27十月2022戰略管理基本概念22十月2022戰略管理基本概念11、什么是戰略管理戰略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措施。包括環境監測、戰略制定、戰略實施及評估和控制。1、什么是戰略管理戰略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措2軍事戰略與企業戰略軍事戰略——戰爭中對抗各方制勝的謀略。背景：戰爭主體：參戰各方目的：消滅對方，保存自我邏輯：你死我活活動：謀劃與行動企業戰略——商戰中競爭各方制勝的謀略。背景：風險主體：競爭各方（企業）目的：贏得優勢——實現持續的生存和發展邏輯：競爭（法律和社會壓力范圍內）課題：——投資方向——資源配置——組織文化活動：重大的，全局性的，長遠性的，綱領性的——謀劃與行動軍事戰略與企業戰略軍事戰略——戰爭中對抗各方制勝的謀略。3戰略管理演進第一階段：基本財務規劃。努力做到與預算相符，尋求更好的運營控制。第二階段：以預測為基礎的規劃。通過預測下一年度情況，尋求更有效的成長規劃。第三階段：外部導向的規劃。通過戰略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反應。第四階段：戰略管理。管理所有資源，尋求競爭優勢，獲取未來成功。20世紀80年代，通用電氣率先過渡到戰略管理，90年代大部分公司開始轉換到戰略管理。戰略管理演進第一階段：基本財務規劃。努力做到與預算相符，尋求4戰略柔性里查德·德埃芬尼《超競爭》，產品或技術被更新的速度越來越快，再也不存在永久的競爭優勢，持續競爭優勢不在于固執死板地執行一個集中的五年計劃，而是一系列互相嵌套的短期戰略沖動的結果。公司必須發展戰略柔性：從一個主導戰略切換到另一個戰略的能力。戰略柔性要求公司長期致力于開發和培育關鍵資源。要求公司成為學習型組織——一個既具有創造獲取和轉移知識技能，又能根據新知識調整行為的組織。戰略柔性里查德·德埃芬尼《超競爭》，產品或技術被更新的速度越5戰略與公司業績實施戰略管理的公司業績超過不實施戰略管理的公司。未必要有一個正規過程。中小企業可以不定期、非正式地確定戰略。戰略規劃的實際作用比規劃本身更重要。如果高層管理脫離各部門實際，低層經理看不到公司使命，結果相反。戰略與公司業績實施戰略管理的公司業績超過不實施戰略管理的公司6戰略的非連續性亨利·明茲伯格：戰略形成“常常是一個不定期的、不連續的過程，在適配與沖動之中進行。在戰略發展過程中，既有穩定時期，也有變化、摸索、局部變遷、全球變遷時期。”人們傾向于持續一個特定行為過程，直到碰到某種沖擊，或被證明錯誤。所謂戰略漂流或組織慣性。觸發事件是引發戰略變革的事。新任首席執行官：問一系列問題。外部機構干涉：銀行、行政機關。所有權變更的威脅：外部收購壓力。管理層意識到業績差距。案例一：人民大學以人文社會科學為主的世界一流大學。戰略的非連續性亨利·明茲伯格：戰略形成“常常是一個不定期的、7案例一：部分高校重點學科（學科門類）分布情況

人民大學從“以人文社會科學為主的世界一流大學”衡量？名稱總數哲經法教文史管理工農醫備注北大81/294291832278017+2人15社14清華49/4010010273800人1社3復旦40/122420310131014+5人6社6南大28/7010041117301人5社2人大25/25210702130000人5社20浙大24/1000100031451武大20/1012300135401案例一：部分高校重點學科（學科門類）分布情況

人民大學從“以8戰略管理觀戰略管理必須解決三個問題：企業所處的地位和環境是什么樣的，如何抓住新的機會，如何面對威脅，如何在變化發生之前作出反應？我們想成為什么樣的企業，企業目標是什么，如何確定各項目的優先順序，準備進入哪些領域？企業怎樣才能實現目標，如何配置資源，如何領導和控制戰略實施？戰略管理觀戰略管理必須解決三個問題：92、戰略管理過程戰略管理包含四個模塊：環境分析戰略制定戰略實施評估與控制戰略因素：優勢、劣勢、機會與威脅，對公司未來最重要。2、戰略管理過程戰略管理包含四個模塊：10環境分析戰略制定戰略實施評估與控制戰略管理過程基本模塊環境分析戰略制定戰略實施評估與控制戰略管理過程基本模塊11環境分析從外部與內部環境中監測、評估與提取信息，交給公司關鍵人員。外部環境包括機會與威脅的變量，短期內無法控制的。市場、技術、宏觀環境等。內部環境包括優勢與劣勢的變量，短期無法控制。資源、組織、文化等。環境分析從外部與內部環境中監測、評估與提取信息，交給公司關鍵12戰略制定戰略制定是根據公司的優勢與劣勢，為了更有效地管理環境中的機會與威脅而開發的長期規劃。包括明確公司使命、確定可達到的目標、形成戰略、確定政策指南。戰略制定戰略制定是根據公司的優勢與劣勢，為了更有效地管理環境13公司使命一個組織的使命就是其目的，或者說存在的理由。表明企業宗旨、經營理念。良好構思的企業使命能夠使企業明確一個最基本的、獨特的目的，區別本企業與其他企業，規定企業提供的產品的范圍以及所服務的市場。不但說明本企業目前是什么，也包含企業將要成為什么。對內對外，說明公司是誰，在做什么，將要做什么？使命定義可寬可窄。廣義的使命描述好處是公司的業務和產品領域不受限制，壞處是不明確。狹義的使命描述明確表示了業務和市場，但限定了公司的產品和市場。德魯克：一個企業不是由他的名字，章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠景來定義的。企業只有具備了明確的使命與遠景，才可能制定明確而現實的戰略目標。公司使命一個組織的使命就是其目的，或者說存在的理由。表明企業14以需求為導向而不是以產品為導向公司需求導向產品導向某化妝品公司創造魅力與希望生產女士化妝品某電信公司提供信息溝通便利生產程控交換機某娛樂公司組織休閑娛樂活動提供娛樂場所公司不宜適宜某制筆公司提供信息傳遞服務提供信息記錄手段某電影公司制作電影提供文化娛樂服務表述范圍不宜太寬、太窄，在現有基礎上提高1-2檔以需求為導向而不是以產品為導向公司需求導向產品導向某化妝品公15Sony的故事1945年，井深大在戰敗的廢墟上憑借1600美元，7名雇員開始創業歷程。井深大和7名雇員在一間沒有電話的房間里，利用一個月時間，寫出一份“企業計劃書”：建立一個場所，使工程師能夠感受到技術革命的樂趣。從事積極的技術與生產活動，為重建日本國和促進民族文化而奮斗。把新的技術應用到廣大人民的日常生活中去。不忘員工對社會的使命，按照自己的意志工作。40年后，時任Sony社長的盛田昭夫，在總結公司發展，評價公司成就時認為是“企業計劃書、日本國、技術”使Sony成功。“東南亞經濟危機”時，Sony戰略決策發生爭論，最終也是這份“企業計劃書”使得大家達成一致。Sony的故事1945年，井深大在戰敗的廢墟上憑借1600美16目標目標是所規劃行動的最終結果。表現在什么時間，盡可能保質保量完成什么任務。3M公司：每股紅利年增長10%，所有者權益回報率（ROE)達到20%-25%，資金使用回報率達到27%，設想：開放式的陳述。愿望性質，無時間、指標限制。世界一流大學。可以是：獲利性、效率、成長性、聲譽、對員工貢獻、對社會貢獻、市場領先、技術地位、管理者個人需求。目標目標是所規劃行動的最終結果。表現在什么時間，盡可能保質保17公司目標體系的實際例子麥當勞公司：……每天……在每一個飯店……為每一個顧客提供100%的顧客滿意度。Anheuser-Busch公司：使我們所有大公司的領導者在他們所在地行業中擁有很高的素質，同時超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。在國際啤酒市場上建立和維持占統治地位的領導者的地位。為我們所有的職員提供富于挑戰性和有益的工作，令人滿意的工作環境，個人發展和提高的機會，以及競爭性的工資補償。獲得兩為數的年度每股收益率，提高于收益增長相一致的紅利發配，當機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業的擴張，獲得高質量的公司收益和現金流回報，通過達到這些目標為股東提供卓越的匯報。McCormick公司：獲得20%的股東權益回報率。獲得每年10%的凈銷售增長率。維持每年15%的平均每股收益增長率。維持總債務對總資產40%或更低的比率。將凈收入的25-35%以紅利的形式發給股東。有選擇性地進行購并那種能夠與公司現有業務形成互補以及能夠提高總受益的公司和業務。處置公司業務中那些不能帶來足夠回報或者與現有戰略不相匹配的部分。公司目標體系的實際例子麥當勞公司：……每天……在每一個飯店…18什么是戰略公司戰略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃。他使競爭優勢充分發揮，回避競爭劣勢。公司考慮三類戰略：公司戰略、經營戰略和職能戰略。公司戰略描述公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的態度。包括總方向、組合分析、家教戰略。經營戰略通常發生在事業部或產品層次，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰略與合作戰略。職能戰略為營銷、研究開發等職能領域所采用，他們通過最大化資源產出率來實現公司和事業部的目標和戰略。什么是戰略公司戰略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃19公司戰略經營戰略（部門層次）職能戰略公司戰略經營戰略20政策把戰略制定與戰略實施連接起來指導決策的指南。公司運用政策來確保所有員工的決策和行動支持公司使命、目標與戰略。中文里所謂“方針”。3M公司：研究人員必須把15%的時間用于他們承擔的項目之外的事情。英特爾公司：在產品遭到競爭對手封殺前，自己用更好的產品替代。（領先目標，廉價出售現有產品）通用電氣：在任何競爭領域都必須是第一或第二。政策把戰略制定與戰略實施連接起來指導決策的指南。公司運用政策21戰略實施通過行動計劃、預算與規程的開發，把戰略與政策推向行動。涉及公司文化、結構、資源配置以及不同層次的變革。行動計劃是為了完成一個單獨計劃要進行的行動或步驟。可能涉及公司重組、變革文化等。預算是用資金表達的行動計劃。不僅是把戰略變成詳細計劃，而且可反映戰略對未來財務的預期影響。規程即標準操作規程，用來詳細描述一項特定任務或工作做法的一系列步驟和技巧。如用傭金封頂來降低旅行社費用，強調有效銷售來提高回款率。戰略實施通過行動計劃、預算與規程的開發，把戰略與政策推向行動22評估與控制評估與控制就是監測公司的活動與業績，以比較實際業績與期望業績。可發現現行戰略的弱點，使整個戰略過程重新開始。準確、快捷、無偏見的信息是評估控制的基礎。基于業績評估結果，管理層要調整戰略制定或戰略實施，或者兩者一起調整。戰略管理過程包含反饋和學習過程。過程中每一個模塊的信息，都可以用于前面各模塊的調整。評估與控制評估與控制就是監測公司的活動與業績，以比較實際業績233、戰略決策企業戰略是以未來為基點，為贏得競爭優勢而作出事關全局的重大選擇和行動。其特點是：非常規性：不常有，無先例可循。重大性：決策結果會支配大量資源，要求大量投入。指導性：為整個組織內的低層次決策和未來行為設定先例。3、戰略決策企業戰略是以未來為基點，為贏得競爭優勢而作出事關24明茲伯格的戰略決策模式企業家模式。戰略由一個鐵腕人物制定，關注焦點和機遇，問題則在其次。比爾·蓋茨，明確的使命，富有競爭力，堅韌不拔和技術自信，都來自蓋茨精神。但企業家模式容易犯冒失、盲目的毛病。適應模式。響應現有問題，給出解決方案，不主動尋求機會。零碎戰略，小步前進。規劃模式。系統收集信息，總結多種可行戰略，選擇適宜戰略。主動尋求新機會，也響應現有問題。循序漸進模式。由規劃模式、適應模式以及較小程度的企業家模式綜合而成。公司高層對公司使命和目標有合理而明確的想法，戰略制定時，又選擇反復、交互學習、試探方式，小步探索，逐步確定。明茲伯格的戰略決策模式企業家模式。戰略由一個鐵腕人物制定，關25規范戰略決策過程規劃模式是標準模式，全面、理性、適應性強。八個步驟：評估當前業績：1、用投資收益率、盈利性等評估當前業績。2、評估公司當前戰略態勢（使命、目標、戰略與政策）。評價公司治理：董事會和高層管理者的業績。分析外部環境：找到顯示機會與威脅的戰略因素。分析內部環境：決定優勢與劣勢的戰略因素。綜合分析戰略因素（SWOT）：指出問題所在領域，評價公司使命和目標，按需要修訂。總結、評估并選擇最佳方案。執行選定戰略。評估戰略：通過反饋控制行為。規范戰略決策過程規劃模式是標準模式，全面、理性、適應性強。八26合理性、客觀性客觀現實邏輯分析理性地分解問題合理的計劃創造性、革新性追求、理想對既成框架的挑戰打破原有的企業文化改變對既成事物的看法管理者緊張狀態合理性、客觀性創造性、革新性管理者緊張狀態27公司發展觀念測試

不要討論，憑個人直覺選擇適當項目，判斷公司發展觀念。

與競爭對手相比，公司高級管理人員對未來的看法：

留戀、反應被動※12345※獨到、具有遠見

公司辦公會討論最多的話題：

改造企業組織※12345※重新制定核心戰略

行業內競爭對手更多把該公司看作是：

規則追隨者※12345※規則創造者

該公司哪方面做得最好：

提高效率※12345※開辟新業務

該公司在建立自己優勢時：

追趕他人時間多※12345※自身創造優勢時間多

公司在改進工作時：

受競爭對手驅動※12345※受自己觀點驅動

作為一名中高級管理人員，你工作中投入的時間主要是：

過去※12345※未來

在員工心理上，焦慮和希望的平衡程度：

焦慮占主導※12345※希望占主導

總分：14分以下，漸進觀念主導。14分以上，未來觀念主導。公司發展觀念測試

不要討論，憑個人直覺選擇適當項目，判斷公司28現實過程未來投入目前投入目前產出未來產出經營管理生產管理戰略管理4、中國企業戰略觀現實過程未來投入目前投入目前產出未來產出經營管理生產管理戰略29中國企業戰略觀點剖析貓論：唯實論觀點。沉沒于短期行為，難成大器。石論：摸著石頭過河，盲目性。圖論：建立一套行動地圖，單靠時間向量填充，流于形式。語論：靠文人專家粉飾，建立精美戰略文本，出經驗不出效益。特論：強調中國特色、企業特色，夜郎自大，排外。政論：跟隨政治形勢，像國家十五規劃一樣規劃自己。蛙論：像青蛙跳躍一樣，盯市場潮流，抓熱點，否則等待。家論：企業發展戰略=企業家，夢想強人出現。針論：確立企業基本方向和最高綱領，把握競爭態勢采取相應策略，靠企業家強力牽引和軍事化員工追隨隊伍。學論：學習古今中外，像學生一樣，敢于探索、試驗，學中干、干中學，逐漸個性化。中國企業戰略觀點剖析貓論：唯實論觀點。沉沒于短期行為，難成大3027十月2022戰略管理基本概念22十月2022戰略管理基本概念311、什么是戰略管理戰略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措施。包括環境監測、戰略制定、戰略實施及評估和控制。1、什么是戰略管理戰略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措32軍事戰略與企業戰略軍事戰略——戰爭中對抗各方制勝的謀略。背景：戰爭主體：參戰各方目的：消滅對方，保存自我邏輯：你死我活活動：謀劃與行動企業戰略——商戰中競爭各方制勝的謀略。背景：風險主體：競爭各方（企業）目的：贏得優勢——實現持續的生存和發展邏輯：競爭（法律和社會壓力范圍內）課題：——投資方向——資源配置——組織文化活動：重大的，全局性的，長遠性的，綱領性的——謀劃與行動軍事戰略與企業戰略軍事戰略——戰爭中對抗各方制勝的謀略。33戰略管理演進第一階段：基本財務規劃。努力做到與預算相符，尋求更好的運營控制。第二階段：以預測為基礎的規劃。通過預測下一年度情況，尋求更有效的成長規劃。第三階段：外部導向的規劃。通過戰略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反應。第四階段：戰略管理。管理所有資源，尋求競爭優勢，獲取未來成功。20世紀80年代，通用電氣率先過渡到戰略管理，90年代大部分公司開始轉換到戰略管理。戰略管理演進第一階段：基本財務規劃。努力做到與預算相符，尋求34戰略柔性里查德·德埃芬尼《超競爭》，產品或技術被更新的速度越來越快，再也不存在永久的競爭優勢，持續競爭優勢不在于固執死板地執行一個集中的五年計劃，而是一系列互相嵌套的短期戰略沖動的結果。公司必須發展戰略柔性：從一個主導戰略切換到另一個戰略的能力。戰略柔性要求公司長期致力于開發和培育關鍵資源。要求公司成為學習型組織——一個既具有創造獲取和轉移知識技能，又能根據新知識調整行為的組織。戰略柔性里查德·德埃芬尼《超競爭》，產品或技術被更新的速度越35戰略與公司業績實施戰略管理的公司業績超過不實施戰略管理的公司。未必要有一個正規過程。中小企業可以不定期、非正式地確定戰略。戰略規劃的實際作用比規劃本身更重要。如果高層管理脫離各部門實際，低層經理看不到公司使命，結果相反。戰略與公司業績實施戰略管理的公司業績超過不實施戰略管理的公司36戰略的非連續性亨利·明茲伯格：戰略形成“常常是一個不定期的、不連續的過程，在適配與沖動之中進行。在戰略發展過程中，既有穩定時期，也有變化、摸索、局部變遷、全球變遷時期。”人們傾向于持續一個特定行為過程，直到碰到某種沖擊，或被證明錯誤。所謂戰略漂流或組織慣性。觸發事件是引發戰略變革的事。新任首席執行官：問一系列問題。外部機構干涉：銀行、行政機關。所有權變更的威脅：外部收購壓力。管理層意識到業績差距。案例一：人民大學以人文社會科學為主的世界一流大學。戰略的非連續性亨利·明茲伯格：戰略形成“常常是一個不定期的、37案例一：部分高校重點學科（學科門類）分布情況

人民大學從“以人文社會科學為主的世界一流大學”衡量？名稱總數哲經法教文史管理工農醫備注北大81/294291832278017+2人15社14清華49/4010010273800人1社3復旦40/122420310131014+5人6社6南大28/7010041117301人5社2人大25/25210702130000人5社20浙大24/1000100031451武大20/1012300135401案例一：部分高校重點學科（學科門類）分布情況

人民大學從“以38戰略管理觀戰略管理必須解決三個問題：企業所處的地位和環境是什么樣的，如何抓住新的機會，如何面對威脅，如何在變化發生之前作出反應？我們想成為什么樣的企業，企業目標是什么，如何確定各項目的優先順序，準備進入哪些領域？企業怎樣才能實現目標，如何配置資源，如何領導和控制戰略實施？戰略管理觀戰略管理必須解決三個問題：392、戰略管理過程戰略管理包含四個模塊：環境分析戰略制定戰略實施評估與控制戰略因素：優勢、劣勢、機會與威脅，對公司未來最重要。2、戰略管理過程戰略管理包含四個模塊：40環境分析戰略制定戰略實施評估與控制戰略管理過程基本模塊環境分析戰略制定戰略實施評估與控制戰略管理過程基本模塊41環境分析從外部與內部環境中監測、評估與提取信息，交給公司關鍵人員。外部環境包括機會與威脅的變量，短期內無法控制的。市場、技術、宏觀環境等。內部環境包括優勢與劣勢的變量，短期無法控制。資源、組織、文化等。環境分析從外部與內部環境中監測、評估與提取信息，交給公司關鍵42戰略制定戰略制定是根據公司的優勢與劣勢，為了更有效地管理環境中的機會與威脅而開發的長期規劃。包括明確公司使命、確定可達到的目標、形成戰略、確定政策指南。戰略制定戰略制定是根據公司的優勢與劣勢，為了更有效地管理環境43公司使命一個組織的使命就是其目的，或者說存在的理由。表明企業宗旨、經營理念。良好構思的企業使命能夠使企業明確一個最基本的、獨特的目的，區別本企業與其他企業，規定企業提供的產品的范圍以及所服務的市場。不但說明本企業目前是什么，也包含企業將要成為什么。對內對外，說明公司是誰，在做什么，將要做什么？使命定義可寬可窄。廣義的使命描述好處是公司的業務和產品領域不受限制，壞處是不明確。狹義的使命描述明確表示了業務和市場，但限定了公司的產品和市場。德魯克：一個企業不是由他的名字，章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠景來定義的。企業只有具備了明確的使命與遠景，才可能制定明確而現實的戰略目標。公司使命一個組織的使命就是其目的，或者說存在的理由。表明企業44以需求為導向而不是以產品為導向公司需求導向產品導向某化妝品公司創造魅力與希望生產女士化妝品某電信公司提供信息溝通便利生產程控交換機某娛樂公司組織休閑娛樂活動提供娛樂場所公司不宜適宜某制筆公司提供信息傳遞服務提供信息記錄手段某電影公司制作電影提供文化娛樂服務表述范圍不宜太寬、太窄，在現有基礎上提高1-2檔以需求為導向而不是以產品為導向公司需求導向產品導向某化妝品公45Sony的故事1945年，井深大在戰敗的廢墟上憑借1600美元，7名雇員開始創業歷程。井深大和7名雇員在一間沒有電話的房間里，利用一個月時間，寫出一份“企業計劃書”：建立一個場所，使工程師能夠感受到技術革命的樂趣。從事積極的技術與生產活動，為重建日本國和促進民族文化而奮斗。把新的技術應用到廣大人民的日常生活中去。不忘員工對社會的使命，按照自己的意志工作。40年后，時任Sony社長的盛田昭夫，在總結公司發展，評價公司成就時認為是“企業計劃書、日本國、技術”使Sony成功。“東南亞經濟危機”時，Sony戰略決策發生爭論，最終也是這份“企業計劃書”使得大家達成一致。Sony的故事1945年，井深大在戰敗的廢墟上憑借1600美46目標目標是所規劃行動的最終結果。表現在什么時間，盡可能保質保量完成什么任務。3M公司：每股紅利年增長10%，所有者權益回報率（ROE)達到20%-25%，資金使用回報率達到27%，設想：開放式的陳述。愿望性質，無時間、指標限制。世界一流大學。可以是：獲利性、效率、成長性、聲譽、對員工貢獻、對社會貢獻、市場領先、技術地位、管理者個人需求。目標目標是所規劃行動的最終結果。表現在什么時間，盡可能保質保47公司目標體系的實際例子麥當勞公司：……每天……在每一個飯店……為每一個顧客提供100%的顧客滿意度。Anheuser-Busch公司：使我們所有大公司的領導者在他們所在地行業中擁有很高的素質，同時超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。在國際啤酒市場上建立和維持占統治地位的領導者的地位。為我們所有的職員提供富于挑戰性和有益的工作，令人滿意的工作環境，個人發展和提高的機會，以及競爭性的工資補償。獲得兩為數的年度每股收益率，提高于收益增長相一致的紅利發配，當機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業的擴張，獲得高質量的公司收益和現金流回報，通過達到這些目標為股東提供卓越的匯報。McCormick公司：獲得20%的股東權益回報率。獲得每年10%的凈銷售增長率。維持每年15%的平均每股收益增長率。維持總債務對總資產40%或更低的比率。將凈收入的25-35%以紅利的形式發給股東。有選擇性地進行購并那種能夠與公司現有業務形成互補以及能夠提高總受益的公司和業務。處置公司業務中那些不能帶來足夠回報或者與現有戰略不相匹配的部分。公司目標體系的實際例子麥當勞公司：……每天……在每一個飯店…48什么是戰略公司戰略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃。他使競爭優勢充分發揮，回避競爭劣勢。公司考慮三類戰略：公司戰略、經營戰略和職能戰略。公司戰略描述公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的態度。包括總方向、組合分析、家教戰略。經營戰略通常發生在事業部或產品層次，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰略與合作戰略。職能戰略為營銷、研究開發等職能領域所采用，他們通過最大化資源產出率來實現公司和事業部的目標和戰略。什么是戰略公司戰略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃49公司戰略經營戰略（部門層次）職能戰略公司戰略經營戰略50政策把戰略制定與戰略實施連接起來指導決策的指南。公司運用政策來確保所有員工的決策和行動支持公司使命、目標與戰略。中文里所謂“方針”。3M公司：研究人員必須把15%的時間用于他們承擔的項目之外的事情。英特爾公司：在產品遭到競爭對手封殺前，自己用更好的產品替代。（領先目標，廉價出售現有產品）通用電氣：在任何競爭領域都必須是第一或第二。政策把戰略制定與戰略實施連接起來指導決策的指南。公司運用政策51戰略實施通過行動計劃、預算與規程的開發，把戰略與政策推向行動。涉及公司文化、結構、資源配置以及不同層次的變革。行動計劃是為了完成一個單獨計劃要進行的行動或步驟。可能涉及公司重組、變革文化等。預算是用資金表達的行動計劃。不僅是把戰略變成詳細計劃，而且可反映戰略對未來財務的預期影響。規程即標準操作規程，用來詳細描述一項特定任務或工作做法的一系列步驟和技巧。如用傭金封頂來降低旅行社費用，強調有效銷售來提高回款率。戰略實施通過行動計劃、預算與規程的開發，把戰略與政策推向行動52評估與控制評估與控制就是監測公司的活動與業績，以比較實際業績與期望業績。可發現現行戰略的弱點，使整個戰略過程重新開始。準確、快捷、無偏見的信息是評估控制的基礎。基于業績評估結果，管理層要調整戰略制定或戰略實施，或者兩者一起調整。戰略管理過程包含反饋和學習過程。過程中每一個模塊的信息，都可以用于前面各模塊的調整。評估與控制評估與控制就是監測公司的活動與業績，以比較實際業績533、戰略決策企業戰略是以未來為基點，為贏得競爭優勢而作出事關全局的重大選擇和行動。其特點是：非常規性：不常有，無先例可循。重大性：決策結果會支配大量資源，要求大量投入。指導性：為整個組織內的低層次決策和未來行為設定先例。3、戰略決策企業戰略是以未來為基點，為贏得競爭優勢而作出事關54明茲伯格的戰略決策模式企業家模式。戰略由一個鐵腕人物制定，關注焦點和機遇，問題則在其次。比爾·蓋茨，明確的使命，富有競爭力，堅韌不拔和技術自信，都來自蓋茨精神。但企業家模式容易犯冒失、盲目的毛病。適應模式。響應現有問題，給出解決方案，不主動尋求機會。零碎戰略，小步前進。規劃模式。系統收集信息，總結多種可行戰略，選擇適宜戰略。主動尋求新機會，也響應現有問題。循序漸進模式。由規劃模式、適應模式以及較小程度的企業家模式綜合而成。公司高層對公司使命和目標有合理而明確的想法，戰略制定時，又選擇反復、交互學習、試探方式，小步探索，逐步確定。明茲伯格的戰略決策模式企業家模式。戰略由一個鐵腕人物制定，關