WORD.WORD.內(nèi)部資料注意##工程項(xiàng)目精細(xì)化管理手冊（2014版）中鐵九局集團(tuán)##2014年9月編委會(huì)組成編委會(huì)主任：段廣和溫德智編委會(huì)副主任：趙中華周文明韓順學(xué)##XX長城趙金祥楊紹平彭齊汪國明金耀王學(xué)軍王學(xué)東王志山薛江偉主編：趙中華編委會(huì)委員：毛永志X新管X洪澍蘇曉軍曹志國X寶宗李潤偉單春龍宋世明耿波X喜森X權(quán)德倪德才于建軍趙久錄陳君焦震孟憲凱編審人員：毛永志蘇曉軍X新管X洪澍編寫人員：X秉輝佟立國X晨光羅玲苗志偉馬超何強(qiáng)杜巖豐夏志華程玉玲韓冬關(guān)紅光X曉梅胡文舉X宇趙可增目錄發(fā)布令1管理理念2第一章總則31目的32適用X圍3指導(dǎo)思相想3管理原則3手冊使用與修訂4第二章管理模式及管理機(jī)構(gòu)4管理模式4管理機(jī)構(gòu)5管理職能7管理流程12第三章投標(biāo)管理13標(biāo)前調(diào)查132項(xiàng)目分析13投標(biāo)評審13投標(biāo)總結(jié)14合同簽訂14第四章前期策劃14開發(fā)交底14管理模式確定及任務(wù)劃分14施工調(diào)查154管理策劃155管理交底186管理實(shí)施規(guī)劃19第五章組織管理191項(xiàng)目部組建192崗位及定員203項(xiàng)目授權(quán)224崗位責(zé)任書22管理目標(biāo)責(zé)任書23開工許可證23第理...六章后臺管231建立體系......242后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)...243關(guān)鍵要素資源后臺集中管控24管理報(bào)告25第七章人力資源管理251人力資源管理25工程隊(duì)管理26用工管理26作業(yè)層管理27第八章合同管理28合同管理原則28

2責(zé)合同管理職293理合同談判及索賠管294訂合同評.30審及簽5行合同...31履6控履約法.32律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)第九章成本管理33成本要素管控33成本管理體

系333責(zé)任成本預(yù)算管理4驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理...345變更索賠管理36第十章物資管理361供37應(yīng)商管理2物資需求計(jì)劃373物資集中采購38384物資驗(yàn)收與檢驗(yàn)39物資貯存、使用及盤點(diǎn)點(diǎn)40周轉(zhuǎn)料標(biāo)準(zhǔn)化管理40廢舊物資管理41第十一章設(shè)備管理41供應(yīng)商管理41設(shè)備管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及制度建設(shè)42設(shè)備配置方案42設(shè)備采購與租賃42設(shè)備進(jìn)（退）場管理43設(shè)備日常運(yùn)轉(zhuǎn)管理43第十二章分包管理441分包商管理44專業(yè)分包管理45勞務(wù)分包管理46分包結(jié)算47第十三章進(jìn)度管理48進(jìn)度計(jì)劃管理482過程控制493工期預(yù)警及分級管理494施工進(jìn)度檢查與考核50第十四章技術(shù)管理

501分級負(fù)責(zé)制度..502設(shè)計(jì)文件審核51施工組織設(shè)計(jì)51專項(xiàng)方案5施工測量復(fù)核6技術(shù)交底53...537技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)...54

8科技管54第十五章安全管理...541安全生產(chǎn)體系542安全教育與培訓(xùn)553危險(xiǎn)源辨識554安全檢查555安全事故報(bào)告及處理56應(yīng)急預(yù)

案7安全標(biāo)準(zhǔn)工地管理第十六章質(zhì)量管理561創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃56562質(zhì)量檢查評定及首件工程質(zhì)量認(rèn)可制563工程旁站574質(zhì)量控制575成品保護(hù)576質(zhì)量事故報(bào)告及處置57第十七章環(huán)境及職業(yè)健康管理57環(huán)境管理方案57環(huán)境因素識別與控制58環(huán)境應(yīng)急準(zhǔn)備與應(yīng)急措施58節(jié)能減排58職業(yè)健康管理58第十八章財(cái)務(wù)管

591會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及會(huì)計(jì)人員管理592會(huì)計(jì)核算管理..593全面預(yù)算管理..604財(cái)務(wù)收入、成本、利潤管理605債權(quán)債務(wù)管理..606實(shí)物資產(chǎn)管理..627稅務(wù)管理628經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管639會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理6310財(cái)務(wù)監(jiān)察64第十九章資金管理64項(xiàng)目銀行賬戶管理64資金管理65合同履約保函及履約保證金66

第1核理十章薪酬67薪與酬項(xiàng).67目考管2績效考核.68第二十一章審計(jì)與監(jiān)察管理691效能監(jiān)察.692項(xiàng)目審計(jì)69第二十二章信用評價(jià)管理70管理責(zé)70管理指標(biāo)71管理紅線71考核價(jià)71第二十三章綜合事務(wù)管理72制度建設(shè)72資產(chǎn)管理72印鑒管理72檔案管理72接待、會(huì)議及重大活動(dòng)管理73駐地管理73第二十四章信息管理74調(diào)度管理74日常信息管理74第二十五章項(xiàng)目文化建設(shè)75項(xiàng)目文化建設(shè)75第二十六章收尾管理761收尾項(xiàng)目確認(rèn)76收尾管理規(guī)劃76收尾階段管理76收尾項(xiàng)目費(fèi)用控制管理76保修期管理77工程總結(jié)及項(xiàng)目撤并78第二十七章后評價(jià)781項(xiàng)目總結(jié)評價(jià)78第二十八章附則79附錄一：術(shù)語80附錄二：配套文件清單83發(fā)布令《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理手冊》（2014版）已于2014年9月4日由中鐵九局集團(tuán)##總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過，現(xiàn)予發(fā)布，自2014年9月4日起執(zhí)行。中鐵九局集團(tuán)##總經(jīng)理：2014年中鐵九局集團(tuán)##總經(jīng)理：2014年9月4日管理理念企業(yè)精神：勇于跨越追求卓越企業(yè)宗旨：建造精品創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)愿景：致力于成為備受尊重和信賴的行業(yè)品牌經(jīng)營理念：誠信拓市場質(zhì)量樹品牌管理求效益創(chuàng)新促發(fā)展核心價(jià)值觀：真誠對待每個(gè)人用心做好每件事員工行為理念：第一次就把正確的事情做對領(lǐng)導(dǎo)干部行為理念：真誠善思大愛執(zhí)著第一章總則目的為全面加強(qiáng)中鐵九局集團(tuán)##（以下簡稱局）工程項(xiàng)目管理工作，規(guī)X工程項(xiàng)目管理行為，健全項(xiàng)目管理體系，提高工程項(xiàng)目管理水平和盈利能力，確保工程項(xiàng)目管理有序可控，特制定局《工程項(xiàng)目精細(xì)化管理手冊》（以下簡稱手冊）。適用X圍本手冊適用局及三級公司（統(tǒng)稱為公司）管內(nèi)所有工程項(xiàng)目，是公司實(shí)施項(xiàng)目管理的綱領(lǐng)性文件。指導(dǎo)思想以合同為依據(jù)，以成本管理為核心，以精細(xì)化管理為手段，全面實(shí)行公司層后臺管理和項(xiàng)目層精細(xì)化管理。管理原則堅(jiān)持集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員、全過程、全覆蓋的項(xiàng)目管理方針。項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理突出體現(xiàn)在“13化”管理內(nèi)容；項(xiàng)目管理集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控。堅(jiān)持分級管理原則。股份公司是工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)層，局是工程項(xiàng)目管理的管控層，三級公司是工程項(xiàng)目管理的主責(zé)層，項(xiàng)目經(jīng)理部（以下簡稱項(xiàng)目部）是工程項(xiàng)目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項(xiàng)目管理的操作層。堅(jiān)持全面落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和項(xiàng)目成本核算制原則。項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目管理的第一責(zé)任人，對工程項(xiàng)目成本、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)境保護(hù)、技術(shù)創(chuàng)新等各項(xiàng)目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心原則。公司必須在體制和機(jī)制上確保項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)施全方位、全過程管理與控制，切實(shí)抓好項(xiàng)目前期管理、運(yùn)行管理與控制及竣工收尾管理，堅(jiān)持以收定支，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化目標(biāo)。堅(jiān)持財(cái)務(wù)集中管控原則。集中財(cái)務(wù)資源，以責(zé)任主體為依托，在物資、設(shè)備、勞務(wù)隊(duì)伍、資金等集中管控的基礎(chǔ)上，通過分別實(shí)行“一級集中核算”、“統(tǒng)籌集中核算”等方式，對工程項(xiàng)目收入、成本、利潤、債權(quán)、債務(wù)等進(jìn)行集中核算管理，對資金收支進(jìn)行管理與控制。手冊使用與修改本手冊發(fā)至局各層級主要管理人員，手冊持有人應(yīng)向內(nèi)部人員宣傳并嚴(yán)格執(zhí)行本手冊的規(guī)定。本手冊是局內(nèi)部文件，未經(jīng)允許，不能復(fù)制、贈(zèng)送。人員離職，應(yīng)將手冊交回局工管部。本手冊根據(jù)需要進(jìn)行修訂或換版，本手冊的修訂和解釋由局工管部負(fù)責(zé)。第二章管理模式與管理機(jī)構(gòu)管理模式局項(xiàng)目管理模式分經(jīng)理部模式、委托管理模式和三級公司自管模式三種。項(xiàng)目部名稱根據(jù)建設(shè)單位要求或投標(biāo)承諾確定，與項(xiàng)目管理模式名稱可以不一致，但取得發(fā)票的單位名稱應(yīng)符合稅務(wù)監(jiān)管部門要求。經(jīng)理部模式。對于以局資質(zhì)中標(biāo)的，合同額大于10億元的大型工程項(xiàng)目或以局資質(zhì)中標(biāo)的合同額小于10億元，但社會(huì)關(guān)注度高、技術(shù)難度大、需多專業(yè)聯(lián)合作業(yè)、工程結(jié)構(gòu)較復(fù)雜的工程項(xiàng)目，采用經(jīng)理部模式。該模式由局成立項(xiàng)目部，對工程項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)管理，施工任務(wù)具體由參建子分公司工程隊(duì)負(fù)責(zé)組織實(shí)施。委托管理模式。對于以局資質(zhì)中標(biāo)的合同額小于10億元，且工程專業(yè)相對單一的工程項(xiàng)目，采用委托管理模式。局成立項(xiàng)目部，委托子分公司代表局履行局與建設(shè)單位簽訂的合同，被委托單位對工程項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)境保護(hù)、成本及技術(shù)創(chuàng)新全面負(fù)責(zé)。委托管理模式項(xiàng)目涉及有專業(yè)工程的，原則上由局內(nèi)相關(guān)專業(yè)性公司施工，被委托管理單位按局責(zé)任成本預(yù)算確定的成本和利潤對專業(yè)工程施工單位計(jì)價(jià)，并統(tǒng)籌上繳局總包收益。自管模式。子公司以自有資質(zhì)中標(biāo)的工程項(xiàng)目，采用自管模式。由子公司自行設(shè)置項(xiàng)目部，履行子公司與建設(shè)單位簽訂的合同。管理機(jī)構(gòu)原則上項(xiàng)目部設(shè)“五部二室”，即工管部、工經(jīng)部、安質(zhì)環(huán)保部、物機(jī)部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室和試驗(yàn)室。項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)立參照《通用項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖》，項(xiàng)目部黨組織機(jī)構(gòu)按局有關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置。建立項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目部的職能部門及崗位設(shè)置應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，具體設(shè)立參照《通用項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖》，虛框表示可根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模調(diào)整。通用項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)公司本部支持系統(tǒng)：人力資源、財(cái)務(wù)資金、項(xiàng)目管理與質(zhì)量安全、技術(shù)、成本、合同、采購、機(jī)械設(shè)備、行政辦公室顧問專家項(xiàng)目經(jīng)理、書記i總?cè)猓塾?jì)I仙師III總經(jīng)濟(jì)1I師或分ii管工經(jīng)ii副經(jīng)理III部r-乂"11i11-l~r1iiii副1人1111,\irv*i十.iiiiiiiii經(jīng)i、1~wti產(chǎn)^i>i、》iiiii理i序11/11[T—11八irm.iiiiiiij物機(jī)部WORD.WORD.管理職能3.1公司層面項(xiàng)目主要管理職能公司層面項(xiàng)目主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣行辦黨群部門工管部物資部科技部安質(zhì)部扌為匸，八□□□rL析分目項(xiàng)□□□審評標(biāo)投□rL□□□□□□rL訂簽同合訂簽同合口rL□□□□□□rL確□□□□□rL□□rL劃策理管□CL底交理管前日5工開目項(xiàng)CL目項(xiàng)后目項(xiàng)定確口口口rL后組部目項(xiàng)□□□□□rL書任責(zé)內(nèi)月個(gè)3工開目項(xiàng)□□□□□□rL序工作號職能1投標(biāo)2前期策劃3組織管理必要工作事項(xiàng)必要工作事項(xiàng)時(shí)間期限WORD.WORD.序工作號職能人力資源管理項(xiàng)目人員聘任項(xiàng)目部組建后合同管理合同X本、審批程序項(xiàng)目管理全過程成本管理物資設(shè)備管理分包管理進(jìn)度管理10技術(shù)管理11安全質(zhì)量環(huán)境

管理責(zé)任成本測算、下達(dá)、分解成本分析、糾偏成本管理檢查變更索賠限價(jià)、集采、租賃、核算供應(yīng)商管理周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)配置廢舊物資處理準(zhǔn)入限價(jià)、合同、結(jié)算審批、考核評價(jià)進(jìn)度控制六項(xiàng)制度科研體系建立安全質(zhì)量職業(yè)健康環(huán)保管理項(xiàng)目部組建后項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目部組建后項(xiàng)目管理全過程安質(zhì)部

科技部

物資部

工管部

黨群部門

行辦序工作號職能事故處理發(fā)生后12財(cái)務(wù)資金管理13薪酬管理14審計(jì)管理15信用評價(jià)管理16綜合管理17信息管理18收尾管理19賬戶設(shè)立資金管理稅務(wù)管理預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理履約保函及履約保證金經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及決算項(xiàng)目考核兌現(xiàn)審計(jì)與監(jiān)察、后評價(jià)指標(biāo)下達(dá)考核兌現(xiàn)施工生產(chǎn)綜合大檢查公文、印章管理信息系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用、維護(hù)費(fèi)用控制清算施.工總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)、評價(jià)項(xiàng)目部組建后，開工前項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目當(dāng)期及完結(jié)考核、兌現(xiàn)過程效能檢查，項(xiàng)目完結(jié)審計(jì)、評價(jià)項(xiàng)目開工后建設(shè)單位公布考核結(jié)果后2個(gè)月內(nèi)項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目收尾階段項(xiàng)目收尾階段項(xiàng)目收尾工作完結(jié)項(xiàng)目完結(jié)后評價(jià)注：“★”為主責(zé)部門，“☆”為輔責(zé)部門，下同。安質(zhì)部

科技部

物資部

工管部

黨群部門

行辦☆★★★WORD.WORD.3.2項(xiàng)目部層面項(xiàng)目管理職能項(xiàng)目部主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣工作職能必要工作事項(xiàng)時(shí)間期限組織管理（前期策劃）施工調(diào)查項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃開工許可證經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書責(zé)任成本測算、分解成本管理成本分析、糾偏變更索賠物資機(jī)械設(shè)備管理卩艮價(jià)、集采、租賃、核算供應(yīng)商管理周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)配置廢舊物資處理財(cái)務(wù)資金管理賬戶設(shè)立申請資金、稅務(wù)管理預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理履約保函及預(yù)付款保證金申請經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及決算項(xiàng)目管理模式及任務(wù)劃分確定后公司管理交底后，開工前項(xiàng)目開工前項(xiàng)目開工后3個(gè)月內(nèi)項(xiàng)目中標(biāo)后60天內(nèi)項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目開工前項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程5合同管理審批流程項(xiàng)目管理全過程工作職能工作職能必要工作事項(xiàng)時(shí)間期限15WORD.15WORD.分包管理1011121314進(jìn)度管理技術(shù)管理安全質(zhì)量管理信用評價(jià)綜合管理信息化管理收尾管理文化建設(shè)

審計(jì)管理準(zhǔn)入、勞務(wù)工管理合同、結(jié)算、決算及分包方考核進(jìn)度控制施工組織設(shè)計(jì)和施工方案、竣工文件測量復(fù)核試驗(yàn)控制科研和節(jié)能減排施工企業(yè)信用評價(jià)公文、印章管理資產(chǎn)管理人員、薪酬與績效、勞動(dòng)用工管理費(fèi)用控制清算施.工總結(jié)項(xiàng)目文化和團(tuán)隊(duì)理念竣工審計(jì)申請項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目收尾階段項(xiàng)目收尾階段項(xiàng)目收尾階段項(xiàng)目管理全過程項(xiàng)目完結(jié)注：“★”為主責(zé)部門，“☆”為輔責(zé)部門，下同。WORD.WORD.4管理流程項(xiàng)目管理基本流程圖公司層級的項(xiàng)目管理職能項(xiàng)目投標(biāo)啟動(dòng)投標(biāo)保函*■*—協(xié)助項(xiàng)目投標(biāo)、市場組織項(xiàng)目投標(biāo)調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查投標(biāo)授權(quán)授權(quán)項(xiàng)目部指定項(xiàng)目的聯(lián)系人或中標(biāo)人的主要參與人項(xiàng)目管理職能簽訂項(xiàng)目承建合同協(xié)助合同談1判建立現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)履約保函準(zhǔn)備公司為項(xiàng)目部配備資源、提供服務(wù)測算項(xiàng)目目標(biāo)成本、現(xiàn)金流，確定項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等目標(biāo)明確項(xiàng)目成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保控制目標(biāo)及措施制定《項(xiàng)目管理策劃》審批《項(xiàng)目管理策劃》■I—?★組建項(xiàng)目部現(xiàn)場準(zhǔn)備及開工許可簽訂項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書材料采購、設(shè)備料具租賃、分包招標(biāo)公司審核項(xiàng)目部申報(bào)物資、分包需用計(jì)劃項(xiàng)目核定企業(yè)采購物資及分包的價(jià)格與條件-項(xiàng)目資金管理項(xiàng)目物資管理設(shè)備料具管理勞務(wù)分包管理項(xiàng)目技術(shù)管理綜合事務(wù)管理項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目安全管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目環(huán)保管理項(xiàng)目管理能力評價(jià)或項(xiàng)目檢查考核項(xiàng)目資金、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保管理監(jiān)控項(xiàng)目成本預(yù)警項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)警安仝生產(chǎn)預(yù)警項(xiàng)目結(jié)算控制、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制、項(xiàng)目效＜能監(jiān)察、項(xiàng)目審計(jì)項(xiàng)目資料歸檔項(xiàng)目最終績效考核獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部撤銷J《項(xiàng)目月度報(bào)告》、項(xiàng)目部月度、季度、年度成本、進(jìn)度、資金分析，安全、環(huán)保、文明施工檢杳項(xiàng)目竣工、交付撤銷履約保函項(xiàng)目結(jié)算項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目保修尾款、保修款清收項(xiàng)目資料整理、歸檔、移交1F項(xiàng)目部撤離第三章投標(biāo)管理標(biāo)前調(diào)查公司在投標(biāo)前應(yīng)詳細(xì)了解項(xiàng)目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件與資格要求等信息。由公司開發(fā)部門組織投標(biāo)組及相關(guān)單位人員進(jìn)行施工現(xiàn)場初步調(diào)查，并形成相應(yīng)的調(diào)查報(bào)告，在考察結(jié)束后2日內(nèi)上報(bào)公司開發(fā)部門。包括對所在地市場、建設(shè)方情況、施工場地情況、供應(yīng)商以及競爭對手調(diào)查等。有條件時(shí)，應(yīng)安排擬任項(xiàng)目經(jīng)理參與標(biāo)前調(diào)查和投標(biāo)工作。原則上：招標(biāo)額2億元以下項(xiàng)目，由局委托子分公司自行組織標(biāo)前調(diào)查。招標(biāo)額2億元以上的鐵路工程以外（簡稱路外）項(xiàng)目，原則上由局委托主投單位進(jìn)行標(biāo)前調(diào)查，以局資質(zhì)投標(biāo)并列為重點(diǎn)的預(yù)計(jì)中標(biāo)項(xiàng)目，應(yīng)邀請局經(jīng)營開發(fā)中心派人參加；2億元以上鐵路工程項(xiàng)目，原則上由局經(jīng)營開發(fā)中心組織進(jìn)行標(biāo)前調(diào)查，列為重點(diǎn)的，由局經(jīng)營開發(fā)中心、局鐵路項(xiàng)目區(qū)域指揮部共同組織擬參建子分公司進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查。項(xiàng)目分析風(fēng)險(xiǎn)分析。投標(biāo)前，公司開發(fā)部門應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目調(diào)查及招標(biāo)文件等資料，結(jié)合成本測算情況，從商務(wù)及合同風(fēng)險(xiǎn)、工程管理、進(jìn)度、技術(shù)、資金風(fēng)險(xiǎn)等方面對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，并形成風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，詳細(xì)分析各風(fēng)險(xiǎn)因素影響權(quán)重，制定相應(yīng)控制措施，防X并化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。投標(biāo)評審公司所有投標(biāo)項(xiàng)目均應(yīng)實(shí)行標(biāo)前評審制度，由公司開發(fā)部門牽頭，組織相關(guān)部門和單位進(jìn)行，對工程項(xiàng)目的預(yù)期收益、履約能力、工程風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行分析評審，并形成評審表。合同額2億元以上、5億元以內(nèi)的工程項(xiàng)目，需報(bào)局分管經(jīng)營副總經(jīng)理批準(zhǔn)；5億元以上的工程項(xiàng)目，需報(bào)局總經(jīng)理批準(zhǔn)。投標(biāo)總結(jié)項(xiàng)目開標(biāo)后，公司開發(fā)部門收集匯總開標(biāo)信息，分析總結(jié)項(xiàng)目投標(biāo)情況。對中標(biāo)及未中標(biāo)項(xiàng)目均應(yīng)進(jìn)行總結(jié)分析，建立并完善投標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫，填寫項(xiàng)目投標(biāo)總結(jié)表，未中標(biāo)項(xiàng)目即行終止，中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。合同簽訂合同簽訂。項(xiàng)目中標(biāo)后，公司開發(fā)部門組織相關(guān)部門進(jìn)行合同評審，重點(diǎn)是合同條款與招標(biāo)文件的一致性，根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。第四章前期策劃開發(fā)交底項(xiàng)目中標(biāo)后一周內(nèi)，由公司開發(fā)部門向公司工管部門、工經(jīng)部門、勞資部門、財(cái)務(wù)部門、安質(zhì)部門、人事部門等相關(guān)部門進(jìn)行書面交底，并形成交底記錄。主要是標(biāo)前現(xiàn)場調(diào)查情況，投標(biāo)過程情況、不平衡報(bào)價(jià)實(shí)施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等，同時(shí)移交招投標(biāo)文件及其它相關(guān)資料。管理模式確定及任務(wù)劃分公司工管部門在開發(fā)部門交底后一周內(nèi)，根據(jù)工程規(guī)模、項(xiàng)目特點(diǎn)和施工條件提出管理模式建議方案；根據(jù)子分公司在建任務(wù)、專業(yè)特點(diǎn)和施工能力，提出參建單位及任務(wù)劃分建議方案，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)研究確定。并逐步引入項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益預(yù)評估，采取議標(biāo)方式選擇參建單位。施工調(diào)查人員組成。公司分管生產(chǎn)副總經(jīng)理牽頭，工管部門組織，安質(zhì)環(huán)保部門、人力資源部門、工經(jīng)部門、物資設(shè)備部門、技術(shù)等部門和項(xiàng)目部參加，必要時(shí)邀請上級單位或?qū)＜覅⑴c。施工調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包含但不限于：工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、施工現(xiàn)場勘察、施工方案選擇、重點(diǎn)工程情況、成本要素調(diào)查、項(xiàng)目管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應(yīng)情況等。原則上施工調(diào)查要在項(xiàng)目開工一個(gè)月前完成。施工調(diào)查報(bào)告。管理模式及施工任務(wù)劃分確定后，即啟動(dòng)施工調(diào)查，施工調(diào)查結(jié)束后4日內(nèi)，參與施工調(diào)查的部門應(yīng)按調(diào)查內(nèi)容提出書面報(bào)告，由公司工管部門匯總并編制施工調(diào)查報(bào)告，經(jīng)公司分管生產(chǎn)副總經(jīng)理審批后發(fā)至其他領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門及項(xiàng)目部，作為管理交底、編制《項(xiàng)目管理策劃書》和《管理實(shí)施規(guī)劃》的依據(jù)。管理策劃項(xiàng)目管理策劃應(yīng)在收到建設(shè)單位中標(biāo)通知后一個(gè)月內(nèi)完成。經(jīng)理部模式的項(xiàng)目，由局分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理組織局生產(chǎn)要素部門及項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層共同進(jìn)行項(xiàng)目策劃，形成《項(xiàng)目管理策劃書》，向項(xiàng)目部和參建單位下達(dá)。委托管理模式及自管模式的項(xiàng)目，由子分公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理組織本單位相關(guān)部門和項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目策劃，委托管理項(xiàng)目的《項(xiàng)目管理策劃書》必須由被委托單位總經(jīng)理簽字后報(bào)局工管部、工經(jīng)部備案。項(xiàng)目管理策劃內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)策劃：根據(jù)管理模式、工程特點(diǎn)、建設(shè)單位要求，確定崗位設(shè)置及職能職責(zé)。確定大型臨時(shí)工程標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)施工調(diào)查和現(xiàn)場核對情況，確定臨時(shí)工程的地點(diǎn)、規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，對臨時(shí)施工便道、電力線路、鋪軌基地、工地制梁場制梁臺座和存梁臺座的數(shù)量和基礎(chǔ)形式、混凝土及級配碎石拌和站的用地規(guī)模、場地硬化標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行確定。確定小型臨時(shí)設(shè)置建設(shè)方案及交通工具配置標(biāo)準(zhǔn)。施工組織優(yōu)化：項(xiàng)目部要超前謀劃項(xiàng)目的布局和流程，對整體工期安排、鋪軌基地和箱梁預(yù)制場設(shè)置、重難點(diǎn)工程方案、線下工程與鋪架工作的統(tǒng)籌安排進(jìn)行深入研究，對主要材料供應(yīng)及運(yùn)輸方式、混凝土供應(yīng)、地材來源、土方調(diào)配等重點(diǎn)因素進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。對重點(diǎn)工程的方案要詳細(xì)進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)比選。對深水復(fù)雜工程，要對鋼板樁圍堰、吊箱圍堰、雙壁鋼圍堰進(jìn)行方案比選；長大隧道工程，要對通風(fēng)、設(shè)備配置、高壓進(jìn)洞等方案充分論證，對輔助坑道的位置進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)要制定安全專項(xiàng)方案和應(yīng)急預(yù)案。客運(yùn)專線的橋梁工程，要根據(jù)工期要求，對移動(dòng)模架造橋和架橋機(jī)架設(shè)方案認(rèn)真比選。生產(chǎn)資源策劃：根據(jù)管理模式、用工模式，對項(xiàng)目施工生產(chǎn)所需的管理人員、專用設(shè)備、物資供應(yīng)、資金使用、技術(shù)管理和信息等資源進(jìn)行策劃；大型設(shè)備及專用設(shè)備的配置由局統(tǒng)籌安排，常規(guī)機(jī)械設(shè)備由子分公司自行解決。管理目標(biāo)策劃：根據(jù)合同和現(xiàn)場核對情況，對包括工期、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康、社會(huì)信譽(yù)、調(diào)差索賠、資金上繳、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃、效益等目標(biāo)進(jìn)行策劃。工期、進(jìn)度目標(biāo)：滿足工程承包合同總工期目標(biāo)；滿足建設(shè)單位要求工期調(diào)整目標(biāo)；滿足建設(shè)單位批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)安排的節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)；滿足建設(shè)單位年度計(jì)劃目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)：單位工程驗(yàn)收合格率達(dá)到100%，實(shí)現(xiàn)工程無隱患交付；無質(zhì)量等級事故；實(shí)現(xiàn)合同承諾的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)。安全、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康目標(biāo)：杜絕各類較大事故發(fā)生，無營業(yè)線行車險(xiǎn)性事故發(fā)生，無火災(zāi)事故；重傷率控制在0.1%以下，無責(zé)任死亡事故發(fā)生；實(shí)現(xiàn)投標(biāo)書承諾、工程承包合同承諾及公司的環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康、文明工地目標(biāo)。社會(huì)信譽(yù)目標(biāo)：無建設(shè)單位、監(jiān)理單位、合作伙伴的有效投訴，無新聞媒體曝光；鐵路工程項(xiàng)目在每次施工企業(yè)信用評價(jià)中，得分不應(yīng)低于該項(xiàng)目所屬鐵路局（公司）的平均分。在鐵路總公司每次施工企業(yè)信用評價(jià)中達(dá)到B類前十五名。4.2.6.5調(diào)差索賠目標(biāo)：保證目標(biāo)，確保達(dá)到I類設(shè)計(jì)變更規(guī)模的設(shè)計(jì)變更批復(fù)；合同約定按實(shí)際發(fā)生計(jì)價(jià)的如包干費(fèi)、暫定金要驗(yàn)足；不良地質(zhì)引起的成本增加、建設(shè)單位提高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)增加的費(fèi)用要保證計(jì)價(jià)。力爭目標(biāo)，積極與建設(shè)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位溝通，及時(shí)確定地形標(biāo)高、土石比例、土方運(yùn)距；變更增加贏利項(xiàng)目工程量、減少虧損項(xiàng)目工程量；變更施工工藝，減少施工難度、設(shè)備投入等。資金上繳、經(jīng)費(fèi)控制目標(biāo)：資金上繳目標(biāo)，按經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書比例以現(xiàn)款方式上繳局、子分公司總包收益，且年度上繳額度（含項(xiàng)目總包收益或利潤、代扣集中款等）不得少于下達(dá)上繳現(xiàn)款計(jì)劃。回款率目標(biāo)，年度回款率A不得低于局、子分公司下達(dá)的項(xiàng)目回款率指標(biāo)。（A二實(shí)收賬款/應(yīng)收賬款，實(shí)收賬款為實(shí)際回款總額，應(yīng)收賬款為按驗(yàn)工計(jì)價(jià)確定的回款總額）。經(jīng)費(fèi)控制目標(biāo)，不突破局、子分公司下達(dá)的經(jīng)費(fèi)計(jì)劃。效益目標(biāo)：經(jīng)理部模式及自管模式，按照批準(zhǔn)的工程項(xiàng)目預(yù)算，確保足額或超額上繳利潤。委托管理模式，被委托單位按簽訂的委托管理合同，足額上繳局總包收益。作業(yè)隊(duì)伍模式確定：根據(jù)項(xiàng)目管理模式和工程特點(diǎn)，開工前項(xiàng)目部要確定作業(yè)隊(duì)伍模式。對于深水基礎(chǔ)或上部結(jié)構(gòu)復(fù)雜（鋼管拱、斜拉大跨度連續(xù)梁等）的橋梁工程，技術(shù)含量高、工藝復(fù)雜的分部分項(xiàng)工程、隧道工程等必須實(shí)行自有作業(yè)隊(duì)伍、工程隊(duì)的施工組織形式。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策劃：對項(xiàng)目可能存在的安全、工期、效益等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，策劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制方案，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。管理交底5.1公司工管部門按照項(xiàng)目管理策劃及開發(fā)部門移交的工程項(xiàng)目招投標(biāo)資料，組織各部門對新中標(biāo)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理交底。原則上管理交底要在項(xiàng)目開工15日前完成。5.2管理交底內(nèi)容至少包括但不限于：項(xiàng)目招投標(biāo)資料、主要管理辦法及制度、施工調(diào)查報(bào)告、項(xiàng)目管理策劃、項(xiàng)目管理中需注意事項(xiàng)等等。5.3經(jīng)理部模式的項(xiàng)目管理交底由局工管部負(fù)責(zé)組織，局相關(guān)部門按責(zé)任分工對項(xiàng)目部及各參建單位進(jìn)行交底。委托管理模式及自管模式的項(xiàng)目管理交底，由主責(zé)公司組織進(jìn)行交底，其中委托管理模式項(xiàng)目要將管理交底資料報(bào)局工管部備案。管理實(shí)施規(guī)劃項(xiàng)目部根據(jù)公司管理辦法、“一體化”管理體系、公司下達(dá)的項(xiàng)目管理策劃，在開工前編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容包括：工程概況、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)、管理目標(biāo)、施工平面圖、施工隊(duì)伍部署、主要施工工藝和技術(shù)方案、施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃、資源配置計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目責(zé)任成本計(jì)劃、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、信息管理計(jì)劃、項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃、項(xiàng)目收尾管理計(jì)劃及安全、質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)信譽(yù)、調(diào)差索賠、資金上繳、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃等目標(biāo)及保證措施等。6.3項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃審批。經(jīng)理部模式項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃經(jīng)局工管部組織審核后，由局分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。委托管理模式及自管模式項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃由子分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，其中委托管理模式項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃需報(bào)局工管部備案。第五章項(xiàng)目組建項(xiàng)目部組建組建原則：按照“誰負(fù)責(zé)組織工程項(xiàng)目施工，誰確定工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的原則”組建項(xiàng)目部；按照“以誰的名義承攬工程項(xiàng)目，誰負(fù)責(zé)行文的原則”行文公布項(xiàng)目部的組建。經(jīng)理部模式項(xiàng)目，局勞資社保部在局確認(rèn)項(xiàng)目管理模式及任務(wù)劃分后一周內(nèi)，提出項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置建議方案，報(bào)局總經(jīng)理辦公會(huì)審批后，由局勞資社保部起草成立項(xiàng)目機(jī)構(gòu)及定員編制的文件，按流程簽批下發(fā)。委托管理模式項(xiàng)目，子分公司在項(xiàng)目確認(rèn)管理模式及任務(wù)劃分后一周內(nèi)向局工管部提報(bào)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)組建申請的相關(guān)資料，由局工管部組織相關(guān)部門會(huì)簽，經(jīng)局總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過后，由局勞資社保部起草成立項(xiàng)目機(jī)構(gòu)文件，按流程簽發(fā)。子公司自管的項(xiàng)目部組建由子分公司負(fù)責(zé)。崗位及定員確定原則。公司按照投標(biāo)承諾結(jié)合項(xiàng)目部定編定員相關(guān)要求，根據(jù)實(shí)際情況確定新建項(xiàng)目部所需派員數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備應(yīng)一專多能，一崗多責(zé)，動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)和定員。項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子和人員，按照投標(biāo)文件要求、項(xiàng)目規(guī)模大小和公司有關(guān)規(guī)定，合理配備領(lǐng)導(dǎo)人員職數(shù)，一般為3-5人。項(xiàng)目部總定員原則上控制在28人以內(nèi)，具體執(zhí)行公司編制定員標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置及定員由公司勞資部門擬定，一般設(shè)“五部兩室”，即工管部、工經(jīng)部、安質(zhì)環(huán)保部、物機(jī)部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室和試驗(yàn)室。工程隊(duì)機(jī)構(gòu)和定員。領(lǐng)導(dǎo)班子由隊(duì)長、副隊(duì)長、總工程師等組成，領(lǐng)導(dǎo)班子職數(shù)原則上控制在3-6人。一般設(shè)施工技術(shù)室、成本預(yù)算室、安質(zhì)環(huán)保室、物資設(shè)備室、財(cái)務(wù)室、綜合辦公室等職能部門。管理、技術(shù)和生產(chǎn)骨干等主要崗位應(yīng)滿足崗位設(shè)置的基本要求，必須由正式員工擔(dān)任，其他崗位人員按實(shí)際需要配置。經(jīng)理部模式的項(xiàng)目，原則上實(shí)行一級集中管控，統(tǒng)籌集中核算。委托管理的項(xiàng)目，原則上也應(yīng)實(shí)行一級集中管控，統(tǒng)籌集中核算。如根據(jù)需要子分公司需派入多個(gè)工程隊(duì)時(shí)，則應(yīng)以工程隊(duì)為主體實(shí)行一級集中核

算。項(xiàng)目部崗位設(shè)置參照表。項(xiàng)目部崗位設(shè)置參照表序號部門崗位名稱人員配置主要職責(zé)1項(xiàng)目經(jīng)理1負(fù)責(zé)項(xiàng)目生產(chǎn)組織及管理工作，配合項(xiàng)目書記開展黨群工作。2總經(jīng)濟(jì)師1或按需設(shè)置合同、成本、勞務(wù)管理3總工程師1技術(shù)及試驗(yàn)工作4項(xiàng)目班子成員總會(huì)計(jì)師1或按需設(shè)置財(cái)務(wù)工作5生產(chǎn)副經(jīng)理1工程施工組織及控制、物資采購、機(jī)械租賃控制及勞務(wù)管理6副經(jīng)理按需配置配合經(jīng)理分管生產(chǎn)。7安全生產(chǎn)總監(jiān)1或按需設(shè)置安全生產(chǎn)、質(zhì)量及環(huán)保監(jiān)督8部長1或項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師兼任全面負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作9財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)1或按需配置會(huì)計(jì)工作10出納1出納工作11部長1全面負(fù)責(zé)工管部工作12技術(shù)工程師按需配置負(fù)責(zé)技術(shù)方案、施工組織設(shè)計(jì)等13工管部計(jì)劃工程師按需配置負(fù)責(zé)產(chǎn)品清單分析和編制匯總管理責(zé)任矩陣14調(diào)度1或按需配置負(fù)責(zé)調(diào)度工作15資料員1或按需配置負(fù)責(zé)工程資料16測量工程師按需配置負(fù)責(zé)工程測量17試驗(yàn)室主任1全面負(fù)責(zé)試驗(yàn)室工作18試驗(yàn)工程師按需配置負(fù)責(zé)試驗(yàn)相關(guān)工作19主任1全面負(fù)責(zé)綜合辦公室及人事、勞資工作20辦公室后勤保衛(wèi)1或按需配置后勤及現(xiàn)場保安21文員1或按需配置黨務(wù)、工會(huì)、紀(jì)委、團(tuán)委、信息管理、公共關(guān)系及其他有關(guān)事務(wù)22工經(jīng)部部長1全面負(fù)責(zé)工經(jīng)部工作23工程師1負(fù)責(zé)合同、勞務(wù)管理24造價(jià)工程師1或按需配置負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本、計(jì)量、變更索賠、竣工結(jié)算管理25安質(zhì)部部長1或由安全生產(chǎn)總監(jiān)兼職全面負(fù)責(zé)安全質(zhì)量部工作26質(zhì)量工程師1或按需配置負(fù)責(zé)質(zhì)量工作27安全工程師1或按需配置負(fù)責(zé)安全工作28環(huán)保工程師按需配置負(fù)責(zé)環(huán)保工作29物機(jī)部部長1全面負(fù)責(zé)物資設(shè)備部工作30機(jī)電工程師1或按需配置負(fù)責(zé)項(xiàng)目機(jī)械、電氣管理及成本核算等31材料工程師1或按需配置負(fù)責(zé)項(xiàng)目材料采購、租賃及成本核算等說明：各部門人員數(shù)量由公司根據(jù)實(shí)際情況確定。項(xiàng)目授權(quán)3.1項(xiàng)目部組建后，由希望得到授權(quán)的項(xiàng)目部在項(xiàng)目部組建后一周內(nèi)向公司法務(wù)部門提出授權(quán)申請，說明項(xiàng)目基本情況、申請授權(quán)理由、授權(quán)X圍、授權(quán)權(quán)限、授權(quán)期限、實(shí)施過程中資金管理、財(cái)務(wù)管理、法務(wù)管理等方面的處理措施等內(nèi)容。3.2《項(xiàng)目授權(quán)申請表》經(jīng)公司法務(wù)部門受理并報(bào)請公司總經(jīng)理及法人代表同意后，辦理《項(xiàng)目授權(quán)委托書》及相應(yīng)授權(quán)資料，明確被授權(quán)單位授權(quán)X圍及相關(guān)職責(zé)權(quán)限、時(shí)間期限，確定被授權(quán)代表、責(zé)任及有關(guān)規(guī)定。3.3《項(xiàng)目授權(quán)委托書》由公司法務(wù)部門制定，相關(guān)部門參與會(huì)簽，經(jīng)公司總經(jīng)理及法人代表批準(zhǔn)后予以書面授權(quán)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，可以根據(jù)需要就特定項(xiàng)目的授權(quán)進(jìn)行調(diào)整或補(bǔ)充。崗位責(zé)任書內(nèi)容包括：部門目標(biāo)（職能管理目標(biāo)、職業(yè)水準(zhǔn)目標(biāo)、提供服務(wù)目標(biāo)）、崗位職責(zé)簡述、“三條紅線”、“八個(gè)注意”、部門基本職能要求（包括組織實(shí)施能力、產(chǎn)品交付能力、指導(dǎo)培訓(xùn)能力等）、部門崗位資格要求（學(xué)歷要求、專業(yè)背景要求、知識技能要求、思想素質(zhì)要求）、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本路線、產(chǎn)品列表等。管理目標(biāo)責(zé)任書公司勞資部門組織相關(guān)部門提出項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，與項(xiàng)目部溝通后，經(jīng)公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理審查，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議審議批準(zhǔn)。原則上所有項(xiàng)目開工3個(gè)月內(nèi)簽訂管理目標(biāo)責(zé)任書。經(jīng)理部模式項(xiàng)目，局與局項(xiàng)目部簽訂《項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書》，局項(xiàng)目部與參建公司簽訂《項(xiàng)目施工承包合同》，參建公司與參建工程隊(duì)簽訂《內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同》。委托管理模式項(xiàng)目，局與被委托單位簽訂《項(xiàng)目委托管理合同書》，各公司與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書。自管模式項(xiàng)目由子公司與項(xiàng)目部簽訂《項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書》。開工許可證經(jīng)理部模式項(xiàng)目及3億元（含）以上的路外工程項(xiàng)目，項(xiàng)目部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《開工許可證》審批制度，在項(xiàng)目開工前辦理《開工許可證》，以確保項(xiàng)目開工即受控。項(xiàng)目部具備開工條件后由項(xiàng)目部（子分公司）內(nèi)部評審，合格后報(bào)局工管部等相關(guān)部門審核，局分管生產(chǎn)副總經(jīng)理審批后開工。其他工程項(xiàng)目由各單位參照辦理。辦理《開工許可證》必須具備以下條件：《施工組織設(shè)計(jì)》、大臨工程方案和預(yù)算已審批；施工隊(duì)伍已落實(shí)，擬派入項(xiàng)目人員培訓(xùn)工作已完成；各單位設(shè)備、物資等資源配置已進(jìn)場并經(jīng)項(xiàng)目部驗(yàn)收。第六章后臺管理建立體系公司建立相應(yīng)的后臺管控體系，確定后臺管控內(nèi)容及工作職責(zé)，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司后臺對項(xiàng)目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。公司后臺管控基本職責(zé)包括但不限于：構(gòu)建責(zé)任成本管理體系和業(yè)務(wù)流程；建立成本要素價(jià)格體系并監(jiān)督執(zhí)行；建立臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行；搭建大型機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，做好內(nèi)部調(diào)配使用；組織勞務(wù)分包競標(biāo)，組織規(guī)定X圍內(nèi)的主要物資和大型設(shè)備的集中招標(biāo)采購；審定項(xiàng)目部勞務(wù)分包、物資（含周轉(zhuǎn)材料）和機(jī)械設(shè)備采購、租賃合同；審批勞務(wù)結(jié)算、物資采購數(shù)量、周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械租賃結(jié)算；實(shí)行集中結(jié)算、集中審批、集中支付；定期考核項(xiàng)目部責(zé)任成本執(zhí)行情況，并根據(jù)考核結(jié)果，及時(shí)給予足額兌現(xiàn)，對虧損項(xiàng)目進(jìn)行問責(zé)。后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)公司通過制訂項(xiàng)目管理手冊、臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)X項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。以項(xiàng)目成本控制為著力點(diǎn)，從標(biāo)前預(yù)控、現(xiàn)場調(diào)查、管理策劃、方案比選、成本要素量價(jià)控制、進(jìn)度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項(xiàng)目管理的方面，提供強(qiáng)有力的后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)功能。3關(guān)鍵要素資源后臺集中管控公司把項(xiàng)目分包單價(jià)控制、材料采購價(jià)格控制、材料耗用數(shù)量控制、設(shè)備租賃價(jià)格和數(shù)量控制、工程量結(jié)算控制、資金支付控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點(diǎn)，將項(xiàng)目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價(jià)格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強(qiáng)審查、審批力度，督促項(xiàng)目部執(zhí)行與落實(shí)。大力推廣使用項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)，建立有效的后臺卡控機(jī)制。充分發(fā)揮項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)項(xiàng)目后臺控制的核心作用，督導(dǎo)項(xiàng)目部依托成本管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、變更索賠、數(shù)量控制、費(fèi)用控制、收方結(jié)算、核算分析、績效考核、報(bào)表等日常業(yè)務(wù)工作，公司則通過后臺實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)審批、實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)預(yù)警等功能，并以支付為基本控制手段，對項(xiàng)目實(shí)施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)X項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。管理報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的具體情況，按照管理實(shí)施規(guī)劃、施工組織設(shè)計(jì)等資料編制《項(xiàng)目月度報(bào)告》、《項(xiàng)目季度報(bào)告》、《項(xiàng)目年度報(bào)告》并按時(shí)上報(bào)公司，公司工管部門組織有關(guān)部門和人員對項(xiàng)目管理報(bào)告進(jìn)行分析并及時(shí)反饋。第七章人力資源管理人力資源管理項(xiàng)目部根據(jù)公司關(guān)于部門設(shè)置、人員定編規(guī)定和工作人員的任命，組建項(xiàng)目部職能部門。項(xiàng)目部工作人員實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，項(xiàng)目部對人員不足、個(gè)別不稱職人員的調(diào)整或根據(jù)任務(wù)實(shí)際需核減、調(diào)整人員時(shí)，需向公司人事部門提出調(diào)整項(xiàng)目部人力資源配置建議方案，人事部門在征求相關(guān)部門意見后報(bào)公司分管副總經(jīng)理，審批后調(diào)整。變更項(xiàng)目主要管理人員需要向建設(shè)單位發(fā)函時(shí)，由項(xiàng)目部向公司工管部門提出變更申請報(bào)告，由工管部門組織勞資部門、人事部門等相關(guān)部門共同審核，報(bào)請分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由辦公室出具函文函告建設(shè)單位。項(xiàng)目部對員工績效考核每季度進(jìn)行一次，并與績效薪酬掛鉤，每年進(jìn)行一次工作考核，根據(jù)工作人員德、能、勤、績、廉等情況建立信息檔案。工程隊(duì)管理經(jīng)理部模式項(xiàng)目，項(xiàng)目部對子分公司參建工程隊(duì)進(jìn)行全過程指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控和管理，按規(guī)定提取獎(jiǎng)罰基金，按權(quán)限進(jìn)行獎(jiǎng)罰；參與監(jiān)督參建工程隊(duì)大型分包、大宗物資采購、大型設(shè)備租賃等招標(biāo)；對達(dá)不到合同要求的工程隊(duì)，有權(quán)要求撤換隊(duì)長和相關(guān)人員、調(diào)整工程任務(wù)，直至清除，但需報(bào)公司批準(zhǔn)。推行工程隊(duì)內(nèi)部承包機(jī)制，鼓勵(lì)工程隊(duì)按責(zé)任成本預(yù)算中的責(zé)任成本預(yù)算承包、按工程隊(duì)經(jīng)費(fèi)包干、按規(guī)定的利潤向公司上交利潤。3用工管理提倡工程隊(duì)、工程隊(duì)帶勞務(wù)、勞務(wù)分包、專業(yè)分包等多種管理模式并存的用工方式。分包應(yīng)采取公開招（議）標(biāo)的方式，從公司合格供方名錄中選擇勞務(wù)及專業(yè)分包隊(duì)伍。分包合同嚴(yán)格執(zhí)行評審制度，嚴(yán)禁未簽合同進(jìn)入項(xiàng)目施工。經(jīng)理部模式項(xiàng)目，項(xiàng)目部及參建公司要每月對分包隊(duì)伍進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果報(bào)局工經(jīng)部。對隧道、橋梁等關(guān)鍵性工程必須堅(jiān)持以自有隊(duì)伍為主，采取混崗作業(yè)方式使用勞務(wù)隊(duì)伍，要以工序勞務(wù)分包為主。非重要或非關(guān)鍵工程可有選擇的使用整建制協(xié)作隊(duì)伍。委托管理模式的鐵路工程項(xiàng)目，如進(jìn)行專業(yè)分包，分包合同必須報(bào)局工經(jīng)部審核，經(jīng)局分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理批準(zhǔn)。項(xiàng)目部在使用分包隊(duì)伍中，對出現(xiàn)分包隊(duì)伍將承包工程再次分包或轉(zhuǎn)包、誠信度差、不履行合同的分包隊(duì)伍必須及時(shí)上報(bào)公司工經(jīng)部門及勞資部門，列入局黑名錄，對于列入黑名錄的分包隊(duì)伍任何單位不得使用。4作業(yè)層管理作業(yè)層組成。包括勞務(wù)公司、架子隊(duì)、工程隊(duì)。作業(yè)層中既有具有綜合施工能力的隊(duì)伍，也擁有路基、橋梁、隧道、房建、鐵路和地鐵鋪軌作業(yè)、盾構(gòu)掘進(jìn)等專業(yè)施工隊(duì)伍。管理重點(diǎn)勞務(wù)公司具有相應(yīng)資質(zhì)，一般承擔(dān)工程項(xiàng)目工序分包任務(wù)，該模式適用于施工工藝成熟、工序復(fù)雜交叉多、要求銜接緊湊、工程難度一般、風(fēng)險(xiǎn)不大的工程類型。管理重點(diǎn)是加強(qiáng)總體進(jìn)度和安全質(zhì)量控制，做好過程核算。架子隊(duì)是指以公司職工為管理和技術(shù)骨干，組織管理勞務(wù)工從事專業(yè)施工作業(yè)的組織方式。適用于專業(yè)性強(qiáng)、安全風(fēng)險(xiǎn)高、社會(huì)影響大，管控要求高的工程項(xiàng)目。管理重點(diǎn)是加強(qiáng)安全質(zhì)量監(jiān)控，做好材料節(jié)超核算。工程隊(duì)是以公司員工為主體組成施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以自有職工或外部勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員組成作業(yè)層人員，是集施工、核算、經(jīng)營、管控于一體的施工隊(duì)伍。條件成熟時(shí)，可以吸收社會(huì)資本和社會(huì)資源，公司參與，以入股的方式組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，參與公司內(nèi)部公平競爭，分享公司營銷成果。作業(yè)層的培訓(xùn)。對作業(yè)層人員要進(jìn)行進(jìn)場安全教育和相應(yīng)的培訓(xùn)，加強(qiáng)特殊工種取證，持證上崗，要全面對作業(yè)層的人員個(gè)人特長、技能摸底，有計(jì)劃地幫助作業(yè)層培養(yǎng)技能人才、管理人才。作業(yè)層隊(duì)伍培育。充分依靠、利用作業(yè)層的力量和優(yōu)勢，樹立共同發(fā)展、和諧共贏的理念，廣泛吸納具有各種實(shí)力等級、具有一定施工能力的講誠信的隊(duì)伍，壯大勞務(wù)公司陣容，提高公司綜合施工能力。按照核心型、緊密型、普通型三個(gè)層級，區(qū)別對待，幫助發(fā)展。對核心型、緊密型企業(yè)，要給予政策支持，在任務(wù)上傾斜，綜合施工業(yè)務(wù)分配上，給予多專業(yè)鍛煉機(jī)會(huì)；對于具有一專之長的專業(yè)施工隊(duì)伍，要積極引導(dǎo)，任務(wù)上支持，在專業(yè)技術(shù)和施工組織上多予幫助、扶持。幫助資質(zhì)升級，提高其綜合實(shí)力，培養(yǎng)牢固的合作伙伴關(guān)系，建設(shè)強(qiáng)大作業(yè)層隊(duì)伍。第八章合同管理合同管理原則公司應(yīng)對合同實(shí)行分級統(tǒng)一管理，對項(xiàng)目部適當(dāng)授權(quán)。分類管理原則。項(xiàng)目部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資采購、設(shè)備采購（租賃）合同、機(jī)械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同（臨時(shí)用地、技術(shù)服務(wù)咨詢）等，應(yīng)分類進(jìn)行管理。1.3統(tǒng)一管理原則。局根據(jù)股份公司要求制定合同X本、授權(quán)書，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。合同管理職責(zé)項(xiàng)目部分管工經(jīng)副經(jīng)理為項(xiàng)目部合同及法律事務(wù)工作分管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目部工經(jīng)部為合同管理主責(zé)部門，同時(shí)負(fù)責(zé)分包合同管理及建設(shè)工程施工合同履行過程管理；項(xiàng)目部物機(jī)部是物資、機(jī)械設(shè)備類合同管理部門；項(xiàng)目部辦公室負(fù)責(zé)其他類合同管理，包括但不限于臨時(shí)用地合同、租房合同、租車合同等。項(xiàng)目部工經(jīng)部負(fù)責(zé)管理合同草擬、組織項(xiàng)目部評審、合同交底、合同履行過程控制、合同履行相關(guān)材料收集歸檔、合同糾紛的配合處理等工作，作為合同管理主責(zé)部門除上述工作外還負(fù)責(zé)統(tǒng)一集中分類建立項(xiàng)目部合同管理臺帳、合同文本原件保管、并對所屬公司的法律事務(wù)機(jī)構(gòu)上報(bào)所屬公司法律事務(wù)機(jī)構(gòu)所要求的各類報(bào)表。合同談判及索賠管理公司在合同談判前或合同變更的談判前，應(yīng)進(jìn)行策劃，分析掌握合同風(fēng)險(xiǎn)，制定談判策略。公司按策劃組成談判小組，選擇談判時(shí)機(jī)，控制談判進(jìn)程，保證合同談判達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目部就分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關(guān)人員簽證索賠的職責(zé)及技巧。重大簽證索賠由項(xiàng)目經(jīng)理組織或報(bào)請公司合同主管部門。項(xiàng)目部應(yīng)加強(qiáng)分包商履約管理，當(dāng)分包商發(fā)生以下情況時(shí)應(yīng)進(jìn)行索賠：不按合同規(guī)定時(shí)間或程序提交各類計(jì)劃、方案、報(bào)告；不按計(jì)劃布置人員、材料、設(shè)備；不按規(guī)定進(jìn)行或完成施工作業(yè)活動(dòng)；其它違反現(xiàn)場各項(xiàng)規(guī)定的行為。通過索賠管理促進(jìn)分包現(xiàn)場管理，預(yù)防分包商惡意索賠。項(xiàng)目部工經(jīng)部應(yīng)掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，收集各類證據(jù)及索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設(shè)方提交各種有關(guān)索賠費(fèi)用的資料或相關(guān)文件，及時(shí)簽證補(bǔ)充合同，做到洽商費(fèi)用、指導(dǎo)材料價(jià)預(yù)先辦理或即發(fā)生即辦理，及時(shí)收回當(dāng)期所發(fā)生的索賠費(fèi)用。合同評審及簽訂合同簽訂權(quán)限。項(xiàng)目部所發(fā)生的分包、物資設(shè)備采購、設(shè)備租賃、周轉(zhuǎn)料租賃等合同必須經(jīng)公司評審，并以公司名義簽訂合同，特殊情況需要使用局名義簽訂合同的，向局申請審批，嚴(yán)禁私自以局或局項(xiàng)目部的名義簽訂各類合同。其他合同可根據(jù)公司制定的相關(guān)管理辦法履行評審和簽訂程序。經(jīng)理部模式項(xiàng)目所發(fā)生的分包合同、物資設(shè)備采購、設(shè)備租賃、周轉(zhuǎn)料租賃等合同經(jīng)局項(xiàng)目部評審后報(bào)局進(jìn)行評審，評審?fù)ㄟ^后以局項(xiàng)目部名義簽訂，上述合同之外的其他合同經(jīng)局項(xiàng)目部評審后，由參建公司自行簽訂。合同評審。項(xiàng)目部對外經(jīng)濟(jì)往來必須簽訂書面合同進(jìn)行確認(rèn)。簽訂的各類合同必須先經(jīng)過項(xiàng)目部進(jìn)行評審，然后履行上報(bào)審批和簽訂程序。合同簽訂。訂立合同前，項(xiàng)目部工經(jīng)部應(yīng)詳細(xì)掌握合同對方的下列情況：合同對方主體資格是否真實(shí)、合法；合同對方的資信情況是否全面、可靠；合同對方是否有履約能力，是否被最高人民法院錄入全國法院失信被執(zhí)行人；是否屬于局各類準(zhǔn)入單位；《授權(quán)委托書》是否真實(shí)有效；是否被列入局謹(jǐn)慎合作或者黑。簽訂合同原則上應(yīng)當(dāng)讓合同對方先行簽字蓋章，或者雙方同時(shí)簽字蓋章，在合同上填寫實(shí)際簽字蓋章日期，并加蓋雙方的騎縫章。合同雙方的法定代表人或者委托代理人在合同的每頁上進(jìn)行簽字確認(rèn)。嚴(yán)禁將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、寄至合同對方簽字蓋章。嚴(yán)禁向任何單位和個(gè)人出具蓋有我方印章或我方人員簽字的空白合同書。嚴(yán)禁職務(wù)人員未經(jīng)評審擅自代表企業(yè)與他人簽訂合同或出具加重企業(yè)責(zé)任的意見。嚴(yán)禁未經(jīng)評審就簽訂合同和未簽合同先履行以及擅自簽訂合同的情況發(fā)生。合同份數(shù)應(yīng)保證合同承辦部門、工經(jīng)部和財(cái)務(wù)部各保留一份合同原件。4.4項(xiàng)目部簽訂合同必須使用局下發(fā)的合同示X文本，局沒有示X文本的必須實(shí)行兩級評審并報(bào)局法律事務(wù)部備案后方可簽訂。未經(jīng)公司批準(zhǔn)，項(xiàng)目部不得為另一方提供任何形式的擔(dān)保。合同履行5.1合同責(zé)任分解及交底。項(xiàng)目部結(jié)合崗位設(shè)置及《管理實(shí)施規(guī)劃》的安排，將合同責(zé)任分解到相應(yīng)崗位人員。公司職能部門及項(xiàng)目部各崗位人員應(yīng)根據(jù)分配的責(zé)任制定相應(yīng)措施及計(jì)劃。公司要定期檢查合同責(zé)任的執(zhí)行情況。5.2項(xiàng)目部的合同承辦部門要做好合同交底工作。項(xiàng)目部工經(jīng)部在建設(shè)施工合同簽訂后，應(yīng)在15日內(nèi)就合同的重點(diǎn)內(nèi)容對項(xiàng)目部的其他部門進(jìn)行交底。項(xiàng)目部的其他合同由項(xiàng)目部的合同承辦部門在合同簽訂后的5日內(nèi)進(jìn)行合同交底，并將合同的復(fù)印件移交其他部門一份。項(xiàng)目部的工經(jīng)部負(fù)責(zé)留存項(xiàng)目經(jīng)理部的所有合同的原件并登記建檔。合同交底要形成合同交底記錄，記載合同交底的時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員、交底內(nèi)容等。合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除：合同履行期間發(fā)生變更、轉(zhuǎn)讓、解除的，應(yīng)及時(shí)簽訂補(bǔ)充合同或完善相關(guān)手續(xù)，并按要求及時(shí)進(jìn)行評審和上報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理變更的，應(yīng)及時(shí)辦理變更手續(xù)，通知合同另一方當(dāng)事人。分類管理。項(xiàng)目合同必須進(jìn)行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實(shí)行“一合同一登記”原則。項(xiàng)目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。履約法律風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目部是所發(fā)生訴訟糾紛的責(zé)任承擔(dān)主體。項(xiàng)目部發(fā)生糾紛時(shí)，應(yīng)及時(shí)報(bào)告公司法律事務(wù)機(jī)構(gòu)，不得隱瞞和私自處理。項(xiàng)目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機(jī)關(guān)送達(dá)的法律文書（包括但不限于傳票、應(yīng)訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時(shí)，應(yīng)當(dāng)立即向公司法律事務(wù)部門進(jìn)行匯報(bào)，經(jīng)公司法律事務(wù)部門同意后進(jìn)行簽收。并在簽收后第2日將所簽收的法律文書傳至公司法律事務(wù)部門，不得滯留。項(xiàng)目部合同承辦部門根據(jù)糾紛類型要配合公司法律事務(wù)機(jī)構(gòu)做好訴訟工作，為公司法律事務(wù)機(jī)構(gòu)及時(shí)提供真實(shí)的相關(guān)資料及證據(jù)，并在接收法律文書后的3日內(nèi)將糾紛情況寫出詳細(xì)說明以及處理意見報(bào)公司法律事務(wù)機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部的訴訟糾紛應(yīng)由公司法律事務(wù)機(jī)構(gòu)參與處理，嚴(yán)禁未經(jīng)公司法律事務(wù)機(jī)構(gòu)確認(rèn)擅自處理訴訟糾紛。第九章成本管理成本要素管控影響項(xiàng)目成本的主要因素有：勞務(wù)分包模式與分包價(jià)格、材料采購價(jià)格與現(xiàn)場消耗、機(jī)械設(shè)備租賃單價(jià)與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項(xiàng)目工期與進(jìn)度安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目外部環(huán)境、項(xiàng)目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項(xiàng)目管理體制機(jī)制與管理水平等，要將其作為成本管控重點(diǎn)。成本管理體系局是成本管理的管控層，負(fù)責(zé)研究制定局成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項(xiàng)目管理信息平臺，組織、檢查、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項(xiàng)目成本管理工作。組織局項(xiàng)目部責(zé)任成本預(yù)算編制，下達(dá)和調(diào)整項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)，并負(fù)責(zé)審核委托管理項(xiàng)目的責(zé)任成本預(yù)算。工經(jīng)部是成本管理的主責(zé)部門。三級公司是成本管理的主責(zé)層，負(fù)責(zé)制定公司的項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則，組織項(xiàng)目部開展成本管理工作。組織委托管理項(xiàng)目和自管項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算編制，下達(dá)和調(diào)整項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)，檢查、指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目部的成本計(jì)劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項(xiàng)，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部績效考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。工經(jīng)部是成本管理的主責(zé)部門。項(xiàng)目部是成本管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目部的成本管理體系，施行以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理責(zé)任制。參與責(zé)任成本測算，落實(shí)上級的各項(xiàng)管理制度，分解成本管理目標(biāo)，具體負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、成本過程控制和核算分析，確保全面完成上級單位下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)。項(xiàng)目部責(zé)任成本管理分工。項(xiàng)目部職能部門根據(jù)成本要素的構(gòu)

成，各司其職，做好責(zé)任成本管理的各項(xiàng)工作。項(xiàng)目責(zé)任成本管理責(zé)任矩陣序一號責(zé)任成本項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作內(nèi)容綜合辦公室物機(jī)部工程部試驗(yàn)室安質(zhì)部工經(jīng)部財(cái)務(wù)部一—分包成本1.分包單價(jià)控制分包單價(jià)的合理性。☆★☆2.結(jié)算數(shù)量控制收方數(shù)量，確保其質(zhì)檢合格，計(jì)算規(guī)X、結(jié)果準(zhǔn)確★☆☆3.扣款控制領(lǐng)料、水電費(fèi)、罰款等扣款及時(shí)、準(zhǔn)確☆☆☆★☆二材料費(fèi)1.材料單價(jià)控制材料采購單價(jià)的合理性★☆2?材料質(zhì)量控制進(jìn)場材料質(zhì)量符合設(shè)計(jì)及規(guī)X要求☆★☆3.材料消耗量控制材料消耗量在設(shè)計(jì)數(shù)量及額定損耗量之內(nèi)★☆☆4.周轉(zhuǎn)料配置方案控制周轉(zhuǎn)材料配置方案，確保其技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理★☆三機(jī)械費(fèi)1.機(jī)械配置方案控制機(jī)械配置方案，確保其滿足施工組織要求、經(jīng)濟(jì)合理★☆☆2.機(jī)械油耗、電力消耗控制機(jī)械油耗及電耗在定額用量之內(nèi)★☆☆3.零租機(jī)械現(xiàn)場調(diào)配控制零租機(jī)械現(xiàn)場調(diào)配，最大限度提高其使用效率★☆四現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)1.臨時(shí)設(shè)施費(fèi)控制臨時(shí)設(shè)施方案，確保其滿足生產(chǎn)需要、經(jīng)濟(jì)合理。☆★☆2.管服人員工資控制管服人員數(shù)量，確保其滿足管理要求、適度精簡。★☆3.辦公費(fèi)等控制辦公設(shè)施配置方案，確保其滿足使用要求、盡量節(jié)約。★☆4.招待費(fèi)控制招待費(fèi)用量，確保其滿足經(jīng)營需要盡量節(jié)約。★☆五技術(shù)施工方案的經(jīng)濟(jì)性☆★☆☆責(zé)任成本預(yù)算管理項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算管理堅(jiān)持公平、公正、公開的原則；預(yù)算和報(bào)價(jià)分離的原則；市場化的原則以及責(zé)任明確、利益均衡的原則。推行責(zé)任成本預(yù)算與內(nèi)部驗(yàn)工計(jì)價(jià)、工程款支付、責(zé)任成本預(yù)算承包、考核兌現(xiàn)、全面預(yù)算管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)行工程隊(duì)一級責(zé)任成本預(yù)算承包，項(xiàng)目部、工程隊(duì)兩級經(jīng)費(fèi)包干管理，明確局、三級公司兩級目標(biāo)利潤。責(zé)任成本預(yù)算編制。工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算的編制X圍與施工承包合同、投標(biāo)清單等投標(biāo)文件規(guī)定的X圍一致；深度與施工圖工程內(nèi)容、現(xiàn)場實(shí)測工程數(shù)量的深度相同。經(jīng)理部模式的項(xiàng)目，由局工經(jīng)部負(fù)責(zé)組織責(zé)任成本預(yù)算編制，局項(xiàng)目部及參建單位配合，共同完成責(zé)任成本預(yù)算編制工作，向局責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組提出項(xiàng)目預(yù)期利潤分配建議，提報(bào)局總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算。委托管理模式及自管模式的項(xiàng)目，由子分公司工經(jīng)部門負(fù)責(zé)組織責(zé)任成本預(yù)算編制，子分公司審批后實(shí)施，報(bào)局工經(jīng)部審核備案。項(xiàng)目部應(yīng)將批準(zhǔn)的項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算按進(jìn)度計(jì)劃分配到各個(gè)工作單元，形成項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，作為費(fèi)用控制的基準(zhǔn)和執(zhí)行依據(jù)。并采用目標(biāo)管理方法對項(xiàng)目實(shí)施期間的費(fèi)用發(fā)生過程進(jìn)行控制。費(fèi)用控制應(yīng)滿足合同的技術(shù)、商務(wù)要求和費(fèi)用計(jì)劃，采用檢查、比較、分析、糾正等方法和措施，將費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算以內(nèi)。委托管理模式項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算及控制，由子分公司負(fù)責(zé)，受局主管部門監(jiān)督。責(zé)任成本預(yù)算調(diào)整。項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算一經(jīng)確定，原則上不予調(diào)整。但有重大施工組織變化、重大方案變更、主材價(jià)格變動(dòng)、工程量增減、不可抗力等因素時(shí)，可按變更、調(diào)差、索賠、驗(yàn)工計(jì)價(jià)等有關(guān)情況進(jìn)行調(diào)整。驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理項(xiàng)目部對內(nèi)驗(yàn)工計(jì)價(jià)履行公司審查、批復(fù)制度，實(shí)行內(nèi)部驗(yàn)工計(jì)價(jià)與責(zé)任成本預(yù)算單價(jià)加利潤的原則，嚴(yán)格控制已完未驗(yàn)價(jià)值的審批程序，建造合同收入的確定與驗(yàn)工計(jì)價(jià)、變更索賠密切結(jié)合，實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，防止建造合同與驗(yàn)工計(jì)價(jià)的脫離。項(xiàng)目部必須嚴(yán)格按照建設(shè)單位驗(yàn)工計(jì)價(jià)周期，及時(shí)確認(rèn)合同收入。工程隊(duì)負(fù)責(zé)按照安全措施費(fèi)用計(jì)價(jià)要求提供合格的資料。項(xiàng)目部依據(jù)責(zé)任成本預(yù)算和當(dāng)期已完施工圖數(shù)量對參建工程隊(duì)足額驗(yàn)工，禁止超驗(yàn)和無故欠驗(yàn)，禁止以補(bǔ)充經(jīng)費(fèi)為目的的驗(yàn)工計(jì)價(jià)。對符合合同條件、變更索賠手續(xù)齊全、建設(shè)單位尚未驗(yàn)工的工程項(xiàng)目，由工程隊(duì)向項(xiàng)目部提報(bào)有關(guān)資料，項(xiàng)目部按核定總額的60%進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)，最終按公司工經(jīng)部門調(diào)整的責(zé)任成本預(yù)算調(diào)整。對于超驗(yàn)部分，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)超驗(yàn)內(nèi)容，對參建工程隊(duì)足額驗(yàn)工，但不撥付資金。分包驗(yàn)工計(jì)價(jià)和結(jié)算管理。辦理分包驗(yàn)工計(jì)價(jià)和結(jié)算要根據(jù)實(shí)際完成的、達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程量辦理驗(yàn)工計(jì)價(jià)和結(jié)算。施工過程中每月應(yīng)進(jìn)行一次分包計(jì)價(jià)，并有相關(guān)人員簽字，完工后應(yīng)辦理完工結(jié)算，末次結(jié)算應(yīng)有“末次結(jié)算”的標(biāo)識。分包驗(yàn)工計(jì)價(jià)撥款支付的依據(jù)：分包合同、分包驗(yàn)工計(jì)價(jià)、分包結(jié)算、分包單位提供的發(fā)票、分包單位提供的勞務(wù)人員工資審批單及與分包人其他經(jīng)濟(jì)往來資料。變更索賠管理變更索賠組織管理：按照公司、項(xiàng)目部、工程隊(duì)“三級聯(lián)動(dòng)、分工明確、責(zé)任到人”的原則建立變更索賠的組織機(jī)構(gòu)，明確主管負(fù)責(zé)人和具體業(yè)務(wù)人員，過程中非特殊情況，不得隨意調(diào)整。公司負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、服務(wù)指導(dǎo)、高層溝通；開工前協(xié)同項(xiàng)目部，根據(jù)法律、法規(guī)、投標(biāo)情況和合同條款，通過分析、預(yù)測、策劃，確立調(diào)差索賠目標(biāo)，在施工過程中跟蹤變更索賠的進(jìn)展情況。項(xiàng)目部為變更索賠責(zé)任主體，應(yīng)把調(diào)差索賠作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的重要手段。項(xiàng)目部必須全面掌握政策、法規(guī)，全面研究合同條款、投招標(biāo)文件，確立調(diào)差索賠目標(biāo)，建立調(diào)差索賠目標(biāo)臺帳。施工過程中，根據(jù)工程的進(jìn)展不斷尋找和發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會(huì)，全面收集調(diào)差索賠的證據(jù)和理由，編制調(diào)差索賠文件，加強(qiáng)與設(shè)計(jì)、監(jiān)理、建設(shè)單位的有效溝通，向建設(shè)單位和有關(guān)單位提出調(diào)差索賠請求和報(bào)告。參建工程隊(duì)負(fù)責(zé)具體工作，完成資料的收集、整理工作。變更索賠過程管理：按照“事前有策劃、過程有跟蹤、效益最大化”的原則開展工作。按照投標(biāo)階段、出圖階段、施工階段、收尾階段不同的工作內(nèi)容開展策劃和實(shí)施。變更索賠收入實(shí)行“誰變更、誰受益”原則進(jìn)行利潤分配。第十章物資管理供應(yīng)商管理局對物資供應(yīng)商實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入、分級、分類管理及定期考核制度。根據(jù)股份公司對供應(yīng)商管理的相關(guān)要求，局將供應(yīng)商分為A、B類進(jìn)行管理，所有物資采購必須在合格檔案庫內(nèi)選擇供應(yīng)商。1.2建立統(tǒng)一規(guī)X的各級供應(yīng)商評定標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)定程序，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)入制，實(shí)行供應(yīng)商目錄管理制度，明確各級供應(yīng)商所能供應(yīng)的物資品種X圍，供方增減擬供的產(chǎn)品類別時(shí)，準(zhǔn)入單位需重新進(jìn)行評價(jià)。1.3供應(yīng)商調(diào)查：根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際，從上級管理單位發(fā)布的《合格物資供方名錄》中選擇供應(yīng)商，對不在合格名錄內(nèi)的供應(yīng)商須進(jìn)行調(diào)查、評審和推薦。1.4定期對各級供應(yīng)商在質(zhì)量、價(jià)格、交貨和服務(wù)方面的反饋情況進(jìn)行考核和評審，復(fù)評不合格的列入《不合格物資供方名錄》，禁止參與本公司所有項(xiàng)目的采購交易。物資需求計(jì)劃2.1項(xiàng)目部工管部在收到設(shè)計(jì)圖紙后，編制《分工號主要物資需用量明細(xì)表》和《主要物資需用限（定）額數(shù)量總計(jì)劃表》，經(jīng)項(xiàng)目總工程師復(fù)核、簽認(rèn)，物機(jī)部據(jù)此編制《主要物資采購總量計(jì)劃》，由項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后，報(bào)局項(xiàng)目部或子分公司物資管理部門，由局項(xiàng)目部或子分公司物資管理部門分類匯總《主要物資采購總量計(jì)劃》，相關(guān)部門確認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)審批，屬集中采購X圍的物資品類，報(bào)局物資管理部審批。當(dāng)有變更時(shí)，物機(jī)部根據(jù)工管部提供的變更通知及時(shí)調(diào)整《主要物資采購總量計(jì)劃》、《主要物資總量控制臺帳》。2.2物資采購計(jì)劃要注明符合合同、設(shè)計(jì)文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)方式及與施工進(jìn)度、安全、環(huán)境保護(hù)、成本控制等方面有關(guān)的采購信息。2.3實(shí)行主要物資（月）度物資申請（采購）計(jì)劃管理制度。每月25日，各項(xiàng)目部的物機(jī)部依據(jù)工管部提供的《主要物資月度需用量計(jì)劃表》編制《主要物資月度采購（申請）計(jì)劃表》，經(jīng)項(xiàng)目工管部、工經(jīng)部和財(cái)務(wù)部等部門審核，項(xiàng)目總工程師審批后報(bào)局項(xiàng)目部或子分公司物資管理部門，分管副總經(jīng)理審批后組織實(shí)施。2.4鋼軌、石化產(chǎn)品等有特殊規(guī)定的物資，按股份公司要求上報(bào)專項(xiàng)物資采購申請計(jì)劃。物資集中采購3.1按照公司物資集中采購管理辦法要求，采購行為要分級實(shí)施；采購過程要公開、透明。充分利用《中國中鐵電子商務(wù)平臺》開展物資采購業(yè)務(wù)。鋼軌、石化產(chǎn)品等專項(xiàng)物資要積極推進(jìn)實(shí)行戰(zhàn)略采購。局物資公司、局項(xiàng)目部、各子分公司物資管理部門是局物資集中采購的重要組成部分，按照不同的物資類別、工程管理模式、項(xiàng)目營業(yè)額、所處地域分別確定物資集中采購的工程X圍和物資類別，由局授權(quán)，分層級實(shí)施集采。各種形式采購均要求妥善保存招標(biāo)資料、談判會(huì)議紀(jì)要、供應(yīng)商報(bào)價(jià)單、采購比價(jià)匯總表等資料。物資招標(biāo)或談判采購要履行全過程監(jiān)督機(jī)制，公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)或競爭性談判采購，由上級物資監(jiān)察及同級紀(jì)委負(fù)責(zé)監(jiān)督。招標(biāo)及批量采購物資必須與供方簽訂采購合同，采購合同及相關(guān)補(bǔ)充協(xié)議簽訂前須進(jìn)行兩級合同評審，經(jīng)審批后簽訂。項(xiàng)目部物機(jī)部建立物資采購合同管理臺帳，對合同的簽訂、履行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。嚴(yán)禁勞務(wù)企業(yè)自行采購工程實(shí)體物資。物資驗(yàn)收與檢驗(yàn)項(xiàng)目部物機(jī)部負(fù)責(zé)對進(jìn)場物資的數(shù)量和質(zhì)量驗(yàn)收把關(guān)；對大宗物資、批量物資實(shí)行兩人或以上共同驗(yàn)收制度；及時(shí)填寫《進(jìn)場/入庫物資驗(yàn)收登記簿》。同時(shí)按規(guī)定程序進(jìn)行檢驗(yàn)和試驗(yàn)，建立《物資送檢臺帳》。參建項(xiàng)目部物機(jī)部要強(qiáng)化物資的驗(yàn)收與檢驗(yàn)工作，制定物資驗(yàn)收流程、驗(yàn)收方法，配備必要的檢測設(shè)備，重點(diǎn)加強(qiáng)大宗物資的驗(yàn)收，嚴(yán)把原材料進(jìn)場質(zhì)量、數(shù)量檢驗(yàn)關(guān)，每批次物資進(jìn)場，管庫員主要對物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、外觀質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收，填制《進(jìn)場/入庫物資驗(yàn)收登記薄》，對需檢驗(yàn)的原材料按規(guī)定送檢，填制《物資送檢臺帳》，檢驗(yàn)合格的方可入庫使用，檢驗(yàn)不合格的可經(jīng)第三方權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)二次復(fù)檢，不合格的按規(guī)定退場，通知有關(guān)部并門留存影像資料。物資進(jìn)場經(jīng)驗(yàn)收合格后，應(yīng)及時(shí)辦理入庫手續(xù)，填制材料驗(yàn)收單，并對入庫物資按要求進(jìn)行標(biāo)識。對建設(shè)單位提供的物資按施工合同約定，做好物資質(zhì)量、樣品、價(jià)格確認(rèn)手續(xù)。物資貯存、使用與盤點(diǎn)合理規(guī)劃庫區(qū)布局，保持場地整潔，對進(jìn)場物資正確堆碼，進(jìn)行標(biāo)識。物機(jī)部必須依據(jù)工管部提供的《主要物資需用限（定）額數(shù)量總計(jì)劃表》，建立《主要物資限（定）額供應(yīng)臺帳》，按照物資采購計(jì)劃執(zhí)行，定額控制；根據(jù)施工進(jìn)度分次、分批發(fā)放，嚴(yán)禁一次性超計(jì)劃供應(yīng)。外協(xié)隊(duì)伍的物資發(fā)放。按照合同規(guī)定進(jìn)行發(fā)放，領(lǐng)料必須是有權(quán)領(lǐng)料人簽字；按《分工號主要物資需用量明細(xì)表》進(jìn)行限額發(fā)放，對外協(xié)隊(duì)伍的施工用料進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)掌握現(xiàn)場材料的消耗情況，嚴(yán)禁外協(xié)隊(duì)伍在施工過程中偷工減料以及將施工用料或工地剩余物資對外處理或銷售。項(xiàng)目部物機(jī)部應(yīng)利用信息化管理手段處理物資基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，每月末由物機(jī)部定期編制物資收、發(fā)、存動(dòng)態(tài)表、周轉(zhuǎn)材料攤銷單等，財(cái)務(wù)部按月審核單據(jù)、進(jìn)行對賬。項(xiàng)目部實(shí)行物資月末盤點(diǎn)制度。物資盤點(diǎn)與項(xiàng)目收方、結(jié)算同步，庫存盤點(diǎn)不僅包括庫房及料場的原材料庫存，還包括各工號、各工序已出庫未投入使用原材料、在制品、半成品庫存。以單項(xiàng)工程作為核算單元，每月進(jìn)行物資設(shè)計(jì)量與實(shí)耗量、預(yù)算單價(jià)與采購單價(jià)、責(zé)任成本與材料費(fèi)用的量價(jià)費(fèi)分析，每季度按核算單元進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。周轉(zhuǎn)料標(biāo)準(zhǔn)化管理全面推行周轉(zhuǎn)材料的標(biāo)準(zhǔn)化配置。項(xiàng)目部在編制施工組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮周轉(zhuǎn)材料的調(diào)配利用，在方案編制環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)配置。物機(jī)部在周轉(zhuǎn)材料加工制造時(shí)應(yīng)盡量采取標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，增強(qiáng)互換性與通用性；對大型工裝的計(jì)劃、招標(biāo)、報(bào)廢等重點(diǎn)環(huán)節(jié)由公司動(dòng)態(tài)管控，實(shí)行公司審批制度；周轉(zhuǎn)材料外部租賃時(shí)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性比選；鼓勵(lì)工程隊(duì)根據(jù)自有資金情況，適量配置周轉(zhuǎn)材料，滿足其滾動(dòng)發(fā)展需要。周轉(zhuǎn)材料管理遵循的基本原則：權(quán)責(zé)一致的原則，在購置與管理上，實(shí)行“誰采購、誰管理”的原則；標(biāo)準(zhǔn)化配置的原則合理攤銷的原則；先內(nèi)后外的原則；謹(jǐn)慎報(bào)廢原則。廢舊物資管理項(xiàng)目廢舊物資是公司資產(chǎn)，要按規(guī)定組織回收利用，廢舊物資如需處理時(shí)，必須按規(guī)定進(jìn)行審批并符合相關(guān)法律規(guī)定，任何單位和個(gè)人不得擅自處理，嚴(yán)禁帳外處理。廢舊物資的鑒定、審批，根據(jù)一次性報(bào)廢金額的大小，按《中鐵九局物資管理辦法》規(guī)定辦理報(bào)廢手續(xù)，履行規(guī)定程序。廢舊物資由物資部門歸口處理，處理過程中相關(guān)人員到場，廢舊物資的處理要有詳細(xì)的記錄，包括廢舊物資的審批報(bào)告、實(shí)物圖片、有關(guān)部門的鑒定意見、經(jīng)辦人、處理結(jié)果等，處理廢舊物資所得資金應(yīng)全部上交財(cái)務(wù)部門。第十一章設(shè)備管理供應(yīng)商管理設(shè)備租賃合格供應(yīng)商的辦理，由公司設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目部設(shè)備租賃嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入制度。項(xiàng)目擬租賃設(shè)備企業(yè)若不在合格租賃企業(yè)名錄中，應(yīng)提前對具備條件的租賃企業(yè)辦理準(zhǔn)入審批申請。設(shè)備租賃合格供應(yīng)商辦理準(zhǔn)入時(shí)，由項(xiàng)目對其考察并收集相關(guān)資料，報(bào)公司設(shè)備管理部門審核后，統(tǒng)一上報(bào)至局設(shè)備管理部。局設(shè)備管理部組織評審?fù)ㄟ^后，對具備準(zhǔn)入條件的租賃企業(yè)掛網(wǎng)公示。設(shè)備管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及制度建設(shè)項(xiàng)目部設(shè)物機(jī)部負(fù)責(zé)設(shè)備管理工作，配備專職或兼職設(shè)備管理人員。大型設(shè)備使用較多或設(shè)備集中的項(xiàng)目需設(shè)機(jī)械專業(yè)工程師。建立健全各項(xiàng)設(shè)備管理制度。項(xiàng)目應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行局設(shè)備管理相關(guān)規(guī)定，建立健全設(shè)備管理各項(xiàng)設(shè)備管理制度。設(shè)備配置方案開工前一個(gè)月項(xiàng)目部物機(jī)部要參與項(xiàng)目實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的編制，結(jié)合既有設(shè)備和市場資源，提出能力匹配、經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)備配置方案，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度，編制項(xiàng)目設(shè)備使用計(jì)劃，明確機(jī)械名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、使用日期、來源等，上報(bào)公司審批執(zhí)行，公司根據(jù)項(xiàng)目施工生產(chǎn)需要，結(jié)合自有機(jī)械設(shè)備保有情況和使用狀況對《機(jī)械設(shè)備配置計(jì)劃》進(jìn)行審批，確定設(shè)備配備方式。設(shè)備采購與租賃設(shè)備采購權(quán)限歸屬于局及子分公司兩級設(shè)備管理部門，項(xiàng)目部及其它派出機(jī)構(gòu)無權(quán)采購設(shè)備。項(xiàng)目因工程需新購設(shè)備時(shí)，應(yīng)由子分公司提報(bào)設(shè)備固定資產(chǎn)投資計(jì)劃，按局和股份公司相關(guān)投資決策程序?qū)徟徒M織采購。公司要建立機(jī)械設(shè)備調(diào)劑平臺、定期發(fā)布機(jī)械設(shè)備租賃指導(dǎo)價(jià)，租賃設(shè)備實(shí)行準(zhǔn)入制度。項(xiàng)目部根據(jù)施工需要，編制《機(jī)械設(shè)備租賃計(jì)劃》，并調(diào)查當(dāng)?shù)厥袌龅臋C(jī)械設(shè)備租賃資源和價(jià)格情況，形成調(diào)查報(bào)告，上報(bào)公司審批。公司根據(jù)自有機(jī)械設(shè)備情況對《機(jī)械設(shè)備租賃計(jì)劃》進(jìn)行審批。原則上內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿足時(shí)，通過外部租賃解決。租賃機(jī)械設(shè)備必須執(zhí)行租賃合同評審制度，租賃合同采用公司合同X本，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)部門評審、會(huì)簽，并報(bào)公司審批后簽訂。優(yōu)先以工作量作為計(jì)費(fèi)依據(jù)，以工作時(shí)間作為計(jì)費(fèi)依據(jù)的要嚴(yán)格進(jìn)行臺班審核、簽認(rèn)；單價(jià)合同要約定結(jié)算數(shù)量上限，通過限量、限價(jià)來限定合同總額。項(xiàng)目部按月結(jié)算租賃費(fèi)用，嚴(yán)格執(zhí)行結(jié)算集體審核及費(fèi)用支付審核制度，租賃臺班應(yīng)完善簽認(rèn)手續(xù)并及時(shí)結(jié)算。租賃費(fèi)結(jié)算簽認(rèn)執(zhí)行工管、工經(jīng)、物機(jī)等要素部門集體審核制度，租賃費(fèi)結(jié)算項(xiàng)目和額度均按照項(xiàng)目部機(jī)械費(fèi)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行控制。執(zhí)行租賃費(fèi)付款審核制度，保障資金流向依法合規(guī)。項(xiàng)目部不能以任何名義進(jìn)行內(nèi)部集資購買設(shè)備，也不得租賃員工及員工親屬自有設(shè)備，禁止領(lǐng)導(dǎo)人員干預(yù)項(xiàng)目設(shè)備租賃。設(shè)備進(jìn)（退）場管理項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際需要，有計(jì)劃的組織設(shè)備進(jìn)（退）場，特種設(shè)備要編制設(shè)備進(jìn)（退）場安（拆）裝專項(xiàng)技術(shù)方案，經(jīng)公司設(shè)備管理部門、工管部門、安質(zhì)環(huán)保部門等部門會(huì)審，總工程師批準(zhǔn)后方可實(shí)施。機(jī)械設(shè)備進(jìn)（退）場時(shí)，要對設(shè)備的完好狀態(tài)、安全及環(huán)保性能進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收時(shí)出賣方、出租方、安裝單位、項(xiàng)目部機(jī)械工程師要共同到場按規(guī)定驗(yàn)收簽字，并做好機(jī)械設(shè)備進(jìn)（退）場驗(yàn)證記錄。設(shè)備日常運(yùn)轉(zhuǎn)管理項(xiàng)目部按機(jī)械設(shè)備管理規(guī)定，對本項(xiàng)目所有機(jī)械設(shè)備日常運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督管理，包括自有設(shè)備、外租設(shè)備和勞務(wù)企業(yè)自帶設(shè)備。機(jī)械操作人員必須經(jīng)過培訓(xùn)并考試合格，持證上崗。項(xiàng)目部建立機(jī)械設(shè)備使用崗位責(zé)任制、交接班制度、巡回檢查制度以及檢查驗(yàn)收制度等；實(shí)行“定人、定崗、定機(jī)”管理原則，定期對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行安全檢查和設(shè)備保養(yǎng)，做好檢查記錄。對于混凝土攪拌站、箱梁運(yùn)架等大型設(shè)備，應(yīng)制定專項(xiàng)管理制度。加強(qiáng)攪拌站計(jì)量系統(tǒng)標(biāo)定管理工作，滿足數(shù)據(jù)上傳和計(jì)量精度要求。冬季施工設(shè)備的防凍及保溫措施，在臨建時(shí)一并施工，一次到位。項(xiàng)目部應(yīng)制定機(jī)械設(shè)備臺班或工作量的核算辦法；建立燃油、電力、配件消耗臺帳，定期開展機(jī)械使用費(fèi)用成本分析。第十二章分包管理分包商管理分包商準(zhǔn)入。擬在項(xiàng)目部進(jìn)行施工分包的單位，提交書面申請辦理準(zhǔn)入。子分公司勞資部門審查分包單位提交的書面資料，組織相關(guān)職能部門及項(xiàng)目部對分包單位的資質(zhì)證照、法人代表和委托人身份、資源配置、施工能力及資信情況進(jìn)行現(xiàn)場考察認(rèn)定。評定合格的分包商經(jīng)局勞資社保部審批后納入合格分包商名錄，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。注冊滿二年未在局X圍內(nèi)承接工程或未按要求參加年度審查的分包商將注銷其準(zhǔn)入資格，如再承接工程應(yīng)重新辦理準(zhǔn)入。1.2分包商考核。項(xiàng)目部每月對在用的分包商進(jìn)行考核評價(jià)，分包工程結(jié)束時(shí)對分包商工作表現(xiàn)考核評定。公司每半年組織分包商的年檢考核評比。公司將考核為不合格的分包商剔出合格分包商名錄，錄入不合格分包商，并將有關(guān)信息在公司X圍內(nèi)通報(bào)。分包商選擇。項(xiàng)目部根據(jù)《管理策劃》及《管理實(shí)施規(guī)劃》，編制《工程分包計(jì)劃》，在開工前向公司提出申請；施工過程中需分包的分項(xiàng)工程，在開工前20天向公司提出申請。公司成立分包招（議）標(biāo)小組，并制定分包方案、分包合同（變更）評審程序，編制和發(fā)放招（議）標(biāo)文件，確定招（議）標(biāo)方式、評標(biāo)辦法，在合格分包商中邀請三家以上的單位參加投標(biāo)，組織開標(biāo)、評標(biāo)。特殊情況下也可獨(dú)家議標(biāo)。評標(biāo)結(jié)果報(bào)公司分管副總經(jīng)理審批確定中標(biāo)單位，發(fā)出中標(biāo)通知。公司按程序評審分包合同或變更，在與分包商簽訂分包合同后，項(xiàng)目部組織分包商進(jìn)場施工。分包商進(jìn)場。分包商進(jìn)場施工前辦理進(jìn)場手續(xù)。按合同約定向公司繳納履約保證金或提供保函，遞交規(guī)X用工承諾書。將勞務(wù)人員勞動(dòng)合同、施工分包合同、繳納各種保證金單據(jù)等提交項(xiàng)目部備案。項(xiàng)目部與分包商對接，明確現(xiàn)場管理制度、程序、方法、現(xiàn)場管理計(jì)劃。項(xiàng)目部應(yīng)針對每一個(gè)分包商由負(fù)責(zé)的工程師制定管理方案，確定分包商各類計(jì)劃、報(bào)告、實(shí)物的管理程序、時(shí)間要求，緊急問題的處理方法，防止分包索賠，并建立反索賠機(jī)制。根據(jù)分包商提供的勞務(wù)人員名冊、勞動(dòng)合同原件、##復(fù)印件、體檢健康證明、技能等級證書復(fù)印件等進(jìn)行入場登記，發(fā)放工作牌。分包商使用。項(xiàng)目部現(xiàn)場設(shè)勞資管理員，負(fù)責(zé)勞務(wù)人員進(jìn)場登記、勞動(dòng)關(guān)系確認(rèn)、崗前培訓(xùn)、動(dòng)態(tài)管控、工資支付及勞務(wù)糾紛處理工作，并建立勞務(wù)人員檔案及各類基礎(chǔ)管理臺帳。項(xiàng)目部監(jiān)督分包商每月編制勞務(wù)人員名冊、出勤表、工資表、工資卡、工作卡、床頭卡、建立個(gè)人檔案等工作。1.6分包商退場。分包商完成約定X圍內(nèi)的工作后，可申請或由項(xiàng)目部通知辦理退場手續(xù)。分包商違約或履約能力不能滿足項(xiàng)目管理要求時(shí)，項(xiàng)目部按合同約定扣除履約保證金或保函，核定分包商按合同應(yīng)承擔(dān)的違約索賠，并令分包商退場。因工程停工可與分包商協(xié)商退場，項(xiàng)目部按合同約定考核分包工程質(zhì)量，清點(diǎn)分包商退還的證件、借領(lǐng)的工具、剩余材料，在分包商按計(jì)劃完成退場后，辦理分包結(jié)算及履約保證手續(xù)的退還工作，并對分包商現(xiàn)場工作進(jìn)行綜合性檢查。專業(yè)分包管理局勞資社保部負(fù)責(zé)專業(yè)分包準(zhǔn)入管理，負(fù)責(zé)分包企業(yè)初審、年審工作，三級公司及局項(xiàng)目部每年向局勞資社保部報(bào)送分包企業(yè)初審合格的年審資料。局勞資社保部綜合各方面信息對已準(zhǔn)入分包企業(yè)進(jìn)行年審，并將審核結(jié)果公布，負(fù)責(zé)專業(yè)合格供方##書發(fā)放。局工經(jīng)部是全局專業(yè)分包管理的歸口部門，負(fù)責(zé)專業(yè)分包管理工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。局對專業(yè)分包實(shí)行審批制，程序?yàn)轫?xiàng)目部提出專業(yè)分包申請，經(jīng)局工經(jīng)部審核，局分管生產(chǎn)副總經(jīng)理批準(zhǔn)后辦理，分包額度超過300萬元的要報(bào)請局主要領(lǐng)導(dǎo)審批。經(jīng)理部模式下項(xiàng)目，局項(xiàng)目部原則上不直接進(jìn)行專業(yè)分包，由任務(wù)X圍的子分公司進(jìn)行專業(yè)分包。項(xiàng)目部在公司工經(jīng)部門指導(dǎo)下，從公司合格供方名錄中通過招標(biāo)選擇專業(yè)分包單位。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織專業(yè)分包招標(biāo)及開標(biāo)、專業(yè)分包合同初步評審等工作，公司負(fù)責(zé)專業(yè)分包合同的評審、簽訂。項(xiàng)目部受上級單位委托負(fù)責(zé)或參與專業(yè)工程供方評價(jià)與認(rèn)定，對專業(yè)工程供方進(jìn)行全過程監(jiān)控、管理及績效考核。勞務(wù)分包管理局勞資社保部負(fù)責(zé)勞務(wù)分包準(zhǔn)入管理，負(fù)責(zé)分包企業(yè)初審、年審工作，三級公司及局項(xiàng)目部每年向局勞資社保部報(bào)送分包企業(yè)初審合格的年審資料。局勞資社保部綜合各方面信息對已準(zhǔn)入分包企業(yè)進(jìn)行年審，并將審核結(jié)果公布，負(fù)責(zé)勞務(wù)合格供方##書發(fā)放。局工經(jīng)部是公司勞務(wù)分包管理的歸口部門，負(fù)責(zé)勞務(wù)分包管理工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。項(xiàng)目部通過招（議）標(biāo)方式選擇勞務(wù)供方，按照“先評審、后簽約”的合同管理制度，組織簽訂勞務(wù)分包合同。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)辦理勞務(wù)供方資格準(zhǔn)入手續(xù)，對勞務(wù)供方實(shí)行投標(biāo)承諾制度，按投標(biāo)承諾、合同約定或上級單位有關(guān)規(guī)定收取勞務(wù)供方質(zhì)量保證金和履約保證金，對勞務(wù)供方進(jìn)行全過程監(jiān)控、管理及績效考核。分包結(jié)算項(xiàng)目部每月必須對分包單位完成的合格工程數(shù)量進(jìn)行現(xiàn)場收方，按分包合同規(guī)定辦理分包結(jié)算。項(xiàng)目部在辦理分包結(jié)算時(shí)必須做到：三統(tǒng)一，即：統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價(jià)、統(tǒng)一臺帳。四不結(jié)算，即：沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價(jià)不結(jié)算、超合同清單項(xiàng)目不結(jié)算。五不付款，即：簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財(cái)務(wù)規(guī)定的簽字不付款。分包結(jié)算必須實(shí)行業(yè)務(wù)部門聯(lián)合會(huì)簽制度，并報(bào)公司審批。分包結(jié)算必須堅(jiān)持量價(jià)控制。結(jié)算開累數(shù)量不得超過該隊(duì)伍所承擔(dān)任務(wù)的分項(xiàng)工程總控?cái)?shù)量，單價(jià)以合同單價(jià)為準(zhǔn)，不得超過限價(jià)。收方、結(jié)算、核算、扣款、審批等必須符合公司管理制度要求。對已完成合同約定工作量的項(xiàng)目，項(xiàng)目部要及時(shí)與分包單位辦理末次結(jié)算，按程序報(bào)公司審批后，簽訂合同封帳協(xié)議。分包結(jié)算程序

第十三章進(jìn)度管理進(jìn)度計(jì)劃管理項(xiàng)目部根據(jù)總工期、關(guān)鍵工程工期、階段性工期、單位工程工期要求及項(xiàng)目《管理實(shí)施規(guī)劃》和《施工組織設(shè)計(jì)》等文件資料，編制工程進(jìn)度計(jì)劃，確定制梁、架梁、鋪軌及主要工程節(jié)點(diǎn)工期等進(jìn)度紅線。動(dòng)態(tài)分析制約進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)因素，制定工期保證措施。項(xiàng)目部定期召開施工分析會(huì)議，加強(qiáng)日常檢查及重要環(huán)節(jié)的監(jiān)控，及時(shí)上報(bào)相關(guān)信息。作業(yè)層必須根據(jù)工程特點(diǎn)選擇制定分部、分項(xiàng)工程工期安排或工序作業(yè)時(shí)間安排，配備足夠資源，確保工期目標(biāo)。過程控制項(xiàng)目部按照施工組織設(shè)計(jì)安排，細(xì)化控制性進(jìn)度計(jì)劃：總進(jìn)度計(jì)劃、節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃（開工前10天上報(bào)）、季施工生產(chǎn)計(jì)劃（季末15號前上報(bào)）、月施工生產(chǎn)計(jì)劃（每月15號前上報(bào)），報(bào)經(jīng)公司批準(zhǔn)。項(xiàng)目部根據(jù)控制性進(jìn)度計(jì)劃編制作業(yè)性計(jì)劃：周進(jìn)度計(jì)劃、重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并將計(jì)劃落實(shí)到各參建工程隊(duì)。各參建工程隊(duì)向項(xiàng)目部提交相應(yīng)的總進(jìn)度計(jì)劃、節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃、季進(jìn)度計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃，報(bào)經(jīng)項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。各現(xiàn)場管理工程師嚴(yán)格監(jiān)督各分包單位落實(shí)各自的計(jì)劃，并有效利用索賠手段，促進(jìn)分包進(jìn)度管理。項(xiàng)目部分管生產(chǎn)副經(jīng)理以日（周）例會(huì)方式將控制性進(jìn)度計(jì)劃傳達(dá)到各參建單位，明確控制要求及措施、以及相關(guān)部門及人員的協(xié)作，督促現(xiàn)場生產(chǎn)組織及作業(yè)活動(dòng)按計(jì)劃有序?qū)嵤８鲄⒔▎挝幻刻鞂⑦M(jìn)度實(shí)施情況及管理情況填寫《施工日志》，并整理形成《日（周）報(bào)》報(bào)項(xiàng)目部工管部。項(xiàng)目部工管部匯總整個(gè)現(xiàn)場的管理及作業(yè)情況，向項(xiàng)目經(jīng)理及公司提交《日（周）報(bào)》，并按周、月匯總項(xiàng)目生產(chǎn)量報(bào)表。項(xiàng)目部對進(jìn)度進(jìn)行形象（照片或圖示）管理，并以周例會(huì)或月例會(huì)的方式對進(jìn)度管理進(jìn)行檢查協(xié)調(diào)。工期預(yù)警及分級管理工期預(yù)警制度。公司對工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度滯后分為黃色預(yù)警、橙色預(yù)警、紅色預(yù)警三類進(jìn)行工期預(yù)警及動(dòng)態(tài)管控，項(xiàng)目部應(yīng)采取有效措施及時(shí)消除預(yù)警、糾偏。3.2工程項(xiàng)目分級管理制度。項(xiàng)目狀態(tài)分為I級、H級、皿級、W級四個(gè)等級，局工管部每季度最后月末一周內(nèi)組織相關(guān)部門及人員對全局工