項目銷售實用技巧（完整版）前言一項目前期的電話交流

二項目急迫性的鑒定三初次見面需要注意到的幾件事情

1初次見面的禮儀2對于客戶組中各個人員的角色定位（職務定位和項目角色）

3甄別出你要找的人（甄別的過程）a．項目總決策人

b．項目技術負責人

c．將來的內線

四初次見面后的后續跟蹤

1找到你的內線

2掌握你所需要知道的情況

3確定該項目的跟蹤計劃

五在技術要求上寫入你想要的結果

六招標前的細節準備（若不以招標形式采購請跳過本章）

七對客戶和整個項目周期的控制

八銷售人員自身素質的積累

九回扣的問題

前言

在您閱讀本文之前請先看清楚題目，本文所講述的一切內容都將圍繞項目銷售展開，至于產品型或快速消費品一類的銷售活動則不在此文討論范圍之內。如果您還對于項目銷售和產品銷售還沒有很明確的分辨，那么建議您不要閱讀此文。

好了，在所有項目銷售（以下簡稱銷售）的同行中，就銷售人員自身性格而言，大體上可分為偏外向型和偏內向型兩種，本文中的所有內容全部適用于偏外向型銷售人員，大部分內容適合偏內向型銷售人員。之所以這樣說，是因為依我主觀的看法來說，這兩個類型的銷售人員在整個銷售過程中需要采用的銷售手段是不太一樣的，偏外向型銷售人員與客戶的銷售關系更容易發展成伙伴型銷售，偏內向型銷售人員與客戶的銷售關系更容易發展成顧問型銷售。前者要具備更強的主動性，把關系把握住，先在感情上掌握住客戶，再將技術細節慢慢的向其腦中灌輸（這個步驟可以自己完成，也可由售前人員完成）；后者需要從一開始就以技術專家的角色在基本的技術交流上征服對手，使客戶對你產生技術層面上一定程度的依賴型，之后再把客戶關系捋順，成功拿到訂單。

假使你能夠準確的理解本文中所敘述的問題，并結合自己的實際情況加以考慮運用，相信你的跟單成功率會大大提高，至少會是今后大大提高的一個基礎。當然，要是你指望看過本文后就能夠拿下所有訂單的話，那就趁早停止吧。因為頭腦如此簡單的家伙肯定也無法真正看懂本文中所描述的道理和方法。

OK，下面進入正文。

一項目前期的電話交流

首先，無論你得到的項目信息是自己打電話主動尋找到的，還是別人通過電話找到你的，都請你詳細并且準確的記錄項目聯系人的全名、電話（最好有手機，這在你以后發短信的時候很重要）、E-mail（最好是兩個，不好用的郵箱太多了）、部門、準確的需求。不過需要提醒的是：如果你想很順利的得到這些信息并且不給對方留下負面的印象（不得不承認，有些客戶并不很情愿把自己的手記號碼或者別的信息更多的透露給陌生人），你就必須在臉上掛著笑容，雖然對方看不到你，但我打賭，他一定能夠聽得出來。態度上最好顯得熱情一些，對沒有聽清楚的詞語一定要問清楚，這會使對方產生被你重視的感覺。

這里要強調的一點是，無論在對方詢問你關于你公司的信息或者產品的一些細節時，你所有的回答必須要充滿自信，不能支支吾吾地去說你想說的話，因為那會讓對方感到懷疑并且可能導致對你的不信任。還有一點要在此處指出的是，一定要詳細準確的理解對方的技術要求，對于自身產品并不具備但是相差不遠的要求可作模糊回應處理，對于和自身產品功能相差較遠的技術要求一定要明確答復：做不到。如果你為了拿下訂單而盲目承諾對方所有要求的話，那你是在給技術人員，給公司，也是給你自己找麻煩，而且這里面還涉及到一個客戶期望的問題，后面的章節里如果有時間的話，我們可以再詳細聊一下。

在首次電話交流的過程中，建議不要說太多的話，多聽才是正確的選擇。同樣的，最好也不要大肆的，喋喋不休的介紹你的產品，尤其是對方并不太懂行的情況下。你應當先簡單而自信的介紹一下公司的情況以及你們產品的成功案例，這是最直接的問題。至于技術方面的問題，不要盲目介紹，你可以先給他發一些產品的資料給對方，讓對方有時間消化一下，這樣一來，你在次日上午或者下午進行的第二次電話交流中往往能夠達到事半功倍的效果。至于具體的說法上，我一般考慮的是：“那您看這樣，我現在跟您聊太多產品估計您也很難準確的理解，我先給您發一份資料，您看一下，然后明天上午我會再給您去電話，您看可以嗎”

一般來講，客戶第一次給你打電話時通常也會打到你的同行公司那里，因此他們往往要在一個小時之內接觸到好幾個人，你必須增加和他接觸的機會才能夠讓對方記住你和你的公司。方法是多種多樣的，比如上文提到的二次交流，又比如你發完郵件后一條“郵件已發送，請查收”的短信，一切皆可。不過要把握你的頻率，不要讓對方初次打交道時就覺得你是一個很羅嗦的人。

后續的電話交流之后的電話技術交流或者商務交流切記不能急躁，要始終保持第一次交流時確立的良好形象，在此基礎上的后續交流中，你應當盡快的得到如下一些信息：項目的時間進度安排、項目采購流程、項目決策人物的構成以及具體角色、預算和競爭對手（這兩樣信息的獲得有時會比較困難）。在這個過程中，要逐漸引導對方把其技術要求向對你有利的方向前進，特別是把自身產品一些特有的細節在對方腦海中強化（這會使得客戶將來提出的最終書面技術要求對你非常有利）。

最后一點需要提醒的是，在沒有見面之前，每一次你主動打給客戶的電話，一定要有明確的目的性（也可以叫做借口），不管這目的是否緊要。因為任何一個人和別人在不熟悉的情況下都不愿意把時間浪費在毫無意義的漫談上。借口本身不是最重要的，它可以是詢問郵件是否收到，或者某個技術細節的詢問，關鍵的是做到上面提出的：讓對方記住你。

同時在該過程需要做的工作是：項目緊急重要性的甄別.

二項目急迫性的甄別

為什么會有這樣一道程序主要是考慮到銷售過程中成本的控制。不用說大家也很清楚，我們銷售人員自己的提成計算基數當中是要扣除所有銷售費用的，那么整個銷售成本中出去給客戶的好處之外，消耗最大的恐怕就是出差成本和請客戶做商務宴請（包括所有的禮品、吃飯、洗澡等）了，這里提到的成本控制主要是指出差成本的節約。

在我看來，一個有經驗的銷售人員從第一次接觸一個項目到最終拿到預付款，最多應把出差的次數控制在三次以內（當然，是指一般的項目，如果遇到有從影響力或者預算來看具有重大意義的項目，可以不考慮此標準）。所以決定第一次出差見面之前你必須要明確該項目會在何時啟動，不要在出差回來后才告訴老板說這個事情暫時不會有什么動靜。除非你喜歡看到老板的那張臭臉。

那是不是只有項目開始完全啟動了，你才能夠出差當然不是，那會耽誤掉一切。至于究竟什么時候才合適出差，這個就需要你有充足的經驗和把握判斷的能力。這不是一天兩天就可以練成的，所以在這里我只提供幾個參考（請注意，所有兩個月內不會啟動的項目均不考慮出差）：

1直接詢問對方是否可以出差，或者請他在他覺得合適的時候通知你前往（此處會體現出你在第一章中所涉及工作做的是否到位）；

2在業內聽到已經有公司在關注該項目；

3你已經大概了解到對方的組織體系，但無法通過別的方法進一步確認各個角色的分配。

在遇到以上情況時，你可以向老板提出申請，并根據具體情況請求必要技術人員和設備的支持。

需要注意的一點是，如果攜帶技術人員前往，在出發前或者在路上，一定要和技術人員碰個頭，一方面告訴他對方比較關注的技術要點，另一方面更重要的是，告訴他客戶組織中你所了解到的可能的角色分配。這樣做的目的在于，第一不要把客戶的稱呼搞錯（如果你在對方老總面前稱呼一個普通技術人員主任或者別的什么更貴重的頭銜，你將得到一對尷尬和麻煩），第二，也是最重要的一點，就是知道在誰面前說什么樣的話，也可能是在誰的面前根本不要說話。理由：絕大部分的老總級人物對于技術是不太明白的，可你要是非得在他面前大談特談你產品的底層技術，功能上的細枝末節，相信這場談話是索然無味的；同樣，在最關心技術細節的一般技術人員面前，你大談該項目的市場前景、可能帶來的效益、給單位和個人帶來的榮譽等等，那只會讓對方認為你是一個夸夸其談、肚中空空的家伙，對你的公司和產品的好印象也就根本無從談起。三初次見面需要注意到的幾件事情

初次見面的效果至關重要，如果做的好，你會找到通往最終成功的道路，否則，前面兩個章節里所做的種種工作全都變做無用功。

1初次見面的禮儀

關于這一點，各種各樣的書籍中已經講過無數無數次了，本文中不作重復，只是提醒幾個地方：穿得衣服不一定非要多么正式，但一定要整潔；表情一定要愉快，即使時時刻刻都掛著微笑也不過分，要讓對方每一個人都感受到你對工作和生活的熱愛，并且爭取把這熱愛傳染給你接觸到的每一個客戶，即便對方只是一個別的科室到這里打開水的家伙。

2對于客戶組中各個人員的角色定位（職務定位和項目角色）

好了，從本小節開始，后面的每一個字都將特別針對項目銷售的每一個環節，如果你之前閱讀本文時就集中了100％的注意力，那么從現在開始，請你集中200％的注意力閱讀并真正理解后面的所有文字。

上面看到有網友說項目銷售中最重要的就是關系，這話一點不錯，不過如果只是記住這句話而已，那我打賭你一定什么都做不好。每一個人和每一個人之間都有不同的本質性格，就算具備相同的本質性格，他們的表現手段也不盡相同。即使所有的性格、表現手段都相同，在處于不同的角色、場合、環境、語境、時段、時間時，你進行相同的銷售活動也會得到千奇百怪各不相同的結果。本文的主旨就是希望幫助你盡量做到在正確的時間、正確的場合對正確的對象說出正確的話和作出正確的舉動。

要想成功的簽下一個項目，最簡單而抽象的過程就是技術交流――商務交流――簽單，具體一點說，就是將合適的應對策略正確的運用到每一個客戶角色上。那我們需要注意到哪些角色呢最重要的就是：項目總決策人（項目行政負責人）、技術負責人、普通技術人員。其中總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個集團/單位的負責人；技術負責人往往會是使用部門的技術骨干，或者干脆就是總工或者整個單位的技術負責人；普通技術人員是指對于普通技術人員，我們的態度是不得罪；對于總決策人，我們的態度是堅決不能得罪，盡最大辦法靠近他；對技術負責人，我們的態度是堅決要拿下，如果他的態度走到了競爭對手那里，我們恐怕就沒有什么希望了。在這里，你可能會有一個疑問：“項目的總負責人難道還壓不倒技術負責人嗎為什么聽你的意思好像在技術負責人那里要做的工作比在總負責人那里做的工作還要多”這個問題的答案是這樣的，現在這個年代，已經不是九十年代末那個“招標要求中要買桌子，可最終采購回來的是椅子”也沒有人敢說一句話的年代了。如今，即使在商務環境比較惡劣的北方地區，所有的頭頭腦腦們也是首先要把項目做好，至少是做的不能太差，才會去考慮自己要得到的那一份利益，而技術上的問題他們一般又很難搞明白，對技術負責人的依賴程度極高。當然，我剛才說得這些話絕對絕對沒有一點點小看了總負責人對整個項目的控制能力，他們呼風喚雨的能力依然在技術負責人之上，但對于他們來說，在一般情況下，他們更愿意在大家都歡喜的情況下悄然的拿到自己那一份，而不愿意在一點不顧忌技術人員感受的情況下，通過強硬的行政手段獲取自己想要的結果，從而獲取利益。所以說，任何一個總負責人都很難把下面所有技術人員集體形成的技術決定方案粗魯地完全否掉。所以對你而言，牢牢地把技術負責人掌握在手心之中是重中之重，雖然我根本不可能保證當你掌握了技術人負責人之后就一定能拿到這個項目，但是我可以保證你就此拿到了一把非常重要地鑰匙，你可以用它打開所有的門，不過門能打開不假，能不能進去就看你的能耐了。

3甄別出你要找的人（甄別的過程）

上文已經說過，總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個集團/單位的負責人；技術負責人往往會是使用部門的技術骨干，或者干脆就是總工或者整個單位的技術負責人。不過這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達到80％以上，另外20％的情況就需要你實地去問，去觀察。技術負責人的確定往往靠觀察，而總負責人的確定往往靠問。在項目最初階段和你交流的往往很難是技術負責人，他們一般情況下被我們定義為普通技術人員。在基于電話的技術交流進展到一定程度上，或者出差見面后，普通技術人員通常會把你引見給一位位置在他之上的人員，那么我們就來聽一聽，看看這位人士主要是在和你交流技術問題還是一些很虛的，諸如發展前景一類的內容（此時大部分應是技術交流，因為普通技術人員很難把技術負責人跳過，而直接把你介紹給總負責人；如果你慢慢發現他介紹給你的正是該項目的總負責人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位“普通技術人員”在項目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個關鍵人物的“具體肉身”）。如果慢慢談到的全部都是技術問題，那基本上我們可以確定出技術負責人是誰，再從他身上或者關系處理的較為融洽的普通技術人員身上探問出項目總負責人的具體人選。

從小學開始，我們計算每一道數學題目的時候都會被老師要求驗算，所以對于兩個關鍵人物的確定我們就更需要經過一次甚至不止一次的重新檢驗，直到可以完全確認，因為這兩個人物直接關系到我們項目的成敗。檢驗的方法可以包括：A、聽取對方的自我介紹。有很多直爽一點的客戶往往會很直接的告訴你這個項目就是他在負責（不過他說的如此直接會不會有別的原因后面的章節我們再討論）。B、輕描淡寫的詢問其他人員。“說真的，我真覺得咱們張總這人挺有魄力的，這事不會就是他說了算吧”這種問句一定要輕描淡寫地問，以便讓被問話的對象感覺不到你問此話的真實意圖，三十六計當中，這一招叫做聲東擊西，當然，你要是把它解釋為圍魏救趙我也沒有太大的異議。C、仔細而認真的詢問本項目要走的流程，即哪個部門為使用部門，技術上由哪個部門出具最終意見，哪個部門負責采購等等，當然，對方的回答可不會這么明確這么有條理，他會很快的簡單說一下，請你一定記住他的原話，之后好好的琢磨一下，把對應關系劃上等號，然后把所涉及的部門名稱和他們具體人員的名片加以對照，相信會有一個比較清楚的結果出來。

不過這其中有時候會存在一個需要你重視的陷阱，就是整個單位最高負責人的態度。上面我們說了，項目的總負責人往往就是相關部門的老總或者主任，他們甚至有時會很自信地告訴你他就是負責這個項目的，這種情況下通常來說，這位先生就能夠決定整個項目的走向。但是請你千萬千萬要從別的渠道了解一下整個單位老總的自身性格。這是因為：在目前的很多單位中，老總還是屬于一個一言堂式的人物，雖然有時老總也會對下面適當的放一些權，但有的時候出于某種原因他也會站出來隨隨便便就能說出幾句決定項目生死的話語，即便對于這個項目他已經直接指派了負責人。所以說，如果你連一個單位最高負責人的面都沒見過的話，就算你已經把下面所有人都搞定，也遠不能肯定已經把整個項目拿下。

請牢牢記住并且辨認清楚這種特殊地，在單位中施行家長式管理的老總。我們稱呼他為“影子式項目決策人”。

4將來的內線

內線，一個對你來說非常重要的概念，你可以從他那里知道目前項目進展到了哪個程度，競爭對手的情況，客戶組織內部態度的變化等等等等。總之，擁有一名內線，就意味著你在一座裝修嚴密的建筑上鑿開了一個小小的洞口，雖然看的不一定非常清楚，但是至少可以讓你想知道的情況露出一個端倪。

在初次見面后，你就應該鎖定幾個人選作為你將來的內線，此人必備的兩個條件是：基本掌握項目的情況（這不是廢話，因為你初期接觸的很多人在項目當中可能只是極為邊緣的角色），至少每次的技術會議都應當有份參加；和你具備良好的關系（在下一章節詳述）；最好能夠具備的條件是：他自身就是該項目的技術負責人或者項目決策人，不要不相信這樣的人能夠成為你的內線，只要我們自己的工作到位，一切皆有可能。四初次見面后的后續跟蹤

1找到你的內線

項目內線的候選人已經擺在你的桌面，那么誰才是你真正要找的人呢

回過頭看一看上一章結尾處提到的兩個條件吧，其中條件一“基本掌握項目的情況，至少每次的技術會議都應當有份參加”這一點是客戶組織決定的，屬于你不可更改的結果，那么在具備條件一的所有人員中，你應當仔細的回想一下和他們見面交流和之前的電話交流中，對方所體現出的態度；還要仔細觀察此人的性格。不要抱怨這很難，雖然客觀的講，最后判斷結果的對與錯更多地取決于你自身的經驗和直覺，但是你也可以大概地判斷出哪個人更好打交道一些，哪些人對利益看的更重一些，哪些人的立場更松一些。在初步確定人選之后，我們就可以開始利誘了。

利誘的手段有很多，但使用何種利誘方法對待何人是有講究的。如果你確定的內線就是項目技術負責人或者決策者，那你可以在和他單獨進餐的時候，或者是大家共同吃完飯你送他回家的路上，說一些他喜歡聽的話，什么是他喜歡的話自己去試探啊，可以建議他一起去洗個澡，他要是不想去的話就直接告訴他，你出來之前老板早就聽說過他的大名（真的聽說過嗎這種傻問題還是不要想了）特別交代了，對于您在項目中的支持我們一定會大力感謝！切記，不要把話說的太明顯，如果你說的很明顯，并且沒有退路，又趕上對方不好這口，那就意味著你給自己惹了個大麻煩，不但談不上效果，恐怕還會導致你在項目最后階段會處于一個非常非常尷尬而且被動的局面。

如果你確定的內線是一個一般的技術人員（職位低沒關系，不過一定要能夠參與到項目中來，不能對一些重要情況連邊都碰不上，對于此種類型的內線，首先我們要在態度上表現的非常好，對他們盡可能的表示尊重，這些邊緣一些的人物最容忍不了的就是別人因為他們職務低而忽略他們。一般來講，你和普通技術人員一起吃頓飯是件非常非常正常的事情，約他們出來比約項目負責人或者技術負責人要容易的多，話題也比較容易調開，先是說一些什么天氣啦，本地風光啦，如果對方不是特別死板的那種，還可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊，（聊這些可不是白耽誤功夫，第一可以和對方較快地從感情上往你這邊拉一拉，第二，在海闊天空地胡坎的同時，再加上一兩杯酒下肚，當你們談論到一些話題時，對方就會透露給你非常重要的信息。示例：“嘿嘿，×哥，我發現一個社會主義丑惡現象啊”“啥啊”“我發現咱們這洗浴中心可真叫一個多”“哈哈，怎么著，你有興趣啊我給你介紹一個啊，我告你，老劉比較愛好這個，哈哈”。后面該怎么做不用我說你也應該知道了）當吃到一定程度地時候，你就可以告訴他：剛才我們老板打電話問我情況怎么樣，我說有老哥你在這罩我，我有什么怕的啊。我們老板也跟我說了，一定不能忘記你的幫忙！這個時候，多方多半會說沒事啊，關鍵還是產品啊等等這些客套話，但是，從此，一個可以被你利用的巨星就誕生了。

老樣子，提醒一點需要注意的：在一般技術人員當中選擇內線，選材面一般比較廣，你要盡量挑那種性格比較外向的，最起碼感情上最愿意接近你（就是對你最有好感的）的。這樣事情才會進展的比較順利。如果你非要找一個都不怎么愿意搭理你的去搞這些，丫第二天就可能跑到老總那說昨天誰誰誰說要賄賂我，那個時候你可就廢了。

2掌握你所需要知道的情況

什么是你所需要知道的情況最主要的有以下幾點：A項目的進度安排B項目的預算C采購形式D決策人員組成情況E競爭對手情況。這里邊的內容知道的越早越好，如果你到了初次拜訪之后的后續跟蹤階段再去準備這些，怕是已經遲了。

A項目的進度安排

這是你在項目中前期做出所有行為決定時最為重要的依據，如果離項目開始正式運作還有大半年的時間就瘋狂地、不計成本地請對方吃飯，洗澡或者別的，就算當時他跟你關系好的不能再好了，請相信我，等到項目正式開始，就算他對你地態度再怎么冷淡也是很正常的。拿到準確的項目進度安排后，什么時候出差，什么時候請吃飯，什么時候送禮品，什么時候說什么話，總之你的事務日程表也就確定了，這張表格可以幫助你以合理的成本，合理的精力順利成章的拿下訂單。

B項目的預算

非常非常非常關鍵的一個問題，不下點功夫很難摸清準確情況。只要在預算范圍之內（如果招標的話，基本上就是標底，也就是最高采購限價），再配合你的工作，價格因素對客戶的決策影響就會下降不少。通俗一點說，如果你的價格超過預算，東西再好別人也不會選用，但如果在預算范圍內，你就大可講述你方產品在技術層面上的優勢，這個時候，客戶內部和你站在一條線上的同志也會從需求和技術角度力爭干掉你的競爭對手。你先前做的客戶關系正是上場表演的時間。即使價格上對方比你底，你一樣會處在很有利的地位，如果對方價格比你略少，你的關系會在內部討論時告訴大家，其實價格上差的不是很多，但是技術上相差太多了，而且從需求上來說，X公司才是最能符合我們的項目要求的；如果對方價格比你少很多，你的關系會在討論時告訴大家，X公司據我了解以前基本就沒有做過什么大的客戶，都是些很小很小的項目，所以價格上壓的非常便宜，這種產品我們根本就沒法用（當然，這些話不是每個人都會說的，所以這個時候你就應該果斷地教給他該怎樣去表達）。

C采購形式

最有利也是最吃虧的方式就是不用招標，幾個人隨便一討論就定下了。說它是最有利的，是指只要關系做到位，沒什么突然的變數的話，安心等待簽合同就好了。說它最吃虧，是指決策過程可變系數極高，并且競爭對手怎么做的工作你基本上不知道。本來看似牢不可摧的形勢往往因為領導的一句話或者別的一個很扯淡的因素就被搞垮了，直到勝負完全已成定數的時候，你才知道自己到底輸在哪里了。

比較正規的采購形式包括公開招標、邀標和議標。每種形式在每個項目中的規定細則可能不盡相同，但主要內容相差不大。最主要的可能是都會有一份所謂的標書，甭管里面內容寫的有多業余，多不正規。

至于招標這塊需要注意的事情后面的章節我們再詳細討論。

D決策人員的組成

這個不用多說了，把前文所描述過的角色都一一做下準確定位就好了。如果能摸到各人的愛好當然就更好了。

E競爭對手情況

也是一件非常重要的事情，如果能夠準確的掌握競爭對手的情況，將使自己的準備工作變得更有針對性，主要從技術層面和非技術層面去了解。技術層面的了解一般來說不需要通過客戶，可以從你的老板那或者項目經驗比較多的同事那里做一些了解，了解之后一定要知道哪些東西人家比你強，哪些東西你比人家強，哪些東西是你獨有的，哪些東西是競爭對手獨有的；這些問題很關鍵，了解清楚之后，再配合上你做的客戶關系，就可以形成一件對你非常有利的武器。非技術層面主要指的是競爭對手的客戶關系情況。不過要想準確的抓到這方面的情況沒有那么容易，要在自己已經處理妥當的客戶關系上多下功夫，問一問對手的關系已經走到哪個層面上了，另外通過自己的觀察以及關鍵人物對自己的態度上去琢磨。不要漏掉你聽到過的每一個字。

另外還有個小小的方法有時也可以借鑒一下。一般來說，你去客戶單位做拜訪的時候都需要進行登記，這個時候你可以拿起登記簿往前多翻一翻，看看這兩天的登記記錄，或許會發現一些很有趣的東西。

3確定你的項目跟蹤計劃

好了，該了解的都已經了解了，下一步就要明確自己要做的事情了。找什么人，做什么事，該許諾的許諾，技術上該做導向的就做導向。不過這里面有一個很大的問題就是說這些話，辦這些事的時機、環境你能不能抓準，這個可是很要命的。如果展開了說，篇幅會很長很長，而且我還不能保證我能說明白，自然也就無法能保證你看明白。只是簡單的說幾點吧：a、不是真正熟的時候不要亂說話，但是根據對方性格可以多說點廢話；b、喝酒喝多了，興致正濃的時候不要說廢話，揀要緊的問；c、不要不論在誰的面前都表現的你和客戶很熟，就算你跟他真的很熟；d、關鍵問題不能只聽一個答案，最好從別的渠道能再多了解一點；e、密切注意關鍵人物對你的態度；f、無論在什么時候什么環境，無論你跟誰說話的時候都要牢記：話不投機半句多，要記得隨時根據對方反應變風向。

至于具體的方法，每個人有每個人的風格，這個沒有標準答案，夜深人靜的時候，好好想想自己的為人，哪里最招別人喜歡，哪里不招別人喜歡；或者反過來，你要接近的客戶最喜歡什么，最不喜歡什么。另外，做銷售的一定要有鮮明的性格，該膽小謹慎的時候你就必須膽小謹慎，比如在和對方接觸時的基本禮儀、找尋和對方關鍵人物進行關鍵對話的時機等等；必須要求你膽大包天的時候，比如正式書面需求定稿的時候或者提出給客戶返款，再或者爭取對你有利的條件的時候，你還就得拿出個踩張飛、罵李逵的勁來。

其實說到這里，我想提一句題外話。我在公司和剛進公司的銷售經理進行經驗交流的時候，我往往會好像成例一樣的告訴他們一個道理：其實我們每個生活在這個社會當中的人都好像是站在舞臺上的演員，至于你演的角色，無論是銷售還是技術，無論是老總還是員工，也無論是體力勞動還是腦力勞動，那都是劇本規定好了的，而且這個角色也是你自己挑來得。在這個舞臺上，無論你自身是怎么樣的性格，你都必須要統統拋掉，要按照劇本的規定去演，無論嘻笑怒罵，只要劇本和導演安排好了你在什么時候做出什么樣的表演，你都必須照做。當然，在這個大前提下，每當一個段落需要你做出相應的表演時，如何能將此時的情感以一種更為細膩的手法表現出來，那就要看你的本事了。能演的很好的那種，自然就是角兒，就是腕兒，老是演不好的就只能老是挨批，甚至因為屢屢演不好而被調離這個劇組。

于是，上面的這個比方就告訴了我們如下幾個道理：

1、每個演員在本色出演的時候都是最出彩的時候，最容易成功的時候。所以，在選擇工作時請不要把選擇該工作的理由歸納為一時沖動。希望你能夠仔細的想想自己適合干什么，不要說不知道，或者那句更為混蛋的“我覺得哪個工作對我而言都差不多”，這樣能夠幫助你在工作的道路上事半功倍；

2、一旦你挑好了劇組，請你全身心的熱愛你的劇本，你的角色，你的導演，這會有助于你演好你的角色。所以，每當我們經過認真考慮后來到一個新的環境里，請先不要考慮這里的環境有多么多么的差，或者同事怎么看起來都那么討人嫌，老總看起來怎么那么沒有氣質。。。其實當你完全的融入這個環境之后，周圍的一切恐怕也就沒那么讓你看不順眼了；

3、劇本規定的必要動作是你無法刪改的（尤其是當你初登這個舞臺時，沒有太多的經驗能夠幫助你以變相的手法表現劇本要表現的矛盾和沖突），你只能按照劇本的規定去演，不要在乎那種表演會對你造成怎樣的傷害，因為那只是在舞臺上，下了臺，你就還是你自己。所以，當你做你的工作時，比如說銷售，當你遇到了客戶的冷眼相向或者把你罵得狗血噴頭的時候，別管那么多，劇本就是讓這么演的嗎，等下了舞臺誰是誰啊，你敢罵我一句我非他媽的抽你不可，呵呵，對，要的就是這種想法，這跟阿Q精神可是兩碼事。不過你也要好好地琢磨一下，看看下次怎么演能夠有更好地效果，慢慢地，你就是影帝了。,五、在招標文件中寫入你自己的技術要求

前文已經提過，現在這個年代已經和從前稍有不同，中標的公司即使價格再低，也要基本上符合招標文件的技術要求，否則即使中了，隨便來個看不過去的，也能讓這個中標的公司在項目實施后卻很難拿到錢。

所以我們要在招標時的最終技術要求中（招標文件）寫進你自己產品的獨有的一些特點，讓你的產品最為符合標書的要求，也就是說，只有你的產品才是最適合客戶的產品，也就是客戶最想要、最需要的產品。

在這個過程中，最為重要的人物反倒不是該項目的最高決策人，而是撰寫技術招標要求的一線工程師，當然，有的時候兩個角色會是同一個人。為什么會這樣說因為在具體的項目當中，最高領導往往是從別的一些崗位轉入技術崗位的，或者根本就是靠著多年的鉆營才爬到這個位置上的，他們根本聽不懂你們技術工程師在售前技術交流環節在討論的到底是什么東西，就更談不上參與了，所以對于招標書當中的技術部分他們不會有什么意見可提。招標書正式發布出來的時候，他們所參與的工作在于商務條款的部分，比如付款方式或者售后服務，而標書中技術部分的撰寫人員才是你在該環節最需與澳重視的人。如果和該人員并沒有搞好關系，那當然就什么也不用說了。如果搞得好，你可以明明白白地告訴他在標書中你要看到什么東西，不要看到什么東西。對于某些可能會產生問題地特殊要求，你需要告訴他怎么去從技術上平息別人的質疑。如果關系搞得很好，嘿嘿，那還那么多廢話干什么，直接發給他一份你們替他撰寫好的文檔就可以了，你以為他們就那么愿意辛辛苦苦的去一個字一個字的寫標書能有一份直接替代的文檔，只需要把標題和主語換一下就OK了，何樂而不為呢。不過一定要注意，這等好事情必須是要在你和對方非常熟悉地情況下才能夠嘗試著去完成，否則關系不到，你又提出這么尷尬地要求，會把氣氛搞得很糟糕。

當你發現最終地標書里面提及到的技術要求都是你想要的條款時，這實在是件令人愉快的事情。一來讓你提供的方案可以得到最高的技術分，另外，會給你的競爭對手造成極大的壓力。不過，最好這份標書不要從頭到尾，百分之百的都體現著你們產品的風格，這也會導致一些麻煩：

1、你變成眾矢之的，所有的競爭對手都眇著你干，這個會比較難受；

2、競爭對手死豬不怕開水燙，放一個極低的價格過來，反正不中拉倒，中了就算撞大運；

3、會導致客戶內部站在你競爭對手陣營中的家伙們怒火沖天，整天去尋找一些細微的東西希望能從廉政或者別的什么角度把你們放倒。

所以說，標書中的條款對你要極為有利，但是又不能完全和你家的產品形成一一對映的數學效果，這當中的度，在不同環境中是不一樣的，請根據實際情況自己把握。

六、招標前的準備

招標前主要需要做好哪些準備心理上當然很重要，但是這里不會去談心理準備的問題，因為即使寫下了相關文字，估計也極其不專業，你反倒不如找本成功學的書去看。所以說，這里提到的準備都是需要你實打實地去付出勞動的。目的只有一個，提升中標的可能性。

其實在臨近招標的前一個星期內，對于本次招標的實際情況，你心里應該有一個大概的把握，至少要知道在剩余的時間里針對什么人，哪一方面去做工作。如果既沒底，也不知該何去何從，那怎么辦神啊，你還能怎么辦趕緊去抓你的下一個項目吧，不要去投了，否則既浪費公司資源，又打擊你的自信心。

如果之前你還沒有和客戶整個單位的一把手或者分管的副手見過面，那么最好在這個時候能夠找機會見上一面。這是件大有益處的事情。見面之后不需要有太復雜的交流，簡單地介紹介紹自己，聊一聊本地的風土人情，足夠了。然后換上一張名片，等到稍晚一些的時候給他老人家去個電話，看能不能晚上出來吃個飯。這個時候他多半是不會出來的，但是你的電話一定要打，這說明你“懂事”。再有，這樣一來，對方對你也有個印象，這樣會省卻很多麻煩。

招標小組的人員組成到了這個時候你早就該清楚了，他們各自的立場是怎么樣的

這個時候又大概分為以下幾種情況：

a、公開招標：程序上相對繁瑣，對于招標文件本身的準備要求極其嚴格，當你做標書的時候，務必請對照招標文件中的要求一點一點的做到位，比如那些需要附上的資質、銀行資信證明、以往合同等等，否則即便是關系做的非常到位了，也有可能因為一點點手續上的問題導致失敗。一般來說，公開招標中會從一個所謂的電腦專家庫中抽出幾個人作為專家組成員。百分之九十九的可能是這幾個專家的名字你連聽都沒聽說過，更別說認識了。這個時候不要荒，不要管那破機器里抽出的是誰的名字，沒關系，都是擺設。沒必要在他們身上下功夫（其實你也沒地方下去，不到開標那天你都不知道抽出來的是誰），牢牢抓住客戶單位就好，至于標怎么評，專家組的專家們自然會去問直接用戶的。需要提醒一點的是公開招標中有一個“最高限價”的概念，意思是投標報價不能超過此價格，一旦超過即視為作廢。這個數字是作為高度機密出現的，如果你能搞到那當然是萬事大吉，如果搞不到確切的數字也要盡量地去摸，用各種各樣的話去試探。在確保拿下項目的前提下，價格當然是越高越好。

b、邀標或議標：屬于非正規招標，從一開始就充滿了可操作性，稍不留意就會有很戲劇性的結果出現。大體上的形式是由使用部門和技術部門以及紀檢、財務、領導等雜七雜八的部門共同組成議標小組，最后要么形式性的舉手表決一下，要么主持人象征性的總結一下，結果也就出來了。邀標和議標形式上最主要的區別恐怕也就是前者不會在公開范圍內去征尋投標公司，只對幾家先前有過聯系的公司發出投標邀請，但與后者在本質上并無不同。我們經常講，打蛇要打七寸，那么對于這兩種形式的招標，他的七寸就是使用部門，確切地講，就是使用部門的老總和技術負責人。這兩個人，必須在項目運作前期下大力氣攻關，到了招標這個階段，你們的關系應該已經是很鐵的了。另外，在順利搞定這兩個角色后，我們應該爭取讓他們帶著我們去見一見另外幾個參與招標部門的負責人。注意：這里面我要強調的是“讓他們帶著”，這樣一來，另外幾個部門也就大概明白了使用部門的意見。在稍后的接觸中，你也可以玩一下“告訴A部門老總：B部門老總對我們很欣賞，再去告訴B部門老總，A部門老總對我們很欣賞”一類的扮豬吃老虎的游戲，很有意思，只要你玩的好，慢慢地你就會發現：你所希望地竟然成為了現實！

總而言之，對待邀標或議標，我們要把握的一個整體原則就是：牢牢抓住使用部門，盡量利用一切資源去靠近其他參與部門，至少是不得罪他們。

招標前的關系處理

到了這個關鍵的時候，主要的直接的主管人或者部門負責人的立場應當都已經站在你這一邊了，那么此處的關系處理主要指向哪里呢一般來講，就是指對于大老總和之前沒有完全拿下，對你方態度非常不明朗的項目周邊負責人的關系彌補。當然，如果在此之前你還沒能搞定主管人員，或者通過種種跡象發現自己長得像來陪標的，那就應當毫不猶豫地，抱著豁出去的態度使出你最后的殺手锏，很多情況下，這會讓你絕處逢生。這條殺手锏種類可以有很多，最為常見的，自然就是返款了。不過返款這個絕招最好別那么著急就打出來，先看看吃吃飯，洗洗澡能不能解決問題，然后再輔以一些并不很明確的暗示性話語去點撥一下，一般的周邊人物也就拿下了。不過要注意的是，在這個時候一定不要把你要承諾的東西說得太明確，為什么我是在請你給你自己留些后路，一旦該項目的銷售成本有些難以控制的時候，這些后路應該能派上用場。當然也有很特殊地時候，比如第二天就要招標了，頭天晚上你還沒有和項目的主負責人搭上太好的關系，這個時候請你毫不猶豫地給他電話，告訴他你的想法，而且不能含糊，一定要有個明確的數字出來，因為此時你的競爭對手估計也已經把該說的話說過了，這個時候如果你給出的承諾還是含糊不清的，那必然沒有任何地吸引力，對于他們來說，能夠做出比拼的，就是實實在在的數字。s七、對客戶和整個項目周期的控制

這一章中，主要介紹對于銷售活動中相當重要的一個詞：控制（control）。

控制的定義：我們常說，作為一名項目銷售人員，我們最為關鍵的要有有效地控制和準確地判斷。所謂控制，是有很多指向的，比如在銷售前期攻關階段，你的費用控制；關鍵時刻你對客戶的回扣控制；對于你的內線在客戶內部活動行為的控制；對于實施重要環節的時機控制；對于整個銷售過程中，需要加速的環節以及需要減速的環節的控制等等，這些就是我們要在本章節當中介紹的項目銷售中的控制。

控制的目的：我們希望通過我們對于客戶和整個項目周期的控制，能夠使得我們以最小的代價、最少的費用、以及對我們最有利的時間內拿下項目。勿庸置疑，這些都是我們的目的。

首當其沖的是初次見面時的費用控制。在第二章節中我們已經介紹過，在出差見面之前，我們需要對于項目本身是否靠譜已經有了一次判斷。但是這個判斷有的時候由于一些主觀或者客觀原因是不太準確的，這個時候我們就需要對于項目作一個二次判斷，這個判斷決定了我們在該項目的費用預算以及費用的分配。

我們一般可以不太科學的把客戶當中組成人員簡單地分成這么幾類：需要請吃飯的，需要請洗澡的，和需要給￥的。鑒于這幾個稱呼有點太直白并且刺耳，我們暫且將這三類人員分別稱呼為人員A、B、C。其實所謂的吃飯洗澡或者什么的在這里只是用來區分他們在項目中的級別和重要性，并不是只有這幾種方式的工作可去施展，這點請注意。并且在有些環節，這些人員與我們提供的費用級別是交叉對映的關系，并不是簡單的等號關系。

在你與客戶初次見面的時候，請對項目本身再仔細作一遍仔細調查，怎么調查多聽別人說和多聽盡可能多的人說就是最好的辦法，然后在你的腦袋里要快速的形成一幅項目肖像，認真揣摩一下，看看項目到底有多急迫。如果不是特別著急的話，換句話講，就是項目正式啟動還需要一定時日的話，你可以選擇一名看起來相對比較好說話的客戶，必須要是項目的參與人員，最好是能部分負責的項目參與人員（一般就是主任、經理什么的），晚上一起吃個飯（不要問我被拒絕了怎么辦，因為這是很正常的事情，這個時候就要看你個人的風格是什么樣子了，通過一種你最擅長，最適合你的方式去勸說對方。這方面，要想獲得什么手把手的，教科書似的方法是不現實的），他一般會再叫上幾個人，通常也都會是項目的參與人員，這個時候，你需要對你白天通過聽和問得出的結論再驗證一遍，以確保下一步的銷售行為是正確的。那么這個時候，費用的問題就浮出水面了，一頓飯2，3百也能吃下來，2，3千也一樣能吃下來，而且還不知道地點會不會讓對方滿意，口味合不合對方的習慣，這些都是問題。那這個時候，我們的建議是讓客戶自己說出個地方來。你可以大方的告訴你邀請的客戶：“哥哥，我反正是頭一次來這，什么好吃什么不好吃什么都不知道，今晚我就賣給您了，您把我帶哪我就去哪！”一般情況下，初次見面的客戶都會比較有分寸的把帶到一個價格適中，有時還會是很便宜的一些館子，口味不用問，誰會把自己領到一個自己不愛去的地方呢。點菜的時候故伎重施就好了。當然，此種問法也是有風險的，那就是當對方是個不要臉的主兒的時候，那你可就廢了。怎么辦當然還是觀察啊，通過見面時的聊天就可以分辨出一個人的大概，如果發現對方屬于不要臉的一類，不要去問他就是了。至于怎樣通過聊天，或者說聊什么內容就能讓你大概有一個判別，這個會在下一個章節中提及。

如果項目到了比較要緊的階段，已經開始走流程了，這個時候，當你和對方吃完飯后就會牽扯到B級行動了。A級行動一般來說參與的會是一個群體，而B級活動，我強烈你只針對個體進行，即便需要享受B級行動的不止一個人，我也強烈建議你把行動分開時間段進行，以確保每個時段只有一人參與。請記住，在我們做活動的時候，給予客戶最首要的條件不是感觀上的享受，而是心理上的絕對安全感與對你的信任感。

如果一個項目中，可能涉及到多個部門參與評標，這就會不可避免的牽扯到HK分配的問題，一旦處理不好，會造成HK總值狂高，即便單子做成了你也會感覺不爽。關于這里提到的HK問題，我不想多談，只做幾個注意點好了：

1、你付出了MONEY，但是你要明白你需要得到的是什么僅僅是投票時的一票，還是能夠左右客戶內部的決策，或者在確保拿下的前提下提高整個項目的預算，或者能夠獲得很好的付款方式，或者在合同條款中減少對你公司的不利的技術條件，或者在付款的時候能夠在手續上走的很順利。看看你要承諾的對象能夠做到哪些然后我們就會回報給對方同等價值物品或者MONEY。當交易達成之后，請務必牢記：你不是慈善家！你的付出是要求有回報的！你和他的關系是互相幫助，而不是報答幾輩子的大恩！請讓你的MONEY物有所值！

2、對于小角色，不一定非要MONEY才能解決問題，DV，DC什么的也都可以。但千萬不要為了故意節省成本而節省，那會讓你既花了錢，又沒有得到該要的東西。還有DV也好，DC也好，本質上和MONEY是一樣的，請記住他們是交易品而不是饋贈品，送他需要的，拿你所需的。

3、當你準備送的物品價值在你看來，并不能完全滿足對方的胃口時，就不要明確的告知對方你的條件，比較籠統的告訴他自然會感謝什么一類的鬼話，讓他心中明白意思就好了（但是在對待核心決定成員的時候，可千萬別這么干）。在項目搞定之后，一直不要跟他提這方面的事情，這個時候他會感覺被你忽悠了，換句話講就叫期望值已經降的很低了，然后此時你再拿出你要表示感謝的禮品，他自然是非常高興，也就不會太計較高高低低的問題。而對于我們，目的也到了，成本也省了。

再有一項比較容易造成成本浪費的是頻繁的出差。即便再近的地方，只要是外地，一旦出差就會設計到路費和補助的問題。不要不在意，積少成多也是很恐怖的。尤其是項目開始實施之后，千萬別干出客戶內部具體工作沒有協調好，施工人員天天在賓館睡大覺的事情。因此每一次出差之前，你都務必要先在自己這里明確出差要達到的目的，怎樣的時間安排才能使你的目的達成的更快，請仔細考慮。

至于項目周期的控制，可能很多朋友不太明白指的是哪一方面。再者，前文已經提到了項目的推動不是一件憑借主觀意愿就能達成目的的事情，為何此處又有控制項目周期一說其實我們在這里要提及到的并不是整個項目從策劃、調研、考察到啟動再到實施這種大的循環周期，而主要是指在項目啟動后的時間段內怎樣最快的，或者說最合適的使項目簽訂，乃至施工驗收完畢。

關于此處的描述，我想通過一個例子說明。有一年的四月份，一家醫藥行業的客戶準備做有關我們這個行業的項目，項目本身并不大，所以在持續了不到一個月，也就是四月底左右，項目形勢已經相對明朗，我公司基本確立了在4－5家競爭對手當中被選中的位置，但是并沒有百分之百的確定，眼看臨近五一，客戶單位準備先放假，然后節后再回來討論然后再簽署該項目的商務合同。這個時候我們肯定是很著急，害怕夜長夢多。并且我們發現了一個非常重要的細節，本次項目對于客戶單位的實際意義并不太大，換言之，一旦什么時候他們的腦袋過了這股熱乎勁說不定就把項目搞成無疾而終的狀態了。由于客戶單位是私人性質，與我們商談具體事務的就是單位老板，因此談不上留好處或者留回款之類的。這個時候，經過反復的思考，我公司在沒有說明真正目的的情況下，在公司打印好了一份合同，并且工工整整的裝訂好，蓋上合同章，簽上姓名。其實我們知道這份合同當中的條款還遠遠沒有商量妥當，但仍然這樣做，這就意味著我們在該項目的該階段正在試圖牽著客戶的鼻子走，這也就是所謂的控制的開始。在30號的中午，我們準時到達客戶單位，然后很自然的拿出打印好的合同，客戶這個時候感到很吃驚，問我們是否把進程趕的太快了。于是和我一起過去的一名客戶經理開始和我配合著引導客戶，告訴他，他這個項目是如何如何的著急，由于我們做過很多這樣的項目，所以我會告訴他這個項目的準備周期需要多長時間，事情辦起來極為繁瑣等等（當然是帶著一部分夸張的情緒去告訴他，能看到這的朋友都很聰明，應該能明白夸張的用意），總之，就是要傳達給對方一個信號，這個項目宜早不宜遲，越早準備越容易處理。慢慢地，用戶已經接受了我們的建議，但還是不太把握的說明天就是五一了，我們只剩下一個下午，是否還來得及處理完畢那我們會很嚴肅地告訴他：“正是因為明天就五一了，按照公司慣例，30號下午是要放假地，但是出于為您地考慮，所以我們在出來之前特地向老板申請今天下午放假的時間務必調整到四點之后，這樣的話，如果馬總您這邊定下來，我們將即刻安排施工計劃和準備工作的操辦，確保五一之后立刻開工，所以四點之前希望我們能有一個最終的結果。”客戶被感動了，頗有些激動的告訴我們，最欣賞的就是我們這種為客戶考慮的、做實事的公司，當即便立刻開始討論合同條款，并且做了不少讓步（其實這個時候我們連最后的價格還都沒有討論過）。順利地在四點之前簽了字，蓋了章，甚至在又一番溝通當中，直接讓我們把百分之六十地首付款帶回了公司。等到我們的競爭對手五一之后打電話和客戶溝通，希望再做一次詳細的技術交流的時候，卻發現我們已經開工了。其實若干時間之后，大概就是我們做回訪的時候，才發現自從項目實施完畢之后，客戶單位基本上就沒有使用過，該項目對于他們來說實在是可有可無。如果當初不是在4月30號的下午簽訂了合同并且付了百分之六十的款項，恐怕五一之后也就沒有這個項目了。

這個案例就說明了對于項目周期把握的重要性，同時也表現了一定的控制手段。

通過我們對于項目周期的把握，應當能夠盡量的加速項目的進程（對我方有利的情況）和適當地減緩項目的行進速度（對我方不利的情況），使得項目朝著對我方有利的方向上前進。關于對于項目周期的把握能力，需要有一定的實際操作來驗證與改進，所以需要你能多問、多聽、多動腦。

八、銷售人員自身素質的積累

之所以把本小節放在最后，是因為這一點很難談上技巧二字，依靠更多的是積累和閱歷，但是如果不說個大概的話，前面的很多內容恐怕都要落空，因為以上所有的所謂技巧和方法都是在與人的溝通當中實現的，而在諸多導致溝通不暢的原因當中，銷售人員自身的積累占據了相當一部分因素。

很多朋友在實際的銷售活動過程當中，都會遇到一個比較困惑的問題，就是在和用戶聊的時候很難引起對方的共鳴，對方對于你說的話總是有一搭沒一搭的，你跟他說了，他也就聽了，你不說他也從來不問你，這樣就讓你感覺非常別扭，老覺著對方和你中間有堵墻似的。怎樣能在最初階段就留下一個比較矮的臺階，從而為后面的過程搭立起一個比較好邁過去的坎兒。其實這就是與客戶之間的溝通問題，利用談話的技巧的內容的選擇和客戶之間建立起相互信任的關系，正所謂“通則不痛，痛則不通”。

銷售人員自身素質的積累分為兩部分，一部分是溝通的技巧的積累，另一部分是談話素材的積累。

關于溝通的技巧，其實很多書上也講過不少，篇幅也極長，可有個問題，就是在你看的時候覺得說得頭頭是道，猶如醍醐灌頂，可過了一晚，大覺睡過之后，也就忘到了八千里之外，在實際生活過程中，根本也就想不起來了。究其原因，一是篇幅太長，完全看下來之后反而丟掉重點；二是通用性強而行業針對性不強，實際銷售過程中難以有選擇地運用。故此，我在此處也不準備長篇大論地坎大山，只是想到哪里就說哪條，點到為止。

1、見人說人話，見鬼說鬼話

人和人是不一樣的，血型不一樣，星座不一樣，思維不一樣，習慣也就不一樣。所以在初次見到別人的時候，少說、多聽、多觀察，細判斷。知道對方是什么樣的人了，也就知道用什么方式說話能和他比較靠近了。如果對方說話左一個他媽的又一個他媽的，你自然也要跟上我靠，他媽的什么的。（別反對，也不要告訴我這樣顯得自身素質低下，應當用我們自身的高素養來打動客戶，為什么別那么理想化好不好，除非你做的都是國務院的生意，在普通客戶當中，豪爽人都喜歡豪爽人）；如果對方是個溫文爾雅的人，那你自然也就是一幅紳士的樣子，一看就很有內涵；

2、多笑

我求您了，如果不是剛剛碰到什么特別悲痛的事情，就請一直保持微笑。不一定人人都喜歡彌勒佛，但是很少有人討厭彌勒佛。要注意的是什么時候要大笑，什么時候要微笑（至少掌握什么是夸張的笑、無奈的笑、驚訝的笑、神秘的笑和壞壞的笑）；

3、表情要配合對方的言語

假如當客戶向你描述一件在他看來很值得一說的事情時，請你自始至終保持著一幅很驚奇而且極其好奇的表情，曾經有人說過對方說話的時候不要打斷，我覺得不然，你一定要打斷，但是你打斷的話一定要和他說的話有緊密的關系，讓他知道你在仔細地聽他講。比如對方在說某一不尋常之事，你就可以在適當的時候打斷，困惑的笑著告訴他：“怎么可能呢，您忽悠我哪吧”這個時候他不會不高興，反而會因為自己講述了一件對方沒有經歷過的事情而感到非常得意。別的情況，比如講個并不可笑的笑話的時候，也是如此。牢記：客戶和你說的每一句話每一件事都給你補充了新的見聞和信息量（盡管百分之九十的時候真實情況并不是這樣），然后請釋放除你發自內心的表情和言語；

4、見風會使舵＋酒逢知己千杯少，話不投機半句多

一定要知道你的客戶在說些什么，別光顧著自己在那叨叨叨的，先看看人家是什么意思，再順著坡爬驢，別嘟嘟嘟地說了半天，別人心里早氣死了；

5、話題有輕重

注意一下你們每時每刻在聊的話題，如果是和項目無關的扯淡話題，就放開了聊，插科打諢也無所謂，再說幾句幽默話，氣氛也就起來了，不過要是比較關鍵的，關于項目的話題，就要謹慎一些，別那么多廢話，時不時的在不經意間把重要問題往上帶一帶，知道你想知道的。

說完這些，可能很多朋友會很看不上，說這太丑惡了，我們不做這種小人。天啊，其實我的朋友都知道我是一個還算不錯的人。只不過工作和生活是兩回事，就像上文中說的，這是一個屬于我的舞臺，劇本規定了角色和劇情，我們自然就要想一切辦法演好這個角色，至于真正的做人，只要把臺上臺下分清楚就好了。

再聊一下關于溝通內容的積累。分兩部分，一部分是技術方面，一部分是非技術方面。

技術方面相對簡單一些，碰上不懂的，就多說一點，并且一定一定要自信，記得當初我們公司還不是這個行業里面的老大時，競爭對手曾非常自信地對客戶講：“某某某公司算個鳥，我們在這個行業里是絕對地NO。1。”雖然這話在我的角度來講，造成了一個很想抽他的客觀結果，但是這樣充滿自信的話語對于客戶的影響力是巨大的。其實，有的時候當客戶信心不足的時候，他們也需要你有一個堅決的態度給予他們決心和信念。可是如果你連你自己說得話都不相信，連自己都說服不了的話，你又能指望什么去換取客戶的相信呢對于那些半懂不懂的客戶，你也要表現出一樣的水平，既不把話說的很絕對，又在關鍵問題上在他的腦海里留下深刻的印象，同時還要讓他認為自己在這個領域也是有著相當的知識背景的(越是一知半解地就越愛充當專家，特把自己當回事兒)；對于真正了解技術的客戶，你一定要實事求是，能告訴他的就告訴他，不知道的就說不知道，不要總是用模棱兩可的話語去回復對方甚至在合適的時候故意把自己表現的技術白癡一些。當然，你可能覺得如果這樣的話，是不是會在在客戶的交流中不能讓對方相信你的技術那我要問你一句：你們的技術支持是干什么的你們的售前是干什么的一個好的銷售人員固然需要積累足夠的產品相關技術知識，可別忘了你的名片上印的是銷售二字，通過合理的調動公司和個人資源來達到你所要達成的目的也是你需要掌握的必備技巧之一。記得聽過一個故事：某人在路邊休息，看到一個小孩走到身邊堆沙堆玩，但