9/9跨國經營企業(yè)的人力資源治理問題當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源治理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區(qū)、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的治理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗適應，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的治理者們經常會遇到諸如治理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的職員如何共同完成工作等問題。跨國兼并的加劇使人力資源治理變得更為復雜。如年代以來，全球范圍的企業(yè)兼并一浪高過一浪，據(jù)聯(lián)合國貿發(fā)會議統(tǒng)計，1999年全球跨國兼并案6700起，金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業(yè)兼并案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數(shù)兼并案不成功或存在缺陷，要緊緣故是并購后期企業(yè)的過渡和整合時期問題沒有處理好，特不是合并后的企業(yè)在企業(yè)文化和人力資源治理上存在分歧，導致失敗。講明人力資源治理是一個全球范圍企業(yè)共同關懷的話題。中國“入世”在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源治理問題也日益突出地擺在跨國經營企業(yè)治理者的面前。況且，我國跨國經營企業(yè)的人力資源治理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部治理制度不同外，我國的企業(yè)在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。人力資源治理存在眾多誤區(qū)企業(yè)經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多緣故，我國大多數(shù)跨國經營企業(yè)盡管跨出了國門，然而其治理理念和治理方式仍沒有擺脫長期以來打算經濟的烙印，企業(yè)在對人力資源治理的認識、人才引進、開發(fā)、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區(qū)，缺乏有效的人才治理和激勵機制。導致企業(yè)不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業(yè)因此導致經營虧損。要緊表現(xiàn)在：第一、治理理念上的誤區(qū)。表現(xiàn)在以勞動人事治理代替人力資源治理，難以有效發(fā)揮人的積極性和制造性。現(xiàn)代化企業(yè)的人事治理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及治理確實是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的進展與企業(yè)的進展有機地聯(lián)系起來。治理領域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事治理最突出標志之一。而長期以來，我國企業(yè)沒有人力資源治理，只有人事治理，這種治理方式強調以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應性，對職職員作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征，如職務的大小，級不的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和制造性，因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業(yè)的人力資源治理沒有擺脫事務性治理的模式，沒有將人力資源治理納入企業(yè)的戰(zhàn)略治理范疇。這種人事治理往往注重事務性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。第二、吸引人才方面的誤區(qū)。一是重學歷輕能力。許多企業(yè)在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素養(yǎng)和實際能力，許多人在實際工作中積存了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種緣故沒有學歷或文憑，因而無法獲得擢升和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了許多，然而實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的白費。二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術水平和治理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業(yè)經營治理的混亂以致帶來經濟上的損失。三是不能將引進或開發(fā)有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獵取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才并可降低培訓費；注重內部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。第三、人才使用方面的誤區(qū)。一是企業(yè)重視對人才引進和投資，然而忽略施展環(huán)境。引進或培養(yǎng)人才也是一種投資，必定會給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權責范圍、人際關系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關鍵所在。許多企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才制造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得許多人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價值，特不重視人才的貢獻，卻忽視人才個人進展的需要，從而挫傷了人才的積極性。第四、激勵機制方面的誤區(qū)。物質激勵和精神鼓舞是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業(yè)常采納提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，能夠講短期內能夠取得一定效果，然而再高的待遇也不可能使人得到滿足。大伙兒明白，聞名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現(xiàn)的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，確實是滿足職員精神上的需求，激發(fā)職員的工作熱情。滿足其自我進展需要，在這方面，精神鼓舞更具有決定性的作用。第五、人員流淌方面的誤區(qū)。表現(xiàn)在可怕人才流淌。人才流淌是社會生產進展的必定結果。企業(yè)從自身角度動身，～方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正常活動的開展，另一方面也要借助人才流淌來調整企業(yè)人員結構。因而，保持一定比例的人員流淌是正常的現(xiàn)象。確實是再好的企業(yè)也不可能保證沒有跳槽現(xiàn)象。然而實際上，許多企業(yè)從組織人事角度動身，可怕人才流淌，并設置種種障礙，以幸免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流淌。如此做的結果適得其反，實際上大大降低了企業(yè)對人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。入世后人才爭奪更為激烈加入WTO以后，我國跨國經營企業(yè)在人力資源治理上將面臨更大的競爭與壓力，要緊來自兩個方面：一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。人才短缺是以后全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。不管是中國的公司。歐洲的公司，依舊美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業(yè)跨國經營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)覺人才和留住人才。從跨國經營的角度看，以后將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、明白外語、富有制造力和治理能力，能夠對企業(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的治理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業(yè)在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。現(xiàn)在隨著人才市場的放開，以及新興產業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國經營企業(yè)中不安定的成分增加，人才流淌更快，由于信息產業(yè)、計算機、網絡等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經貿部門向高科技產業(yè)“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。如此公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時刻大大縮短。這對我國跨國經營企業(yè)的進展將構成專門大的威脅。另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。中國加入WTO以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業(yè)都將不可幸免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和治理服務外，由于中國政府采取人員上的操縱方式，外方不可能帶來更多的技術和治理人員，需要在中國市場上雇傭大量中國雇員，這也是跨國公司業(yè)務本地化的需要以及減少成本支出的必定選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時，將有相當一部分的高級技術和治理人才流向外國公司，中國企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴峻。人力資源治理理念的更新加入WTO，我國跨國經營企業(yè)在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇確實是進一步開放帶來新的人力資源治理理念和治理方法。我國的人力資源治理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來進展較快，一些企業(yè)開始引進國外先進的人力資源治理模式并結合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運用，取得了良好的效果。如海爾的“人本治理”的治理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力；聯(lián)想集團的從依靠個人扭力向制度化治理的轉變等。中國加入WTO以后，中國與世界經濟進一步接軌，現(xiàn)代的人力資源治理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事治理而得到更多企業(yè)的認可，從而促進我國企業(yè)的治理躍上新的臺階。人才流淌加快，關于企業(yè)來講，既是挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)從更大范圍內選擇優(yōu)秀人才提供了機會。幾點建議在我國企業(yè)全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世后我國企業(yè)在人力資源治理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經營企業(yè)應及早做好預備，更新人力資源治理理念，提高治理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：首先，要樹立大人力資源治理的觀念，將人力資源治理納入企業(yè)的進展戰(zhàn)略之中。跨國經營企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事治理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的治理方式向“以人為本”的人力資源治理模式轉變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)職員的積極性。只有如此，企業(yè)的人力資源治理才能完全擺脫事務性的工作，向更高的治理層次邁進。其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓舞創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的全然所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)假如沒有創(chuàng)新，就專門難進展，即使生存也會面臨危機。在治理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高治理水平，提高人力資源的利用效率。第三，人才來源多樣化。跨國經營企業(yè)專門大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，能夠借鑒跨國公司的治理經驗，采納人力資源本土化和國際化的治理方式，大膽使用國外優(yōu)秀人才為我國的企業(yè)服務。不言而喻，利用當?shù)厝诉M行治理有專門多優(yōu)勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經理之因此來萬向是看到萬向是一家特不具有進展?jié)摿Φ墓尽６f向公司聘用美國人治理的目的確實是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標準，高起點、正規(guī)化經營，并將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，通過5年的進展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前接著保持著良好的進展勢頭，并與通用汽車公司進行了其他一系列合作。第四，人力資源治理要與企業(yè)的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，重視精神激勵。企業(yè)在確定一個崗位酬勞等級的時候，一定要考慮激勵機制，同時要有適當?shù)亩取＜偃绯陝诓痪哂屑钚裕毠ぞ蜁狈恿Γ@種動力又恰是高產出率的源泉；反之，假如酬勞過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業(yè)失去競爭力而無法支撐。因而酬勞的制定一定要與職員的貢獻和企業(yè)的經濟效益掛鉤。我國跨國經營企業(yè)在制定激勵機制時應把握以下幾個方面的結合：一是企業(yè)的目標和職工個人的進展目標相結合，即在目標設定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，還必須要滿足職工個人進展的需求，否則難以收到良好的效果；二是物質鼓舞和精神鼓舞相結合，物質鼓舞是基礎，但不是萬能的，精神鼓舞是全然，二者的完美結合才能使企業(yè)真正留住人才，在較高層次上調動職員的積極性，精神鼓舞能夠是多方面的，如目標激勵（制定一個進展目標，達到目標給予表彰）、榮譽激勵（給予各種榮譽稱號或給予表揚）、參與激勵（鼓舞職員更多地參與企業(yè)的經營活動，使之真正有一種主人的意識）、感情激勵（關懷職員的工作和生活）等等；三是內在激勵和外在激勵相結合，以內在激勵為主，外在激勵為輔的原則