454/454全力以赴推動治理者走向成功——職業經理十項治理技能訓練內容

第一講培養經理人的治理素養

【本講重點】職業經理的核心價值職業經理的執行能力課程介紹我們所講的職業經理，不僅僅指的是以經理為職業的人，關鍵指的是具備或具有職業經理的治理素養的人；不僅僅指的是企業的高層經理，也包括企業的中層治理人員。專門多企業的總經理、副總經理等等，既是職業經理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經理人群體，確實是企業的中層治理人員，他們構成了企業龐大的經理層。如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業的職業經理隊伍。

職業經理的核心價值

關于職業經理，有兩種不同的看法：

觀點一觀點二假如講企業的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業的大腦，那么作為企業的職業經理人，確實是實現大腦的方法、保持公司運轉的脊梁，由他們把企業的高層經營者和企業的職員串起來。假如沒有這些職業經理，企業高層的方法就難以在企業當中得以實現。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業經理的特點是能力專門強，卻總是提出任務無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。

要成為企業的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養，是否能夠把職業經理的能力修煉起來，以滿足企業的需要。中國最龐大的數據庫下載

職業經理的執行能力

職業經理的要緊角色那么，在實現企業的執行能力方面，職業經理扮演什么角色呢？大伙兒明白，企業高層的要緊的角色是制定戰略。而職業經理的要緊角色是執行者。在專門多的教科書上，在企業的實踐中，我們把企業的經理也叫做執行層，也確實是講，企業的執行要緊靠職業經理隊伍去完成。假如職業經理隊伍缺乏了執行能力，那么，企業專門多的方法就會扭曲變形。職業經理的執行能力表現在兩個方面：一是業務能力，二是治理能力。

【自檢】假如你是一位職業經理，你是否認識到你自己在公司的戰略執行中發揮的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職業經理的執行能力的構成職業經理的執行能力要緊表現為兩個方面：業務能力和治理能力。由于不同的行業、職位的業務能力存在著專門大的差異，因此本課程要緊介紹職業經理的治理能力。

1.角色認知能力職業經理既是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外依舊外部的供應商和客戶。因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，這就專門容易出現偏差。因此，角色認知能力在其治理作用的實現方面起到基礎作用。

2.時刻治理能力優秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要緣故可能是對時刻治理的不同。職業經理處在企業的樞紐地位，對時刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會阻礙他的上級、同級和下屬。因而，高效的時刻治理是職業經理人必備的能力。

3.溝通能力關于溝通存在兩個“70%”的講法：第一個講法是經理人把70%時刻用于溝通方面，第二個講法是企業70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個講法都講明了一個問題：職業經理必須花大量的時刻和精力用于解決溝通的問題。

4.目標治理能力假設一個企業的每一個成員都有自己的方法，而沒有共同的目標，那么企業就專門難進展。目標治理確實是要實現大伙兒一條心，共同為企業的目標努力。

5.激勵能力企業里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，因此，關于職業經理的激勵能力就有著更高的要求。

6.績效評估能力企業每年都對職員的工作進行績效考核，目的是評估職員的工作狀態和工作成果，并依照考核的結果進行人事決策，那個考核關系到職員的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業經理在那個過程沒有多大作用，然而現代的治理要求職業經理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也確實是要為下屬的工作績效的提升負責。

7.領導能力關于領導能力存在如此的誤區：有一些職業經理，尤其是資深的職業經理，適應于通過直接下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種阻礙力，它的最高境地是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。

8.教練技能在企業里，職員70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自于企業的培訓和教育活動。這就意味著，假如職業經理不明白得如何去教練、培養、輔導自己的下屬，就意味著下屬專門可能不具備那70%的能力。實際工作中，專門多職業經理都有如此的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？關于現代的職業經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。

9.授權有一些職業經理可能會以為高層對他的授權范圍專門小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調查表明，一般職員關于職業經理在授權方面的要求比起中層關于高層在授權方面的要求更加強烈。由于治理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調動他們為實現共同目標而努力的積極性。因此，授權關于職業經理也是特不重要的。

10.團隊進展現在，不管是跨國企業、民營企業，依舊國有企業，它們都專門注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業進展的關鍵，30%是能夠通過文字形式描述的治理制度，而70%則是靠團隊協作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現團隊的協作的功能。中層治理人員必須善于發掘下屬的優點，以及在成員間發生沖突時，提出解決的方法。

課程介紹

本課程的結構如下圖所示：圖1-1課程結構三大模塊：自我治理、績效治理和團隊進展。十大技能：角色認知、時刻治理、有效溝通、目標治理、激勵、績效評估、領導、教練、授權、團隊進展。提示為了把國際通行的治理方法和理念與中國治理背景相融合，本課程虛擬了一個企業，命名為“的地得集團”，里面的人物分不為：銷售部經理肖經理市場部經理史經理人力資源部經理任經理研發部經理顏經理

【本講總結】本講是整個課程的緒論。講述了職業經理的核心價值，并提出兩種對職業經理截然不同的評價。職業經理必須具備專門強的執行能力，這種執行能力要緊由十大技能構成。了解和學習這十大技能的內容，是本課程的要緊任務。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

治理技能之一角色認知

第二講作為下屬的職業經理

【本講重點】職業經理是經營者的替身作為經營者替身的四項準則常見的誤區

職業經理是經營者的替身

作為下屬的職業經理確實是經營者的替身。職業經理因高層經營者或治理者分身乏術而出現。只有3-5個人的小公司并不需要職業經理。隨著公司的擴大，經營者分身乏術，不可能完成所有的治理事務，因此就需要職業經理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經理負責財務治理、設置銷售經理負責銷售、設置生產經理負責產品生產等。由于設置了具有不同職責的職業經理，因此就實現了不同的分工。從業務和專業的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業經理在自己職責上，實現治理的專業性。這種治理分工基礎上的協作，大大提高了整個組織的效能和生產力。

作為經營者替身的“四項準則”

作為公司經營層，即高層經理的“替身”，職業經理必須遵守“四項準則”：圖2-1作為經營者替身的四項準則

代表公司

1.代表公司進行治理你是公司任命的職業經理，你代表公司，或者講，代表你的上司對你所負責的部門實施治理。你的言行是一種職務行為，或者講，是一種公司行為。一個職業經理在本部門內部進行工作安排，并非依據他個人的意志，而是依照職務的需要，因而他的一言一行實際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經營者的意志。

2.公司承擔相關責任關于權限范圍內的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業經理的工作為公司帶來的是良好的效益依舊負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關于那個問題存在兩種常見現象：一種情況是：一個職業經理批判一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個職業經理是按照公司的規章制度行事的，那么，即使那個經理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護那個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一種情況是職業經理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內行事，即使談判出現問題，企業也要承擔那個后果。

體現經營者的意志職業經理與高層決策層實際上形成了托付代理的關系，你的權力是高層給予的，你的行為要體現高層的意志，你的所有工作差不多上要實現高層的目標。假如一個職業經理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現實等等，能夠講，那個經理是不稱職的。作為職業經理，你必須意識到你是經營者的替身，不管上司的方法是對是錯，首先你要做的是執行。因此，職業經理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執行。

從經營者的角度考慮問題

1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，關于職業經理人來講是不夠的。因為是經營者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現象稱為“角色錯位”。從經營者的角度考慮問題，要緊體現為兩個方面：一方面是如何使企業的資產增值，另一方面是如何提升營業利潤。

2.做正確的情況傳統的治理要求職業經理正確地做情況，現代治理則要求職業經理做正確的情況。正確地做事，確實是按照規章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為專門可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。

實現個體價值職業經理在為公司制造價值的同時，也要實現個體的價值。職業經理與高層是托付代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獵取相應的利益。

常見誤區

誤區一：內部人操縱職業經理應該體現的是公司的意志，然而在實際工作中，某些職業經理由于對本部門的業務情況比上司清晰，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業經理可能產生抵觸心理，也確實是要改變上司的決定，使之符合個人的方法。這種現象就稱為內部人操縱，是職業經理人最為忌諱的。

誤區二：充當同情者的角色以下是一個充當同情者的典型做法：這種做法是職業經理應當幸免的，因為職員對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致職員的誤解。

【自檢】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【事例1】幾個職員議論考勤。但他們幾個人可能都不是經常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只只是找個話題議論議論罷了。職業經理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡。

【事例2】有些人在私下進行人身攻擊，講一些專門不行的“閑話”，或者講一些明顯違反原則和規范的話，職業經理必須出面反對。如因為公司過了發薪日幾天了，還沒有發工資，有人就在下面當著某經理的面議論講“公司還不發工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發工資什么時候再干吧。”這時，職業經理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態度，因為你是公司的代表。

【本講總結】本講講述了職業經理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區。作為下屬的職業經理的角色確實是經營者的替身。作為經營者的替身，職業經理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施治理；二是一切工作都要體現經營者的意志；三是要具有全局觀，從經營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價值時，也要實現個人的價值。職業經理要幸免下面兩種常見誤區：一是內部人操縱；二是在處理職員的抱怨時充當同情者的角色。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講作為同事的職業經理

【本講重點】同事是我的內部客戶常見誤區如何讓“內部客戶”中意

同事是我的內部客戶

客戶中意假設一個大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。假如來的是總經理或其他高級不的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……每一個細節都考慮得專門周詳，使客戶中意。客戶中意要緊指下面三個方面：

內部客戶中意

1.部門間的相處企業里，部門之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也確實是各司其職。這是傳統的做法。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。

2.內部供應鏈(1)內部供應鏈的內容企業內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面：①信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，確實是一個信息流。假如銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供那個信息流時考慮的確實是使財務部門中意，也確實是要及時、準確地提供各種數據。②服務流服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。其次，這些服務供應常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。③物流例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流淌。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。(2)內部供應鏈的特征①內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。②三種形式的供應鏈交錯在一起，特不是服務供應鏈和信息供應鏈容易交錯在一起，容易引起人們對內部客戶關系的誤解。

【事例】按服務供應鏈：財務部柴經理是供應商，銷售部肖經理是客戶。按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。兩種供應鏈交錯，形成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。

3.內部客戶中意在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門中意。假如公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，那個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內部客戶中意的幾個事例：①依照打算，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理差不多打來電話：“老顏，你們部門原來打算在下個月招聘幾名工程師，那個打算有沒有變化，需要我那個地點做些什么預備……”②銷售部經理接到行政部邢經理的電話：“肖經理嗎？下周一公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個地點誤了你的事……”③研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理講：“依照公司規定，一律憑發票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬于專門專門的情況，如此吧，你放在那個地點，我回頭請示一下老總，好不行？你們不要來回跑了……”

常見誤區

其他部門為我提供服務是應該的有的銷售人員、銷售經理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，因此你們為我們做什么差不多上應該的。”去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來了，還不趕快伺候？”內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時刻，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責備財務部不給你報銷確實是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不明白規矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，什么緣故沒有給自己留座位。這些差不多上錯誤的做法。在公司內部，常常會發生這種情況：·不提早約定，推門進來就要求辦事。·早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊張，因此就指責財務部“早干什么去了”。·某部門讓人力資源部在十天之內招聘一位美國MBA畢業生，同時要有IT行業五年工作經歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。”

各司其職不論企業是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每一個職員都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的打算進行的，這種做法不能講是不對，只能講是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。

如何讓“內部客戶”中意

內部客戶

內部客戶圖3-1向“內部客戶的觀念”轉換

讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要依照其他部門經理的工作目標和工作打算，相應地制定出你的相關工作目標和工作打算。也確實是，你的工作目標和工作打算是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作打算為前提的。

1.共同制定公司目標讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標對話在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。

【事例】通過與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在打算時刻內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經理確實是在與各個部門經理進行如此的目標對話中，制定自己的工作目標和工作打算。

從內部客戶處發覺商機商業機會是從客戶那兒發覺的，工作目標和工作內容也是從客戶那兒發覺的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特不是其他部門的職業經理）的需求。然后，依照他們的需求調整和制定工作目標和打算。（1）讓職業經理明白：假如不能從內部客戶那兒，特不是從其他職業經理那兒發覺你的工作重心和工作內容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，關心職業經理互相了解對方的需求。

讓內部客戶中意

1.讓內部客戶中意要做到的兩個方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務上讓其它部門中意。將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶中意”上。也確實是講，你做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由你的內部客戶講了算。你不能講：“我差不多盡到了責任”、“我做了我份內的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不能夠講：“老總都講我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得專門好，也只能講你向一個重要的內部客戶——你的上司能夠交待了，那個客戶中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業經理也中意了，他們對你的工作的評價也專門高，表示中意，才確實是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作打算。確實是講，所有的內部客戶中意是你工作成果優劣的標準。

2.內部客戶是否中意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不行”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得如何樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不行”或五分制評價即可。許多經理會講，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不行”；二是其中會有一些其他的個人恩怨阻礙評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不行”評價；四是可能在其他情況上怕財務部，因此不行也不敢講“不行”，而只能講“好”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采納，緣故有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。然而，我們回憶一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會講“那個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會講“我再也不去那個酒店吃飯了”。你公司的產品也是如此，你只要得罪一次，顧客就會經常罵你。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不中意，他還會給三十個人講你公司的壞話。在客戶服務上，現實確實是如此殘酷。內部客戶什么緣故就要降低評價標準呢？②個人恩怨阻礙評價是有的。然而，它可不能阻礙對你的總體評價，可不能阻礙所有內部客戶對你的評價，更可不能阻礙長期的評價。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的阻礙差不多上有的。然而，關于一個職業經理或在所有職員中間建立起內部客戶理念和機制的公司來講，這種負面阻礙將會降低到最低程度。治理是一個系統工程，假如公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，假如職業經理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內部客戶中意”的評價，因此會出現負面的后果。（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發中心的研發工作，人力資源部與研發中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數：五名；任職資格：見《職位講明書》這種方式的客戶中意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。

【自檢】往常你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結】本講著重講述職業經理在處理部門之間的關系時應該具備的“內部客戶”的觀念。此觀念要求職業經理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的中意。在介紹內部客戶那個概念時，引進了“內部供應鏈”那個概念。忽視內部供應鏈而導致的錯誤觀念要緊表現為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協調。解決這些錯誤的要領在于向“內部客戶的觀念”轉換。

第四講作為上司的職業經理

【本講重點】作為上司的職業經理的角色定位常見誤區實現上司角色的要領

作為上司的職業經理的角色定位作為企業的職業經理，都要治理一定數量的直接下屬（幕僚型中層治理人員除外，如總經理助理）。關于這些直接下屬而言，職業經理確實是他們的上司。在下屬面前，職業經理必須扮演五種角色：※

治理者※

領導者※

教練※

績效伙伴※

游戲規則的制定者和維護者治理者作為上司的職業經理，首先是治理者。所謂治理者，確實是“通過他人達成目標”的人。公司關于職業經理的要求，就在于需要通過他去治理職員。假如一個職業經理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他確實是失職，或者講角色錯位。作為治理者，職業經理的首要任務確實是如何讓下屬去工作。1.職業經理日常工作事項（1）

制定年度工作目標和年度打算。（2）

向下屬分解部門工作目標，并關心下屬建立工作打算。（3）

制定部門政策。（4）

下屬的績效標準設定、評估和反饋，關心下屬提升和改進。（5）

審查日程和每周、每月生產、銷售或工作報告。（6）

選擇和面試職員（配合人力資源部）2.職業經理治理的對象（1）

人員人員的數量、學歷、經驗、年齡、能力、態度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你治理的人力作為一種資源，專門大程度上不是體現在人事統計表和人事檔案中，而是體現在你能否專門好地開發和利用上。（2）

固定資產工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產不歸你所有，然而，作為治理者，有權使用，它們能關心你完成工作。（3）

無形資產公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業中的阻礙力、在客戶中的阻礙力……不小看這些無形資產，這些盡管公司沒有分配給你，然而卻是你能夠使用的，開拓業務時必不可少的。（4）

財務成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等，差不多上你開展業務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權利。（5）

信息公司有專門的部門向你提供行業信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業務的信息。（6）

客戶關于業務部門來講，客戶關系、客戶檔案、客戶中意度等等，差不多上十分重要的資源。關于職能部門來講，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，差不多上保證工作順利進行的資源。（7）

時刻時刻是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，惋惜你只有一年時刻。時刻資源是能夠平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。3.職業經理的四大職能職業經理運用上述資源，通過發揮下面的職能實現組織給予的目標。（1）

打算確定部門的目標和進展方向，并為實現目標和進展方向制定出最佳的行動步驟，這確實是打算。打算將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標的相關政策。②下屬的目標和打算。③職業經理的行動打算和時刻表。④關鍵點的操縱。⑤預算、人員、組織方式等等。（2）

組織一旦職業經理確定了目標，制定了實現這一目標的打算和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業經理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內的組織圖、指揮鏈和治理關系。②各職位的描述和設置。③外部工作流程和內部工作流程。④為了有效地發揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協作和配合。⑥處理好本部門與其他部門之間的關系。（3）

操縱當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想方法使之回到正確的軌道上來。操縱涉及到的問題如下：①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。②診斷，將實際效果與預設目標比較。③檢查打算的執行情況。④糾正錯誤的具體措施。（4）

協調職業經理要用“三維”意識進行協調：①按照指揮鏈，與上司和下屬協調。②通過與同級的工作協調，得到公司其他部門的積極支持。③關心下屬協調外部資源，是治理者的一個重要的職能。領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。設備、材料、產品、信息、時刻需要治理，也能夠治理，而人卻需要領導。小企業做事，大企業做人！職業經理的角色不知是對所擁有的資源進行打算、組織、操縱、協調，而關鍵在于發揮阻礙力，把下屬凝聚成一支有戰斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，關心下屬提升能力。這是職業經理十分重要的角色。教練假如下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經常不能專門好地實現目標的緣故。一項國際調查表明：職員的工作能力70％是在直接上司的訓練中得到的。也確實是講70％與你有關。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的情況。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰時，你可能會責備公司沒有安排專門的培訓。事實上，一項國際調查表明：職員的工作能力70％是在直接上司的訓練中得到的。假如想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作中不斷地訓練他們。有些經理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這事實上是不對的。盡管你可能比下屬完成得好，然而假如沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門工作效率確實是多大。在這種情況下，公司永久不能得到專門好的進展，因為職員不具備專門強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業經理至關重要的角色之一。游戲規則的制定者和維護者職業經理在本部門游戲規則的制定和執行中，發揮著特不重要的作用。例如，職員對公司的某些規章制度感到不中意，假如職業經理也有如此的感受，他也不能在職員面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議，當職員私下議論公司的規章制度時，職業經理要告訴他們遵守公司規章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業經理當著下屬的面發牢騷，評論公司的規章制度如何如何不合理，就會導致職員不遵守規章制度，或者對公司的規章制度指手劃腳或私下議論。在現實中，存在類似如此的破壞公司游戲規則的情況。例如，職員用公司的電話聊私事，職業經理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規章制度的現象，由于職業經理起的是帶頭作用，假如你首先破壞了規則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執行任務，必定會帶來極大的負面效應。規章制度只是一種規定，是否見效的關鍵就在于執行，職業經理與基層的治理人員及一般職員的關系最為緊密，關于公司的規章制度的維護起著極大的作用。績效伙伴績效伙伴的概念，是現代國際企業中特不流行的一個概念。能夠講，職業經理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現下屬的工作目標，進而實現職業經理的目標，最終實現公司的目標。職業經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做的不行時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關系。績效伙伴的涵義是：▲績效共同體。你的績效依靠于他們，他們的績效依靠于你。互相依存，誰也離不開誰。▲雙方平等。既然是伙伴，確實是一種平等的、協商的關系，而不是一種居高臨下的發號施令的關系。通過平等對話指導和關心下屬，而不是指責、批判下屬。▲從下屬的角度考慮問題。從對方的角度動身，考慮下屬面臨的挑戰，及時關心下屬制定績效改進打算，提升能力。常見誤區☆業務員一些做業務或者技術出身的職業經理常常把自己仍然當成業務員或技術員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往不記得了自己的最大職責在于率領整個部門的人去完成工作。如此的職業經理一般業務或技術都特不行，而且，絕大多數也是因為在業務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對治理并不擅長。如此的職業經理通常專門忙碌，緣故是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內的事反授權給經理去做；第四，人員流淌，出現人才空缺，職業經理去補缺。這些情況差不多上職業經理沒有扮演好治理者角色的體現。1.以業務為主職業經理是治理者和領導者，要緊作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業務或技術工作。這種偏差使公司"失去了一個出色的業務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業經理"。特不是一些技術出身的職業經理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業經理崗位后，舍不得放棄專業，長期只與電腦和書本打交道，對打算、組織、治理、操縱和人際方面的情況，既不熟悉又不情愿了解。2.不明白治理特不值得注意的是：這類職業經理盡管學歷專門高，卻常常對治理十分淡漠。認為治理沒有什么，總認為"只要你業務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的"。一旦制定了新的工作目標，這類職業經理立即就進入了狀態，從業務和技術的角度考慮工作如何做，考慮得十分認真，同時以此為榮。然而，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。3.對下屬的業務或技術要求過嚴往常角色偏差經常導致只從業務或技術的角度看待下屬、看待問題。由于在業務方面出類拔萃，對下屬的業務要求專門嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結果造成這類職業經理的手下專門難再有業務高手或技術高手出現。☆領主這種角色錯位比較常見，這類職業經理將部門看成是自己的"獨立王國"，把自己當作"領主"。認為"我部門的事，確實是我個人的事"、"我部門的人，確實是我的人"。將部門的事和人完全置于自己的"勢力范圍"之內，誰也動不了，碰不得。1.忽略自己角色的多維性這類職業經理不記得自己的角色是多維的。你不光是上司，而且依舊下屬，依舊同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致"領主"意識的產生。2.將自己看成下屬的愛護人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的愛護人。3.過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能是因為你有較強的業務能力，也可能是因為你比較關懷他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業經理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。☆官僚思想中國有著悠久的"官本位"歷史，企業更是套用了各級行政級不。這種角色錯位在于：我是經理，確實是官。官僚思想在某些職業經理身上特不突出，表現為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦確實是今天不能辦，按規定不能辦確實是不能辦，他們想的不是如何主動關心其他部門解決問題，而是四平八穩的就事論事。1.過分看重自己的級不對按什么規格和級不對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個部門經理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經理級的會議，如何沒有我？喜愛不人稱自己為"總"，不喜愛被人稱"經理"（許多公司差不多在"官本位"的壓力下，將部室一級的經理改稱為總經理了）。2.用級不看待遇對什么級不應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。事實上，在公司里，工資待遇是依據在一個職位的"相對價值"而定的，是依照工作的績效而定的。差不多上部門經理，工作的"相對價值"不同，績效不同，工資待遇可能相差專門大。3.官僚作風官僚作風嚴峻，喜愛搞"一言堂"，什么差不多上自己講了算，不明白得也不重視發揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬明白不明白規矩，不問下屬的做法是否正確。實現上司角色的要領職業經理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件情況:做治理者該做的情況作為治理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬制造專門好的工作環境，帶動你的團隊去完成工作目標。正確處理業務與治理的關系在公司里，高層治理者幾乎不涉及具體的事務。中層治理則不同，既涉及治理，又涉及具體業務。高層治理者能夠不明白業務，中層治理者卻不能夠，他必須是一個業務"高手"。中層治理者必須面對大量的業務問題，關于這些問題，中層治理者必須予以回答和解決。一般來講，中層治理者是最終解決者。需要老總解決的問題，不可能是具體的業務問題。除了業務問題，中層治理還必須面對比高層多得多的治理問題，如制定打算、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協作，解決部門間、部門內部的人際矛盾和沖突問題等等。總之，中層治理者必須明白治理、善治理。一方面，中層治理必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的治理；另一方面，中層治理又必須是業務帶頭人，必須在業務上花費許多時刻和精力。因此，中層治理者往往要陷入業務與治理的兩難境地，優秀的職業經理必須二者兼顧。處理好治理者和領導者的關系職業經理既是治理者又是領導者，這就要求他不僅要具備打算、組織、協調和操縱的能力，還需要具有阻礙職員的能力，能夠激勵和引導職員。職業經理要引導下屬共同為公司的目標而努力。【自檢】你認為自己更傾向于充當哪種角色？如有偏差，請制定改進打算。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結】本講要緊講述了職業經理在下屬面前必須擔當的五種角色，分不是治理者、領導者、教練、績效伙伴和游戲規則的制定者和維護者。但在現實中，有的職業經理往往不能正確認識其角色和作用，容易進入誤區，把業務放在首位而忽略治理、把本部門置于自己的"勢力范圍"和"官僚思想"嚴峻等。要實現作為上司的角色，職業經理必須注意三個要領：一是做治理者該做的事，二是正確處理業務與治理的關系，三是處理好治理者和領導者的關系。

治理技能之二時刻治理

第五講對時刻的分析

【本講重點】分析時刻的重要性時刻分析方法

忠告☆我們都有相同的時刻，時刻稍縱即逝，失去的時刻是永久無法追回的。真正的價值在于我們利用它做什么事。☆我們只有176小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標，只要時刻一流逝，我們就一無所獲。☆讓某個人損失了時刻就等因此偷了他的金鈔票，你損失了你的時刻就等因此抵押了你的以后。☆時刻是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經不起白費的資源。

分析時刻的重要性

多數職業經理都專門忙，經常加班加點，沒有周末，沒有休息時刻，簡直確實是“忙碌”二字的化身。由于職業經理的多維角色，他們在工作中表現出來的忙亂與一般職員有專門大差異。有沒有方法時刻的利用率，有盡可能多的時刻去陪陪家人？下面就來分析職業經理之因此忙亂的緣故。☆無打算或打算不周

由于職業經理經常碰到突發情況，因此，專門多職業經理覺得打算關于他們沒有作用。總認為打算不如變化快，因此干脆不定打算。打算是時刻治理的前提，沒有打算，也就談不上有效的時刻治理。

☆工作無主次

工作總有要緊與次要的差不，作為職業經理，由于他的專門多工作會阻礙到其他人，因而在工作中，必須分清晰哪些情況是必須做的，哪些情況能夠慢一點處理，哪些情況不必親力親為。關于必須做的情況，不但要優先處理，還要規定一個時限。不要讓不重要的情況阻礙到整個部門、團隊的工作。有專門多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上白費專門多時刻，因為時刻是有限的，必定用在重要工作上的時刻就要相對減少。這是優秀職業經理要幸免的。

☆不對下屬授權

職業經理的要緊角色是治理者，治理就要向下屬進行有效的授權，通過下屬去實現目標。不向下屬授權，專門多工作都得自己去完成。總認為那個工作下屬做不了，所有的工作都有自己做，而下屬無事可做。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業經理人需要做的專門多工作反而沒有時刻去完成，緣故就在于把時刻用錯了地點，用在全然不需要親自去做的情況上。自己忙的不可開交，結果不但家人抱怨，上司和下屬也不覺得你好。上司認為你的工作效率低，職員認為你不認可他的工作能力。總之，不向下屬授權往往會吃力不討好。

☆溝通不善前面講過，企業70％的問題是溝通障礙引起的。關于溝通障礙引起的時刻白費要緊體現在兩個方面：

1、時刻用于處理溝通不善帶來的惡果

例如，某職員對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關部門提出意見，然而，這位職員卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，職員的個人看法在眾多職員和客戶中傳開，給公司形象帶來消極阻礙。作為上司，必須花時刻去處理由此帶來的負面效應。假如職員能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時刻去處理私下議論帶來的負面阻礙了。

2、無效溝通

花了專門多時刻，卻沒有達成有效溝通，也確實是用于溝通的時刻沒有效率。專門多職業經理也認為花了大量的世軍愛女與下屬進行溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。

3、不良適應

有的人把大量的時刻白費在不良適應上。例如：喜愛在電話里談天；在在桌面上堆放一大堆材料，用的時候就得花時刻去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環境特不敏感，必須在一定的環境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高。關于不良適應，可能自己沒有意識到，但實際上白費了專門多時刻。假如是一般職員，不良適應只會阻礙一個人。作為職業經理，要和下屬進行交流，不良適應就會阻礙到專門多人，甚至阻礙部門的工作。

【自檢】分析以下自己的工作時刻，你是如何處理職責和事務的？看看你對時刻是如何操縱的？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________時刻分析方法

時刻價值的計算你的時刻（單位能夠是小時，也能夠是天）值多少鈔票？進行時刻價值的計算，能夠關心你理解時刻意味著什么？1.計算方法①成本價值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時刻之比。每周工作五天，每年確實是242個工作日，合1694小時。②收入價值法。即銷售目標（年銷售額或年利潤率）與工作時刻之比。2.時刻價值計算法的啟發①

每一天、每一小時、每一分鐘都有專門大價值時刻確實是金鈔票。白費時刻，就意味著增加了成本，減少了利潤。白費的時刻，不管如何也彌補不了。②

鈔票是一分一分掙來的鈔票是通過每一分鐘、每一小時、每一天的努力工作掙來的。一天白費（不管是什么緣故）1－2小時，意味著在其他時刻中掙鈔票的效率要提高10％－30％，顯然，這是十分困難的。③

白費時刻等于白費金鈔票用上面的兩種方法計算一下時刻價值，并牢牢記住：白費了多少時刻，確實是白費了多少鈔票。④

時刻需要規劃規劃時刻，以便使寶貴的、有限的時刻用在能夠產生最大收益的活動上。工作緊急性分析1.

目的分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，依照緊急程度安排工作的先后順序。2.

工具運用《工作緊急性分析表》3、程序①

將工作事項的緊急性分為四檔：特不緊急，立即要做；緊急，短時刻內要做（一般是當天要做的）；不恨緊急，可從長計議（能夠納入打算中做）；不緊急。②

統計“頻次”。即不同緊急程度的工作事項所占用的時刻。4.

工作緊急性分析法的啟發①

統計你的每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？②

特不緊急的工作事項，假如頻繁發生，即應考慮授權式治理。③

“緊急事項”越多，時刻治理問題越大。④

“緊急”和“特不緊急”和“不緊急”事項，時刻比重越大，時刻治理問題越大。⑤

除“特不緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項是否確實那么急。工作重要性分析1.目標分析每天（每周、每月）的工作重要程度，依照重要程度安排工作的用時。2.方法運用《工作重要性分析表》3.工作重要性分析法的啟發①

每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？②特不重要的工作，假如專門緊急，則與時刻治理無關。③重要的工作事項所占時刻越多，時刻治理就越合理。④一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權壓縮“不專門重要”的工作事項。⑤特不注意對“重要”的工作事項進行分析。

會議分析

1.目的分析會議的必要性及其白費、拖延的緣故，尋求相應的解決方法。2.方法運用《會議分析表》。

（1）分析會前預備情況

表5—5會議分析表姓名：日期：年月日日期會議名目會議倡議打算用時實際用時緣故分析會議必要性評估必須的目的明確的目的不明確的可不開的

有無會議打算、目標、議程、時刻安排？

時刻和地點是否恰當？

參加人是否適當和必須？（2）分析會議過程

是否準時開會？什么緣故？

是否跑題？

是否按打算進行？

秩序是否正常？

是否按時結束？（3）會后分析：

會議紀要有沒有？發給與會者沒有？

會議決議的執行情況。

會議必要性評估。以上三步分析，要緊用于對白費時刻嚴峻的“馬拉松”會議或嚴峻無效會議的詳細分析。3.會議分析法的啟發（1）依照統計，職業經理用于會議的時刻約占工作時刻的20%，如何利用好這20%的時刻，是時刻治理的重要環節。（2）職業經理自行主持召開的會議要緊有“部門例會”、“業務總結會”、“專題討論會”等。關于自己能夠決定是否召開的會議，一定要事先評估開會的必要性。（3）事先準確通知參會人員，即使是部門里只有幾個人或十幾個人。最好養成以簡明的書面形式的通知大伙兒會議打算，而不要簡單一句“下午開會”就把大伙兒召集起來。（4）嚴格會議紀律。（5）參加不人召集的會議，可請求召集人確認會議規則，以免白費時刻。

干擾因素分析1.目的分析哪些因素干擾了正常的時刻安排，以便尋求治理的措施。2.方法運用《干擾因素分析表》。表5—6干擾因素分析表姓名：日期：年月日分析

干擾因素干擾者排序后果對策缺乏自律

文件雜陳

拖延

可不能講不

職責混淆

突然約見

當下想干的事太多

經常“救火”

條理不清

打算不周

無效會議

不速之客

電話干擾

（1）列出干擾因素干擾因素能夠分為兩大類：一類是突發性干擾，一類是拖延性干擾。（2）對干擾因素排序通過對干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。甚至能夠找出排在第一位的干擾因素加以克服。每次不要多，但求找出干擾最大的因素，堅決克服掉。（3）突發性干擾的分析突發性事件的職業經理工作時刻的最大干擾因素。由于職業經理角色的專門性，會遇到上、下、左、右全方位的干擾。研究表明，干擾者順序為：

自己朋友客戶同事上司下屬

小大突發性干擾（4）排列出干擾所帶來的后果（5）尋求對策尋求前三位干擾因素的對策，其他則能夠緩一步。

3.干擾因素分析法的啟發（1）

通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。（2）

有拖延干擾中，最需要而且最能夠克服同時容易產生良好結果的是克服“缺乏自律”。因為在拖延性干擾中，許多因素你可能無法把握，然而，你應該能夠把握你自己。（3）

在突發性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。（4）

差不多上誰干擾了你的時刻安排，偷走了你的時刻？不同的人、不同的行業、不同的企業，可能會有不同的順序。你一定要清晰，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，依舊你自己？

【自檢】選擇你認為最適合的分析方法，對你的時刻利用方式進行分析。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結】本講要緊介紹時刻分析的方法。感到特不忙亂的時候，運用不同的時刻分析方法對時刻進行分析，以關心職業經理獲得利用時刻的合理模式。這是職業經理進行時刻治理的重要方法。

第6講第二象限工作法【本講重點】四象限的工作分類第二象限工作法

四象限的工作分類工作的兩種劃分1.按工作的緊急程度劃分有些工作特不緊急，需要立即處理，按照優先順序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，能夠往后推一推，依照優先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。案例： 某銷售經理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶訪問確定改日的廣告接待質檢人員工作總結修改工作流程處理同事的一些誤解輔導下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協調銷售政策的修改2.按照重要程度來劃分重要的工作需要花費較多的時刻和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少的時刻去做。顯然，優先順序原則確實是重要的排在前，不重要的排在后。舉例：銷售部經理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷售費用預算打算制定部門招聘打算訪問重要客戶工作報告總結下達指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應付無關人員領用物品報銷差旅費“四象限”的工作分類所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。依照這兩個方面，能夠將工作分成四類，如下圖所示：

緊急不緊急第Ⅰ象限第Ⅱ象限緊急不緊急重要重要第Ⅲ象限第Ⅳ象限緊急不緊急不重要不重要

圖6—1四象限的工作分類1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項緊急是指必須立即做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大阻礙的事項。例如銷售部經理要處理客戶投訴。需要職業經理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解釋或處理結果同意和中意。然而，假如顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務水平是否降低？2.第Ⅱ象限：重要然而不緊急的事項例如銷售經理制定下屬職員獎金提成及發放規定，新聘的銷售人員的培訓等盡管特不重要，但能夠拖一段時刻。然而一量這些重要的事項沒有在限定的時刻內完成，等到要上交或實施時才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。一般情況下，重要的事項差不多上能夠在一定的時刻內完成的，一般有較充足的時刻安排，然而，由于每天忙于瑣碎事務，經常把重要的事擱置起來或認為還有時刻，結果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時刻倉促，質量和效果也不能令人中意。3.第Ⅲ象限：緊急但不重要的事項銷售經理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等差不多上緊急的事。下屬請示工作、電話、會議、來訪等差不多上也屬于這一象限。由于對時刻沒有打算性，沒有按優先原則排序，因此經常把一些緊急的事當成重要的事來處理，顛倒了主次。4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時刻與精力。緊急不緊急ⅠⅡ緊急狀況預備工作迫切問題預防措施限期完成的打算會議或工作協調人際關系提升能力ⅢⅣ訪問、電話瑣碎的事信件、報告處理不重要的文件某些會議私人電話某些不重要但又迫在眉睫的急事圖6—2“四象限”實例解析第二象限工作法忠告：職業經理應該把重點放在第二象限的工作。第二象限工作法的要領（1）

合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中。（2）

先做或者將大部分時刻和精力用于做屬于第Ⅱ象限的工作。（3）

許多第Ⅰ象限的工作，實際上也是由于沒有按照第Ⅱ象限工作法去做而產生的，注意糾正。（4）

不要被Ⅰ象限中一些工作的假象所迷惑，你沒有你想像的那么重要，或者你的重要性在于你去處理第Ⅱ象限的工作。（5）

依照第Ⅱ象限的工作制定打算。（6）

80%的時刻做第Ⅱ象限的工作，20%的時刻做其他象限的工作。具體步驟1.劃分依照“四象限”的原則，遵從重要性優先的原則安排工作，合理地將工作和事項劃分到不同的象限中。2.優先完成第二象限的工作先完成重要而不緊急的事，不要把重要的事最后都拖到第Ⅰ象限，也不要整天耗在第Ⅲ象限上，做一些看上去特不緊急卻不那么重要的事項。盡可能把緊急事項與重要事項區分開來，留出時刻處理緊急事項而不要陷入其中。注意區分第Ⅰ、第Ⅲ象限，不要被緊急的假象所迷惑。優先次序原則確實是按輕重緩急排出工作順序并嚴格按照此順序工作。

【事例】：肖經理一天的工作要緊是接電話、輔導下屬工作，與財務經理談銷售費用的預算、與行政部門經理閑聊、向營銷總監匯報工作、與人事經理談某下屬的獎金問題、撰寫招聘打算等。按照優先順序原則即四象限原理，這些工作事項應為：緊急不緊急ⅠⅡ撰寫銷售費用預算報告撰寫招聘打算向營銷總監匯報工作輔導下屬

ⅢⅣ解決顧客投訴問題閑聊解決某下屬獎金問題喝茶下屬請示工作等接聽電話【自檢】運用“四象限”分析法，對你一天時刻內的工作進行排序。

緊急不緊急

【本講總結】本講介紹如何運用“四象限”分析法對各項工作進行排序。工作分類能夠按兩種標準劃分，一是重要性，二是緊急性。依據這兩個標準，能夠把工作劃分為四種類型，職業經理應把重心放在第二象限的工作，也確實是優先處理重要但不緊急的事項。

第七講養成好適應【本講重點】不良適應必須改變養成好適應的四個時期

忠告：時刻治理是一種能夠改變的適應，不良的適應是無意中形成的，良好的適應能夠在有意中形成。不良適應必須改變1.職業化的要求現代經理人必須具備職業化的素養，有效的時刻治理是職業化的一項要求。2.你的適應會阻礙部門的工作效率職業經理要治理一批人，不良適應不僅阻礙個人的工作效率，也會對下屬產生負面的阻礙。養成好適應的四個時期

1.不良適應的四個時期那個時期還沒有意識到差不多有某種不良的適應，也沒有意識到那個不良適應給工作帶來的危害。2.不良適應的有意識時期差不多意識到難道有這么不行的適應，而且那個適應給工作帶來如此大的危害，或者存在極大的隱患。有時候，不良適應是專門難發覺的，能夠借助一些測試手段來發覺。3.良好適應的有意識時期這一時期，決心改變不良適應，開始培養好的適應。就時刻治理而言，能夠按照前面講過的第二象限法來建立高效利用時刻的適應。

在進行面對面溝通時，至少要做到以下三點：◆在約定的時刻到達。◆對溝通所需的時刻進行預算。◆提出溝通的主題。能夠通過其它渠道了解到的情況，溝通時就無需談起。在與組織之外的人進行溝通時，一般都專門注意上述三點。而在與內部的人溝通時，則專門少有人注意到。假如你把內部的人當作客戶，也就會自然而然按上述三點進行溝通了。

4.良好適應的無意識時期正所謂“無招勝有招”，良好適應的真正養成是在其不再被意識到的時候。在第三個時期，對良好適應的意識，容易受到其它情況的干擾，從而導致對適應的放棄。要達到那個境地，能夠采納的有效方法是“間隔重復”。即規定每一段時刻，堅持一種做法的次數。通過多次重復，就自覺同意了這種做法，適應成了自然。

【自檢】對比一下，你自己是否有以下的不良適應：◆

工作效率低，辦事拖拉。◆

時刻觀念差，工作時磨磨蹭蹭。◆

眉毛胡子一把抓，找不到主次。◆

經常被電話、不速之客干擾，延誤工作，晚上加班干。◆

什么情況都情愿管，認為忙才好。◆

認為下屬多請示匯報才有權威。◆

沒有目標，沒有打算。◆

不善于利用零碎時刻。◆

可不能休息，可不能娛樂，沒有空閑。假如你有上述一些不良適應，就要想方法消除，修正自己的適應、性格以至于某些習以為常的觀念，痛下決心加以改正，逐漸養成好的適應。下面是一些建議：

每天花30分鐘做打算。

有書面日打算、周打算和月度打算。

讓下屬了解你的工作適應。

排出每周工作的優先順序。

集中精力完成重要工作。

使授權成為一種工作風格和治理方式。

學習并運用應付干擾的方法。

明確生活和工作目標。

保證一天內有一段時刻不受干擾。

有效利用零星時刻。

招聘得力的秘書或充分利用電腦等現代辦公設備。

文件柜或辦公桌整潔、條理清晰。

在固定的時刻里處理往來的函件。

盡量將無用的文件處理掉。使每件工作善始善終，幸免頭緒多而亂。

除非萬不得已才召開會議。

養成常年使用工作效率手冊的適應。【本講總結】本講針對白費時刻的不良適應展開論述。養成良好的時刻治理適應是職業化的要求，有助于提高工作效率。養成好適應一般要通過四個時期；不良適應的無意識階級、發覺不良適應、有意識地改變不良適應、養成好適應的無意識時期。治理技能之三有效溝通第八講什么緣故溝而不通【本講重點】

溝通障礙

組織溝通與人際溝通

溝通障礙1、高高在上這類障礙是由身份、地位不平等造成的。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因為雙方的心態都專門自然。例如，與上司交流時，下屬往往會產生一種敬畏感，這確實是一種心理障礙。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對等的，這也使溝通的雙方發生障礙。2.自以為是人們都適應于堅持自己的方法，而不愿同意不人的觀點。這種自以為是的傾向是構成溝通的障礙因素之一。3.偏見溝通中的雙方有一方對另一方存在偏見，或相互有成見，這會阻礙溝通的順暢。4.不善于傾聽溝通的一個重要環節是傾聽，溝通不可能是一個人的情況，當有一方在表達時，另一方必須專注傾聽才能達到溝通的效果。而人一般都適應于表達自己的觀點，專門少用心聽不人的。5、缺乏反饋溝通的參與者必須要反饋信息，才能使對方明白你是否理解他的意思。反饋包含了如此的信息：有沒有傾聽，有沒有聽明白，有沒有全明白，有沒有準確理解。假如沒有反饋，對方以為他差不多向你表達的意思，而你變為你所理解的確實是他所要表達的，造成誤解。為了消除誤解，溝通雙方必須要有反饋。6、缺乏技巧技巧是指有效的溝通的方式，目的是消除因方法不當引起的溝通障礙。關于溝通技巧，要緊從下面一些角度去認識：◆你會正確表達方法嗎？◆你能夠按對方希望的時刻和方式表達方法嗎？◆你能夠與不同職位、不同性格的人進行溝通嗎？◆假如差不多造成誤解，你能夠消除嗎？

組織溝通與人際溝通1.組織溝通和人際溝通職場中的人經常遇到兩類溝通：一是組織溝通，一是人際溝通。所謂組織溝通指企業按照組織程序進行的溝通。一個企業假如制度完善，有健康的企業文化，它的組織溝通就會運行順暢。例如，有些企業有專門好的會議制度，通過會議進行有效的溝通。有的公司報告制度較為完善，通過變種書面的形式，也能夠實現有效的溝通。再如，一些公司有內部意見的溝通機制，像設置內部意見箱，或者進行不定期的職員座談會等。組織溝通多數通過一定的制度形式加以規定。人際溝通概念比組織溝通更為寬泛，人際溝通既發生在組織內部，也發生在組織外部。與上司、同事、下屬、供應商、經銷商、家人、朋友等的溝通，差不多上人際溝通。

2.人際溝通的常見誤區以自然人狀態進入企業，一般容易發生兩個方面的問題：（1）

把自然人狀態采納的溝通方式和方法帶進組織之中例如，你的下屬可能會不顧場合、聲淚俱下地向你傾訴委屈。而這時你的客戶可能就坐在對面。又如，私下議論公司的規章制度、部門的愛莫能助人和事等等，這些行為都不應該發生的組織內。

（2）

歸罪于外前面講過，假如一個組織有專門好的制度和文化，所有成員都能夠進行順暢的溝通。然而現實中，企業大多都存在許多溝通的障礙。溝通不能順利進行，有些職業經理可能推卸責任，歸罪于外，他們會找出各種理由來搪塞。溝通障礙盡管專門多來自于不人，來自于組織，以及其他一些客觀緣故，然而作為職業經理，一定要善于發覺自己存在的問題。

【自檢】分析你在工作中最容易遇到的溝通障礙，并分析溝通不順暢的緣故。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結】本講要緊分析溝通不暢的緣故。溝通不暢的常見障礙是：身份、地位不平等產生的距離感阻礙溝通順利進行；自以為是和偏見是溝通不暢的兩種緣故；傾聽和反饋是溝通中最重要的兩個環節，不善于傾聽、缺乏反饋使溝通無法進行；溝通需要講究技巧，缺乏技巧使溝通不能順利進行。本講最后講到組織溝通和人際溝通兩個概念。明確這兩種溝通的范圍十分重要，幸免把人際溝通和態度帶進組織溝通中。

第九講溝通的對象和渠道【本講重點】

溝通對象

溝通渠道

選擇溝通對象與溝通渠道的要領溝通對象溝通對象的選擇良好溝通的第一步確實是選擇正確的溝通對象。如下圖所示，溝通的對象是多種的：上司下屬供應商

上司下屬供應商其他部們的經理

其他部們的經理

我的客戶

我的客戶其他部們的職