成功企業營銷案例分析黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變為哪般？時間定格在2012年7月。定位口領一族的黃太吉，在北京建外 SOHO西區12號樓一層較為 偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎 根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都 對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是“國八條”出臺后，傳統餐飲 業舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠播的雕爺牛月南、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，并逐漸走向立體化競爭。餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平臺，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資木青睞以求一博。煎餅果子從“街邊攤”到“大雅之堂”2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國，所有人趨之若鷲。這種點對而的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對廣告設計的精通 ,對營銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺，以創意的手法與消費者 互動的機會。新奇的餐廳設計，持續不斷的話題制造，當然少不了眾多的炒作:外星人、美女豪車、特斯拉一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。從“產品矩陣”到“品牌矩陣”這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。“煎餅果子”是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發，黃太吉開始圍繞 煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。關鍵是，黃太吉快速擴張的野心并不在此。TOC\o"1-5"\h\z赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多 樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿 的形式，將商圈人流一網打盡。2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從 來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先 生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續，短短 一年多時間，連鎖發展40多家。潮水退去方知誰在裸泳，幾個月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸 降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也 不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就 是“好吃”。以互聯網切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆。長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對 其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次 不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。赫暢難解“多品牌矩陣”下的困局“我確實敗了。”赫暢曾公開承認之前的黃太吉己經成為過往。TOC\o"1-5"\h\z黃太吉打著產品主義的旗號，卻并不能將產品做到極致，而是更 多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資 金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起 的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建 立起來的品牌認知。TOC\o"1-5"\h\z從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也 許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。赫暢一直對外念叨，“產品二制造 +認知”，事實是，黃太吉眼花 繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品制造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢？如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會 這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平臺戰略的構思也沒有錯,但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。平臺戰略：“黃太吉外賣”要去向何方？這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房一吸引品牌餐飲產品合作一在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工一集中從中央廚房工廠店進行配送。這種以供應鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成木結構：利用外賣送餐，破解傳統餐飲成本結構中最大的一環一餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產 模式，并以黃太吉自建的配送團隊，進行 3公里以內的30分鐘快速配送。相比百度、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美 團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也 解決不了餐飲企業場景成木太高的問題，而且場景還在移動化過程中。黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做 增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產能，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。理論上，善于發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前己經有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上，如傳統早晚餐品牌“凈 雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平臺資源，形成立體的入口。然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成木和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的 ?如果力有不逮，他是否找到了能 與他互補的合作團隊？一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。在不確定的時代，我們需要讓改變發生。名創優品：2年1400家店背后的擴張邏輯28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……在這個實體零售業哀鴻遍野的時節，名創優品以火箭般的開店速 度和業績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間里，名創優品己經開了1400多家店面。相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背后所蘊藏的含義：一家誕生才 2年多的企業，憑什么能短時間開出這么多店，而且 還是200多平方米的百貨店？以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是 如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負而影響？名創優品又是如何管理店而的 ?為何沒有像很多連鎖企業那樣， 擴張越快、死得越快？名創優品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”？它的瓶頸又在哪？極簡主義的勝利關于名創優品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國制造;從中的方面講，是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利；從小的方面講，是名創優品供應鏈整合的勝利但在陳引榷看來，名創優品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。這種極簡主義，不僅僅體現在產品的設計風格上，更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。設計極簡商品極簡目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU（單品數量）大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大 的挑戰。怎么辦？極簡！具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。這樣做有幾個好處： 1?款型簡單，利于大批量采購，降低采購成本;2.數量巨大的起訂量，有利于整合到更加優質的上游廠家;3.在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。但是，這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰，設 計師和買手們必須憑著自己頷銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品（趨勢）中選擇或設計最有可能暢銷的款式。而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業績，還會造成庫存積壓，降低商品周轉率。以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品采購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露，2015年店面商品動銷率在 86.4%左右。對于一家自己研發、自己設 計的零售制造商來說，這是一個相當不錯的成績。為了保證這 3000多個單品的暢銷率，名創優品全球聯合創始人 葉國富對陳引榷透露，名創優品每個月至少會設計出800多款單品,從中選擇不到100款產品上架。而每周的選品會，己成為葉國富日常工作中最重要的工作。名創優品憑什么能夠做到？葉國富給出這樣的答案：名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業,整天跟這個行業的各種商品打交道，己經有了非常好的市場感覺，選起品來其實并沒有想象的那么難；我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經過系統的學習和培訓，統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創優品,經過系統的培訓之后，大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒,而不是一門天馬行空的創意活兒，這有點像好萊塢的電影工業一樣；名創優品有著強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本 身也有強大的設計能力，名創優品也會和供應商一起打造明星單品。服務極簡我們知道，相比于商品、SI（店面識別）等硬件的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要 時間；在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題， 嚴重影響擴張的質量。所以，我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態奏漆”火鍋，就完全采用 自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。為了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關信息，讓顧客一目了然，以減少對店員的商品咨詢。那么，名創優品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們日常主要做什么?以平均200平方米的店為例，配置 15個員工，其中店長 1名，店員14名，兩班倒。店員主要做 3件事：陳列，把商品按要求擺放整齊；衛生，保持店而的整潔；防盜，保證貨品的安全。你覺得這種店員好找嗎？所以，對于其他連鎖企業來說 ，1400家店、2萬店員是一個沉重 的壓力，而名創優品很容易地就解決了。至于店長，名創優品團隊在過去十余年積累的基礎班底，加上并不復雜的店而管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。從50億元到100億元：哪來的底氣 1年業績翻倍？2015年，名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。在店而數量不可能再成倍增長的背景下，名創優品到底哪來的信 心在1年內實現業績翻倍？根據銷售額二店面數量 X單店銷售額的基本公式，要實現業績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創優品的做法是,選擇重點品類，做深做大。加速開店目前，名創優品己有 1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有 50多家店，迪拜有 20多家店，其他的店則分布在世界各地。根據名創優品的規劃，2016年底，國內的店而數量將達到1800家，基本覆蓋國內大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。做深品類在兩年多的門店運營中，名創優品從眾多品類中逐漸發現了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。這一次，名創優品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預期是 3年內，僅香水一個品類賣到100億元