＊＊公司人力資源管理狀況及改善策略1.（1)公司根本情況＊*公司成立于2002年,位于上海市松江區。公司主營運動安全防護系列產品，生產、銷售摩托車、滑雪、自行車等運動的頭盔、服裝、護具、護甲、手套、滑雪板等.頭盔年產150100、1078、1621，DOT，SNELLAS1698、日SG、巴西NBR7471認證最多的企業之一.取得了良好的市場口碑。產品在全球市場占有較高的市場份額和影響力。公司在美國、巴西、意大利分別設有營銷、研發類分公司.公司全球的生產基地及物流中心設在中國上海奉賢區和20005—8公司的企業文化：在公司的進展歷程中，逐步形成了具有鮮亮特色的公司使命、愿景、價值觀.企業文化的建設對和匯公司的進展起到指導和促進作用。增加股東收益,我們努力制造更多的財寶和業績；對員工：珍視每一份情感，讓平凡的人做出不平凡的業績；對社會:致力于為社會貢獻更多有益的文化和物質價值；企業的核心理念為：和心匯力，團隊共贏.1/6(3）公司人力資源管理現狀與企業戰略方向的差距分析及解決思路企業的戰略方向 人力資源方面的差距 解決思路加速內部潛力型人才的培育,適時及時地提供成長平臺以戰養才，不拘一格.不求完美，力求成長和有效.人才短缺 2。行業內人才排查、吸引和儲備（見附件)3.實行人才續任者規劃、蓄水池規劃（管理實習生)等1。從機會導向轉向戰略導向治理結構的優化已進入一個（產權改革、企業的人才競爭由依靠能人的競爭,轉向機制與制度體系的競爭企業從單一產品型企業進展到基于價值鏈的產業集團性進展6海戰術（低人工成本投入）轉向集約化、精細化、精益化管理7.企業從本土化走向國際。8境的不確定性增加

員工流淌率過高的各種影響員工技能短缺各級管理人員對人力資源管理理念、學問、技能的把握不足但人力資源機制與制度不匹配存在著制度缺失、制度過度、制度過時、制度無效等情況集團對產業鏈上下游及下屬公司的管控模式和閱歷還不成熟績效考核沒有成為企業戰略落地的工具,考核面臨結果與經過的沖突，不能有效的支持經營業績1。人工成本加速提升面臨國際化人才短缺面臨跨國經營領導力的考驗員工面臨職業倦怠與職業心理壓力過大

4.普工短缺的解決方案（見附件)成長的機制保障1。建立內部崗位技能考核、評價機制。以把握本崗位工作技能為首要價值標準2.建立內部傳幫帶機制。試用期內部導師制造.31。各級管理者要明確HR工作不僅僅是人力資源部門的事情，是所有管理者的責任2HR3。把握HR的軟技術:人際理解力和影響力,看人象大師、用人是高手，留人象親人建立能夠有效支持經營的人事管理制度.制度要體現對戰略的平衡和匹配建立具有活力和競爭力的激勵和約束機制3。建立風險防范意識,規范對各項制度執行情況的記錄，妥善留存舉證資料1處的不同階段來把握2.集團職能部門要提升服務意識和溝通技巧、提升職業化素養和職業技能層次提升管理層對績效管理的認知和運用能力嘗試科學先進的管理工具,但不唯書本、唯專業、唯大師.立足于符合我們的現實情況，尋求簡單有效的方式方式1。持續的控制人工成本：控制低效勞動、異樣加班、勞動糾紛補償、資源浪費等2。加強對勞動法規的理解,即要歸避法規風險，又要避開執法過渡。引導職業化的價值觀和行為規范加強跨文化溝通的學習在視野、學問、閱歷、領導力方面加強國際化標準的訓練1。企業內引入員工心里援助經過建立良好的工作氛圍和正向明朗的人際關系，以及豐富多采的活動提升員工的幸福指數2/6如何使企業人力資源成為達成組織目標的競爭優勢策略探討和進展的理由和價值.而人力資源是形成企業核心能力、取得競爭優勢的重要源泉。中包括聘請和選拔兩個實踐活動,選擇后包括培訓開發、績效評估、薪酬激勵、福利待遇和生產率改進方案五個實踐活動,外部環境包括工作場所、工會、安全與健康和國際市場四個實踐活動.這些人力資源管理的實踐活動構成人力資源工作體系，而人力資源工作體系的合理運轉將為企業帶來競爭優勢。品分化來形成的.(1）人力資源直接影響競爭優勢模型許多案例都能讓我們發覺，企業經過有效地運作人力資源工作，能夠降低成本,提升勞動生產率.有的管理專家稱之為人力資本經營，而所降低的成本或帶來的超額利潤就是人力資本經營成果。這種成果將被飛快地表達在市場上，為企業帶來明顯的競爭優勢,從而成為企業競爭優勢的源泉之一.人力資源直接影響競爭優勢模型如下:3/6從以下案例中我們能夠對這個模型有了更清晰的認識:AB5000,B3000A10%，相對待同時進入市場的BB0。7A激勵工作的開展，極大地激發了員工的創新能力,產品研發工作取得較大進展。上一年，A公BAB公司常常實行在職員工介紹的方式聘請新員工,節省了大量的聘請成本，但由于介紹進來的員可能降低企業的競爭優勢.因此，企業人力資源管理實踐直接帶來競爭優勢模型的操作,要格外注重對人力資源實踐活動諸多環節的分析，不僅要在理論上符合要求，還要在人力資源環境、社會環境、求職心態（2)人力資源間接影響競爭優勢模型道來表現:人力資源管理實踐——以雇員為中心的結果和以組織為中心的結果。4/6人力資源間接影響競爭優勢模型見表二：以雇員為中心的結果理來提升或改善雇員的能力、動機和工作態度，才能產生企業期盼的結果.敬重其上司，收入與付出保持平衡。人力資源管理活動是否能夠達到這樣的要求?假若能夠達到，說明人力資源管理實踐首先能夠產生以雇員為中心的結果.無論在人力資源聘請與選拔、培訓開發,還是績效評估、薪酬激勵等方面都有能力達到員工滿足度的要求。企業準確實施了這兩種方式,就能夠帶來工作滿足，自然會提升勞動生產率.以組織為中心的結果5/6以雇員為中心的結果所影響呢？果趨向利好時,就會為以組織為中心的結果帶來良好的效果,就會提升企業的生產力,而生產力的提升最后會制造競爭優勢。例如A公司由于人力資源管理實踐出現偏差,導致以雇員為中心的結果較差,員工滿足度100001000企業的競爭優勢下降。力資源管理實踐，優化人力資源工作,在企業內部建立起人力資源管理實踐與競爭優勢的模型關系，并定期對這一模型數據進行分析總結，