年間，數(shù)碼相機(jī)迅速地被人們接受。但是和傳統(tǒng)的膠卷產(chǎn)業(yè)相比，數(shù)碼照相產(chǎn)業(yè)技術(shù)粗糙、產(chǎn)值微薄、利潤(rùn)率低、遠(yuǎn)景不明。對(duì)數(shù)碼技術(shù)短暫的嘗試，讓K公司認(rèn)為不該朝數(shù)碼的方向繼續(xù)前進(jìn),選擇了固執(zhí)地堅(jiān)守傳統(tǒng)相機(jī)和膠卷的地盤，產(chǎn)品開(kāi)展重點(diǎn)長(zhǎng)期圍繞著已有膠卷、印像和沖洗業(yè)務(wù)打轉(zhuǎn)，壓制了數(shù)碼相機(jī)的進(jìn)步。很多K公司的員工其實(shí)已經(jīng)清楚地看到了數(shù)字成像的未來(lái)，但公司高管卻充耳不聞，將數(shù)字成像這一技術(shù)束之高閣，希望消費(fèi)者繼續(xù)使用傳統(tǒng)相機(jī)繼而購(gòu)買其毛利率高達(dá)80%的膠卷，同時(shí)K公司也誤判了數(shù)碼開(kāi)展的形勢(shì)，沒(méi)有預(yù)料到數(shù)碼相機(jī)的增長(zhǎng)速度是幾何級(jí)的。由于數(shù)碼拍照技術(shù)的興起，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)一落千丈。膠片市場(chǎng)以每年10%的速度萎縮，公司收入不斷下降，流動(dòng)資金的匱乏日益嚴(yán)重。2003年9月，K公司正式宣布放棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，向數(shù)碼拍照轉(zhuǎn)移。2009年K公司開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略重組，僅當(dāng)年就裁掉了近一半的員工。并要求重組后的每個(gè)部門根據(jù)未來(lái)的需求重新判斷所有的費(fèi)用以編制預(yù)算，實(shí)施數(shù)碼成像的戰(zhàn)略導(dǎo)向。但為時(shí)已晚，大勢(shì)已去。2011年，K公司提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。2012年1月，K公司申請(qǐng)破產(chǎn)。要求：⑴簡(jiǎn)要分析K公司戰(zhàn)略失效所屬類型，以及戰(zhàn)略失效的原因。⑵簡(jiǎn)要分析K公司戰(zhàn)略重組后采用的預(yù)算類型。參考解析：（1）K公司戰(zhàn)略失效屬于晚期失效?！?000年之后，數(shù)碼照相技術(shù)開(kāi)始開(kāi)展，此后的數(shù)年間。數(shù)碼相機(jī)迅速地被人們接受”“K公司認(rèn)為不該朝數(shù)碼的方向繼續(xù)前進(jìn)，選擇了固執(zhí)地堅(jiān)守傳統(tǒng)相機(jī)和膠卷的地盤，產(chǎn)品開(kāi)展重點(diǎn)長(zhǎng)期圍繞著已有膠卷、印像和沖洗業(yè)務(wù)打轉(zhuǎn)”“公司高管卻充耳不聞，將數(shù)字成像這一技術(shù)束之高閣”。K公司戰(zhàn)略失效的原因有：①戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反響受阻。“很多K公司的員工其實(shí)已經(jīng)清楚地看到了數(shù)字成像的未來(lái)，但公司高管卻充耳不聞，將數(shù)字成像這一技術(shù)束之高閣”。②戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口?！澳z片市場(chǎng)以每年10%的速度萎縮，公司收入不斷下降，流動(dòng)資金的匱乏日益嚴(yán)重”。③公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。“數(shù)碼照相產(chǎn)業(yè)技術(shù)粗糙、產(chǎn)值微薄、利潤(rùn)率低、遠(yuǎn)景不明。對(duì)數(shù)碼技術(shù)短暫的嘗試，讓K公司認(rèn)為不該朝數(shù)碼的方向繼續(xù)前進(jìn)，選擇了固執(zhí)地堅(jiān)守傳統(tǒng)相機(jī)和膠卷的地盤，產(chǎn)品開(kāi)展重點(diǎn)長(zhǎng)期圍繞著已有膠卷、印像和沖洗業(yè)務(wù)打轉(zhuǎn)，壓制了數(shù)碼相機(jī)的進(jìn)步”“公司高管卻充耳不聞，將數(shù)字成像這一技術(shù)束之高閣，希望消費(fèi)者繼續(xù)使用傳統(tǒng)相機(jī)繼而購(gòu)買其毛利率高達(dá)80%的膠卷，同時(shí)K公司也誤判了數(shù)碼開(kāi)展的形勢(shì)”。④企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)。“沒(méi)有預(yù)料到數(shù)碼相機(jī)的增長(zhǎng)速度是幾何級(jí)的。由于數(shù)碼拍照技術(shù)的興起，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)一落千丈。膠片市場(chǎng)以每年10%的速度萎縮”。4［單項(xiàng)選擇題］M國(guó)汽車市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放后，該國(guó)當(dāng)?shù)氐脑S多汽車制造企業(yè)給自己重新定位，成為國(guó)外跨國(guó)公司在M國(guó)汽車新建工廠的零部件供應(yīng)商。根據(jù)以上信息可以判斷，M國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)面對(duì)來(lái)自國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng).采取的戰(zhàn)略定位是()o者者者者

閃衡御張

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閃衡御張

躲抗防擴(kuò)

A.艮CD.正確答案：A參考解析：此題表達(dá)的是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。躲閃者戰(zhàn)略：①與跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立合資、合作企業(yè)；②將企業(yè)出售給跨同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；④重新定義自己的核心業(yè)務(wù).避開(kāi)與跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)；④根據(jù)自身的本土優(yōu)勢(shì)專注于細(xì)分市場(chǎng).將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)；⑤生產(chǎn)與跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國(guó)人口味的產(chǎn)品。5［單項(xiàng)選擇題］國(guó)內(nèi)著名商業(yè)零售企業(yè)東海公司與主營(yíng)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的高勝公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，商定由東海公司免費(fèi)向高勝公司開(kāi)放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，高勝公司那么無(wú)償為東海公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。以下各項(xiàng)中。屬于上述兩個(gè)公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)是()oA.企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制力較強(qiáng)B.更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征C.有利于企業(yè)長(zhǎng)久合作D.有利于擴(kuò)大企業(yè)資金實(shí)力正確答案：B參考解析：根據(jù)資料“國(guó)內(nèi)著名商業(yè)零售企業(yè)東海公司與主營(yíng)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的高勝公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議”，可判斷兩個(gè)公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟是功能性協(xié)議.屬于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征，選項(xiàng)B正確。選項(xiàng)ACD屬于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn).6［單項(xiàng)選擇題］R國(guó)W公司于2002年發(fā)行了名為Pioneer的巨災(zāi)債券。該債券能夠同時(shí)為北美颶風(fēng)、歐洲風(fēng)暴以及美國(guó)加利福尼亞和日本地震提供救災(zāi)資金保障。這種具有金融衍生品特性的債券，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具中的()。A.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖正確答案：C(2)K公司戰(zhàn)略重組后采用的預(yù)算類型是零基預(yù)算?！耙笾亟M后的每個(gè)部門根據(jù)未來(lái)的需求重新判斷所有的費(fèi)用以編制預(yù)算”。［簡(jiǎn)答題］光明股份(以下簡(jiǎn)稱“光明公司”)是一家以生產(chǎn)制造中高端LED燈為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，致力于為客戶提供高效、節(jié)能、穩(wěn)定的LED產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)多年開(kāi)展，光明公司已經(jīng)開(kāi)展成為具備一定規(guī)模和品牌的中高端LED制造商。隨著經(jīng)濟(jì)總量的不斷增長(zhǎng)，我國(guó)已經(jīng)成為能源消耗大國(guó)。隨著全球范圍內(nèi)低碳經(jīng)濟(jì)愈來(lái)愈受到重視的背景下，我國(guó)政府也將節(jié)能減排作為經(jīng)濟(jì)開(kāi)展中的重要考慮因素和強(qiáng)制性要求。在當(dāng)前能源，特別是不可再生資源較為稀缺的情況下，使用節(jié)能電器是節(jié)省能源的重要途徑。由于LED的能耗遠(yuǎn)低于其他光源，且不含有害金屬汞等，對(duì)環(huán)境污染小，成為國(guó)家鼓勵(lì)開(kāi)展的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。未來(lái)，國(guó)家將繼續(xù)通過(guò)綠色照明工程、半導(dǎo)體照明工程、十大重點(diǎn)節(jié)能工程、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程、企業(yè)技術(shù)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整專項(xiàng)、“2025”中國(guó)制造等方式和渠道加大節(jié)能照明技術(shù)創(chuàng)新支持力度。近年，LED外延片、芯片、封裝、驅(qū)動(dòng)電路以及顯示應(yīng)用、照明控制等相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的開(kāi)展極快，產(chǎn)品性價(jià)比提升明顯，LED照明的普及應(yīng)用條件漸趨成熟。同時(shí)，我國(guó)政府也不斷加大LED的研發(fā)投入。LED產(chǎn)業(yè)將獲得良好的開(kāi)展機(jī)遇。光明公司一直堅(jiān)持“產(chǎn)、學(xué)、研”經(jīng)營(yíng)模式，走自主研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)合作的路線，目前已經(jīng)開(kāi)展成為L(zhǎng)ED封裝及應(yīng)用行業(yè)中擁有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的優(yōu)秀企業(yè)，在LED行業(yè)內(nèi)樹(shù)立了良好的品牌形象，在業(yè)界和下游客戶群中具有較高的影響力。光明公司擁有從LED器件封裝到LED應(yīng)用產(chǎn)品生產(chǎn)的較完整產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間相互促進(jìn)，協(xié)同開(kāi)展。LED封裝和應(yīng)用技術(shù)涵蓋光學(xué)、熱學(xué)、機(jī)械、電學(xué)、力學(xué)、材料、半導(dǎo)體等領(lǐng)域，封裝和應(yīng)用技術(shù)直接影響到LED的功耗、散熱、衰減的問(wèn)題，對(duì)技術(shù)人員和管理層的素質(zhì)要求較高。然而，業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的缺乏以及資金短缺等問(wèn)題在一定程度上制約了公司的開(kāi)展。目前國(guó)內(nèi)LED行業(yè)過(guò)于分散，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主，而不是以技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)為主。無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致企業(yè)忽視技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)，不利于行業(yè)的健康開(kāi)展。要求：運(yùn)用SWOT分析方法評(píng)估光明公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。參考解析：光明公司的SWOT分析如下：⑴優(yōu)勢(shì)：①持續(xù)領(lǐng)先的技術(shù)自主創(chuàng)新能力；②良好的品牌形象；③較完整的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。光明公司一直堅(jiān)持“產(chǎn)、學(xué)、研”經(jīng)營(yíng)模式，走自主研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)合作的路線，目前已經(jīng)開(kāi)展成為L(zhǎng)ED封裝及應(yīng)用行業(yè)中擁有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的優(yōu)秀企業(yè),在LED行業(yè)內(nèi)樹(shù)立了良好的品牌形象，在業(yè)界和下游客戶群中具有較高的影響力。光明公司擁有從LED器件封裝到LED應(yīng)用產(chǎn)品生產(chǎn)的較完整產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間相互促進(jìn)，協(xié)同開(kāi)展。⑵劣勢(shì)：①業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的缺乏；②開(kāi)展資金的短缺。LED封裝和應(yīng)用技術(shù)涵蓋光學(xué)、熱學(xué)、機(jī)械、電學(xué)、力學(xué)、材料、半導(dǎo)體等領(lǐng)域，封裝和應(yīng)用技術(shù)直接影響到LED的功耗、散熱、衰減的問(wèn)題，對(duì)技術(shù)人員和管理層的素質(zhì)要求較高。然而，業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的缺乏以及資金短缺等問(wèn)題在一定程度上制約了公司的開(kāi)展。⑶機(jī)會(huì)：①低碳經(jīng)濟(jì)、節(jié)能減排使LED成為未來(lái)開(kāi)展重點(diǎn)；②產(chǎn)業(yè)扶持政策的推行；③LED技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)提升速度加快；④我國(guó)政府對(duì)LED的科技投入也不斷加大。⑷威脅：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈。目前國(guó)內(nèi)LED行業(yè)過(guò)于分散，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主，而不是以技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)為主。無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致企業(yè)忽視技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)，不利于行業(yè)的健康開(kāi)展。［簡(jiǎn)答題］甲公司是國(guó)內(nèi)知名家電生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品系列涉及空調(diào)、冰箱、冰柜、微波爐以及電視等。甲公司在年初舉辦的戰(zhàn)略研討會(huì)上對(duì)所處的外部機(jī)會(huì)與威脅、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行深入分析后，確定了公司在今后一段時(shí)期應(yīng)該采取的3個(gè)開(kāi)展子戰(zhàn)略：（1）公司將緊緊把握行業(yè)高速開(kāi)展的機(jī)遇和市場(chǎng)上知名度高等有利條件，真抓實(shí)干，堅(jiān)持深耕現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)外頂級(jí)客戶，以效益為中心，強(qiáng)化內(nèi)部管理，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，不斷推出滿足客戶更高級(jí)需求的新產(chǎn)品，進(jìn)一步鞏固在業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)先地位。⑵公司將積極發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)。一是在維持目前依賴品牌店代銷的同時(shí)，逐步建立自己的實(shí)體店，并適時(shí)收購(gòu)具有一定區(qū)域影響力的實(shí)體店；二是與網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作，推出網(wǎng)絡(luò)電視，利用后者資源和技術(shù)拉動(dòng)公司智能電視的銷售。⑶充分發(fā)揮公司技術(shù)及資本的優(yōu)勢(shì)，抓住我國(guó)“十三五”經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)遇，推動(dòng)公司手機(jī)產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)，利用既有口碑、銷售渠道和運(yùn)作模式打造自有智能手機(jī)品牌。雖然手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，但移動(dòng)互聯(lián)代表未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)，因此，公司決定進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)。要求：請(qǐng)指出上述3個(gè)子戰(zhàn)略所屬開(kāi)展戰(zhàn)略類型（如可細(xì)分，那么細(xì)分），并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由；同時(shí)指出上述3個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施途徑，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。參考解析：（1）開(kāi)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略?！皥?jiān)持深耕現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)外頂級(jí)客戶”說(shuō)明其開(kāi)展現(xiàn)有市場(chǎng)，“增強(qiáng)創(chuàng)新能力，不斷推出滿足客戶更高級(jí)需求的新產(chǎn)品”說(shuō)明其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，即現(xiàn)有市場(chǎng)和新產(chǎn)品的組合。開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑：內(nèi)部開(kāi)展?！皥?jiān)持深耕現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)外頂級(jí)客戶，以效益為中心，強(qiáng)化內(nèi)部管理增強(qiáng)創(chuàng)新能力，不斷推出滿足客戶更高級(jí)需求的新產(chǎn)品”。⑵開(kāi)展戰(zhàn)略類型：①一體化戰(zhàn)略中的前向一體化戰(zhàn)略?！凹坠臼菄?guó)內(nèi)知名家電生產(chǎn)企業(yè)”“在維持目前依賴品牌店代銷的同時(shí)，逐步建立自己的實(shí)體店，并適時(shí)收購(gòu)具有一定區(qū)域影響力的實(shí)體店”說(shuō)明甲公司將自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向下游延伸。開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑：a.內(nèi)部開(kāi)展（新建）?！胺e極發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)……建立自己的實(shí)體店”。b.外部開(kāi)展（并購(gòu)）?！安⑦m時(shí)收購(gòu)具有一定區(qū)域影響力的實(shí)體店”②多元化戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略。“與網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作，推出網(wǎng)絡(luò)電視，利用后者資源和技術(shù)拉動(dòng)公司智能電視的銷售”。開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑：戰(zhàn)略聯(lián)盟?！迸c網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作”。⑶開(kāi)展戰(zhàn)略類型：多元化戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略?！巴苿?dòng)公司手機(jī)產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)……打造自有智能手機(jī)品牌……公司決定進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)”。開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑：內(nèi)部開(kāi)展?！俺浞职l(fā)揮公司技術(shù)及資本的優(yōu)勢(shì)……推動(dòng)公司手機(jī)產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)”。［簡(jiǎn)答題］資料一：1984年，國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議，開(kāi)展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立，萬(wàn)欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車零部件市場(chǎng)。雖然有為U國(guó)客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車零部件企業(yè)，萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”；公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)；公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。接踵而來(lái)的歧視和挫敗讓萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國(guó)內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可，要在U國(guó)生存必須適應(yīng)U國(guó)規(guī)那么，并徹底融入U(xiǎn)國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬(wàn)欣U國(guó)公司將“瞄著U國(guó)主流社會(huì)”的本地化改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法。萬(wàn)欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官,在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系，重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬(wàn)欣u國(guó)公司打破從國(guó)內(nèi)大量派人的老框框，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?，按?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬(wàn)欣u國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象，滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外，萬(wàn)欣U國(guó)公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可，例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，一家積壓了大量庫(kù)存的客戶向萬(wàn)欣U國(guó)公司求助，盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營(yíng)也有困難，但還是立即收回了庫(kù)存并換新貨給客戶。后來(lái)這家客戶主動(dòng)搭橋，使一家知名企業(yè)成為萬(wàn)欣U國(guó)公司的大客戶。萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后，開(kāi)始收購(gòu)一些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司,獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道。萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如，在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約，萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過(guò)難關(guān)。萬(wàn)欣U國(guó)公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中彰顯自己的信譽(yù)和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的開(kāi)展壯大。資料二：2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同年收購(gòu)K公司，該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的創(chuàng)造者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購(gòu)進(jìn)一步為萬(wàn)欣U國(guó)公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國(guó)三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的U國(guó)企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬(wàn)欣U國(guó)公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營(yíng)狀況。此前萬(wàn)欣U國(guó)公司成功地幫助一些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯(cuò)的聲譽(yù)，危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬(wàn)欣U國(guó)公司希望能夠被其收購(gòu)。萬(wàn)欣U國(guó)公司曾經(jīng)在競(jìng)購(gòu)H公司時(shí)敗于一家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)。金融危機(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步開(kāi)展的突破口。萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司那么應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),朝更有利的方向施加影響。萬(wàn)欣U國(guó)公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)整合內(nèi)外部資源，幫助很多危機(jī)中的U國(guó)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，并做出“即使公司有困難,仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司，了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣U國(guó)公司。2007年U國(guó)AI公司被萬(wàn)欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)“萬(wàn)欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國(guó)F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T—D公司后，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T—D公司和中國(guó)總部整合國(guó)內(nèi)零部件生產(chǎn)資源能力的優(yōu)勢(shì)相對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。2009年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后，為十分不景氣的U國(guó)汽車業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯第二局部應(yīng)試指導(dǎo)及同步訓(xùn)練救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。同時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān)，為3500位U國(guó)人保住了工作，也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用。資料三：新能源汽車的問(wèn)世對(duì)傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下,萬(wàn)欣公司也開(kāi)始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)。但是由于起步晚、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和營(yíng)銷人員，萬(wàn)欣公司的電動(dòng)車零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè),也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力，更沒(méi)有早期進(jìn)入者所具有的經(jīng)驗(yàn)曲線等本錢優(yōu)勢(shì)。為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年底，萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)AB公司。AB公司是U國(guó)一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲(chǔ)設(shè)備的廠商，曾被U國(guó)政府和市場(chǎng)寄予厚望。競(jìng)購(gòu)期間U國(guó)諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對(duì)將AB公司賣給萬(wàn)欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國(guó)重點(diǎn)企業(yè)且局部業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被萬(wàn)欣公司收購(gòu)會(huì)威脅U國(guó)國(guó)家安全。為了減少萬(wàn)欣公司在U國(guó)受到的政治壓力，萬(wàn)欣公司向國(guó)內(nèi)備案以獲得國(guó)家的背書(shū)，增加談判籌碼；萬(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu)，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個(gè)競(jìng)標(biāo)者只對(duì)AB公司的局部業(yè)務(wù)感興趣不同；更關(guān)鍵的是，萬(wàn)欣公司只收購(gòu)AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對(duì)避開(kāi)涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬(wàn)欣公司的收購(gòu)方案展現(xiàn)了愿意承當(dāng)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來(lái)自外界的壓力。對(duì)AB公司的收購(gòu)?fù)瓿芍?，萬(wàn)欣U國(guó)公司代替總部開(kāi)始直接接管萬(wàn)欣公司在U國(guó)的新能源汽車業(yè)務(wù)。2013年公司聘請(qǐng)U國(guó)人R先生管理AB公司，要求他在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開(kāi)支。R先生削減醫(yī)療福利，取消了免費(fèi)食物和卡布奇諾咖啡機(jī)等待遇。在甩債務(wù)、拓業(yè)務(wù)、削福利這三板斧之后，AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損，開(kāi)始步入正軌。之后，萬(wàn)欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持，推動(dòng)AB公司進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場(chǎng)，包括進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2013年10月萬(wàn)欣公司將其所有的電池制造業(yè)務(wù)交給AB公司承當(dāng)，這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬(wàn)欣公司還開(kāi)放了AB公司的實(shí)驗(yàn)室并建立“AB創(chuàng)業(yè)技術(shù)工程”，與20多家電池公司開(kāi)展聯(lián)合研發(fā)。萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力。2014年初，經(jīng)過(guò)多輪角逐，U國(guó)批準(zhǔn)了萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。在收購(gòu)FS公司期間，萬(wàn)欣U國(guó)公司同樣遭到非議，被指責(zé)“偷竊U國(guó)技術(shù)”。然而FS公司所在州州長(zhǎng)和議員對(duì)萬(wàn)欣U國(guó)公司表示支持：“萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)20多年，形象一直比擬靠譜”。并購(gòu)后，萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位。2015年11月，F(xiàn)S公司宣布與D國(guó)BM公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系，萬(wàn)欣U國(guó)公司認(rèn)為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起，而且將名譽(yù)與品牌綁在一起。萬(wàn)欣U國(guó)公司又一次向U國(guó)新能源市場(chǎng)展現(xiàn)自身實(shí)力，也讓評(píng)價(jià)者認(rèn)可其在新業(yè)務(wù)中的行為和戰(zhàn)略。要求：(1)簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣U國(guó)公司成立之初所面對(duì)的社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)。⑵簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)市場(chǎng)的主要?jiǎng)右颉＂呛?jiǎn)要分析萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)實(shí)施開(kāi)展戰(zhàn)略的主要途徑。(4)簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)采用并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)與所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)。⑸簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣公司在全球價(jià)值鏈分工中角色的轉(zhuǎn)變與企業(yè)升級(jí)類型的變化。(6)依據(jù)新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)同總部是如何在U國(guó)實(shí)施“抗衡者”戰(zhàn)略的。⑺依據(jù)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析理論，簡(jiǎn)要分析金融危機(jī)后，萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)同總部是如何整合資源能力，重新構(gòu)筑被并購(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。⑻簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣公司進(jìn)入新能源汽車新興產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的早期進(jìn)入障礙。(9)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)一一社會(huì)責(zé)任》，簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣公司與萬(wàn)欣U國(guó)公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域是如何規(guī)避履行社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的。參考解析：(1)①跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕?你們還不如養(yǎng)馬有前途'；公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案,客戶根本不買賬……公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去,只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)”。②企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱'即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并“萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如，在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約，萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工。③組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱'即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并。⑵①尋求市場(chǎng)?！?003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”“也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”。②尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)集團(tuán)等渠道”“萬(wàn)欣U國(guó)公司在2003年收購(gòu)了K公司，該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的創(chuàng)造者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商”“萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。⑶①外部開(kāi)展（并購(gòu)）。“1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司”“2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司”“2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司”“萬(wàn)欣U國(guó)公司在2003年收購(gòu)K公司”“2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”“DR公司拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣U國(guó)公司。2007年U國(guó)AI公司被萬(wàn)欣U國(guó)公司并購(gòu)”“2008年U國(guó)F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造”“收購(gòu)U國(guó)T—D公司”“2009年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)”“對(duì)AB公司的收購(gòu)?fù)瓿伞薄?014年萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)”。②內(nèi)部開(kāi)展（新建）。“1994年，萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立，萬(wàn)欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車零部件市場(chǎng)”“萬(wàn)欣U國(guó)公司將'瞄著U國(guó)主流社會(huì)'的本地化改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國(guó)集團(tuán)的管理理念和方法。萬(wàn)欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官，在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系，重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序”。③戰(zhàn)略聯(lián)盟?！?015年H月，F(xiàn)S公司宣布與D國(guó)BM公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系，萬(wàn)欣U國(guó)公司認(rèn)為這一合作不僅是技術(shù)和資本捆在一起，而且是名譽(yù)與品牌捆在了一起”。（4）萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)采用并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)有：①避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)?！盀榱丝朔具M(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年底，萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)AB公司”。②獲得協(xié)同效應(yīng)?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān)，為3500位U國(guó)人保住了工作，也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”“AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損，開(kāi)始步入正軌。之后，萬(wàn)欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持，推動(dòng)AB公司進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場(chǎng)，包括進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)?！f(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)?！f(wàn)欣u國(guó)公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力?！叭f(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān)，為3500位U國(guó)人保住了工作也讓萬(wàn)欣公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”。所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)：①并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。“萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如，在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約，萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu)；在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過(guò)難關(guān)”“DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司，了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者”“一系列的收購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。②跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。“競(jìng)購(gòu)期間U國(guó)諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對(duì)將AB公司賣給萬(wàn)欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國(guó)重點(diǎn)企業(yè)且局部業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被萬(wàn)欣公司收購(gòu)會(huì)威脅U國(guó)國(guó)家安全。為了減少萬(wàn)欣公司在U國(guó)受到的政治壓力，萬(wàn)欣公司向國(guó)內(nèi)備案以獲得國(guó)家的背書(shū)，增加談判籌碼；萬(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu)，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個(gè)競(jìng)標(biāo)者只對(duì)AB公司的局部業(yè)務(wù)感興趣不同；更關(guān)鍵的是，萬(wàn)欣公司只收購(gòu)AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對(duì)避開(kāi)涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬(wàn)欣公司的收購(gòu)方案展現(xiàn)了愿意承當(dāng)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來(lái)自外界的危機(jī)和壓力”“在收購(gòu)FS公司期間，萬(wàn)欣U國(guó)公司同樣遭到非議，被指責(zé)'偷竊U國(guó)技術(shù)'。然而FS公司所在州州長(zhǎng)和議員對(duì)萬(wàn)欣U國(guó)公司表示支持：'萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)20多年，形象一直比擬靠譜并購(gòu)后，萬(wàn)欣公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。⑸從全球價(jià)值鏈中企業(yè)的角色定位考察，萬(wàn)欣公司早期是其他層級(jí)供應(yīng)商?！?984年，國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議，開(kāi)展OEM業(yè)務(wù)”。2003年以后，萬(wàn)欣公司成為一級(jí)供應(yīng)商。"2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”“萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商”“在收購(gòu)U國(guó)T—D公司后，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T—D公司和中國(guó)總部整合國(guó)內(nèi)零部件生產(chǎn)資源能力的優(yōu)勢(shì)相對(duì)接（表達(dá)一級(jí)供應(yīng)商'起到在領(lǐng)先企業(yè)和本地供應(yīng)商之間的橋梁作用‘）”。從在全球價(jià)值鏈中企業(yè)升級(jí)類型考察，萬(wàn)欣公司最終實(shí)現(xiàn)了向價(jià)值鏈升級(jí)的跨越。“1984年，國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議，開(kāi)展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)”“2014年初……U國(guó)批準(zhǔn)了萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)，，。(6)①不要拘泥于本錢上競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來(lái)衡量自己的實(shí)力?！肮鞠蚩蛻籼峁┳约荷瞄L(zhǎng)的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬”“萬(wàn)欣U國(guó)公司將'瞄著U國(guó)主流社會(huì)，的本地化改造作為首要任務(wù)”。②找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)?！斑@一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象,滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”“2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”。③在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口?！敖鹑谖C(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步開(kāi)展的突破口。萬(wàn)欣u國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求；危機(jī)后公司那么應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，朝更有利的方向施加影響“O④學(xué)習(xí)從興旺國(guó)家獲取資源，以克服自身技能缺乏和資本的匱乏。“1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司,從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道”“萬(wàn)欣U國(guó)公司在2003年收購(gòu)K公司，該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的創(chuàng)造者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)了U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”“萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)?！f(wàn)欣U國(guó)公司認(rèn)為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起，而且將名譽(yù)與品牌都綁在一起”。⑺①確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，把設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)”(在U國(guó)公司和中國(guó)國(guó)內(nèi)公司各自強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)活動(dòng))。②明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系?！斑@些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合”“萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造”“萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T—D公司和中國(guó)總部整合國(guó)內(nèi)零部件生產(chǎn)資源能力的優(yōu)勢(shì)相對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品”。③明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系?！耙幌盗械氖召?gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”（中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的配套能力）O⑻①專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難?！庇捎谄鸩酵怼⑷鄙俑叨思夹g(shù)研發(fā)人員和營(yíng)銷人員，萬(wàn)欣公司的電動(dòng)車零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè)”。②原材料、零部件、資金與其他供給的缺乏?！耙踩鄙僬瞎?yīng)鏈的資源和能力”。③缺少承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的膽略和能力?！盀榱丝朔具M(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,2012年底,萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)AB公司”。⑼依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)一一社會(huì)責(zé)任》，萬(wàn)欣公司與萬(wàn)欣U國(guó)公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域所規(guī)避履行社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)有：①環(huán)境保護(hù)投入缺乏，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏開(kāi)展后勁，甚至停業(yè)。“在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下，萬(wàn)欣公司也開(kāi)始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)”。②促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)開(kāi)展和社會(huì)穩(wěn)定?！叭f(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu)，并維持其2000多名員工的工作崗位”“并購(gòu)后，萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。參考解析：此題考核知識(shí)點(diǎn)“風(fēng)險(xiǎn)管理策略的工具"。Pioneer巨災(zāi)債券，同時(shí)為北美颶風(fēng)、歐洲風(fēng)暴和美國(guó)加利福尼亞和日本地震提供保障。該種債券屬于保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)證券化的一種，保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)證券化是將風(fēng)險(xiǎn)事件作為保險(xiǎn)標(biāo)的，通過(guò)構(gòu)造和在資本市場(chǎng)上發(fā)行保險(xiǎn)連接型證券。使保險(xiǎn)市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)得以分散。這種證券的利息支付和本金歸還取決于某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生或嚴(yán)重程度。簡(jiǎn)單的理解即通過(guò)該種債券將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到資本市場(chǎng)上，所以選項(xiàng)C正確。［單項(xiàng)選擇題］以下各項(xiàng)中，表達(dá)了公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的是（）oA.獲得高投資回報(bào)率.提高市場(chǎng)占有率C.使整體本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢D.改善公司現(xiàn)金流狀況正確答案：C參考解析：財(cái)務(wù)目標(biāo)體系說(shuō)明公司必須致力于在以下指標(biāo)上到達(dá)較好結(jié)果：市場(chǎng)占有率（選項(xiàng)B）、收益增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率（選項(xiàng)A）、股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)、現(xiàn)金流（選項(xiàng)D）以及公司的信任度。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立在于為公司贏得以下結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢（選項(xiàng)C）,提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。綜上，選項(xiàng)C符合題意。8［單項(xiàng)選擇題］W地產(chǎn)公司為了應(yīng)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率不斷上升的局面，管理層決定將旗下各區(qū)域中的投資收益率較低、資金流動(dòng)性較差的工程全部出售，上述案例中W公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理采用的方法是（）oA.風(fēng)險(xiǎn)控制.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避正確答案：D參考解析：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，防止成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。題目中w公司為應(yīng)對(duì)公司負(fù)債問(wèn)題，出售收益率較低、資金流動(dòng)性較差的工程屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，選項(xiàng)D符合題意。［單項(xiàng)選擇題］優(yōu)優(yōu)順風(fēng)車以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為載體，將線上與線下相融合，從乘客提交打車訂單到下車支付車費(fèi)，搭建了一個(gè)乘客與司機(jī)緊密相連的020閉環(huán)，最大限度優(yōu)化了乘客的打車體驗(yàn)。經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展，平臺(tái)內(nèi)司機(jī)和乘客數(shù)量越來(lái)越多,導(dǎo)致數(shù)據(jù)量暴增，如何儲(chǔ)存并快速的對(duì)大量信息進(jìn)行篩選、分析，成為目前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題。根據(jù)上述信息，優(yōu)優(yōu)公司需要應(yīng)對(duì)的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困難是（）。A.網(wǎng)絡(luò)安全與個(gè)人信息保護(hù)問(wèn)題B.數(shù)據(jù)容量問(wèn)題C.核心數(shù)字技術(shù)問(wèn)題D.“數(shù)據(jù)孤島”問(wèn)題正確答案：B參考解析：數(shù)據(jù)容量問(wèn)題是由于公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中數(shù)據(jù)飛速劇增，傳統(tǒng)的普通計(jì)算機(jī)已經(jīng)無(wú)法容納海量的數(shù)據(jù)。與此同時(shí)，對(duì)后臺(tái)運(yùn)行、終端處理技術(shù)也提出了更高的要求。案例中，“經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展，平臺(tái)內(nèi)司機(jī)和乘客數(shù)量越來(lái)越多，導(dǎo)致數(shù)據(jù)量暴增，如何儲(chǔ)存并快速的對(duì)大量信息進(jìn)行篩選、分析，成為目前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題”說(shuō)明優(yōu)優(yōu)公司需要應(yīng)對(duì)的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困難是數(shù)據(jù)容量問(wèn)題。因此，此題應(yīng)選B。10［單項(xiàng)選擇題］以下情況下，適宜采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的是（）OA.甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國(guó)市場(chǎng)上對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量缺乏B.乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營(yíng)多年，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但該行業(yè)被稱為“夕陽(yáng)行業(yè)”C.丙公司從自身實(shí)際出發(fā)，決定將經(jīng)營(yíng)重心局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域D.丁公司預(yù)測(cè)未來(lái)環(huán)境變化不大，對(duì)目前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比擬滿意正確答案：A參考解析:選項(xiàng)B說(shuō)明該公司具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而該行業(yè)成長(zhǎng)性逐漸下降，因此適宜采用相關(guān)（同心）多元化戰(zhàn)略；選項(xiàng)C適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適宜采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。11［單項(xiàng)選擇題］轎車生產(chǎn)企業(yè)華美公司起步初期，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)基本被跨國(guó)巨頭公司瓜分殆盡。華美公司生存和開(kāi)展的唯一途徑就是走低價(jià)值路線，過(guò)去國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)一直流傳一句話“賣一高檔車賺一中檔車，賣一低檔車只能賺一輛自行車”。華美公司轎車在入市時(shí)只是一般低檔車價(jià)格的1/2,利潤(rùn)微薄可想而知，依據(jù)基本戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析，華美當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是OoA.集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略B.失敗戰(zhàn)略C.混合戰(zhàn)略D.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略正確答案：A參考解析：“在入市時(shí)只是一般低檔車價(jià)格的1/2”，說(shuō)明是低價(jià)策略。華美公司起步初期“唯一途徑就是走低價(jià)值路線”，二者結(jié)合屬于低價(jià)低值戰(zhàn)略。即集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。12［單項(xiàng)選擇題］“內(nèi)部人控制”問(wèn)題的表現(xiàn)存在多種形式，以下有關(guān)說(shuō)法不正確的是()。A.會(huì)計(jì)信息作假屬于違背忠誠(chéng)義務(wù)B.盲目過(guò)度投資屬于違背勤勉義務(wù)C.我國(guó)國(guó)企改革過(guò)程中的“內(nèi)部人控制”的表現(xiàn)形式之一是國(guó)有資產(chǎn)流失D.我國(guó)國(guó)企改革過(guò)程中的“內(nèi)部人控制”的表現(xiàn)形式之一是會(huì)計(jì)信息失真正確答案：b參考解析：選項(xiàng)A說(shuō)法正確，會(huì)計(jì)信息作假屬于違背忠誠(chéng)義務(wù)導(dǎo)致的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題；選項(xiàng)B說(shuō)法不正確，盲目過(guò)度投資，經(jīng)營(yíng)行為的短期化屬于違背忠誠(chéng)義務(wù)導(dǎo)致的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題；選項(xiàng)C、D說(shuō)法正確，國(guó)有資產(chǎn)流失、會(huì)計(jì)信息失真是我國(guó)國(guó)企改革過(guò)程中的“內(nèi)部人控制”的主要表現(xiàn)形式。綜上，此題應(yīng)選B。13［單項(xiàng)選擇題］W集團(tuán)是一家物流企業(yè)，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團(tuán)所使用預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)是OoA.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒(méi)有考慮經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化D.比擬容易對(duì)預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)正確答案：c參考解析：“集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說(shuō)明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，屬于增量預(yù)算方法。選項(xiàng)A屬于零基預(yù)算的缺點(diǎn)，選項(xiàng)B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。綜上，選項(xiàng)C符合題意。14［單項(xiàng)選擇題］甲公司計(jì)劃進(jìn)入C國(guó)某省市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)對(duì)該省諸多經(jīng)銷商的考核，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商。簽訂了未來(lái)五年在該省的經(jīng)銷合同。甲公司采取的分銷渠道類型屬于()OA.直接分銷B.選擇性分銷C.獨(dú)家分銷D.密集分銷正確答案：C參考解析:直接分值不經(jīng)過(guò)中間商.直接從生產(chǎn)商到消費(fèi)者經(jīng)過(guò)了中間商獨(dú)家分銷：在每個(gè)地域市場(chǎng)僅使用一家零售商傳統(tǒng)分類(批發(fā)商.零選擇性分銷：生產(chǎn)企業(yè)在某一地區(qū)僅通過(guò)幾個(gè)精心挑選的、分銷渠間接分銷售商或可能兩.?壬A必小門由好岫立口刀用"最15合的中間商推銷產(chǎn)品道類型者)的分俏，—系統(tǒng)密集分銷：在每個(gè)地域市場(chǎng)通過(guò)許多商店用仰產(chǎn)品1線上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代:————————